STRATEGI STRENGHTS WEAKNESS OPPORTUNITIES
THREATS (SWOT)
SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING
(Studipada Rumah Ubi Dinarmas Jl. Karya Wisata No. 93A Medan)SKRIPSI
Disusun Untuk Memenuhi Persyaratan Menyelesaikan Pendidikan Sarjana (S1) pada Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik
DisusunOleh:
SITI SORAYA NASUTION 090907045
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS
HALAMAN PERSETUJUAN
Hasil skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan dan diperbanyak oleh:
Nama : Siti Soraya Nasution
Nim : 090907045
Program : IlmuAdministrasiN iaga/Bisnis
Judul : Strategi Strenhts Weakness Opportunities Threats (SWOT) Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing
(Studipada Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata No.93 A
Medan)
Medan, 2013
Pembimbing Ketua Program Studi
Ikhsan Effendi, SE, M.Si Prof. Dr.MarlonSihombing,M.A NIP: 19691026200501001 NIP: 195908161986111001
Dekan
FakultasIlmuSosialdanIlmuPolitik
Prof.Dr.Badaruddin,M.Si NIP:196805251992031002
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS
HALAMAN PENGESAHAN
Skripsi ini telah dipertahankan didepan panitia penguji
Skripsi Departemen Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis
Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Sumatera Utara
Oleh:
Nama : Siti Soraya Nasution
Nim : 090907045
Program : IlmuAdministrasiN iaga/Bisnis
Judul : Strategi Strenhts Weakness Opportunities Threats (SWOT) Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing
(Studipada Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata No.93 A
Medan)
Yang dilaksanakan pada:
Hari/Tanggal :
Pukul :
Tempat :
TIM PENGUJI
Ketua Penguji : ( )
Penguji I : ( )
ABSTRAK
STRATEGI STRENGHTS WEAKNESS OPPORTUNITIES THREATS (SWOT) SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING
(Studipada Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata NO.93 A Medan)
Memiliki suatu strategi di dalam menjalankan suatu bisnis adalah cara yang tepat untuk mencapai tujuan bisnis. Persaingan yang ketat dengan bisnis lain, menjadi ancaman suatu binsis untuk mencapai tujuannya. Jika suatu bisnis tidak memiliki strategi yang tepat, maka bisnis tersebut tidak akan bisa mencapai tujuannya dan bersaing dengan bisnis yang lain. Produk yang di tawarkan, harga produk, kegaiatan promosi dan pemilihan lokasi, menjadi hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk menjalankan suatu bisnis. Jika suatu bisnis tidak mampu menciptakan strategi bersaing, maka bisnis tersebut secara perlahan akan di tingggalkan oleh konsumen.
Pada penelitian ini metode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan data kualitatif. Informan dalam penelitian ini dibagi dalam dua kelompok, yaitu informan kunci yaitu pemilik dan pegawai Rumah Ubi Dinarmas, informan tambahan yaitu pelanggan Rumah Ubi Dinarmas. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua macam yaitu pertama teknik pengumpulan data primer yaitu dengan melakukan wawancara pada Rumah Ubi Dinarmas, sedangkan yang kedua adalah teknik pengumpulan data sekunder yaitu dengan pengumpulan kepustakaan dan dokumentasi. Teknik analisis data yang digunakan peneliti dalam penelitian ini adalah teknik analisis data kualitatif, peneliti juga menggunakan matriks SWOT untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan dilapangan menunjukkan bahwa Rumah Ubi Dinarmas sudah memiliki strategi untuk bersaing dengan bisnis yang sudah ada, ataupun bisnis baru yang bermunculan. Strategi yang digunakan adalah Rumah Ubi Dinarnmas menawarkan pdoruk yang belum ada pada bisnis lainnya. Jenis produk tersebut adalah ubi roti siap goreng dan ice cream ubi jalar. Keunikan produk tersebut membuat perbedaan antara Rumah Ubi Dinarmas dan bisnis lain, sehingga hal itu digunakan sebagai strategi untuk bersaing. Rumah Ubi Dinarmas juga terus melakukan kegiatan promosi sebagai strategi lain, di dalam memperkenalkan produknya ke masyarakat. Rumah Ubi Dinarmas telah melakukan banyak cara di dalam kegiatan promosinya, seperti promosi melalui media cetak dan media elektronik. Analisis menggunakan Matriks TOWS menunjukkan bahwa strategi yang dilakukan oleh Rumah Ubi Dinarmas sudah baik untuk menghadapi para pesaing dan memposisikan bisnisnya sebagai oleh-oleh Khas Medan.
Kata Kunci: Marketing Mix, Strategi Bersaing
ABSTRAK
STRATEGY TRENGHTS WEAKNESS OPPORTUNITIES THREATS (SWOT) AS THE BASIS FOR DETERMENING THE COMPETITIVE STRATEGY
(Studi at Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata NO.93 A Medan) collection techniques with the collection of literature and documentation. Data analysis techniques used in this study researchers were qualitative data analysis techniques, the researchers also used the SWOT matrix to formulate the company’s strategic factors.
Base on research conducted in the field shows that the Rumah Ubi Dinarmas already have a strategy to compete with existing businesses, new or emerging businesses. The strategy used is Rumah Ubi Dinarmas offer product that does not exist in any other business. The product type is prepared fried potato breat and sweet potato ice cream. The uniqueness of these products makes the difference between position the business as souvenirs Typical Medan.
Key Word : Marketing Mix, Competitive Strategy
Bismillahirrahmanirrahim
AssalamualaikumWr. Wb
Puji syukur saya ucapkan kepada Allah SWT yang telah memberikan
rahmat dan karuniaNya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini dengan
sebaik mungkin. Shalawat beriring salam tak lupa saya persembahkan kepada Nabi
Muhammad SAW beserta para keluarga yang senantiasa menjadi tauladan bagi
umat islam. Semoga kita selalu mendapatkan syafa’atnya di hari akhir kelak.
Adapun skripsi ini berjudul “Strategi Strenghts Weakness Opportunities Threats (SWOT) Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing pada Rumah Ubi
Dinarmas Jl.Karya Wisata No.93 A Medan”. Penulisan skripsi ini bertujuan
untuk mengetahui dan memperoleh pemahaman tentang strategi Strenghts
Weakness Opportunities Threats (SWOT) sebagai dasar penentuan strategi
bersaing pada Rumah Ubi Dinarmas. Skripsi ini disusun untuk menyelesaikan
program Strata 1 (S-1) di Departemen Administrasi Bisnis/ Niaga Fakultas Ilmu
Sosial dan Ilmu Politik.
Skripsi ini saya persembahkan untuk kedua orang tua saya. Saya ucapkan
banyak terima kasih atas doa, harapan, cinta, sayang, pengertian, baik moril ataupun
materi yang telah diberikan kepada saya. Kasih sayang,cinta dan pengorbanan Ayah
dan Ibu yang selama ini udah diberikan enggak akan pernah tergantikan dan
selamanya. Nasihat Ayah dan Ibu serta motivasi yang selalu diberikan membuat
saya selalu semangat untuk mengerjakan skripsi ini.
Selama proses penyusunan skripsi saya banyak dibantu oleh beberapa
pihak. Selain itu, saya juga ingin mengucapkan banyak terimakasih kepada semua
pihak yang telah membantu, membimbing dan mengarahkan saya dalam
menyelesaikan skripsi ini, yaitu kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M. Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, M.A selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi Bisnis/ Niaga Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
3. Bapak M. Arifin Nasution, S. Sos, M.Si selaku Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi Bisnis/ Niaga Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
4. Bapak Ikhsan Effendi, SE, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya untuk membimbing dan mengarahkan saya sehingga
saya dapat menyelesaikan skripsi ini.
5. Bapak /Ibu Staf Pengajar di Fisip USU yang telah berjasa dalam memberikan ilmu, nasehat serta arahan kepada saya selama saya menimba
Ilmu di Departemen Ilmu Administrasi Bisnis/ Niaga Fakultas Ilmu Sosial
dan Ilmu Politik.
6. Staf pegawai Administrasi yang ada di Departemen Ilmu Administarasi
Bisnis/ Niaga yang telah banyak membantu segala urusan administrasi sejak
awal saya memulai studi hingga saa tini.
7. Terima kasih kepada kedua orang tua saya Abdul Hamid Nasution dan
Rachlina Lubis beserta kedua abang saya Ahmad Zuchdi Dayan Nasution,
SE, Ahmad Huda Daya Nasution,SH yang telah banyak berkorban dan
memberi semangat kepada penulis baik moril maupun materil selama
8. Untuk teman-teman AB stambuk 2009, bareng terus selama 4 tahun ngebuat
masa-masa kuliah jadi indah dan manis. Buat Fira, Rizka, Tami, Dindiya,
Kikid, Haqi, Tika, Ocik, Begok, Yuda, Cyndi, There, Shella makasih buat
dukungan, kebahagian, tawa, dan kenangan selama perkuliahan. Sayang
semuanya…
9. Buat sahabat-sahabat kesayangan Astri, Putri, Sandra, Shera, Dewi, Tita,
Ira, makasih nyunyuku sayang selalu menghibur dan memberi motivasi buat
selalu semangat ngerjain skripsinya.☺
10.Untuk Siwon Oppa, chongmal gomawoyo…. makasih udah jadi motivasi yang luar biasa. Super Junior yang selalu jadi motivasi setiap ingat harus
kembali ke rutinitas awal, jadi semamgat ngerjain skripsinya.
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI... iv
2.3.4. Permasalahan – Permasalahan Dalam Strategi Bersaing ... 13
Threats) ... 40
4.3.3. Analisis SWOT (Strenghts Weakness Opportunities Threats) ... 88
4.3.4. Strategi Bersaing ... 99
4.3.5. Pembahasan Hasil Penelitian ... 100
BAB V PENUTUP
5.1. Kesimpulan ... 102
5.2. Saran ... 103
1. Tabel 2.3.3. Strategi Bersaing Generik dari Porter ...13
2. Tabel 2.3.4. Kombinasi Strategi Bersaing Generik dari Porter...41
3. Tabel 3.8. Matriks SWOT (TOWS) ...50
4. Tabel 4.1.1. Jenis-Jenis Porduk dan Harga di Rumah Ubi Dinarmas ...52
5. Tabel 4.2.1. Indentitas Informan Penelitian ...58
6. Tabel 4.3.3. Matriks SWOT (TOWS) ...95
DAFTAR GAMBAR
1. Gambar 2.4. Lima Kekuatan yang Menentukan Daya Tarik
Struktural Segmen ...27
2. Gambar 4.1.1. Logo Rumah Ubi Dinarmas ...52
3. Gambar 4.1.3. Struktur Organisasi Rumah Ubi Dinarmas...56
1. Lampiran Syarat Pengajuan Judul Skripsi
2. Lampiran Surat Permohonan Pengajuan Judul Skripsi
3. Lampiran Tugas Dosen Pembimbing
4. Lampiran Daftar Hadir Peserta Seminar Proposal
5. Lampiran Berita Acara Seminar Proposal
6. Lampiran Kartu Kendali Bimbingan Skripsi
7. Lampiran Kartu Seminar Proposal
8. Lampiran Surat Izin Penelitian
9. Lampiran Daftar Pertanyaan Wawancara
10.Lampiran Hasil Foto Wawancara
11.Hasil Wawancara Asli
ABSTRAK
STRATEGI STRENGHTS WEAKNESS OPPORTUNITIES THREATS (SWOT) SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING
(Studipada Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata NO.93 A Medan)
Memiliki suatu strategi di dalam menjalankan suatu bisnis adalah cara yang tepat untuk mencapai tujuan bisnis. Persaingan yang ketat dengan bisnis lain, menjadi ancaman suatu binsis untuk mencapai tujuannya. Jika suatu bisnis tidak memiliki strategi yang tepat, maka bisnis tersebut tidak akan bisa mencapai tujuannya dan bersaing dengan bisnis yang lain. Produk yang di tawarkan, harga produk, kegaiatan promosi dan pemilihan lokasi, menjadi hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk menjalankan suatu bisnis. Jika suatu bisnis tidak mampu menciptakan strategi bersaing, maka bisnis tersebut secara perlahan akan di tingggalkan oleh konsumen.
Pada penelitian ini metode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan data kualitatif. Informan dalam penelitian ini dibagi dalam dua kelompok, yaitu informan kunci yaitu pemilik dan pegawai Rumah Ubi Dinarmas, informan tambahan yaitu pelanggan Rumah Ubi Dinarmas. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini ada dua macam yaitu pertama teknik pengumpulan data primer yaitu dengan melakukan wawancara pada Rumah Ubi Dinarmas, sedangkan yang kedua adalah teknik pengumpulan data sekunder yaitu dengan pengumpulan kepustakaan dan dokumentasi. Teknik analisis data yang digunakan peneliti dalam penelitian ini adalah teknik analisis data kualitatif, peneliti juga menggunakan matriks SWOT untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan dilapangan menunjukkan bahwa Rumah Ubi Dinarmas sudah memiliki strategi untuk bersaing dengan bisnis yang sudah ada, ataupun bisnis baru yang bermunculan. Strategi yang digunakan adalah Rumah Ubi Dinarnmas menawarkan pdoruk yang belum ada pada bisnis lainnya. Jenis produk tersebut adalah ubi roti siap goreng dan ice cream ubi jalar. Keunikan produk tersebut membuat perbedaan antara Rumah Ubi Dinarmas dan bisnis lain, sehingga hal itu digunakan sebagai strategi untuk bersaing. Rumah Ubi Dinarmas juga terus melakukan kegiatan promosi sebagai strategi lain, di dalam memperkenalkan produknya ke masyarakat. Rumah Ubi Dinarmas telah melakukan banyak cara di dalam kegiatan promosinya, seperti promosi melalui media cetak dan media elektronik. Analisis menggunakan Matriks TOWS menunjukkan bahwa strategi yang dilakukan oleh Rumah Ubi Dinarmas sudah baik untuk menghadapi para pesaing dan memposisikan bisnisnya sebagai oleh-oleh Khas Medan.
Kata Kunci: Marketing Mix, Strategi Bersaing
STRATEGY TRENGHTS WEAKNESS OPPORTUNITIES THREATS (SWOT) AS THE BASIS FOR DETERMENING THE COMPETITIVE STRATEGY
(Studi at Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata NO.93 A Medan) collection techniques with the collection of literature and documentation. Data analysis techniques used in this study researchers were qualitative data analysis techniques, the researchers also used the SWOT matrix to formulate the company’s strategic factors.
Base on research conducted in the field shows that the Rumah Ubi Dinarmas already have a strategy to compete with existing businesses, new or emerging businesses. The strategy used is Rumah Ubi Dinarmas offer product that does not exist in any other business. The product type is prepared fried potato breat and sweet potato ice cream. The uniqueness of these products makes the difference between position the business as souvenirs Typical Medan.
Key Word : Marketing Mix, Competitive Strategy
KATA PENGANTAR
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Persaingan di dunia bisnis saat ini semakin meningkat dengan ketat, barang
dan jasa yang ada di pasaran bisa memiliki keseragaman antara produk yang satu
dengan produk yang lain. Hal ini dapat terjadi karena suatu produk yang sukses di
pasar akan segera diikuti oleh para pesaing dengan menghasilkan produk yang
sejenis dengan produk yang sukses tersebut, maka suatu usaha bisnis perlu
membuat suatu strategi bersaing di dalam usaha bisnis tersebut, agar perusahaan
dapat terus bersaing dengan perusahaan lainnya.
Banyaknya keseragaman terhadap produk-produk yang terdapat di pasar,
membuat para konsumen dihadapkan pada banyaknya pilihan terhadap produk
yang diinginkan. Informasi yang konsumen dapatkan tentang penjelasan produk di
dalam suatu kemasan tidak begitu membantu konsumen dalam menentukan
keputusan didalam pembelian produk.
Keseragaman produk di pasaran membuat konsumen cenderung lebih
memilih produk yang lainnya. Produk yang memiliki perbedaan akan lebih menarik
perhatian konsumen untuk mengambil keputusan pembelian produk di bandingkan
dengan produk yang banyak beredar dipasaran untuk fungsi yang sama. Perbedaan
produk yang berhasil dicapai oleh suatu perusahaan harus disertai dengan kualitas
produk yang baik, karena produk yang berbeda dipasaran apabila tidak diikuti
Keunikan dan perbedaan produk yang ditawarkan, dapat menarik perhatian
konsumen terhadap produk tersebut. Rasa ingin tahu akan timbul, dan konsumen
akan mencari informasi tentang produk tersebut dan akhirnya memutuskan untuk
membeli atau tidak produk tersebut. Hal ini membuat banyak usaha bisnis berusaha
untuk membuat suatu jenis produk yang unik dan berbeda dengan produk yang lain
untuk menarik perhatian konsumen, dan menciptaka n peluang yang baru.
Rumah Ubi Dinarmas adalah salah satu jenis usaha bisnis yang berbeda dan
memiliki keunikan tersendiri. Rumah Ubi Dinarmas bergerak di bidang kuliner,
yaitu oleh-oleh Khas Medan.Rumah Ubi Dinarmas berlokasi di Jl. Karya Wisata
NO. 93 A Medan, Sumatera Utara. Rumah Ubi Dinarmas memproduksi makanan
olahan berbahan dasar Ubi dan Singkong. Produk yang di hasilkan dari Rumah Ubi
Dinarmas adalah Ubi Roti Siap Goreng, Bika Ubi, Kroket Ubi, dan Ice Cream Ubi.
Sebagai usaha milik sendiri, Rumah Ubi Dinarmas sangat memperhatikan kualitas
produk yang dihasilkan yaitu dengan menggunakan ubi roti organik sebagai bahan
baku sehingga rasa dari ubi tersebut lebih lembut.
Lokasi Rumah Ubi Dinarmas terletak di Jl. Karya Wisata No. 93A Medan,
Sumatera Utara. Lokasi yang kurang strategis karena tidak terletak di pusat kota,
membuat Rumah Ubi Dinarmas kurang banyak diketahui masyarakat kota Medan.
Hal ini membuat Rumah Ubi Dinarmas harus melakukan usaha keras untuk
memposisikan diri sebagai oleh – oleh khas Medan dengan berbagai strategi. Usaha
yang dilakukan Rumah Ubi Dinarmas adalah dengan fokus melakukan kegiatan
promosi sperti,mengikuti bazar, dan juga membuat jejaring sosial seperti twitter,
facebook dan tumblr.
Saat ini usaha toko kue di Kota Medan mengalami pertumbuhan yang tinggi.
Hal ini ditandai dengan banyak berdirinya toko kue di Kota Medan, baik toko kue
oleh-oleh, cafe, dan juga toko yang hanya menjual kue dan roti. Dengan kondisi
seperti ini menciptakan tingkat persaingan yang tinggi pada setiap usaha bisnis,
yang menyebabkan setiap usaha bisnis berusaha untuk menonjolkan produknya
agar di pilih oleh konsumen.
Rumah Ubi Dinarmas sebagai toko kue oleh-oleh Khas Medan yang baru
berdiri, harus memiliki strategi yang baik, agar mampu bersaing dengan
usaha-usaha bisnis yang sejenis ataupun yang berbeda. Tingkat persaingan yang harus
diwaspadai oleh Rumah Ubi Dinarmas adalah toko kue Bika Ambon Zulaikha yang
sudah sangat terkenal, dengan produk-produk andalan yang ditawarkan
memposisikan Bika Ambon Zulaikha sebagai oleh-oleh Khas Medan, dengan
banyaknya pelanggan tetap. Produk unggulan dari toko kue Bika Ambon Zulaikha
adalah Bika Ambon, dan hal ini sama dengan toko Rumah Ubi Dinarmas yang
produk unggulannya adalah Bika Ubi. Dengan kondisi yang seperti ini Rumah Ubi
Dinarmas perlu menentukan strategi bersaing apa yang akan digunakan agar
produknya menjadi pilihan konsumen ketika ingin membeli kue yang berbahan
dasar ubi ataupun oleh-oleh Khas Medan.
Di dalam menetapkan strategi bersaing yang akan dijalankan, Rumah Ubi
Dinarmas harus melihat situasi dan kondisi pasar serta menilai kedudukan atau
posisi usaha bisnis di pasar. Oleh karena itu, penentuan strategi bersaing harus di
dasarkan atas analisis lingkungan dan internal usaha bisnis, serta analisis
sering disebut dengan analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities,
Threaths).
Analisis SWOT (Strenghst, Weakness Opportunities, Threats) biasa
digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan dilingkungan bisnis
maupun pada lingkungan internal perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara
untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal dan internal. Manajer tingkat
atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok
tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai
sukses ( Kuncoro, 2006:51).
Di samping itu strategi usaha bisnis yang telah di tetapkan dan dijalankan,
harus di nilai kembali, apakah masih sesuai dengan keadaan atau kondisi pasar saat
ini. Hal ini disebabkan oleh kondisi pasar yang terus berubah sehingga
menimbulkan tingkat persaingan sangat tinggi, pemilik Rumah Ubi Dinarmas harus
dengan teliti melihat banyaknya peluang yang dapat dimanfaatkan.
Melihat fenomena yang telah dipaparkan diatas, penulis tertarik melakukan
penelitian dengan mengangkat judul penelitian “Strategi Strenghts Weakness Opportunites Threaths (SWOT) Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing
Pada Rumah Ubi Dinarmas Jl. Karya Wisata No. 93 A Medan, Sumatera Utara“.
1.2Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah “Bagaimana Strategi Strenghts Weakness
Opportunites Threaths (SWOT) Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing Pada “ Rumah Ubi Dinarmas Jl. Karya Wisata No. 93 A Medan, Sumatera Utara?”
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan memperoleh
pemahaman tentang strategi Strenghs Weakness Opportunites Threaths (SWOT)
sebagai dasar penentuan strategi bersaing pada Rumah Ubi Dinarmas Jl. Karya
Wisata No. 93 A Medan, Sumatera Utara.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yang diharapkan di dalam penelitian ini adalah :
1. Bagi usaha bisnis Rumah Ubi Dinarmas Medan diharapkan dapat memberikan informasi dan pemahaman tentang strategi Strenghts
Weakness Opportunities Threaths (SWOT) sebagai dasar penentuan
strategi bersaing pada Rumah Ubi Dinarmas di Medan dan dapat dijadikan
bahan masukan dalam penentuan strategi bersaing.
2. Bagi penelitian lain sebagai acuan dan perbandingan dalam penelitian
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2010:19).
Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan,
biasanya untuk lima tahun kedepan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan
datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multivisional serta
perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi
perusahaan.
Menurut Andrews dalam (Alma, 2007:201) menyatakan bahwa strategi
perusahaan adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menetukan dan
mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan yang menghasilkan kebijaksanaan
utama dan merencanakan untuk pencapaian tujuan serta merinci jangkauan bisnis
yang akan dikejar oleh perusahaan.
2.2 Variabel Strategi
Ada empat variabel utama yang dapat dikontrol oleh pengusaha di dalam
kegiatan strateginya yaitu segmentasi pasar, bauran pemasaran,biaya pemasaran,
dan waktu (Alma, 2007:203-204).
Segmentasi pasar adalah kegiatan pengusaha di dalam menetapkan strategi
arah sasaran dari pemasarannya. Apakah sasaran pemasarannya ditujukan ke
seluruh lapisan masyarakat konsumen, atau hanya menetapkan segmen pasar
tertentu saja.
Kedua jenis strategi ini mempunyai kebaikan dan kelemahan. Pengusaha
yang mengarahkan strategi ingin mengusai seluruh segmen pasar, jika berhasil
tentu akan memperoleh keuntungan besar, karena omzet penjualan banyak. Namun
sekarang ini para produsen sudah mulai memilih segmen tertentu yang sifatnya
lebih khusus.
Bauran pemasaran adalah suatu istilah yang menggambarkan seluruh unsur
pemasaran dan faktor produksi yang dikerahkan guna mencapai tujuan-tujuan
badan usaha misalnya laba, return of investment, peningkatan omzet penjualan,
menguasai pasar dan sebagainya. Untuk merencanakannya dibutuhkan suatu
kegiatan mengkombinasikan atau mencampur semua faktor pemasaran yang
bersangkutan, dalam kegiatan usaha perusahaan. Kombinasi tersebut tidak bersifat
konstan untuk jangka waktu panjang melainkan berubah-ubah sesuai dengan
perubahan yang terjadi di pasar atau faktor-faktor ekstern (teknologi, sosial,
ekonomi, dan politik ).
Biaya pemasaran adalah strategi penetapan jumlah dana untuk kegiatan
marketing yang sangat mempengaruhi keberhasilan pemasaran. Pada umumnya
apabila dana bertambah untuk kegiatan marketing maka jumlah penjualan
meningkat. Namun tidak selalu demikian, bahwa peningkatan dana kegiatan
marketing, tidak otomatis akan meningkatkan jumlah penjualan. Jika demikian
halnya, maka seluruh produsen akan sukses, semua barang akan laku, hanya dengan
strategi menambah anggaran belanja marketing.
Berapa besarnya jumlah anggran belanja marketing ini, sangat tergantung
pada barang yang dipasarkan, dan sesuai pula dengan pengalaman pengusaha.
dibandingkan dengan barang-barang kebutuhan sehari-hari seperti beras, ikan,
daging, dsb. Barang-barang lux membutuhkan banyak biaya marketing, yang
diperlukan untuk biaya promosi, berupa iklan di surat kabar, radio, spanduk,
tempelan-tempelan, hadiah, dsb. Juga biaya untuk personal selling, untuk melayani
para konsumen yang besarnya dapat mencapai 50%-60% dari harga jual.
Waktu, di sini para pengusaha harus menjaga waktu, kapan ia harus mulai
melancarkan pemasaran barang-barangnya, atau kapan sebuah toko atau restoran
harus dibuka. Dengan menjaga ketepatan waktu ini, maka perusahaan akan
mendapat keuntungan berlipat ganda, di samping keuntungan berupa materi, juga
keuntungan berupa pengalaman, dan cepat dikenal konsumen.
2.3. Strategi Bersaing
2.3.1. Definisi dan Tujuan Strategi Bersaing
Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang
diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kebijakan) di mana perusahaan
berusaha sampai ke sana (Porter, 2007:xvi). Pada dasarnya mengembangkan
strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana
bisnis yang akan bersaing, apa seharusnya yang menjadi tujuannya, dan kebijakan
apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi bersaing
meliputi penentuan posisi (positioning) suatu usaha untuk memaksimalkan nilai
kemampuan yang membedakannya dari pesaing. Karenanya aspek yang sangat
penting dalam perumusan strategi adalah analisis pesaing yang cerdik.
Strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan
jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa
yang harus dilayani perusahaan, strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana
perusahaan dari unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. Sebagai
tambahan, strategi bisnis menimbulkan pertanyaan seperti, haruskah kita bersaing
berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal
kualitas atau layanan ?, dan haruskah kita bersaing secara Iangsung dengan pesaing
utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing,
atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan.
Pertanyaan-pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang
menjalankan usaha tunggal dalam satu industri dan , apabila perusahan tersebut
multibisnis, maka berlaku untuk unit-unit bisnisnya (Hunger dan Wheelen,
2003:245).
Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah
industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat
melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan
atau dapat memepengaruhi tekanan tersebut secara positif (Porter, 2007:4).
Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan
ini memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting dan
menghidupkan posisinya dalam industri, menegaskan bidang-bidang di mana
perubahan strategis dapat menghasilkan manfaat terbesar, serta menyoroti
bidang-bidang di mana kecendrungan industri menjanjikan adanya peluang atau ancaman
yang terbesar.
Strategi perusahaan untuk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda-beda
dalam berbagai macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini
umumnya meliputi perbedaan-perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan
strategis suatu perusahaan dalam suatu industri tertentu, yaitu spesialisasi,
indentifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi bauran, mutu produk, kepeloporan
teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, pelayanan, kebijaksanaan harga,
daya-kekuatan (leverage), hubungannya dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan
pemerintah sendiri dan asing.
Spesialisasi adalah derajat pemfokusan upaya dalam bentuk keluasan lini
produknya, segmen pelanggan sasaran dan pasar geografis yang dilayani.
Indentifikasi merek adalah tingkat indentifikasi merek dan bukan persaingan yang
di dasarkan terutama pada harga atau variabel lain. Indentifikasi merek dapat
dicapai melalui periklanan, tenaga penjualan, atau bermacam alat lainnya. Dorong
versus tarik adalah tingkat upaya dalam mengembangkan indentifikasi merek
secara langsung dengan konsumen terakhir versus dukungan saluran distribusi
dalam menjual produknya. Seleksi saluran adalah pemilihan saluran distribusi yang
terdiri dari saluran milik perusahaan hingga penyalur khusus sampai penyalur
segala jenis. Mutu produk adalah tingkat mutu produknya, dalam hubungannya
dengan bahan baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya.
Kepeloporan teknologis adalah derajat pengupayaan untuk mencapai kepeloporan
teknologis versus mengikuti atau meniru.
Penting diperhatikan bahwa suatu perusahaan mungkin dapat menjadi
pelopor teknologis walaupun dengan sengaja tidak memproduksi dengan mutu
tertinggi di pasar, mutu dan kepeloporan teknologis tidak perlu berjalan bersama.
Integrasi vertikal adalah peningkatan nilai tambah sebagaimana tercermin dalam
integrasi maju dan balik yang diterapkan, termasuk apakah perusahaan mempunyai
distribusi yang aktif, di luar atau yang dimiliiki pengecer, jaringan pelayanan
langsung dan sebagainya. Posisi biaya adalah tingkat pengupayaan untuk
memperoleh posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui investasi
dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya. Pelayanan adalah derajat
pemberian pelayanan sampingan dengan lini produknya, seperti bantuan teknik,
jaringan pelayanan langsung, kredit dan seterusnya. Aspek strategis ini dapat
dipandang sebagai bagian dari integrasi vertikal, tetapi untuk maksud analisa perlu
dipisahkan. Kebijaksanaan harga adalah posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi
harga biasanya dikaitkan dengan variabel lainnya seperti posisi biaya dan mutu
produk, sedangkan harga adalah variabel strategis yang menonjol sehingga harus
dibahas secara tersendiri. Daya keuatan (leverage) adalah jumlah kekuatan finansial
dan daya operasi yang dimiliki. Hubungannya dengan perusahaan induk adalah
persyaratan mengenai perilaku unit yang didasarkan pada hubungan antara unit dan
perusahaan induk. Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit dari usaha yang
sangat beragam, satu dari mata rantai usaha yang vertikal, bagian dari perusahaan
asing, dan sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk akan
mempengaruhi tujuan dengan mana perusahaan dikelola, tersedianya sumber daya
yang diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna
berpatungan dengan unit lain (yang mengakibatkan adanya implikasi biaya).
Hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing adalah dalam lingkungan industri
internasional, hubungan yang telah dikembangkan oleh perusahaan atau yang
ditempat operasinya. Pemerintah sendiri dapat menyediakan sumber-daya atau
bantuan lainnya kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan
atau dengan cara lain mempengaruhi tujuannya. Pemerintah asing sering
memainkan peranan yang serupa (Porter, 2007:113-114).
2.3.3. Strategi-Strategi Bersaing Generik
Menurut Michael Porter dalam (Kotler dan Keller, 2009:56) mengajukan
tiga strategi generik yang memberikan titik awal yang baik untuk berpikir secara
strategis, yaitu kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah perusahaan yang mengejar
strategi ini, bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah
sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing
mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka tidak terlalu
memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah bahwa
perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini
merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya.
Diferensiasi adalah bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang
dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai
oleh sebagian besar pasar. Jadi, perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas,
misalnya, harus membuat produk dengan komponen terbaik, menempatkan
produknya dengan tepat, memeriksa produknya dengan seksama, dan
mengkomunikasikan kualitas produknya dengan efektif.
Fokus adalah bisnis yang berfokus pada satu atau lebih segmen pasar yang
lebih sempit. Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar
kepemimpinan biaya maupun diferensiasi di dalam segmen sasaran.
Gambar 2.3.3. Strategi Bersaing Generik dari Porter Keunggulan Kompetitif
Sumber : Hunger dan Wheelen (2003) 2.3.4. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing
Porter (berpendapat) bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis
harus rnelakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di
tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak rnemiliki keunggulan kompetitif
apapun, dan ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata.
Gambar 2.3.4. Kombinasi Strategi Bersaing Generik dari Porter Posisi Diferensiasi
Rendah Tinggi
R
en
d
ah Biaya Murni Biaya dan Diferensiasi
Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)
Meskipun Porter setuju bahwa perusahaan atau unit bisnis dapat mencapai
biaya rendah dan diferensiasi secara simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu
bersifat sementara. ”Mencapai kepemimpinan biaya dan diferensiasi seringkali
tidak konsisten, karena diferensiasi biasanya memakan biaya. Pada akhirnya,
pesaing memiliki strategi generik dan mulai menjalankannya dengan baik,
menunjukkan trade-off antara biaya dari diferensiasi.” Walaupun demikian, Porter
mengakui bahwa ada berbagai jenis strategi bersaing yang potensial
menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin dilakukan. Pada umumnya,
hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi kepemimpinan biaya pasar
massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada pemerolehan pangsa
pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain dapat mengambil berbagai
strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak terbatas jumlahnya (tergantung
pada rentang keistimewaan yang mungkin yang sangat diperlukan dari jumlah
ceruk pasar yang dapat ditemukan).
Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri,
dalam beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada
yang lain. Dalarn industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan
lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar
keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk
mendominasi. Industri terfragmen seringkali untuk usaha-usaha yang menawarkan
produk-produk dari tahap awal daur hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui
ukuran, maka tidak ada perusahaan besar yang akan muncul dan penghalang masuk
pun rendah, yang mengijinkan para pendatang baru untuk masuk. Namun demikian,
apabila sebuah perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan industri
terfragmen, perusahaan tersebut dapat memetik manfaat dari strategi
kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan
industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh
sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai terfragmen,
pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif untuk
mengatasi batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat pada
sedikitnya perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar. Ketika
dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan
bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih besar. Pertumbuhan
lambat, ditambah dengan kapasitas yang berlebihan dan pembeli yang pintar,
membuat perusahaan mempunyai kemampuan lebih untuk mencapai
kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan pengembangan berubah dari
peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk keseluruhan
meningkat dan biaya menurun secara signifikan. Pada jenis industri ini,
kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung dikombinasi dengan berbagai
tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh pangsa pasar tinggi hanya dengan
menetapkan harga murah. Kondisi tersebut berlaku untuk perusahaan yang
pelanggan sehingga dibenarkan untuk menetapkan harga tinggi, atau harga harus
turun (dengan menurunkan biaya) agar dapat bersaing secara efektif dengan
produk-produk berharga murah. Konsolidasi itu terjadi di seluruh dunia pada
industri- industri otomotif, penerbangan, dan peralatan rumah tangga.
Ketika perusahaan mulai melakukan konsolidasi, kelompok-kelompok
strategis tersendiri muncul sebagai pesaing-pesaing. Perusahaan menggabungkan
berbagai keistimewaan produk dalam cara-cara yang inovatif untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Para pendatang baru dalam industri tidak mengancam
seperti bahaya sebuah perusahaan atau unit bisnis yang bergerak dari satu kelompok
strategi kepada kelompok yang lain (seperti yang dilakukan Jepang ketika
berpindah dari mobil-mobil handal berharga ringan ke mobil-mobil mahal
berkinerja pada akhir tahun 1980-an). Perusahaan-perusahaan mencoba
mengurangi tingkat persaingan kompetitif melalui penggunaan sinyal pasar. Sinyal
pasar adalah segala tindakan yang diambil oleh perusahaan atau unit bisnis yang
menyediakan indikasi langsung maupun tidak langsung tentang niat, motif, sasaran,
atau situasi internalnya. Sinyal-sinyal itu menjadi penting dalam industri yang
terkonsolidasi yang telah membentuk beberapa “aturan main” dan yang di
dalamnya terdapat persaingan mematikan, serta hukum antitrust memberikan
sangsi terhadap komunikasi langsung di antara para pesaing (Hunger dan Wheelen,
2003:252-256).
2.3.5. Risiko-Risiko dari Strategi Generik
Pada dasarnya, risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua yaitu
gagal untuk menerapkan atau mempertahankan strategi, dan nilai keunggulan
strategi yang diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan evolusi industri.
Risiko-risiko dari strategi generik yaitu kepemimpinan biaya secara keseluruhan,
diferensiasi, dan fokus (Porter, 2007:40-42).
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah kepemimpinan biaya
mendesakkan beban yang berat pada perusahaan untuk mempertahankan posisinya,
yang berarti penanaman kembali modal untuk peralatan yang modern, pembuangan
tak kenal kasihan, kekayaan yang telah usang, penghindaran terlalu banyaknya lini
produk dan kewaspadaan akan penyempurnaan teknologi.
Beberapa di antara risiko ini adalah, perubahan teknologi yang
menghilangkan arti investasi atau pengalaman masa lalu, penarikan pengalaman
biaya rendah oleh pendatang baru atau pengikut dalam industri, melaui penjiplakan
atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi dalam fasilitas yang
modern, ketidakmampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau
pemasaran karena perhatian dicurahkan kepada biaya, inflasi dalam biaya yang
mempersempit kemampuan perusahaan untuk mempertahankan perbedaan harga
guna mengimbangi citra merek atau pendekatan diferensiasi lain dari pesaing.
Diferensiasi juga melibatkan sederetan risiko yaitu, perbedaan biaya antara
pesaing biaya rendah dengan perusahaan terdeferensiasi menjadi terlalu besar
akibat diferensiasi untuk mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya, pembeli
mengorbankan beberapa karakteristik, pelayanan atau citra yang dimiliki
perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya yang lebih besar, kebutuhan
pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini dapat terjadi bila pembeli
menjadi makin canggih, imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu
mencapai diferensiasi, namun diferensiasi ini biasanya hanya akan bertahan sampai
tingkat perbedaan harga tertentu. Dengan demikian, jika suatu perusahaan yang
terdiferensiasi tertinggal terlalu jauh dalam biaya akibat perubahan teknologi atau
sekedar karena kurangnya perhatian kepada biaya, perusahaan biaya rendah
mungkin dapat mengambil alih kekuasaan.
Fokus pun melibatkan sederetan risiko yaitu, perbedaan biaya antara
pesaing berdaerah luas (broad-range competitors) dengan perusahaan yang
berfokus melebar sehingga menghilangkan keunggulan biaya dengan melayani
target yang sempit atau menghilangkan diferensiasi yang dicapai oleh fokus,
perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategi dengan
pasar secara keseluruhan menyempit, pesaing menemukan sub pasar dalam target
strategi dan menyisihkan perusahaan yang menerapkan strategi fokus.
2.3.6. Taktik Bersaing
Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan
bagaimana, kapan, dari di mana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi,
taktik bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Taktik,
oleh karena itu, dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi
strategi. Beberapa taktik yang tersedia untuk melaksanakan strategi bersaing adalah
taktik yang berkaitan dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (di mana). Taktik
waktu yaitu perusahaan pertama yang membuat dan menjual sebuah produk atau
jasa baru disebut penggerak pertama. Karena perusahaan tersebut adalah
pemrakarsa, maka ia memiliki beberapa keunggulan di pasar. Menurut Porter,
“Keunggulan penggerak pertama adalah pada peran waktu dalam peningkatan
posisi perusahaan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya atau diferensiasi
yang dapat dipertahankan. Dalam istilah umum, penggerak pertama mendapatkan
peluang untuk menentukan aturan-aturan bersaing di dalam berbagai bidang.”
Penelitian menunjukkan bahwa penggerak pertama tidak hanya cenderung
mendapatkan pangsa pasar yang tinggi daripada pendatang lain, tetapi juga
cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang daripada pesaingnya. Hasil
yang tinggi ini umumnya dibutuhkan untuk rnengganti prakarsanya yang menanam
investasi besar dalam merancang produk dan mengembangkan pasar. Beberapa
keunggulan menjadi penggerak pertama adalah perusahaan mampu membangun
reputasi sebagai pemimpin dalam industri, menurunkan kurva pengalaman untuk
mengambil posisi pemimpin biaya, dan memperoleh laba tinggi sementara dari para
pembeli, yang menilai tinggi produk dan jasanya.
Taktik lokasi pasar, yaitu perusahaan atau unit bisnis dapat
mengimplementasi strategi bersaing baik secara ofensif atau defensif. Taktik
ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini di pasar,
sedangkan taktik defensif biasanya mengambil tempat di dalam posisi pasar
perusahaan saat ini. Taktik menyerang, metode-metode berikut adalah beberapa
yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing. Frontal Assault adalah
perusahaan yang menyerang berhadapan langsung dengan pesaingnya,
menyamakan diri dengan pesaing di dalam sembarang kategori dari harga sampai
promosi sampai saluran distribusi. Agar berhasil, penyerang tidak saja harus
memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus bersedia bertahan. Taktik ini
umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan dan berfungsi untuk ‘membangunkan
raksasa tidur’ (seperti yang dilakukan MCI dari Sprint terhadap AT&T), menekan
berhadapan dengan posisi pesaing, perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar
yang merupakan kelemahan pesaing. Agar berhasil, perusahaan penyerang harus
sabar dan bersedia berekspansi dengan hati-hati keluar dari ceruk pasar yang tidak
terjaga atau menghadapi serangan dari pesaing yang sudah kuat. Encirclement
terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi pesaing dari segi pasar atau
produk, atau bahkan keduanya. Si pengitar ini memiliki variasi produk yang lebih
banyak (lini produk lengkap yang terentang dari harga paling murah sampai
termahal) dari dan atau melayani pasar yang lebih banyak (mendomiasi tiap pasar
sekunder). Agar berhasil, si pengitar harus memiliki beragam kemampuan dari
sumber daya yang diperlukan untuk menyerang segmen pasar yang banyak.
Bypass Attack yaitu daripada menyerang secara langsung, perusahaan dapat
memilih untuk mengubah aturan main. Taktik ini mencoba menghentikan pasar dari
perusahaan yang bertahan. Bentuk paling umum dari taktik ini adalah
pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan memuaskan kebutuhan
konsumen yang saat ini belum terlayani oleh pesaing apapun. Guerilla Warfare
yaitu daripada penyerang secara ekstensif dan memeras surnber daya perusahaan
dapat memilih untuk melakukan ‘hit and run’. Guerilla Warfare melibatkan
serangan-serangan kecil dan terputus-putus kepada segmen pasar pesaing yang
berbeda. Dengan menggunakan promosi khusus atau iklan tertentu, perusahaan
mencoba membuat serangkaian pemerolehan pangsa pasar kecil. Dengan demikian,
perusahaan pendatang baru atau per-usahaan kecil dapat mendapatkan hasil tanpa
harus mengancam perusahaan besar. Agar berhasil, perusahaan yang menggunakan
taktik ini harus cukup bersabar untuk menerima perolehan yang kecil dan
menghindari tekanan yang dilakukan pesaing sehingga pesaing merasa harus
memberikan respon balasan. Taktik Defensif, menurut Porter, taktik defensif
ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan, mengubah penyerangan ke
jalan yang lebih tidak mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. Daripada
meningkatkan keunggulan kompetitif taktik ini membuat keunggulan kompetitif
perusahaan menjadi lebih dapat dipertahankan, yang menyebabkan penantang
menyimpulkan bahwa serangan bukan sesuatu yang menarik. Taktik itu secara
sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memantapkan profitabilitas
jangka panjang. Memperbesar hambatan struktural, menurut Porter adalah beberapa
dari tindakan paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan logika
penantang adalah: (1) menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen pasar
yang menguntungkan, untuk menutup tiap pintu masuk, (2) menutup akses saluran
dengan melakukan perjanjian dengan para distributor, (3) menaikkan biaya beralih
(switching cost) konsumen dengan menawarkan pelatihan murah bagi para
pengguna, (4) menaikkan biaya mendapatkan pengguna coba-coba dengan menjaga
harga tetap rendah pada item-item yang paling mungkin dibeli oleh pengguna baru,
(5) menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit, (6) menutup teknologi
alternatif melalui hak paten atau lisensi, (7) membatasi akses dari luar kepada
fasilitas dar personalia perusahaan, (8) mengikat pemasok dengan mendapatkan
kontrak eksklusif atau pembelian lokasi-lokasi kunci, (9) menghindari pemasok
yang juga melayani pesaing, dan (10) mendorong pemerintah untuk meninggikan
penghalang seperti standar-standar keamanan dan polusi atau kebijakan
perdagangan yang menguntungkan perusahaan.
Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan, taktik ini adalah tindakan
Menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang, yaitu jenis ketiga dari taktik
defensif adalah mengurangi harapan penantang akan laba masa depan dalam
industri. Perusahaan dapat juga menggunakan media untuk memberitahu
masyarakat tentang masalah-masalah yang dihadapi industri, yang akan
dipertimbangkan penantang dalam perencanaan strategisnya (Hunger dan Wheelen,
2003:256-260).
2.3.7. Komponen-Komponen Analisis Pesaing
Meramalkan pesaing potensial bukanlah pekerjaan yang mudah, tetapi
mereka seringkali dapat datang dari kelompok berikut yaitu,
perusahaan-perusahaan yang tidak berada dalam industri tetapi dapat secara mudah mengatasi
hambatan masuk, perusahaan-perusahaan yang mendapatkan sinergi yang nyata
dengan memasuki industri, perusahaan-perusahaan yang sedang bersaing dalam
industri berarti merupakan perluasan yang nyata dari strategi perusahaan,
pelanggan atau pemasok yang mungkin melakukan integrasi balik atau integrasi
maju (Porter, 2007:45).
2.3.8. Penentu Struktural Intensitas Persaingan
Persaingan dalam suatu industri terus-menerus menekan tingkat hasil
pengembalian modal yang ditanamkan (rate of return on invested capital ) menuju
tingkat hasil pengembalian dasar yang bersaing, atau tingkat pengembalian yang
akan dinikmati oleh industri yang dalam istilah ekonomi dinamakan industri
“persaingan sempurna“. Terdapat lima kekuatan persaingan yaitu, masuknya
pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli,
kekuatan tawar-menawar pemasok (suppliers), persaingan di antara para pesaing
yang ada (Porter, 2007:5).
Hal ini mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri
tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk
pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing“ bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol
tergantung pada situasi tertentu.
Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan
intensitas persaingan dan kemampuan laba dalam industri, dan kekuatan atau
kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat
penting dari sudut pandang perumusan strategi.
2.3.9. Analisis Struktural dan Strategi Bersaing
Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif ataupun
defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima
kekuatan persaingan. Secara luas, ini mencakup sejumlah pendekatan yang
mungkin yaitu, menempatkan perusahaan dalam posisi sedemikian hingga
kemampuannya memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian
kekuatan persaingan yang ada, mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui
gerakan strategis, dan karenanya memperbaiki posisi relatif perusahaan, atau
mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan
persaingan dan menanggapinya, sehingga karenanya memanfaatkan perubahan
dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru
2.4. Five Forces Model Porter
Analisis ini ditemukan oleh Michael E.Porter. Five Forces Model Porter
adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur
industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif yaitu yang
pertama masuknya kompetitor, adalah bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk
kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Kedua adalah
ancaman produk atau jasa pengganti, adalah cara mudah masuknya produk atau jasa
yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang
dibuat dengan biaya yang lebih murah.
Daya tawar dari pembeli adalah bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli
mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi.
Daya tawar dari supplier adalah bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada
banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli
supply barang. Dan yang terakhir adalah persaingan di antara pemain yang sudah
ada, adalah bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada
.Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama.
Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah yang pertama,
ancaman rivalitas segmen yang intens ada, yaitu sebuah segmen dianggap tidak
menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif. Segmen dianggap
lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus
ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar
tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada dalam
segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan
peluncuran produk baru yang cukup sering akan membuat segmen menjadi segmen
yang mahal untuk bersaing. Pasar telepon seluler merupakan pasar dengan
persaingan ketat akibat rivalitas segmen.
Ancaman pendatang baru, yaitu segmen paling menarik adalah segmen
yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar
yang rendah. Hanya sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri ini, dan
perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah. Ketika penghalang
untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi
perusahaan menghadapi resiko lebih besar karena perusahaan yang bekinerja buruk
tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk
keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industri, dan
tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus paling buruk adalah ketika
penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi.
Ancaman produk pengganti, yaitu sebuah segmen tidak menarik apabila ada
pengganti aktual batasan pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau
persaingan meningkat dalam industri produk pengganti, harga dan laba akan turun.
Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar, yaitu sebuah segmen tidak
menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar.
Kemunculan raksasa eceran seperti Wal-Mart membuat beberapa analisis
menyimpulkan bahwa profitabilitas potensial perusahaan barang kemasan akan
terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih teroganisasi atau
terkosentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli,
ketika pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka
dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual
bernegosiasi atau beralih pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah dengan
memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat.
Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar, yaitu sebuah segmen menjadi
tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau
mengurangi jumlah barang yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil,
Shell, BP, dan ChevronTexaco menderita akibat jumlah cadangan minyak yang
terbatas dan tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC. Pemasok cenderung
kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit
pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya
peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas.
Pertahanan terbaik adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama
menguntungkan dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan
(Kotler dan Keller, 2009:320-321).
Gambar 2.3.2 Lima Kekuatan yang Menentukan Daya Tarik Struktural
Sumber : Kotler dan Keller (2009)
Five Forces Model Porter merupakan salah satu yang paling sering
digunakan dalam strategi bisnis. Model ini telah banyak digunakan dalam berbagai
macam kesempatan. Model Porter ini sangat kuat baik dari dalam maupun luar
industri. Manfaat Five Foreces Model, yaitu model ini merupakan alat yang kuat
untuk analisis kompetitif di tingkat industri dan memberikan input yang berguna
untuk melakukan analisis SWOT.
2.5. Pemasaran Campuran (Marketing Mix) 2.5.1. Pengertian Marketing Mix
“Marketing Mix” adalah suatu istilah yang menggambarkan seluruh unsur
pemasaran dari faktor produksi yang dikerahkan guna mencapai tujuan-tujuan
badan usaha misalnya mencapai laba, return of investment, peningkatan omzet
penjualan, menguasai pasar dan sebagainya. Untuk merencanakannya dibutuhkan
suatu kegiatan mengkombinasikan atau mencampur semua faktor pemasaran yang
bersangkutan, dalam kegiatan usaha perusahaan. Kombinasi tersebut tidak bersifat
konstan, untuk jangka waktu panjang melainkan berubah-rubah sesuai dengan
perubahan yang terjadi di pasar atau faktor-faktor ekstern (teknologi, sosial,
ekonomi, dan politik).
Dasar dari marketing mix dapat dibagi menjadi empat macam sub kombinasi
penjualan, kombinasi komponen distribusi, kombinasi komponen promosi (Alma,
2007:163).
2.5.2. Unsur 4P
Unsur yang dikombinasikan dalam marketing mix, lebih terkenal dengan
sebutan 4P yaitu Product, Price, Place (distribution) dan Promotion. Jadi untuk
keberhasilan pemasaran suatu barang, harus ada keterpaduan unsur-unsur itu,
misalnya barang X produknya bermutu baik, harga bersaing, reklame gencar, dari
distribusi lancar, jelas pemasaran barang X tersebut akan sukses. Yang penting di
sini pengusaha harus mencari kombinasi mana yang terbaik dari 4P tersebut.
Kombinasi komponen produk, yaitu jenis sub kombinasi komponen yang pertama
ini dapat dipecahkan lagi menjadi empat macam komponen pokok. Komponen
pertama dan yang utama adalah jumlah macam barang yang akan ditawarkan bagi
perusahaan yang menawarkan jasa, adalah segala macam jasa yang akan
ditawarkan. Komponen kedua adalah segala pelayanan khusus (teknis,
pemeliharaan dan pelayanan setelah transaksi penjualan) yang ditawarkan
perusahaan guna mendukung penjualan barang (after sales services). Komponen
berikutnya adalah cap beserta reputasinya (untuk barang-barang konsumsi),
kualitas, ketangguhan serta faktor umum penggunaan (terutama untuk
barang-barang industri dan peralatan). Walaupun faktor kualitas dan keawetan penting pula
peranannya untuk barang-barang konsumsi, namun keduanya biasanya
dipertimbangkan sebagai bagian penting dari cap dagang dan reputasi barang, jadi
tidak diperlakukan sebagai faktor tersendiri. Komponen terakhir adalah yang
bersangkutan dengan tampang barang dan pembungkusnya. Secara singkat dapat
diutarakan bahwa kombinasi komponen produk untuk barang-barang konsumsi
akan terdiri dari barang itu sendiri, potongannya, model, warna cap dagang,
pembungkus dan labelnya, kualitas, tampang serta keawetan. Adapun untuk
barang-barang industri kombinasi komponen tersebut terdiri dari model atau
variasinya, tampang, keawetan, spesifikasi teknis dan ketangguhannya. Walaupun
dalam komponen dimuka tidak disebutkan faktor pembungkusan, namun banyak
perusahaan modern memasukkan unsur pembungkus, sebagai pelindung barang
selama dalam pengangkutan sebagai bagian penting dari kombinasi komponen
produk dengan perkataan lain, keselamatan barang tersebut sampai ke tangan
pemesan, merupakan bagian penting dari kombinasi produk padabarang-barang
industri.
Di dalam mengambil keputusaan atas komponen produk mana akan
dipergunakan, hal-hal yang berikut merupakan bahan pertimbangan bagi para
pengusaha. Pertama, bahwa kekuatan bersaing dari tiap macam (seri) barang akan
tergantung dari nilai seri barang itu sendiri, serta modifikasi jenis barang yang
terkandung dalam setiap seri, sesuai dengan perkembangan kebutuhan konsumen.
Dari segi pertimbangan ini, maka setiap produsen barang berseri haruslah tetap
mengikuti perkembangan pasaran barang tersebut. Jenis barang yang telah
ketinggalan jaman harus segera dikeluarkan dari seri, sedang jenis barang baru atau
penambahan jenis harus segera diproduksi. Kedua, pelayanan yang disediakan
perusahaan dalam rangka mendukung penjualan barang, hendaklah selalu
disesuaikan dengan perkembangan jumlah macam barang yang diproduksi,
teknologi dan kebutuhan konsumen. Ketiga, oleh karena teknologi sedang
umur, penggunaan, bentuk barang dan sebagainya, setiap waktu membutuhkan
peninjauan kembali.
Kombinasi komponen penjualan, yaitu termasuk dalam kombinasi
komponen penjualan adalah kegiatan kontak langsung dengan konsumen (melalui
salesmen), penetapan tingkat harga yang ditawarkan, maupun penetapan syarat
penjualan kredit yang ditawarkan kepada para pembeli. Penjualan hak dagang
kepada pedagang untuk daerah penjualan tertentu, sebagai pengganti cara distribusi
langsung, merupakan cara baru yang paling pesat perkembangannya di negara maju
pada akhir abad ini, produsen menjual barangnya kepada pemegang hak dagang.
Pemegang hak dagang tersebut, kemudian memiliki kebebasan dan monopoli penuh
untuk memasarkan barang tersebut didaerah penjualan yang ditentukan dengan
harga yang mereka tetapkan, sampai ke tangan pemakai. Mereka tidak terlibat
dalam distribusi barang, penetapan harga jual eceran, besar potongan, maupun
syarat penjualan. Harga jual yang ditetapkan kepada pemegang hak dagang,
biasanya adalah sebesar harga pokok barang, ditambah dengan marge laba untuk
produsen.
Kombinasi komponen distribusi, yaitu banyak pengusaha menganggap
distribusi hasil produksi sebagai kegiatan yang akan berjalan dengan sendirinya.
Mereka melupakan bahwa dengan distribusi hasil produksi yang efisien, operasi
pemasaran akan lebih berhasil. Seringkali terjadi dalam perencanaan keseluruhan
dan pembiayaan operasi pemasaran, biaya distribusi diabaikan saja. Didalam
perhitungan biaya operasional, tidak jarang biaya distribusi ditempatkan paling
akhir, besarnya ditetapkan secara sembarangan yaitu sebesar sekian persen dari
harga pokok pabrik. Komponen kombinasi distribusi, terdiri dari persediaan dan
