BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor penting dalam perekonomian Indonesia, karena ditinjau dari bebagai segi memang mempunyai kedudukan yang sangat dominan. Dari sekian banyak komoditas pertanian, khususnya tanaman hortikultura yang diharapkan menjadi salah satu potensi besar yang harus dikembangkan. Hortikultura sendiri terbagi atas beberapa komoditas yakni tanaman buah-buahan, sayuran tanman hias, dan tanaman biofarmaka, komoditas tersebut sangat potensial prospektif untuk dikembangkan dan dikelola secara agribisnis, mengingat potensi sumberdaya alam manusia, ketersediaan teknologi, serta potensi serapan pasar di dalam negeri dan pasar internasional yang terus meningkat. Salah satu komoditi hortikultura yang potensial dikembangkan sebagai usaha adalah tanaman hias, karena tanaman hias memiliki faktor resiko yang relatif kecil baik dari budidaya hingga pemasaran dibandingkan dengan komoditas pertaniaan lainnya.
Karena komoditas pertaniaan hortikultur khususnya tanaman hias memiliki prospek yang cukup baik dan dengan resiko yang relatif kecil maka banyak sebagian orang yang beralih profesi atau mendirikan berbagai macam show room atau nursery tanaman hias, baik dalam skala kecil maupun dengan skala yang cukup besar, hal ini juga didasarkan pada realita yang terjadi pada
zaman sekarang ini dimana tanaman hias sudah menjadi sebuah trend dalam masyarakat dan memiliki nilai estetika yang cukup tinggi.
Tabel 1. Penjualan Tanaman Hias Tahun 2005-2008
Tahun Jumlah penjualan
2005 5.423.738 2006 7.386.826 2007 9.938.634 2008 11.843.465 Sumber : Dinas Pertanian dan Kehutanan DKI 2008, hal :9
Penjualan tanaman hias dari tahun 2005 sampai 2008 mengalami kenaikan yang cukup tinggi, dimana pada tahun 2008 mencapai angka tertinggi yaitu 11.843.465, hal ini menunjukkan bahwa tanaman hias memiliki potensi pasar yang cukup besar pada tahun 2005 sampai dengan 2008.
Menurut Budiarto (2007 ; 1) Adenium Obesum di Indonesia dikenal dengan sebutan kamboja Jepang. Nama Adenium lebih disukai pehobi, pasalnya kamboja selalu dikaitkan dengan kuburan. Adenium memikat para penggemar tanaman hias karena variasi warna bunganya kaya dan indah. Ditambah lagi bentuk akarnya yang membesar bila telah tua. Inilah yang membuat sosoknya jadi unik dan mirip bonsai. Sebetulnya Adenium sama sekali berbeda dengan kamboja. Walau masih dalam satu keluarga, yaitu Apocynaceae, namun ada beberapa perbedaan yang mencolok diantara keduanya .Coba saja lihat bentuk daun dan akar antara kedua tanaman tersebut. Bentuk Adenium jauh lebih kecil dibanding daun kamboja. Akar adenium mampu membesar seperti umbi dan meliuk ke kiri-kanan. Bagian inilah yang berfungsi sebagai penyimpan air. Sedang pada kamboja tak dapat dijumpai bentuk akar seperti itu. Dari sosoknya pun adenium dan kamboja punya perbedaan yang tegas. Adenium punya sosok yang kecil hingga
amat cocok sebagai tanaman penghias teras rumah. Sedang kamboja memiliki sosok yang tinggi dan besar sehingga sering dipakai sebagai tanaman pelindung, di samping fungsi penghias. Dan di Thailand dianggap sebagai bunga selamat datang (choa chuem).
Iklim tropis Indonesia menjadi lokasi yang cocok bagi pertumbuhan tanaman ini. Di habitat aslinya, Adenium merupakan tanaman semak yang tumbuh liar di daerah gurun yang panas. Tanaman ini menyimpan air di dalam akarnya sehingga dapat bertahan hidup di daerah yang kering. ”Karena mampu menyimpan air, dia termasuk tanaman sukulen. Sehingga, istilahnya tanaman bandel. Adenium berasal dari daerah gurun pasir di daratan Afrika dan jazirah Arab, seperti Senegal sampai Sudan, Kenya, Tanzania, Mozambique, Namibia dan sekitarnya. Dari Pantai Timur Afrika sampai Afrika Selatanlah, Kalau di Arab, tersebar di Oman, Saudi Arabia dan Yaman. Karena berasal dari gurun pasir maka Adenium punya julukan “desert rose”, mawar padang pasir. Melihat tempat asalnya, adenium merupakan tanaman yang memerlukan sinar matahari penuh, tak perlu banyak air dan menyukai media tanam yang poros - berliang renik. Melihat peta dunia, trend Adenium tak seragam. Di Thailand, trend tanaman ini baru saja melewati masa puncaknya. Sekitar tiga tahun silam, Adenium populer di negeri gajah putih itu. Namun di Cina, Taiwan dan Amerika perkembangan Adenium relatif sama dengan kondisi di Indonesia. Sama-sama punya grafik popularitas yang terus merangkak naik. Dalam setiap pameran flora eksotik digelar, Adenium selalu jadi incaran kolektor (Budiarto, 2007 ; 1).
PT Godongijo Nursery merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang budidaya tanaman hias khususnya tanaman hias Adenium. Saat ini sudah lebih dari ratusan jenis tanaman hias Adenium hasil silangan yang diproduksi oleh PT Godongijo Nursery. Setiap tahun, PT Godongijo selalu merilis tanaman hias Adenium terbaru dan biasanya bertepatan dengan acara besar tanaman hias yaitu Pameran Tanaman Hias Lapangan Banteng. Pemasaran yang dilakukan PT Godongijo tidak hanya dengan mengikuti pameran-pameran tanaman hias tetapi juga melalui website, kegiatan workshop, undian berhadiah dan melalui media seperti majalah dan catalog Godongijo.
Agar produk yang dihasilkan dapat diterima oleh pasar baik nasional maupun internasional, perusahaan tidak hanya memperhatikan kuantitas, tetapi juga kepada kualitas produk yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keseluruhan produk yang berkualitas dan pelayanan konsumen baik, maka PT Godongijo memerlukan tenaga kerja yang yang memiliki ketekunan, ketelitian dan semangat kerja yang tinggi sehingga seluruh kegiatan mulai dari produksi hingga pemasaran dapat berjalan baik, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai dengan optimal.
Keefektifan sebuah organisasi (perusahaan) sangat dipengaruhi oleh anggotanya (manusia). Manusia adalah sumber daya yang umum bagi semua organisasi, tidak ada oeganisasi tanpa manusia. Sumber daya manusia pada prinsipnya merupakan sumber daya terpenting disamping sumber daya lainnya dalam perputaran roda kegiatan perusahaan. Oleh karena itu, pengelolan sumber daya manusia diperlukan pihak menajemen secara optimal.
Perbaikan manajemen kearah yang lebih professional tentu juga mengakibatkan perubahan-perubahan dalam penetapan peraturan dan kebijakan perusahaan. Perubahan kebijakan yang terjadi dalam perusahaan harus dilaksanakan dengan cermat dan hati-hati, karena ternyata kebijakan yang ditetapkan tidak hanya menguntungkan perusahaan tetapi harus juga memberikan kontribusi yang nyata bagi kepentingan karyawan untuk bekerja lebih giat dan lebih baik sehingga dapat mengoptimalkan setiap potensi yang dimiliki.
Mengacu pada kondisi diatas, maka penting bagi perusahaan unuk dapat mengenali faktor-faktor apa yang menjadi kebutuhan karyawannya. Hal ini dapat dijdikan acuan dalam rangka mengaktifkan motivasi para karyawan agar dapat bekerja dengan giat untuk mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri. Melalui analisis yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PT Godong ijo Nursery maka kendala-kendala yang timbul dapat diatasi oleh perusahaan.
1.2 Perumusan Masalah
Mengingat besarnya hubungan antara motivasi karyawan dalam peningkatan produktifitas kinerja karyawan maka perlu dilakukan analisis tentang faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja. Maka dapat dirumuskan beberapa masalah penelitian sebagai berikut:
1. Bagaimana motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery?
2. Faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan?
3. Upaya apa saja yang perlu dilakukan dalam peningkatan motivasi kerja karyawan?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian yang penulis lakukan yaitu: 1. Mengetahui motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery.
2. Menganalisis faktor-faktor apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery.
3. Merekomendasikan alternatif upaya peningkatan motivasi kerja karyawan PT Godongijo Nursery.
1.4 Manfaaf Penelitian
Adapun beberapa manfaat dari penelitian yang penulis lakukan yaitu: 1. Bagi PT Godongijo Nursery, diharapkan dapat menjadi bahan masukan
dalam menyusun kebijakan yang berkaitan dengan motivasi kerja karyawan demi tercapainya tujuan perusahaan.
2. Bagi penulis, memberikan informasi dan pengetahuan untuk menelaah lebih dalam mengenai motivasi.
3. Bagi akademis, sebagai tambahan kajian tambahan pengetahuan tentang kajian motivasi kerja sebagai suatu bagian dari manajemen sumber daya manusia.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini meliputi kajian sumber daya manusia yaitu motivasi karyawan. Kajian motivasi karyawan ini ditujukan untuk karyawan PT Godongijo Nursery mulai dari produksi hingga pemasaran, hal ini karena penjualan tanaman hias Adenium tidak hanya dipengaruhi oleh kualitas produk tetapi juga pelayanan yang diberikan kepada konsumen PT Godongijo Nursery.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubunga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu, dan masyarakat (Dessler, 2006). Mangkuprawira (2002) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah penerapan pendekatan sumber daya manusia di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) tujuan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam satuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, pendekatan manajemen sumber daya manusia dinilai gagal.
Menurut Cuming (2000), manajemen sumber daya manusia adalah bagian dari manajemen manajemen yang membahas orang-orang dalam pekerjaannya dan hubungan antar mereka dalam suatu organisasi atau perusahaan. Pada hakikatnya manajemen sumber daya manusia adalah suatu seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi kegiatan-kegiatan sumber daya manusia atau karyawan dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sunyoto (2001) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian tindakan dalam penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan
penggunaan sumber daya manusia bukan sumber daya lainnya untuk mencapai tujuan, baik tujuan individu, maupun organisasi, manajemen sumber daya manusia mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia baik yang berda dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sendiri.
Umar (2005) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengitegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hububungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. Hasibuan (2005) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia dalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
Menurut Dessler (2006), manajemen sumber daya manusia merujuk kepada kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia dibagi menjadi dua kelompok (Filippo seperti dikutip oleh Mas’ud, 1999), yaitu :
1. Fungsi Manajerial, terdiri dari :
a. Perencanaan (Planning)
Adalah menentukan dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Karena itu perencanaan menjadi suatu masalah pembuatan keputusan dari sekian alternatif.
b. Pengorganisasian (Organization)
Pengorganisasian menyangkut penentuan aktivitas-aktivitas yang diperlukan guna mencapai sasaran yang ditetapkan. Pengelompokan aktivitas secara logis dan akhirnya menugaskan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan yang dirancang tersebut.
c. Pengarahan (Directing)
Motivasi dan bimbingan kepada bawahan mengenai tehnik-tehnik bimbingan yang efektif dan menggunakannya supaya meningkatkan prestasi.
d. Pengawasan (Controlling)
Pengawasan mendorong suatu pekerjaan yang dilakukan agar sesuai rencana. Dorongan pada pekerjaan supaya sesuai dengan rencana semula,berarti penentu siapa yang bertanggung jawab atas penyimpangan dari rencana dan mengambil langkah yang perlu agar karyawan mengubah kerja mereka.
2. Fungsi Operasional, terdiri dari :
a. Pengendalian Tenaga Kerja (Proccuremen)
Adalah suatu fungsi yang merupakan suatu usaha manajemen personalia untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja yang tepat agar tercapai tujuan organisasi.
b. Pengembangan (Development)
Pengembangan dilakukan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan karyawan dalam operasional melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Kompensasi (Compensation)
Fungsi ini dirumuskan untuk dapat memberikan balas jasa yang memadai dan layak yang disumbangkan untuk pencapaian tujuan perusahaan.
d. Integrasi (Integration)
Integrasi adalah usaha untuk menyeimbangkan dan menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan karyawan, kepentingan masyarakat dan perusahaan.
e. Pemeliharaan (Maintenance)
Merupakan fungsi untukmempertahankan dan meningkatkan kinerja melalui pemeliharaan komunikasi yang baik, pelayanan karyawan untuk kesehatan, kesejahteraan, serta jaminan sosial.
f. Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
Fungsi ini dijalankan sesuai prosedur yang berlaku untuk pemutusan hubungan kerja, sehingga tidak akan merugikan perusahaan maupun karyawan berdasarkan perundang-undangan yang berlaku.
Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Dessler (1998) adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan
a. Menetapkan tujuan dan standar
b. Mengembangkan aturan dan prosedur
c. Mengembangkan rencana dan peramalan yakni dengan memproyeksikan beberapa peristiwa di masa yang akan dating.
2. Pengorganisasian
a. Memberikan setiap bawahan suatu tugas yang khusus
b. Membangun departemen atau divisi
c. Mendelegasikan weweanang kepada bawahan
d. Menetapkan saluran wewenang dan komunikasi
e. Mengkoordinasikan kerja bawahan
3. Penstafan
a. Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan
b. Merekrut calon karyawan
c. Mengevaluasi kerja
d. Menyuluh karyawan
e. Melatih dan mengembangkan karyawan
4. Pemimpinan
a. Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan
b. Mempertahankan semangat kerja
c. Memotivasi bawahan
d.
5. Pengendalian
a. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu atau tingkat produksi
b. Melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja aktual dengan standar
c. Mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan
Sumber daya manusia tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Intinya setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat yaitu untuk perusahaan dan karyawan (Mangkuprawira, 2002).
2.2 Konsep Motivasi 2.2.1 Motivasi Kerja
Kekuatan dinamik yang dapat membuat seseorang untuk berprestasi disebut motivasi (Sunyoto, 2007). Motivasi sering diberi batasan sebagai dorongan untuk mengurangi tekanan (stress) yang disebabkan oleh kebutuhan yang belum terpenuhi. Jika seorang manajer dapat memenuhi seluruh kebutuhan karyawan, maka karyawan tersebut tidak termotivasi lagi untulk bertindak. Namun manusia masih beruntung karena tujuan hidup manusia selalu disesuaikan dengan perubahan zaman, dan kebutuhan pun karenanya selalu berubah dan bertambah sehingga menjadi dorongan bagi setiap orang untuk memenuhinya. Setiap individu berusaha meningkatkan citra dirinya, dan dalam proses meningkatkan citra dirinya individu selalu merasakan kebutuhan baru, terlabih jika kebutuhan lama telah terpenuhi (Sunyoto,1994).
Hasibuan (2003), menyatakan bahwa kata motivasi berasal dari bahasa latin yakni movere yang berarti dorongan atau daya penggerak. Motivasi dapat diartikan sebagai proses atau faktor yang mendorong orang untuk bertindak atau
berperilaku dengan cara-cara tertentu. Proses motivasimen cakup pengenalan dan penilaian kebutuhan serta penentuan tindakan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan
Sedangkan Stoner (Dessler, 2006) menyatakan bahwa motivasi sebagai fakor-faktor yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia. Motivasi sebagai suatu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan satu perilaku untuk mencapai kepuasan dirinya
Menurut Mangkunegara (2002), motivasi kerja merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri karyawan yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Motivasi kerja sebagai suatu kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan, dan memelihara perilaku yang berhbungan dengan lingkungan kerja.
Menurut Martoyo (2001), motivasi adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activity) dan memberikan kekuatan (energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberikan kepuasan ataupun mengurangi keseimbangan. Manulang (2002) mendefinisikan motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki orang tersebut.
Berdasarkan pengertian motivasi kerja diatas maka motivasi kerja dapat berarti suatu dorongan atau factor yang menyebabkan seseorang bekerja untuk menghasilkan suatu barang atau jasa sehingga mencapai tujuan perusahaan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan. Motivasi kerja merupakan suatu hal yang penting karena dengan motivasi kerja diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktifitas kerja yang tinggi. Motivasi kerja diartikan sebagai daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan.
2.2.2 Proses Motivasi
Kebutuhan berhubungan dengan kekurangan yang dialami oleh seseorang pada waktu tertentu. Kebutuhan dipandang sebagai pembangkit, penguat atau penggerak perilaku. Kebutuhan dan tujuan merupakan konsep yang memberikan dasar yang menyusun suatu pola terpadu. Langkah permulaan dalam mengembangkan suatu pola untuk menjelaskan proses motivasi adalah menhubungkan variable-variabel yang ada dalam suatu urutan. Seorang karyawan berusaha memenuhi berbagai macam kebutuhannya. Kebutuhan yang tidak terpenuhi menyebabkan karyawan tersebut mencari jalan untuk menurunkan tekanan yang timbul dari ras tidak senang. Maka karawan tersebut akan memilih
suatu tindakan dan terjadilah perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Setelah beberapa waktu, manajer akan menilai prestasi kerja mereka. Evaluasi penampilan akan menciptakan beberapa jenis ganjaran dan hukuman. Hasil ini akan dipertimbangkan oleh karyawan tersebut, dan kebutuhan yang tidak terpenuhi akan di nilai kembali yang selanjutnya hal ini akan menggerakkan proses motivasi kembali. Proses motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan, tujuan atau hasil yang dicari oleh karyawan dipandang sebagai kekuatan yang menarik orang. Tercapainya tujuan yang di inginkan sekaligus akan mengurangi kebutuhan yang belum optimal. Secara sederhana proses motivasi digambarkan pada gambar berikut ini.
I.Kebutuhan yang tidak
II. Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan
V. Imbalan atau H k
VI. Kebutuhan yang tidak dipenuhi dinilai kembali oleh
karyawan
III. Perilaku yang berorientasi pada tujuan
( l i d i t j
IV..Evaluasi hasil karya
(Hasibuan, 2003)
Gambar 1. Proses Motivasi : Pola Awal
2.2.3 Tingkat Motivasi
Ada tiga jenis tingkatan motivasi seseorang, yaitu:
1. Motivasi yang didasarkan pada ketakutan (fear Mitivation)
Seseorang melakukan sesuatu karena takut jika tidak maka sesuatu yang buruk akan terjadi, misalnya oran patuh pada bos karena takut dipecat, orang membeli polis asuransi karena takut jika terjadi apa-apa dengannya, dan anak-istrinya akan menderita.
2. Motivasi karena ingin mencapai sesuatu (achievement motivation)
Motivasi ini jauh lebih baik dari motivasi yang pertama, karena sudah ada tujuan di dalamnya. Seseorang mau melakukan sesuatu karena dia ingin mencapai suatu sasaran atau prestasi tertentu.
3. Inovasi yang didorong oleh kekuatan dari dalam (inner motivation)
Yaitu motivasi yang didasarkan oleh misi dan tujuan hidupnya. Seseorang yang telah menemukan misi hidupnya bekerja berdasarkan nilai (values) yang diyakininya. Nilai-nilai itu bias berupa rasa kasih pada sesama atau ingin memiliki makna dalam menjalani hidupnya. Orang yang memiliki motivasi ini biasanya memiliki misi yang jauh kedepan. Baginya bekerja
bukan hanya sekedar untuk memperoleh sesuatu (uang, harga diri, kebanggaan dan prestasi) tetapi belajar dan proses yang harus dilaluinya untuk mencapai misi hidupnya1.
2.2.4 Motif Berprestasi
Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya. Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termolivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau Oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep Ishak & Tanjung Hendri, 2003:16-17).
Bekerja Sesuai Standart
1 Sinar Harapan, 2002. Motivasi. (http://www.sinarharapan.co.id)
Senang Bekerja
Karyawan yang
Bermotivasi Merasa Berharga
19 Bekerja Keras
*) Sumber : Arep Ishak & Tanjung Hendri (2003:17) Gambar 2.
Ciri-ciri Orang yang Termotivasi
2.3Teori Motivasi
2.3.1 Teori Kepuasan
Teori kepuasan merupakan teori yang memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri yang menguatkan (energizer), mengarahkan (direct), mendukung (substansi) dan menghentikan prilakuu. Pada pengagas teori ini berusaha menetukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang. Tiga teori penting tentang kepuasan yakni:
a. Teori Hierarki Maslow
Maslow berpendapat bahwa manusia adalah mahluk sosial yang berkeinginan, yang selalu menginginkan lebih banyak dan terus menerus dan baru berhenti hingga akhir hidupnya. Kebutuhan yang telah dipuaskan tidak akan menjadi alat motivasi bagi seseorang, akan tetapi kebutuhan yang belum terpenuhilah yang akan menjadi alat motivasi bagi seorang individu. Kebutuhan ini tersusun dalam suatu hirarki (tingkatan), mulai dari tingkat kebutuhan yang
paling rendah hingga tingkat kebutuhan tertinggi dimana seseorang berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah terlebih dahulu sebelum kebutuhan yang lebih tinggi. Tingkatan kebutuhan tersebut meliputi (Gibson, et. Al., 1987) :
1.Physiology Needs - Kebutuhan fisiologis, yaitu meliputi sandang, pangan dan tempat tinggal.
2.Safety Needs – Kebutuhan akan keamanan, meliputi baik kebutuhan akan keamanan jiwa maupun kebutuhan akan keamanan harta.
3.Social Needs – kebutuhan sosial, meliputi kebutuhan akan perasaan untuk diterima oleh orang lain; kebutuhan akan dihormati; kebutuhan akan perasaan maju atau berprestasi dan kebutuhan akan perasaan untuk diterima oleh orang lain; kebutuhan akan dihormati; kebutuhan akan perasaan maju atau berprestassi dan kebutuhan akan perasaan ikut serta. 4.Esteem Needs- kebutuhan akan penghargaan berupa kebutuhan akan harga
diri baik dari orang lain terhadap kita.
5.Self Actualization Needs- kebutuhan akan kepuasan diri yaitu kebutuhan untuk mewujudkan diri; merupakan kebutuhan mengenai nilai dan kepuasan yang didapat dari pekerjaan.
Moslow berpendapat bahwa kebutuhan yang diinginkan seseorang itu berjenjang. Artinya jika kebutuhan yang pertama telah terpenuhi, kebutuhan tingkat kedua akan muncul menjadi yang utama. Selanjutnya jika kebutuhan tingkat kedua telah terpenuhi, muncul kebutuhan tingkat ketiga dan seterusnya sampai kebutuhan tingkat kelima.
Pemuasan Kebutuhan-kebutuhan Pemuasan Kebutuhan-kebutuhan
Gambar 3. Konsep Hieraki Kebutuhan Maslow (Hasibuan, 2003) Gambar 3. Konsep Hieraki Kebutuhan Maslow (Hasibuan, 2003)
4. Esteem or status
3. Affiliation or acceptance 5. Self actualization
1. Physiological
2. Safety and security
b. Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg ‘s Two Factor Theory) b. Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg ‘s Two Factor Theory) Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan, seperti dibawah ini :
Menurut Herzberg, orang menginginkan dua macam faktor kebutuhan, seperti dibawah ini :
Pertama: kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau maintince factor. Faktor pemelihara berhubungan erat dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. Faktor ini biasa disebut dengan faktor higienis.
Pertama: kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan atau maintince factor. Faktor pemelihara berhubungan erat dengan hakekat manusia yang ingin memperoleh ketentraman dan kesehatan badaniah. Faktor ini biasa disebut dengan faktor higienis.
Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhan yang berlangsung terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Sedangkan faktor pemeliharan meliputi balas jasa, kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan dan macam-macam. Hilangnya faktor pemeliharaan akan menyebabkan ketidakpuasan dan tingkat absensi serta turn over karyawan akan meningkat.
Kebutuhan kesehatan merupakan kebutuhan yang berlangsung terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Sedangkan faktor pemeliharan meliputi balas jasa, kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan dan macam-macam. Hilangnya faktor pemeliharaan akan menyebabkan ketidakpuasan dan tingkat absensi serta turn over karyawan akan meningkat.
Kedua: faktor pemeliharaan menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan (job content) yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan menggerakan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan kerja yang baik. Faktor-faktor tersebut meliputi keberhasilan pelaksanaan, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab serta pengembangan karyawan. Fakor ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan implementasi faktor tersebut dapat berupa pemerkayaan pekerjaan atau job enrichment. Faktor ini biasa disebut sebagai motivation factors.
Herzberg berpendapat, cara terbaik untuk memotivasi karyawan adalah dengan memasukan unsur tantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka. Penerapanya dengan pengayaan pekerjaan, yaitu suatu teknik untuk memotivasi karyawan yang melibatkan upaya pembentukan kelompok kerja natural, pengkombinasian tugas-tugas, pembinaan hubungan kerja dengan klien, pembebanan vertikal dan pembukaan saluran balikan.
Perbedaan Maslow’s Needs Hierarcy Theory dengan Herzberg’s Two Factor Theory adalah sebagai berikut:
1. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan-kebutuhan manusia itu terdiri dari lima tingkat, yaitu kebutuhan fisik, kebutuhan aman, kebutuhan rasa memiliki, kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan aktualasi diri. Sedangkan Herzbreg mengelompokkan atas dua kelompok, yakni faktor motivasi dan faktor pemeliharaan.
2. Menurut Maslow semua tingkat kebutuhan itu merupakan alat motivator, sedangkan menurut Herzbreg merupakan alat pemeliharaan bukan merupakan alat motivasi. Yang merupakan alat motivator adalah yang berkaitan langsung dengan pekerjaan itu sendiri.
3. Teori Maslow dikembangkan hanya dengan pengamatan saja dan belum pernah diuji, sedangkan teori Herzberg diidasarkan atas hasil penelitian.
Pada dasarnya kedua teori ini sama-sama bertujuan mendapatkan alat dan cara yang terbaik dalam motivasi semangat kerja karyawan, agar mereka amu bekerja giat untuk mencapai prestasi kerja yang optimal.
c. Teori Kebutuhan yang Dipelajari dari McClelland
McClelland mengemukakan teori motivasi yang berhubungan erat dengan konsep belajar. Ia berpendapat bahwa banyak kebutuhan diperoleh dari kebudayaan. Kebutuhan-kebutuhan tersebut diklasifikasi kedalam tiga bagian, yakni (1) kebutuhan akan prestasi, merupakan kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik dari pada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi, (2) kebutuhan akan afilisasi, merupakan kebutuhan untuk berinteraksii dengan orang lain, berada bersama orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain, (3) kebutuhan akan kekuasaan, merupakan kebutuhan seseorang utnuk mencapai kekusasaan agar memiliki pengaruh terhadap orang lain.
Tiap-tiap teori kepuasan berusaha menjelaskan prilaku dari pandangan yang sedikit berbeda. Tidak ada satupun dari teori itu diterima sebagai dasar tunggal untuk menjelaskan prilaku. Masing-masing teori ini memberikan kepada manager sesuatu pengertian tentang prilaku dan penampilan kerja.
Tabel 2. Ringkasan dari Tiga Teori Kepuasan.
Maslow Herzberg McClelland
Aktualisasi diri Kebutuhan akan prestasi
Penghargaan
Rasa emiliki, social dan cinta
Fisiologis Faktor Higienis (Faktor Ekstrinsik)
Kebutuhan akan afiliasi
Sumber: Gibson, et, al., (1987)
Dari tabel diatas terlihat perbandingan antara teori kebutuhan Maslow, teori dua faktor Herzebrg, dan teori McClelland. McClelland tidak mengemukakan kebutuhan tingkat rendah. Terlihat bahwa teori McClelland dan Herzberg dapat dikatakan merupakan pengembangan dari teori Maslow.
2.3.2 Teori Motivasi Proses
Teori proses merupakan teori yang menguraikan dan menganalisis bagaimana prilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan. Adapun teori yang masuk kedalam teori proses ini adalah:
a. Teori Harapan.
Victor Vroom dalam Suswanto (2001) menyatakan bahwa teori harapan adalah kuatnya kecendrungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengaharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut
bagi seseorang individu. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantarkan kesuatu penilaian kinerja yang baik. Kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Motivasi adalah fungsi perkalian anatara valensi perolehan pertama dan harapan.
b. Teori Keadilan.
Teori keadilan menjelaskan bahwa karyawan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima orang lain dalam situasi kerja yang serupa. Teori ini didasarkan pada asumsi bahwa individu itu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. Seorang karyawan bekerja untuk mendapatkan imbalan.
c. Teori Pengukuhan
Teori pengukuhan menyandarkan diri pada penerapan prinsip operant conditioning untuk memotivasi orang. Prinsip-prinsip operant conditioning menguraikan hubungan antara prilaku dan berbagaimacam kejadian dalam lingkungan. Ciri utama dari teori ini menekankan penggunaan dari pengukuhan positif dan jadwal pengukuhan.
2.4 Penelitian Terdahulu
Menurut Nurjanh (2002), motivasi kerja karyawan PT. Sariwangi A.E.A dipengharuhi oleh faktor internl dan eksternal, dimana factor internal terdiri dari : umur, lama bekerja, jumlah tanggungan, tingkat pendidikan dan jenis kelamin karyawan. Sedangkan faktor eksternal terdidi dari : hubungan antara bawahan dan
atasan, hubungan anatar sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, pemberian kompensasi dan penilaian prestasi kerja. Menurut penelitian ini, pada umumnya karyawan PT. Sariwangi A.E.A selalu termotivasi dalam bernagai hal guna mencapai tujuan perusahaan. Pada umumnya perusahaan juga merasa puas dengan hubungan yang terjalin antara atasan dengan bawahan, hubungan antar sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja dan penilaian prestasi kerja. Sedangkan untuk kompensasi dan tunjangan, para karyawan pada umumnya cenderung kurang puas karena akibat adanya penundaan kenaikan upah, tidak adanya tunjangan makan dan transportasi, serta pembedaan jenis tunjangan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak. Faktor-faktor eksternal karyawan yang memiliki hubungan nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah hubungan antara atasan dan bawahan, peraturan dan kebijakan perusahaan , kondisi kerja, pemberian kompensasi dan penilaian kerja. Sedangkan hubungan antara sesama karyawan tidak memiliki pengaruh nyata pada motivasi kerja karyawan, sedangkan faktor-faktor internal karyawan seluruhnya tidak memiliki hubungan yang nyata dengan motivasi kerja karyawan.
Desi Novita (2003), menyampaikan secara umum para karyawan tetap PT. HBP senantiasa termotivasi dalam melakukan berbagai aktivitas perusahaan guna pencapaian tujuan perusahaan. Akan tetapi, kondisi motivasi kerja karyawan saat ini masih berada pada kondisi yang belum optimal. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan harus ditingkatkan agar dapat mencapai kondisi optimal yaitu kondisi sangat termotivasi kerja karyawan yakni pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab yang diberikan, prestasi, pengembangan karyawan, serta
pengakuan dan penghargaan, ternyata seluruh faktor tersebut memiliki hubungan yang nyata terhadap motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan terhadap lima faktor mativator tersebut, maka akan semakin mendorong karyawan untuk lebih termotivasi. Adapun pengaruh faktor-faktor motivator tersebut dari yang paling mamiliki pengaruh paling besar adalah pengembangan karyawan, pekerjaan itu sendiri, tangung jawab yang diberikan, prestasi, serta pengakuan dan penghargaan. Upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan ahar kinerja karyawan meningkat untuk mencapai hasil yang optimal yang diinginkan dapat dilakukan dengan meninjau kembali kompensasi yang selama ini diberikan kepada karyawan yang masih dirasakan kurang, lebih menjamin ketersediaan perlengkapan dan fasilitas keselamatan kerja, pengoptimalam faktor peraturan dan kebijakan perusahaan melalui pelaksanaan yang konsisten dan disiplin, serta mempererat hubungan atasan dan bawahan seperti dengan mengadakan pertemuan rutin dengan karyawan untuk saling terbuka terhadap kebutuhan , masalah, maupun harapan yang diinginkan oleh karyawan dan perusahaan.
2.5 Kerangka Pemikiran Operasional
Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting dalam melaksanakan aktifitas perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Perusahaan harus dapat menciptakan usaha-usaha agar sumberdaya manusia yang dimilikinya dapat memberikan kontribusi yang baik bagi
perusahaannya. Salah satu usaha yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya agar produktifitasnya maningkat adalah dengan meningkatkan motivasi kerja karyawan.
Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan dilakukan dengan alat analisis statistik dengan uji korelasi Rank Spearman. Faktor-faktor yang diduga dapat berhubungan dengan motivasi kerja karyawan meliputi (1) hubungan atasan dengan bawahan baik di luar maupun di dalam kerja, (2) hubungan kerja sesama rekan kerja yang diukur melalui kedekatan hubungan sesama rekan kerja baik di luar maupundi dalam kerja, (3) kompensasi berupa gaji dan tunjangan-tunjangan yang diberikan perusahaan, (4) kondisi kerja yang diukur melalui kenyamanan dan ketenangan tempat kerja, perlengkapan kerja, serta keamanan kerja, (5) peraturan dan kebijakan perusahaan diukur melalui bagaimana peraturan dan kebijakan perusahaan diterapkan, (6) pengakuan dan penghargaan yang diukur melalui bentuk pengakuan dan penghargaan terhadap hasil kerja karyawan, (7) tanggung jawab yang diukur melalui bagaimana pekerjaan itu dilakukan oleh karyawan, (8) pengembangan merupakan kesempatan untuk mengembangkan karier, (9) pekerjaan itu sendiri merupakan pekerjaan yang menjadi tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan dan (10) prestasi yang diukur melalui keinginan karyawan untuk bekerja yang lebih baik dari hari sebelumnya. Dari hasil olahan statistik, dapat direkomendasikan upaya-upaya untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan dan
upaya perbaikan untuk fator higienis secara kualitatif. Secara skematis, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada gambar 3.
PT. Godongijo Nursery
Sumber Daya Manusia yang
Faktor-faktor yang mempengaruhi
30 Faktor Internal
1. Jenis Kelamin 2. Usia
3. Tingkat Pendidikan 4. Masa Kerja
5. Jumlah Tanggungan Dalam Keluarga
Faktor Eksternal
1. Hubungan Atasan dan Bawahan
2. Hubungan Sesama Rekan Kerja
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Keterangan : - - - Garis Keterangan
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1Lokasi dan Waktu Peneltian
Penelitian ini merupakan studi kasus yang bertujuan untuk memperoleh gambaran yang lebih luas dan lengkap dari objek yang diteliti. Lokasi penelitian
Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Kerja
Karyawan
Peningkatan Motivasi
Kerja Karyawan PT. Godongijo Nursery
Rank Spearman
Chi-Square Motif Berprestasi
dipilih secara sengaja (purposive) yaitu pada PT. Godongijo Nursery, di Sawangan, Depok. Pertimbangan pemilihan lokasi karena beberapa alasan, pertama karena ketersediaan data yang dibutuhkan dalam penelitian mecukupi untuk dilakukannya penelitian, kedua, PT Godongijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis hortikultura yang menjadi leader dalam budidaya tanaman hias Adenium di Indonesia. Ketiga, karena luasnya skala usaha maka tenaga kerja yang digunakan oleh PT. Godongijo Nursery cukup banyak dan butuh manajemen yang baik.
3.2Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan mupun melalui wawancara langsung dengan pihak perusahaan. Wawancara dilakukan dengan paduan kuisioner. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur yang relevan yang terdapat di perusahaan dan tempat-tempat lainnya seperti pusat data Depatermen Pertanian, Badan Pusat Statistik, perpustakaan, internet dan referensi terkait.
3.3Metode Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel pada penelitian menggunkan metode sensus atau complete enumeration, yakni teknik pengambilan sampel penelitian dimana dalam setiap unit dalam populasi di hitung (Nazir, 2003). Hal ini berarti bahwa sampel yang diambil sebagai responden merupakan seluruh karyawan PT. Godongijo
Nursery. Adapun beberapa alasan, pertama untuk memperoleh data-data yang akurat dan kedua jumlah karyawan yang kurang dari 100 orang.
3.4Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut :
1. Wawancara
Wawancara dilakukan dengan pihak manajer, staf administrasi dan seluruh karyawan agar dapat diperoleh data penunjang untuk dianalisis lebih lanjut.
2. Kuisioner
Penulis juga menyebarkan kuisioner kepada seluruh karyawan (responden) guna memperoleh data yang diperlukan dala penelitian ini.
3. Studi Kepustakaan
Dieroleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari danmengutip pendapat dari berbagai sumber buku, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan masalah yang diteliti.
4. Observasi Lapang
Mengamati keadaan yang sesungguhnya di lapang tentang pekerjaan karyawan dan kondisi fisik perusahaan.
3.5Metode Pengolahan Data
3.5.1 Skala Pengukuran
Skala pengukuran yang digunakan dalam manilai setiap jawaban responden adalah dengan menggunakan skala Likert. Skala Likert merupakan cara pengukuran dengan menghadapkan seorang responden dengan debuah pertanyaan yang kemudian diminta untuk member jawaban dengan memilih satu dari lima pilihan jawaban yang telah disediakan dengan bobot tertentu pada masing-masing jawab pertanyaan. Penulis menggunakan skala lima dalam penelitian karena menilai bahwa responden sudah cukup bias membedakan masing-masing alternatife jawaban. Dalam penelitian ini, variable-variabel yang mempengaruhi motivasi kerja diukur dalam beberapa indicator pengukuran, dimana setiap indicator (pertanyaan) diberikan bobot (skor) tertentu. Jwaban-jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dujumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang akan diteliti
Penarikan kesimpulan pada setiap variabel ditentukan dengan rata-rata dari setiap indicator. Nilai rata-rata tersebut diperoleh dari penjumlahan hasil kali total responden pada masing-masing skr dengan skornya. Kemudian dibagi dengan julah responden keseluruhan. Rumus yang digunkan untuk mencari rataan skor tersebut adalah sebagai berikut :
Dimana : X = Rata-rata
= Responden yang memilih skor tertentu = Bobot Skor
= Jumlah Total Responden
Interpretasi selanjutnya diperoleh dengan mancari nilai skor rata-rata. Nilai skor rata-rata dapat diperoleh dengan rumus :
Dalam penelitian ini digunakan skala Likert dari 1 sampai dengan 5, sehingga nilai rata-rata yang diperoleh menjadi :
Berdasarkan nilai skor rata-rata tersebut, maka posisi kesimpulan memiliki rentang skala seperti pada table 1 berikut :
Tabel 3. Rentang Skala Pengambilan Kesimpulan Kriteria Jawaban Skor/ Bobot
Nilai
Rentang Skala
Sangat Tidak Setuju 1 1.00 – 1.80
Tidak Setuju 2 1.81 – 2.60
Cukup Setuju 3 2.61 – 3.40
Setuju 4 3.41 – 4.20
Sangat Setuju 5 4.21 – 5.00
3.5.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Uji Validitas
Uji validitas diperlikan untuk mendapatkan pertanyaan yang valid dari sejumlah pertanyaan yang sudah dilemparkan lebih dahulu kepada para
responden. Jumlah pertanyaan yang valid (setelah yang gugur dibuang) kemudian di uji lagi dengan metode uji reliabilitas. Teknik analisa untuk menguji validitas empirik menggunakan rumus pearson product moment correlation, yaitu:
Keterangan : N = jumlah responden
X = skor masing-masing pertanyaan tiap responden Y = skor total masing-masing pertanyaan tiap responden Uji Reliabilitas
Keterandalan ditentukan dengan menggunakan rumus alpha cronchbach, yaitu:
Dimana σ = koefisien alpha cronchbach k = butir pertanyaan yang valid
∑ = jumlah varians butir pertanyaan yang valid
= varians skor total
3.5.3 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan dan penyajian suaru gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna.
Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik responden berdasarkan usia, tingkat pendidikan, masa kerja dan jumlah tanggungan dalam keluarga dengan cara mentabulasikan hasil kuisioner secara manual.
3.5.4 Uji Korelasi Rank Spearman
Korelasi rank spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variable yang lain. Uji ini digunakan untuk melihat seberapa erat hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan. Langkah-langkah penggunaan koefisien korelasi rank spearman adalah:
1. Nilai pengamatan dari variabel-variabel (variabel bebas dan variabel tidak bebas) diberi ranking 1 hingga N
2. Dari setiap jenjang (rank) dihitung perbedaannya dengan mengurangkan variabel bebas, perbedaan-perbedaan tersebut dikuadratkan kemudian dijumlahkan.
3. Jika proporsi angka tridak sama dalam pengamantan, rumus yang digunakan adalah (Siegel, 2000) :
Apabila dalam penelitian terdapat angka yang sama, maka rumus yang digunakan adalah:
Dengan :
Faktor korelaasi yang berangka sama :
Keterangan :
rs : koefisien korelasi
x : variabel bebas y : variabel tidak bebas N : jumlah sampel
d : selisih antara rank x dan rank y Tx : faktor korelasi x
Ty : faktor korelasi y
T : banyak pengamatan yang berangka sama pada suatu rangking tertentu
Statistic uji yang digunakan adalah uji t, karena jumlah sampel yang lebih dari 10 maka rumus yng digunakan adalah :
Wilayah kritis, thitung yang diperoleh dibandingkan dengan ttabel jika :
Thitung > ttabel Tolak H0
Thitung < ttabel Terima H0
Hipotesa :
H0 : Tidak ada hubungan yang nyata antara variabel bebas dengan variable
tidak bebas.
H1 : Ada hubungan yang nyata antar variabel bebas dengan variabel tidak
bebas.
Nilai rs pada korelasai rank spearman berada pada selang -1 sampai 1.
Semakin mendekati -1 atau 1 maka korelasi antara kedua variabel (X dan Y) semakin erat. Nilai rs sama denga nol maka antara variabel X dan Y tidak ada
korelasi. Tanda (-) dan (+) menyatakan arah hubungan.
Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi dgunakan batasan Champion dikutip dari singarimbun, Masri dan Effendi (2002) dengan ketentuan sebagai berikut :
1. 0.00 – 0.25 atau -0.25 – 0.00 : no association, kondisi ini menunjukkan tidak hanya hubungan antara variabel X dan variabel Y.
2. 0.26 – 0.50 atau -0.50 – (-0.26) : moderately low association, kondisi ini menunjukkan adanya hubungan yang lemah antara variabel X dan variabel Y.
3. 0.51 – 0.75 atau -0.75 – (-0.51) : moderately high associatin, yaitu kondisi yang menunjukkan adanya hubungan agak kuat antara variabel X dan variabel Y.
4. 0.76 – 1.00 atau -1.00 – (-0.76) : high association, yaitu kondisi dimana menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara variabel X dan variabel Y.
3.5.5 Uji Chi-square
Korelasi Chi-square digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antar dua variable karakteristik responden dengan tingkat motivasi kerja. Rumus yang biasa digunakan adalah:
Tingkat signifikansi yang digunakan adalah sebesar 5%, alasannya karena angka tersebut di nilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial.
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Profil Perusahaan
PT Godongijo Asri, atau biasa disebut sebagai Godongijo Nursery, adalah perusahan berbentuk PT (Perseroan Terbatas), yang bergerak dalam bidang usaha Tanaman Hias, baik produksi, distribusi maupun pemasaran. Nama Godongijo diambil dari Bahasa Jawa yang berarti Daun Hijau. Godongijo, saat ini memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman Adenium. Hal ini tentu memiliki beberapa alasan khusus, adalah karena Adenium memiliki kelebihan-kelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha, yaitu mudah dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka ragam dan selalu ada jenis baru setiap periode, dan diminati oleh pria maupun wanita karena Adenium identik dengan bonsai yang berbunga (pria biasanya penyuka bonsai, dan wanita penyuka bunga). Adenium juga tanaman yang dapat mengikuti trend, karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya dengan jenis baru dengan cara di grafting, sedangkan akar dan batang bawahnya makin lama makin unik.
Adenium adalah tanaman yang berasal dari daerah kering dari semenanjung barat. Namun demikian, saat ini Adenium sudah merambah hampir ke semua negara, terutama Asia. Satu dekade belakangan ini bahkan Adenium sudah dimuliakan (hibridisasi) oleh beberapa negara, terutama oleh para penangkar, sehingga bentuk dan warna bunganya tidak lagi seperti species aslinya, tetapi beraneka ragam. Godongijo sampai saat ini telah
mengkomersialkan lebih dari 200 jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu mengeluarkan jenis-jenis baru setiap 6 bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah serial yang berisi 50 varietas Adenium. Keunikan dan keanekaragaman warna bunga Adenium, merupakan salah satu faktor mengapa Godong Ijo membudidayakannya. Varietas yang beraneka ragam dan selalu menampilkan jenis-ienis baru, menjadi kunci keberhasilan Godongijo untuk terdepan dalam produksi dan pemasaran Adenium di Indonesia.
Adenium secara alamiah akan tumbuh seperti bonsai dengan bonggol yang membesar dalam waktu yang tidak terlalu lama. Bentuk bonggol Adenium unik, tanaman satu dengan lainnya memiliki ciri khas sendiri-sendiri, dan sulit sekali dijumpai Adenium berumur lebih dari 4 tahun dengan bentuk bonggol yang sama satu dengan lainnya. Keunikan lain adalah bonsai yang berbunga. Jika bonsai biasanya disukai oleh kalangan pria, sedangkan bunga disukai oleh wanita, maka Adenium dapat memadukan keduanya. Bahkan adenium bisa menjadi tanaman yang tidak membosankan, karena apabila pemilik sudah bosan dengan warna bunganya, dapat diganti (di grafting) dengan batang atas varietas terbaru. Dalam waktu 2-3 bulan berikutnya, sudah dapat dinikmati warna bunga baru pada bonggol bonsai yang sama. Tidak banyak jenis tanaman dengan keanekaragaman bunga seperti Adenium. Kelompok lain yang juga memiliki aneka macam bunga yang beragam, terbatas pada Anggrek maupun Mawar.
Selain keunikan-keunikan diatas, Adenium adalah jenis tanaman yang relatif mudah dibudidayakan. para peminat tanaman hias walaupun tingkat
pemula, dapat menikmati keindahan bunganya, dengan pengalaman perawatan yang masih terbatas.
Chandra Gunawan Hendarto, pemilik Godongijo Nursery, mulai merintis usaha Adenium pada tahun 1999. Hobby mengkoleksi tanaman, yang tadinya hanya sebatas untuk dinikmati sendiri, lama kelamaan menjadi bisnis yang cukup menjanjikan. Pada tahun tersebut juga beliau mulai serius dengan mendirikan sebuah show room tanaman hias (Nursery) seluas 1000 m2 dan dengan mengimpor beberapa jenis tanaman hias dari negara Taiwan dan Thailand. Selanjutnya pada tahun 2003, bisnisnya tersebut wujudkan dalam bentuk perusahaan dengan nama PT Godongijo Asri Nursery
Godongijo yang tumbuh dari bisnis kecil-kecilan ini, dimulai dari hanya beberapa orang karyawan, dengan jumlah tanaman yang relatif sangat sedikit. Seiring perkembangan, pada tahun 2007 jumlah karyawan sudah mencapai 65 orang, 8 orang diantaranya adalah Sarjana dari beberapa disiplin ilmu (Pertanian, Akunting, dan Ekonomi). Diatas lahan seluas 2,5 hektar di Daerah Serua, Cinangka, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok, PT Godongijo Asri membangun green house beserta seluruh perlengkapan budidaya tanaman, dengan kapasitas produksi 80.000 tanaman setiap periode. Selain itu dibangun pula areal perkantoran, beserta fasilitasnya, serta areal parkir dan taman. Untuk melayani konsumen, maka PT Godongijo Asri juga membangun show room tanaman, tempat konsumen bertransaksi jual beli tanaman, dengan fasilitas berupa tempat salon tanaman, kids room atau tempat mainan anak-anak yang dilengkapi fasilitas buku bacaan anak dan playstation, tempat penjualan sarana produksi pertanian,
klinik tanaman hias, perpustakaan, toko buku pertanian, tempat parkir yang luas dilengkapi dengan net pelindung sinar matahari, serta areal cafe dan restoran thailand sebagai tempat istirahat dan tempat makan dan minum untuk konsumen. Selain itu, show room Godongijo di Cinangka Sawangan, juga telah dilengkapi dengan show room untuk penjualan tanaman hias in door dan out door serta tanaman esklusive.
Dalam Pemasaran, PT Godongijo Asri selain memiliki show room sendiri di Cinangka Sawangan, PT Godongijo Asri juga memiliki cabang yang dikelola sendiri di Daerah Perumahan Alam Sutra, Tangerang. Sedangkan untuk menjangkau pemasaran di luar kota, PT Godongijo Asri bermitra dengan beberapa pihak untuk membuka agen, yang sekarang berjumlah 15 buah terebar di Jabotabek dan beberapa ibu kota propinsi di Indonesia, diantaranya adalah Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Bali, Batam dan Manado. Sedangkan di Jakarta juga ada agen di 6 tempat, yaitu Senayan, Rawabelong, Kelapa Gading, serta Toko Trubus Bintaro dan Toko Trubus Cimanggis. PT Godongijo Asri juga melayani pembelian jarak jauh atau teleshoping, dengan bantuan internet, SMS phone serta faximili.
Tahun 2002 PT Goddongijo Nursery merilis beberapa varietas terbaru sebanyak 100 jenis tanaman hias Adenium, hingga tahun-tahun berikutnya PT Godongijo Nursery mengeluarkan varietas terbaru setiap 6 bulan sekali sebanyak 50 jenis tanaman. Selain itu PT Godongijo Nursery juga kerap turut serta dalam setiap acara kegiatan pameran tanaman hias yang diadakan di Jakarta dan daerah
sekitarnya dengan menampilkan tanaman hias varietas terbaru yang dirilis oleh PT Godongijo Nusery.
Berkat kepiawaian dalam melakukan kegiatan bisnis tanaman hias serta mendapatkan kepercayaan yang besar dari para konsumen atas jaminan mutu tiap produk yang dikeluarkan, maka pada tahun 2005 PT Godongijo Nursery mendapatkan penghargaan dari majalah SWA dan UKM Indonesia kategori “The Best Start Up and Med Size Enterprise”.
4.2 Visi dan Misi
Visi dari PT Godongijo Nusery adalah
“Menjadi leader pada tanaman hias khususnya tanaman hias Jenis Adenium
dengan merilis beberapa verietas terbaru”. Adapun Misi dari PT Godongijo Nusery yaitu:
1. Sebagai pioneer bisnis tanaman hias (Khususnya Adenium) di Indonesia. 2. Trend setter di PT Godongijo Nusery ada kepercayaan dari konsumen. 3. Bisnis tanaman hias (khususnya Adenium) memiliki entry barter yang
kecil.
4. Brand image.
4.3 Manajemen dan Struktur Oganisasi
Manajemen merupakan suatu kegiatan yang bertujuan untuk mengendalikan atau mengatur sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang di inginkan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan jalannya suatu usaha atau kegiatan. Dalam suatu kegiatan usaha atau
organisasi selalu terdapat suatu susunan organisasi yang merupakan salah satu dari bagian manajemen yaitu pengorganisasian, pengorganisasian disini bertujuan sebagai pembagian atas tugas dan tanggung jawab pada masing-masing divisi yang bertujuan agar proses pelaksanaan suatu kegiatan atau usaha dapat berjalan secara optimal dan mempermudah dalam melakukan pengawasan terhadap jalannya suatu usaha atau kegiatan. Sehingga dalam struktur oraganisasi manajemen ini saling bertautan dan berhubungan dalam menjalankan tugasnya demi tercapainya tujuan. PT Godongijo dipimpin dan diawasi langsung oleh Bp. Chandra Gunawan Hendarto selaku Direktur Utama dengan membawahi beberapa orang Manajer Produksi dan Pemasaran, Manajer Keuangan, dan Supervisor serta beberapa karyawan baik dalam bagian produksi, pemasaran dan café godongijo. (Bagan Struktur Organisasi Terlampir)
3.3 Lokasi and Tata Letak
PT Godong Ijo Nusery terletak dijalan Raya Cinangka Km 10 No 60 Rt 02 Rw 04, Desa Serua, Sawangan Depok, Profinsi Jawa Barat. Lokasi PT Godong Ijo Nusery dengan suhu rata-rata pada siang hari berkisar antara 27°C sampai 32°C, sedangkan pada malam hari berkisar antar 20°C sampai 22°C. PT Godongijo Nusery terletak pada luasan lahan seluas 2,5 H.
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Faktor Intrinsik (Karakteristik Responden)
Jumlah responden yang mengisi kuesioner sebanyak 30 orang. Data karakteristik responden yang diperoleh dari kuesioner meliputi jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lama bekerja, dan jumlah tanggungan keluarga.
5.1.1 Jenis Kelamin
Karakteristik responden menurut jenis kelamin berdasarkan pada tabel 4 menunjukkan bahwa dari jumlah responden sebanyak 30 orang terdapat 56,6 % responden karyawan berjenis kelamin laki-laki dan 43,4 % reponden karyawan berjenis kelamin perempuan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan berjenis kelamin laki-laki lebih banyak jika dibandingkan dengan karyawan perempuan. Besarnya proporsi jumlah karyawan laki-laki ini karena sebagian besar pekerjaan yang dilakukan adalah pekerjaan lapang yang membutuhkan stamina dan bersifat pekerjaan berat seperti menyiram tanaman, memindahkan pot tanaman, penyemprotan pestisida dan lain-lain. Sedangkan karyawan wanita mengerjakan pekerjaanyang tergolong ringan seperti administrasi, SPG, dan pelayan café. Tabel 4. Karakteristik Responden Menurut Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah Responden Persentase
Laki-laki 17 56,6 %
Perempuan 13 43,4 %
Jumlah 30 100 %
Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 5. Hasil uji korelasi Chi-square antara Jenis Kelamin dengan Motivasi Kerja karyawan
Chi-square
Hitung df Probabilitas
Chi-square Tabel
Pearson Chi-square 4.156 2 0.125 5.991
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan table 5 hasil dari pengolahan chi-square hitung sebesar 4.156 lebih kecil dari chi-square table sebesar 5.991. Dari hasil signifikansi 2 arah sebesar 0.125lebih besar dari pada taraf nyata (α = 0.05), maka dapat diambil kesimpulan bahwa jenis kelamin tidak berhubungan nyata terhadap motivasi kerja karyawan. Hal ini berarti bahwa tidak terdapat perbedaan yang nyata antara motivasi kerja karyawan yang berjenis kelamin laki-laki dengan karyawan yang berjenis kelamin perempuan pada PT. Godongijo Nursery.
5.1.2 Usia
Berdasarkan usia karyawan maka responden dalam penelitian ini dapat dikelompokkan menjadi lima kelompok. Pengelompokan ini mengacu pada range usia dari responden yakni antara 24 tahun sampai 48 tahun. Karyawan yang memiliki usia produktif cenderung memiliki kepuasan yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang lebih tua. Hal ini karena karyawan yang lebih muda memiliki harapan yang ideal tentang dunia kerjanya, sehingga apabila antara harapan dan realita kerja terdapat kesenjangan atau ketidakseimbangan dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas (Mangkunegara, 2002). Komposisi responden diasumsikan mempunyai kedewasaan yang cukup untuk memberikan keterangan dalam penelitian ini sesuai dengan kondisi di PT. Godongijo Nursery.
Tabel 6. Karakteristik Responden Menurut Usia
Usia Jumlah Responden Persentase
20 – 29 13 43.33 %
30 – 39 9 30 %
40 – 49 8 26.67 %
Jumlah 30 100 %
Sumber; Pengolahan Data 2010
Kondisi ini memberikan keuntungan bagi perusahaan bahwa sebagian besar responden karyawan berada pada usia produktif. Perusahaan dapat mengadakan pengembangan sumber daya manusia baik itu berupa perbaikan maupun pengembangan pengetahuan dan keterampilan masih sangat mungkin dilakukan.
Tabel 7. Hasil Uji Korelasi Chi-square antara Usia dengan Motivasi kerja Chi-square
Hitung df Probabilitas
Chi-square Tabel
Pearson Chi-square 2.331 4 0.675 9.488
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil uji chi-square untuk usia dengan motivasi kerja menunjukkan bahwa nilai chi-square hitung 2.331 lebih kecil dari chi-square tabel sebesar 9.488. Angka signifikansi yang diperoleh adalah sebesar 0.675 lebih besar dari taraf nyata (α = 0.05). Hal ini menunjukkan bahwa usia tidak berpengaruh nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.
5.1.3 Tingkat Pendidikan
Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan digolongkan ke dalam kategori SD, SLTP, SLTA, Diploma dan Strata. Berdasarkan tabel dapat dilihat bahwa reponden yang berpendidikan SLTA mendominasi sebagian besar responden, yaitu sebesar 56.7%, untuk yang berpendidikan Diploma dan Strata
memiliki jumlah yang sama, yaitu 13.3%, responden yang berpendidikan SLTP sebesar 10% dan berpendidikan SD 6.67%.
Tabel 8. Karakteristik Responden Menurut Latar Pendidikan
Tingkat Pendidikan Jumlah Responden Persentase
SD 2 6.67 %
Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 9. Hasil Ko
relasi Chi-square antara Tingkat Pendidikan dengan Motivasi kerja Chi-square
Hitung df Probabilitas
Chi-square Tabel
Pearson Chi-square 8.029 8 0.431 15.507
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan hasil uji Chi-square untuk tingkat pendidikan diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung sebesar 8.029 lebih kecil dari chi-square tabel yaitu sebesar15.507, angka signifikansi sebesar 0.431 lebih besar dari tingkat taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa tingkat pendidikan tidak berpengaruh nyata dan signifikan terhadap tingkat motivasi kerja karyawan karyawan PT. Godongijo Nursery.
5.1.4 Lama Bekerja
Berdasarkan pada tabel 10 dapat diketahui sebagian besar responden memiliki masa kerja yang lama pada PT. Godongijo Nursery antara 2 tahun sampai 9 tahun. Karakteristik responden tersebut sangat berguna dalam penelitian ini karena responden dengan masa kerja yang lama memiliki wawasan dan
pengetahuan yang luas mengenai perusahaan, salah satunya mengenai kondisi kerja perusahaan. Karyawan juga dapat memberikan keterangan lebih banyak berkaitan dengan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan.
Tabel 10. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Lama Bekerja (Tahun) Jumlah Responden Persentase
x ≤ 3 Tahun 3 10 %
3< x ≤ 5 Tahun 14 46.7 %
x > 5 Tahun 13 43.3 %
Jumlah 30 100 %
Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 11. Hasil Korelasi Chi-square antara Lama Bekerja dengan Motivasi kerja
Chi-square
Hitung df Probabilitas
Chi-square Tabel
Pearson Chi-square 0.992 4 0.991 9.488
Sumber: Pengolahan Data 2010
Dari tabel 11 pengolahan uji Chi-square untuk lama bekerja diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung 0.992 lebih kecil dari pada Chi-square tabel yaitu sebesar 9.488, angka signifikansi sebesar 0.991 lebih besar dibandingkan dengan taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa lama bekerja tidak berpengaruh nyata dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan PT. Godongijo Nursery.
5.1.5 Jumlah Tanggungan
Sebagian besar karyawan memiliki jumlah tanggungan keluarga 1 sampai 3 orang yakni sebanyak 18 orang ( 60 persen), dan selebihnya memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak lebih dari 3 orang yaitu sebanyak 3 orang ( 10
persen) dan selebihnya belum memiliki tanggungan keluarga sebanyak 9 orang ( 30 persen).
Tabel 12. Karakteristik Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga
Jumlah Tanggungan Jumlah Responden Persentase
0 9 30 %
1-3 18 60 %
>3 3 10 %
Jumlah 30 100 %
Sumber: Pengolahan Data 2010
Tabel 13. Hasil uji Korelasi Chi-square antara Jumlah Tanggungan Keluarga dengan Motivasi Kerja
Chi-square
Hitung df Probabilitas
Chi-square Tabel
Pearson Chi-square 4.300 4 0.367 9.488
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan tabel 13 hasil uji Chi-square untuk jumlah tanggungan keluarga diperoleh data bahwa nilai Chi-square hitung sebesar 4.300 lebih kecil dibandingkan dengan nilai Chi-square tabel, yaitu sebesar 9.488. Angka signifikansi sebesar 0.367 lebih besar dari tingkat taraf nyata (α = 0.05), yang berarti bahwa jumlah tanggungan keluarga tidak berpengaruh terhadap tingkat motivasi kerja karyawan PT. Godongijo Nursery.
5.2Faktor Ekstrinsik
5.2.1 Hubungan Kerja Antara Atasan dan Bawahan
Hubungan antara atasan dan bawahan adalah interaksi yang terjadi antara seorang atasan sebagai pimpinan atau seseorang yang bertanggung jawab terhadap suatu pekerjaan trtentu dengan para bawahannya. Atasan atau pimpinan adalah seseorang yang memiliki wewenang dan kepemimpinannya untuk mengarahkan
bawahannya agar dapat bekerja keras, bekerjasama dan bertanggunga jawab dalam mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan produktif dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Agar semua hal itu dapat tercapai, maka seorang pemimpin harus dapat menciptakan integrasi yang serasi dan kompak antara dirinya dengan bawahannya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara maksimal.
Tercapainya hubungan yang baik antara atasan dan bawahan merupakan hal yang penting untuk direalisasikan karena dengan demikian dapat terjadi proses komunikasi yang efektif dimana terdapat komunikasi yang terbuka, jujur, dan berlaku timbal balik dalam proses dua arah. Komunikasi dapat menyebabkan segala sesuatu menjadi jelas. Sebagai contoh, pimpinan dapat mengkomunikasikan dengan baik tentang apa yang menjadi tujuan perusahaan, aturan-aturan yang berlaku dalam perusahaan, standar kinerja karyawan dan perubahan-perubahan dalam arah strategi perusahaan yang mungkin berpengaruh terhadap pekerjaan karyawannya. Sebaliknya karyawn juga dapat menjelaskan dengan baik kepada atasan mengenai apa saja yeng merekabutuhkan dalam bekerja, reaksi-reaksi terhadap perubahan yang terjadi dan ide-ide serta usulan yang mereka miliki. Keadaan yang demikian dapat menghindari ketidakpuasan dan kegelisahan sehingga pada akhirnya dapat mendorong motivasi bekerja dan kemunkinan munculnya konflik dapat ditekan.
Atasan juga sebaiknya tidak berorientasi terhadap tugas, tetapi juga berorientasi terhadap karyawan. Atasan yang berorientasi terhadap tugas adalah dengan mengarahkan dan mengawasi secara ketat bawahannya untuk menjamin
agar tugas yang diberikan dapat dilaksanakan dengan hasil yang memuaskan. Sedangkan atasan yang berorientasi pada karyawan akan berusaha untuk lebih memotivasi daripada supervisi terhadap bawahan. Pimpinan mendorong karyawan untuk melaksanakan tugas dengan membiarkan karyawan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
Tabel 14. Rekapitulasi Penilaian Responden Terhadap Hubungan Atasan dengan Bawahan
Indikator Nilai
Rata-rata Persepsi
Pemberian bimbingan dan pengerahan dalam bekerja 4.4 Sangat baik
Pemberian perhatian ide, usul dan saran 4.1 Baik
Pemberian pujian 3.7 Baik
Hubungan dengan atasan diluar pekerjaan 4.1 Baik
Sumber: Pengolahan Data 2010
Berdasarkan table 14 diatas, secara keseluruhan menyatakan bahwa hubungan atasan dengan bawahan baik. Pemberian bimbingan dan pengarahan yang diberikan oleh atasan dinilai sangat baik bagi para karyawan, dalam keseharian pimpinan mengikuti perkembangan karyawan untuk memberikan bimbingan dan pengarahan mengenai pekerjaan mereka, sehingga usul dan saran mereka dapat secara langsung disampaikan kepada atasan. Atasan cukup sering memberikan pujian atas hasil pekerjaan yang dilakukan para karyawan, selain itu juga hubungan atasan dengan para karyawan dekat diluar pekerjaan, atasan tidak menjaga jarak dengan bawahan sehingga terjalin hubungan yang baik antara atsan dengan bawahan.
Tabel 15. Hasil Uji korelasi Rank-spearman antara Hub. Atasan dan Bawahan Terhadap Motivasi
Variabel N Nilai Korelasi Signifikansi Taraf Nyata
Hub. Atasan dengan Bawahan 30 0.383 0.037 0.05
Sumber: Pengolahan Data 2010
