BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Penyelenggaraan pemerintahan yang efisien dan efektif menjadi tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di segala bidang. Kenyataan tersebut menuntut profesionalisme sumber daya aparatur dalam pelaksanaan urusan pemerintahan. Hal ini sesuai dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian yang menyatakan bahwa sebagai unsur aparatur negara, pegawai negeri sipil harus memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional.
Dalam rangka mencapai profesionalisme tersebut, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara melalui Surat Edaran (SE) Nomor: SE/28/M.PAN/10/2004 tanggal 14 Oktober 2004 Tentang Penataan PNS, mewajibkan setiap instansi baik pusat maupun daerah melaksanakan kegiatan berikut :
1. Melakukan penataan PNS dilingkungan unit kerja mengacu pada Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/23.2/M.PAN/2004 tanggal 16 Pebruari 2004 Tentang Pedoman Penataan Pegawai.
2. Melaksanaan analisis jabatan yang mengacu pada Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/61/M.PAN/6/2004 Tanggal 21 Juni 2004 Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.
Departemen Dalam Negeri juga kemudian menyusun suatu Peraturan Nomor 4 Tahun 2005 tentang Pedoman Analisis Jabatan di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Peraturan ini kemudian ditindaklanjuti dengan Permendagri No. 12 tahun 2008 tentang pedoman analisis beban kerja di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang merupakan panduan tentang uraian langkah-langkah dalam melakukan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah.
Pelaksanaan analisis beban kerja pada hakekatnya diharapkan agar terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi serta profesionalisme sumber daya manusia aparatur yang memadai pada setiap instansi serta mampu melaksanakan tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat pengabdian kepada masyarakat, bangsa dan negara.
Menurut Simamora (1995 : 57), Analisis beban kerja adalah mengidentifikasi baik jumlah Pegawai maupun kualifikasi pegawai yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelaksanaan analisis beban kerja dapat menghasilkan suatu tolak ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa norma waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan prestasi kerja, menyusun formasi pegawai, serta penyempurnaan sistem prosedur kerja dan manajemen lainnya.
Secara empirik, banyak fenomena yang muncul dalam praktek penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi, seperti dipercaya atasan dalam melakukan banyak tugas, pada awalnya memang menyenangkan, tapi bila sudah melebihi kemampuan, terkadang kondisi cepat sakit atau perasaan jenuh yang kerap menyerang para aparat pemerintah, bisa juga disebabkan akibat beban kerja yang terlalu banyak sehingga Anda harus terus bekerja melebihi waktu kerja yang wajar (lembur). Selain beban kerja yang bertumpuk, melakukan pekerjaan yang sama dalam jangka waktu cukup lama, sepertinya sudah menjadi masalah sehari-hari bagi Aparat saat ini. Boleh-boleh saja bila Anda ingin menunjukkan dedikasi tinggi pada lembaga,tetapi bila ingin efektif dan menikmati pekerjaan, Anda pun harus memiliki rambu-rambu yang membatasi semangat anda tersebut.
Para aparat pemerintah yang memiliki beban kerja sangat berat, pasti akan sering mengeluh dengan atasan mereka tapi cobalah sesekali melepaskan lelah ditempat yang memungkinkan di kantor, pasti tak akan ada yang mengeluh atau menyalahkan pegawai. Permasalahannya, kadang aparat sendiri yang terlalu memaksakan diri untuk bisa menyelesaikan semua pekerjaan secepatnya. Pada dasarnya, stres juga bisa menjadi salah satu faktor paling efektif dalam membangkitkan semangat dalam bekerja. Sebagian orang kadang membutuhkan rasa stres agar tetap bisa berfikir waras. Stres juga mampu menstimulasi dan membuat anda merasa berharga, esensial dan vital bagi lembaga, pemikiran anda pun bisa bekerja lebih aktif, sehingga stres masih menjadi faktor yang bisa dimanfaatkan. Tapi di sisi lain, terlalu banyak hal-hal baik juga bisa menyebabkan hal yang tak baik.
karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Ketidaksesuaian itu disebabkan oleh komposisi keahlian atau keterampilan pegawai yang belum proporsional. Demikian pula, pendistribusian pegawai masih belum mengacu pada kebutuhan nyata organisasi, dalam arti belum didasarkan pada beban kerja organisasi. Menumpuknya pegawai di satu unit tanpa pekerjaan yang jelas dan kurangnya pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari permasalahan tersebut. Di sisi lain pembentukan organisasi cenderung tidak berdasarkan kebutuhan nyata, dalam arti organisasi yang dibentuk terlalu besar sementara beban kerjanya kecil, sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak efisien dan efektif.
Berdasarkan permasalahan tersebut maka Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara ( PKP2A II LAN ) sebagai lembaga yang bertanggung jawab dalam Pengkajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur melaksanakan penelitian yang berjudul “Analisis beban kerja organisasi pemerintah Daerah ”.
B. Rumusan masalah
Berdasarkan permasalahan di atas, kajian ini akan difokuskan untuk menjawab rumusan permasalahan sebagai berikut :
1. Bagaimana jumlah beban kerja jabatan dan unit pada organisasi pemerintah daerah ?
2. Bagaimana jumlah kebutuhan pegawai/pejabat pada organisasi pemerintah daerah ?
3. Bagaimana efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja pada organisasi pemerintah daerah ?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah seperti dijelaskan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah untuk :
1. Untuk mengetahui jumlah beban kerja jabatan dan unit pada Organisasi pemerintah daerah ?
2. Untuk mengetahui jumlah kebutuhan pegawai/pejabat pada organisasi pemerintah daerah ?
3. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja pada organisasi pemerintah daerah ?
4. Untuk mengetahui prestasi kerja jabatan dan unit pada organisasi pemerintah daerah ?
D.Manfaat Penelitian
1. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan rekomendasi kebijakan kepada pemerintah daerah dalam hal :
a. Jumlah beban kerja jabatan dan unit
b. Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat
c. Efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja
d. Prestasi kerja jabatan dan unit
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Pengertian organisasi
Siagian, mendefinisikan “organisasi ialah setiap bentuk persekutuan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat dalam rangka pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan yang mana terdapat seseorang / beberapa orang yang disebut atasan dan seorang / sekelompok orang yang disebut dengan bawahan.”
Hasibuan mengatakan “organisasi ialah suatu sistem perserikatan formal, berstruktur dan terkoordinasi dari sekelompok yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu.
Armosudiro mengatakan “organisasi adalah struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.
Mooney berpendapat bahwa “Organization is the form of every human, association for the assignment of common purpose” atau organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian suatu tujuan bersama.
people, arranged into groups, working together to achieve some common objectives).
Hal yang berbeda antara organisasi dan manajemen adalah organisasi sebagai alat atau wadah sekelompok orang dalam mencapai tujuan tertentu, sedangkan manajemen lebih mengarah kepada pengaturan atau pengelolaan untuk mencapai tujuan tersebut, adapun persamaan dari organisasi dan manajemen ialah sama-sama memiliki sasaran dan tujuan tertentu yang ingin dicapai.
Ada beberapa orang yang beranggapan bahwa sesungguhnya administrasi dan manajemen adalah sama, hanya saja istilah administrasi digunakan pada badan / organisasi pemerintah, sedangkan istilah manajemen dipergunakan untuk organisasi swasta. Administrator sama artinya dengan manajer, tetapi organisasi untuk pemerintah. Hal ini dapat dilihat pada penggunaan istilah manajer untuk perusahaan swasta yaitu diantaranya manajer pemasaran, manajer pembelian dan lain-lain. Serta kepala bagian administrasi keuangan, kepala bagian administrasi kepegawaian dan lain-lain. Jadi dapat disimpulkan bahwa hubungan antara administrasi organisasi dan manajemen adalah sebagai berikut :
1. Kepemimpinan merupakan arti dari manajemen
2. Melalui manajemen semua kegiatan di koordinir dan diarahkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
4. Organisasi (formal) merupakan tempat dilaksanakannya kegiatan administrasi.
Adapun ciri-ciri dari organisasi adalah :
a. Adanya komponen (atasan dan bawahan)
b. Adanya kerja sama (cooperative yang berstruktur dari sekelompok orang
c. Adanya tujuan
d. Adanya sasaran
e. Adanya keterikatan format dan tata tertib yang harus ditaati
f. Adanya pendelegasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas
B. Pengertian analisis jabatan
Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-pertimbangan lain.
Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification).
pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan.
Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan sebagainya.
Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan.
antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja senantiasa terjaga.
1. Manfaat dan fungsi analisis jabatan
Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai :
a) landasan untuk melaksanakan mutasi ; b) landasan untuk melaksanakan promosi;
c) landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan; d) landasan untuk melaksanakan kompensasi;
e) landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja; f) landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan. Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk : a) Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;
b) Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu;
c) Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi dalam pengadaan SDM;
d) Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang; e) Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;
f) Menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan; g) Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang
potensial;
h) Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;
k) Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka; l) memperbaiki alur kerja;
m) Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;
n) Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.
2. Sasaran analisis jabatan
a) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak pembayaran internal dan eksternal.
b) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan untuk pekerjaan yang sama.
c) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.
d) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
e) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan untuk membuat keputusan pekerja.
f) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan karier bagi karyawan.
3.Tahapan analisis jabatan
Gambar 1.1. Tahapan analisis jabatan
a) Persiapan yang meliputi :
1) Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan.
2) Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.
3) Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada).
4) Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.
b) Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :
1) Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang sederhana.
Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat
3) Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.
Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias, terkadang tanggapan kurang lengkap
Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien
4) Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log).
Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti kondisi kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan enggan untuk mengisi buku tersebut akibat kesibukannya sehingga data tidak lengkap.
5) Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis.
Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menetapkan metode analisis yang terbaik adalah :
a) Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi) b) Lokasi tempat kerja
c) Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis d) Sikap dan tanggapan karyawan
e) Standar kinerja yang ditetapkan c) Klarifikasi data
4. Jenis analisis jabatan
a) Tradisional
1) Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab, kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.
2) Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan.
b) Berorientasi hasil
1) Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan
2) Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal
3) Contoh pertanyaan yang diajukan :
a) Tugas : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting bagi perusahaan ?
b) Kondisi pekerjaan : bagaimana sifat pekerjaan atau syarat apa yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ? c) Standar kinerja : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik
berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu yang ditetapkan perusahaan ?
d) Kecakapan : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan standar minimal ?
5. Keterkaitan analisis jabatan
Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya seperti rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian, dan sebagainya. Untuk mendapatkan kejelasan tentang keterkaitannya dengan factor lain tersebut maka dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 1.2. Hubungan Keterkaitan Analisis Jabatan
a) Keterkaitan analisis jabatan dengan rekrutmen dan seleksi
Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia. Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut. Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan, bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif pada produktifitas organisasi dan validitas masing-masing prosedur dan keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis pekerjaan organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan dengan pekerjaan.
b) Keterkaitan analisis jabatan dengan penilaian kinerja dan pelatihan Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode penilaian yang digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM. Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan.
c) Keterkaitan analisis jabatan dengan penggajian
Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya adalah penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis jabatan
adil mengaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi kerja.
d) Keterkaitan analisis jabatan dengan program perbaikan
Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi perubahan rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup pergrup atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup, hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing individu serta pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan individu memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki pekerja.
e) Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan internal
f) Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan eksternal
Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap pencapaian tujuan organisasi.
6. Informasi analisis jabatan
Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output
besar yaitu deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil uraian pekerjaan kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi. Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan pengembangan pegawai. Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil analisis jabatan dapat meliputi beberapa hal, seperti :
a) Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan), seperti :
1) Proses aktivitas kerja 2) Penggunaan prosedur
b) Orientasi aktivitas kerja, seperti :
1) Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan keputusan, perasaan).
2) Gerakan dasar.
3) Permintaan pekerjaan perorangan.
c) Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang digunakan.
d) Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur : 1) Proses material,
2) Pembuatan produk,
3) Pengetahuan yang dimiliki, 4) Jasa yang diberikan. e) Kinerja, seperti :
a) Ukuran pekerjaan, b) Standar kerja, c) Tingkat kesalahan, d) Aspek lainnya. f) Isi pekerjaan, seperti :
1) Kondisi fisik kerja, 2) Jadwal kerja,
3) Konteks organisasi, 4) Konteks sosial,
g) Persyaratan Perorangan :
1) Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan. 2) Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas
h) Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.
7. Klasifikasi, desain, perancangan kembali pekerjaan
Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk berbagai keperluan lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan perancangan kembali suatu pekerjaan.
Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan pekerjaan/jabatan tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan, kecakapan yang dibutuhkan ataupun faktor lain yang erat kaitannya dengan pekerjaan.
Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara organisasional. Beberapa elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan : a) Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup :
1) Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu pekerjaan agar dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga; 2) Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja;
3) Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan. b) Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan
c) Elemen Keprilakuan,mencakup :
1) Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan; 2) Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja;
3) Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ; 4) Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.
C. Pengertian Beban kerja
Menurut Komaruddin (1996 : 235) analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas. Sedangkan menurut Simamora (1995 : 57), Analisis beban kerja adalah mengidentifikasi baik jumlah Pegawai maupun kwalifikasi pegawai yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
sumberdaya manusia.
Menurut Heizer dan Render (1996 : 98) standar tenaga kerja adalah jumlah waktu yang diperlukan rata-rata tenaga kerja, untuk mengerjakan aktivitas kerja khusus dalam kondisi kerja yang normal, atau dengan kata lain standar tenaga kerja dapat digunakan untuk menetapkan jumlah personil, agar mampu menghasilkan produksi yang diharapkan lembaga. Lebih jauh dikatakan, bahwa untuk menentukan standar tenaga kerja dapat dilakukan dalam empat cara, yakni berdasarkan pengalaman masa lalu, pengkajian waktu, standar waktu sebelum penentuan, dan pengambilan contoh kerja.
Handoko (1985 : 135) menyatakan, bahwa standar pekerjaan dapat diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatif. Teknik pengukuran kerja yang dapat digunakan antara lain : studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan pengambilan sampel kerja (work sampling), di samping itu dikatakan pula, bahwa penetapan standar kerja dapat dilakukan melalui pembahasan antara manajer dengan para bawahannya, di mana materi pembahasan mencakup sasaran-sasaran pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan-persyaratan organisasi, dan kebutuhan pegawai. Proses penentuan standar kerja seperti ini sering menimbulkan komitmen pegawai, semangat kerja, kepuasan, dan motivasi yang lebih besar. Standar kerja, kadang-kadang juga ditetapkan secara partisipatif dengan pemimpin organisasi buruh, hal ini karena para pemimpin serikat pegawai memahami pentingnya melakukan perundingan tentang standar-standar pelaksanaan berbagai pekerjaan, dan perjanjian-perjanjian hasil perundingan ditulis dalam kontrak kerja.
prosedur untuk menentukan tugas-tugas dan hakekat pekerjaan, serta jenis orang yang perlu diangkat untuk melaksanakannya, atau dengan kata lain analisis pekerjaan menyediakan data tentang syarat pekerjaan yang digunakan untuk menyusun uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job specification).
Lebih lanjut dikatakan pula, bahwa informasi yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan dapat digunakan dalam rekrutmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi kerja, serta pendidikan dan pelatihan. Sedangkan Maitland (1993 : 42) mengatakan, bahwa analisis pekerjaan adalah proses mengumpulkan dan mempelajari informasi yang berkaitan dengan semua aspek dari suatu jabatan,dengan informasi tersebut, memungkinkan untuk mengambil keputusan yang tepat bagi kepentingan masa depan pekerjaan tersebut, serta sekaligus dapat diputuskan tipe orang seperti apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan berhasil. Analisis pekerjaan yang sempurna dan menyeluruh, mencakup tujuan, posisi, tugas utama, kualitas yang diperlukan, dan lingkungan kerja. Selanjutnya Moekijat (1995 : 58) mengemukakan, bahwa analisis jabatan memberikan informasi tentang syarat-syarat tenaga kerja secara kualitatif serta jenis-jenis jabatan dan pegawai yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas, di samping itu dinyatakan pula, bahwa jumlah waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat waktu berikut : 1. Waktu yang sungguh-sungguh dipergunakan untuk bekerja yakni waktu yang dipergunakan dalam kegiatan-kegiatan yang langsung berhubungan dengan produksi (waktu lingkaran/waktu baku/dasar)
2. Waktu yang digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan produksi (bukan lingkaran/non-cyclical time)
4. Waktu untuk keperluan pribadi (personal time).
Lebih lanjut dikemukakan, bahwa jumlah orang yang diperlukan untuk menyelesaikan jabatan/pekerjaan sama dengan jumlah waktu untuk menyelesaikan jabatan/pekerjaan dibagi dengan waktu yang diberikan kepada satu orang. Namun demikian, untuk menentukan jumlah orang yang diperlukan secara lebih tepat, maka jumlah tersebut perlu ditambah dengan prosentase tertentu akibat ketidakhadiran pegawai.
Menurut Irawan dan Motik (1997 : 63) analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga akan memberikan gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu, di samping itu dikemukakan pula, bahwa analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi, dan mengorganisasikan pekerjaan/ jabatan, di mana hasilnya meliputi uraian jabatan (job description) dan syarat jabatan (job specification). Selanjutnya dinyatakan pula, bahwa dalam perencanaan sumberdaya manusia, selain kegiatan analisis jabatan juga diperlukan analisis beban kerja dan analisis kebutuhan tenaga kerja. Beban kerja adalah kapasitas produksi dikalikan waktu sedangkan kebutuhan tenaga kerja adalah beban kerja dibagi dengan rata-rata sumbangan tenaga Pegawai perbulan.
dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan, dan kemampuan yang disyaratkan dalam pekerjaan. Selanjutnya dikemukakan pula, bahwa analisis jabatan/pekerjaan yang baik juga dapat digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan, dan sebagainya.
Cahyono (1996 : 235) berpendapat, bahwa analisis jabatan merupakan proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan cara mengamati, atau mengadakan interview terhadap pekerja dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor. Selain daripada itu dinyatakan pula, bahwa manfaat analisis jabatan adalah untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan efektivitas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan oleh setiap orang dalam organisasi.
Moeljadi (1992 : 93) mengatakan, bahwa perencanaan tenaga kerja dalam jangka panjang ditentukan oleh sisi permintaan lembaga, yaitu perkiraan kebutuhan tenaga kerja dan sisi penawaran yaitu ketersediaan tenaga kerja di pasar. Perkiraan kebutuhan tenaga kerja lembaga ditentukan oleh perkiraan tersedianya tenaga kerja di lembaga dan rencana-rencana lembaga. Sedangkan perkiraan tersedianya tenaga kerja itu sendiri, ditentukan dari analisis beban kerja, analisis perpindahan tenaga kerja dan analisis kelebihan atau kekurangan tenaga kerja. Analisis kelebihan atau kekurangan tenaga kerja lembaga, berkaitan dengan besarnya jumlah tenaga kerja yang ada pada lembaga tersebut berada pada kondisi berlebih atau kurang jika dikaitkan dengan beban kerja.
penggunaan tenaga kerja. Di mana tenaga kerja tersebut akan dapat digunakan secara efisien jika jumlah tenaga kerja yang ada seimbang dengan beban kerjanya. Handoko (1995: 139) menyatakan, bahwa spesifikasi pekerjaan adalah karakteristik manusia yang diperlukan suatu pekerjaan yaitu menyangkut pendidikan, latihan, pengalaman, persyaratan fisik dan mental.
Mintorogo dan Sudarmayanti (1992:38) menyatakan, bahwa untuk mencapai efisiensi perlu dipenuhi syarat-syarat sebagai berikut :
1. Berhasil-guna (efektif), yaitu pekerjaan telah dilaksanakan dengan tepat target, dan tepat waktu.
2. Konomi, yaitu penggunaan biaya, tenaga, bahan, alat, waktu, ruangan, dan lain-lain secara tepat sesuai rencana.
3. Pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggung-jawabkan secara tepat. 4. Pembagian kerja yang nyata berdasarkan beban kerja.
5. Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab, yaitu wewenang harus sama dan seimbang dengan tanggung jawabnya.
6. Prosedur kerja yang praktis untuk dapat dilaksanakan.
Dari semua uraian pemikiran sebagaimana tersebut di atas, tersirat makna bahwa dalam melaksanakan analis beban kerja diperlukan hal-hal berikut :
1. Hasil analisis jabatan yang berupa informasi jabatan. 2. Menetapkan jumlah jam kerja per hari.
3. Adanya satuan hasil.
4. Waktu penyelesaian dari tugas-tugas/produk. 5. Adanya standar waktu kerja.
6. Adanya beban kerja yang akan diukur.
Untuk mengetahui tingkat keseimbangan antara beban kerja dan jumlah SDM, dapat dilakukan melalui penghitungan beban kerja dengan menggunakan rumusan normatif yang ditetapkan oleh Kantor MenPAN. Apabila hasil penghitungan menunjukkan ketidakseimbangan antara beban kerja dan jumlah SDM, maka upaya yang dapat dilakukan untuk mengatasi ketidakseimbangan tersebut adalah dengan pemberdayaan SDM (pendidikan/pelatihan, promosi, mutasi, demosi) dan rekrutmen pegawai. Dengan menggunakan informasi jabatan uraian tugas paling tidak dapat dilakukan perhitungan beban kerja, yaitu dengan cara menentukan indikator satuan hasil, waktu penyelesaian, standar waktu kerja, jumlah beban kerja, dan pegawai yang dibutuhkan yang dituangkan ke dalam bentuk formulir/matriks untuk memudahkan pengumpulan, pengolahan dan perhitungan ratio kekuatan pegawai dengan beban kerja, dalam hubungannya dengan kelembagan.
Thoha kemudian mengemukakan (1993 : 64), bahwa kelembagaan adalah organisasi yang terdiri dari unit-unit kerja, dimana unit-unit kerja terdiri dari beberapa jabatan. Tentunya berdasarkan jabatan yang ada dalam unit, maka pekerjaan akan dilaksanakan sesuai dengan tugas dan fungsi dari jabatan tersebut.
demikian pula pendistribusian pegawai masih belum mengacu pada kebutuhan nyata organisasi, dalam arti belum didasarkan pada beban kerja organisasi.
Menumpuknya pegawai di satu unit tanpa pekerjaan yang jelas dan kurangnya pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari permasalahan tersebut,di sisi lain pembentukan organisasi cenderung tidak berdasarkan kebutuhan nyata, dalam arti organisasi yang dibentuk terlalu besar sementara beban kerjanya kecil, sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak efisien dan efektif. Dalam rangka mencapai performance Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang diharapkan, dipandang perlu menyusun suatu Peraturan Menteri Dalam Negeri tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang merupakan panduan tentang uraian langkah-langkah dalam melakukan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah.
Pelaksanaan analisis beban kerja pada hakekatnya diharapkan agar terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi serta profesionalisme sumber daya manusia aparatur yang memadai pada setiap instansi serta mampu melaksanakan tugas-tugas umum pemerintahan dan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat pengabdian kepada masyarakat, bangsa dan negara.
manajemen lainnya.
Hasil analisis beban kerja juga dapat dijadikan tolok ukur untuk meningkatkan produktifitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka meningkatkan pembinaan, penyempurnaan dan pendayagunaan aparatur negara baik dari segi kelembagaan, ketatalaksanaan maupun kepegawaian. Upaya tersebut dapat dicapai melalui pelaksanaan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah secara konsisten dan berkesinambungan.
Workload atau beban kerja merupakan usaha yang harus dikeluarkan oleh seseorang untuk memenuhi “permintaan” dari pekerjaan tersebut. Sedangkan Capacity adalah kemampuan/kapasitas manusia. Kapasitas ini dapat diukur dari kondisi fisik maupun mental seseorang. Penjelasan sederhananya seperti ini. Misalkan suatu pekerjaan kuli angkut mempunyai “demand” berupa mengangkat 100 karung per hari. Jika pekerja hanya mampu mengangkat 50 karung per hari, berarti pekerjaan tersebut melebihi kapasitasnya. Seperti halnya mesin,jika beban yang diterima melebihi kapasitasnya, maka akan menurunkan usia pakai mesin tersebut, bahkan menjadi rusak. Begitu pula manusia, jika ia diberikan beban kerja yang berlebihan, maka akan menurunkan kualitas hidup (kelelahan, dsb) dan kualitas kerja orang tersebut (tingginya error rate dsb), dan juga dapat mempengaruhi keselamatan dan kesehatan kerja.
Gambar 1.3. Analisis ergonomi
Perhitungan Beban kerja setidaknya dapat dilihat dari 3 aspek, yakni fisik, mental, dan penggunaan waktu. Aspek fisik meliputi perhitungan beban kerja berdasarkan kriteria-kriteria fisik manusia. Aspek mental merupakan perhitungan beban kerja dengan mempertimbangkan aspek mental (psikologis). Sedangkan pemanfaatan waktu lebih mempertimbangkan pada aspek penggunaan waktu untuk bekerja.
administratif, tata usaha, sekretaris, dan pegawai-pegawai kantor pada umumnya.
1. Aspek-aspek dalam analisis beban kerja a) Norma Waktu (Variabel Tetap)
Waktu yang dipergunakan untuk menghasilkan/menyelesaikan produk/hasil kerja adalah relatif tetap sehingga menjadi variabel tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja. Norma waktu perlu ditetapkan dalam standar norma waktu kerja dengan asumsi tidak ada perubahan yang menyebabkan norma waktu tersebut berubah. Perubahan norma waktu dapat terjadi karena :
1) Perubahan kebijakan 2) Perubahan peralatan 3) Perubahan Kualitas SDM
4) Perubahan organisasi, sistem dan prosedur. b) Volume Kerja (Variabel Tidak Tetap).
Volume kerja diperoleh dari target pelaksanaan tugas untuk memperoleh hasil kerja/produk. Setiap volume kerja yang berbeda-beda antar unit/jabatan merupakan variabel tidak tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja.
Contoh :
2) Tugas membuat laporan bulanan, tugas ini adanya 1 bulan sekali. Maka jumlah volume kerja untuk tugas membuat laporan bulanan dalam 1 tahun adalah 235 : 20 = 11,75 dibulatkan menjadi 12, satuannya frekuensi. 3. Jam Kerja Efektif Untuk dapat melakukan analisis beban kerja secara baik dan benar, terlebih dahulu perlu ditetapkan alat ukurnya, sehingga pelaksanaannya dapat dilakukan secara transparan. Keterbukaan/transparansi ini sebagai suatu syarat agar pelaksanaan analisis beban kerja dapat dilaksanakan secara obyektif, sehingga laporan hasil analisis beban kerja benar-benar akurat dan dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria suatu alat ukur yaitu :
a) Valid, artinya alat ukur yang akan dipergunakan mengukur beban kerja sesuai dengan material yang akan diukur.
b) Konsisten, artinya dalam melakukan analisis beban kerja harus konsisten dari waktu ke waktu.
c) Universal, artinya alat ukur harus dapat dipergunakan untuk mengukur berbagai unit kerja maupun hasil kerja, sehingga tidak ada alat ukur yang lain atau khusus untuk suatu unit kerja atau hasil kerja. Sesuai dengan kriteria alat ukur, maka dalam pelaksanaan analisis beban kerja yang dipergunakan sebagai alat ukur adalah jam kerja efektif yang harus diisi dengan tindak kerja untuk menghasilkan berbagai produk baik yang bersifat konkrit (benda) atau abstrak (jasa).
dihitung jam kerja efektif yang akan digunakan sebagai alat ukur dalam melakukan analisis beban kerja.
Contoh penghitungan 1 : 1) Untuk 5 hari kerja :
a) Jam Kerja PNS Per Minggu = 37,5 Jam (37 Jam 30 Menit)
b) Jam Kerja PNS Per Hari = 37,5 Jam : 5 = 7,5 Jam (7 Jam 30 Menit)
c) Jam Kerja Efektif Per Hari = 75% x 7,5 Jam = 5 Jam 37 Menit = 337 Menit dibulatkan 330 Menit (5 Jam 30 Menit)
d) Jam Kerja Efektif Per Minggu = 5 Hari x 330 Menit = 1.650 Menit
e) Jam Kerja Efektif Per Bulan = 20 Hari x 330 Menit = 6.600 Menit
f) Jam Kerja Efektif Per Tahun = 12 Bulan x 6.600 Menit = 79.200 Menit = 1.320 Jam = 1.300 Jam
2) Untuk 6 hari kerja :
a) Jam Kerja PNS Per Minggu = 37,5 Jam (37 Jam 30 Menit)
b) Jam Kerja PNS Per Hari = 37,5 Jam : 6 = 6,25 Jam (6 Jam 15 Menit)
c) Jam Kerja Efektif Per Hari = 75% x 6,25 Jam = 4 Jam 40 Menit = 280 , Menit dibulatkan menjadi 275 Menit (4 Jam 35 Menit)
d) Jam Kerja Efektif Per Minggu = 6 Hari x 275 Menit = 1.650 Menit
6.600 Menit
f) Jam Kerja Efektif Per Tahun = 12 Bulan x 6.600 Menit = 79.200 Menit = 1.320 Jam = 1.300 Jam
Contoh penghitungan 2 :
1) Hari kerja efektif adalah jumlah hari dalam kalender dikurangi hari libur dan
cuti.
Untuk 5 hari kerja :
Jumlah hari per tahun 365 hari Libur Sabtu-Minggu 104 hari Libur Resmi 14 hari
Cuti 12 hari 130 hari 235 hari
Untuk 6 hari kerja :
Jumlah hari per tahun 365 hari Libur Sabtu-Minggu 52 hari Libur Resmi 14 hari
Cuti 12 hari 78 hari 287 hari
Menit. Jam Kerja Efektif per Minggu (dikurangi waktu luang 25%) = 75/100 x 37 Jam 30 Menit = 28 Jam Jam Kerja Efektif per hari :
1). 5 hari kerja = 28 jam/5 hari = 5 jam 36 menit/hari 2). 6 hari kerja = 28 jam/6 hari = 4 jam 23 menit/hari Jam Kerja Efektif per Tahun :
5 hari kerja = 235 hr x 5 jam 36 mnt/hr = 1.324 jam = 1.300 jam
6 hari kerja = 287 hr x 4 jam 23 mnt/hr = 1.339 jam = 1.300 jam.
Jam kerja efektif tersebut akan menjadi alat pengukur dari beban kerja yang dihasilkan setiap unit kerja/jabatan.
2. Teknik pelaksanaan analisis beban kerja
Analisis beban kerja dilaksanakan secara sistematis dengan tahapan-tahapan sebagai berikut :
a) Pengumpulan Data Beban Kerja.
Sebelum melakukan pengumpulan data, para analis harus melakukan pengkajian organisasi sehingga memperoleh kejelasan mengenai :
1) Tugas pokok dan fungsi 2) Rincian tugas dan 3) Rincian kegiatan.
b) Setelah melakukan pengkajian organisasi, pelaksanaan pengumpulan data dapat dilakukan dengan :
1) Menyebarkan formulir isian (Form A);
2) Wawancara
3. Tujuan dan manfaat analisis beban kerja
Kajian analisis beban kerja organisasi pemerintah daerah bertujuan untuk mengetahui informasi tentang tingkat keseimbangan antara Beban Kerja, jumlah SDM dan Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab serta Prosedur kerja serta Kelembagaan Aparatur Pemerintah Daerah serta efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi pemerintah daerah.
Adapun manfaat kajian ini secara keseluruhan adalah sebagai bahan perumusan kebijakan pemerintah pusat dan daerah khususnya dalam hal beban kerja kelembagaan aparatur pemerintah daerah serta : a) Efektivitas dan efisiensi jabatan serta efektivitas dan efisiensi unit
kerja;
b) Prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit; c) Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat;
d) Jumlah beban kerja jabatan dan jumlah beban kerja unit; dan e) Standar norma waktu kerja.
D. Pengertian efektivitas kinerja organisasi 1. Efektivitas kinerja
berkembang, tanpa adanya acaman-acaman, (3). Hubungan antara atasan dan bawahan yang manusiawi.
Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa efektivitas kinerja organisasi merupakan susunan dari beberapa orang secara rapi yang menggambarkan seluruh siklus input-proses-output untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Pada kenyataan yang dialami oleh roda organisasi “Garnisun Tetap III” sebagai berikut
a) Organisasi ini meliputi input-proses-output. Namun dalam pelaksanaannya bahwa input-proses-output dirasa masih kurang bermutu. Sebab inputnya meliputi beberapa unsur, yaitu TNI Angkatan Darat, Angkatan Laut dan Angkatan Udara (heterogen). Sehingga keadaan seperti ini membuat keseriusan untuk memanajemennya.
b) Organisasi itu mengalami hubungan timbal balik dengan beberapa pihak. Kenyataan yang dilaksanakan organisasi “Garnisun Tetap III” selalu mengadakankomunikasi antar anggota dan pihak yang terkait. Komunikasi itu terjadi baik secara langsung maupun tidak langsung, seperti melalui telepon, handphone dan semacamnya.Jarang sekali individu bekerja sendirian atau terpisah dengan orang lain dalam organisasi. Itulah pentingnya efektivitas kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya iklim organisasi dan etos kerja. Perlu diketahui bahwa efektivitas organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok.
organisasi itu dapat melakukan pekerjaan lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan.
Menurut Soekarno (1986:42) efektif adalah pencapaian tujuan atau hasil dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya, fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Sedangkan yang dimaksud kinerja adalah suatu usaha yang dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Adapun organisasi adalah kelompok tugas terdiri para anggota yang bekerja bersama-sama untuk menyelesaikan suatu tugas tertentu.
Organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Namun demikian, efektivitas kinerja organisasi lebih banyak dari jumlah efektivitas individu dan kelompok. Organisasi mampu mendapatakan hasil kinerja untuk lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil kinerja setiap bagiannya. Sebenarnya, alasan bagi organisasi sebagai alat untuk melaksanakan pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan pekerjaan yang lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan oleh individu.
Gambar 1.4. Tiga pandangan mengenai efektivitas organisasi
Hubungan antara ketiga pandangan mengenai efektivitas diperlihatkan dalam gambar 1.4. Anak panah yang menghubungkan setiap tingkat tidak menunjukkan bentuk khusus dari hubungan tersebut. Yakni efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari kelompok, begitu pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-pandangan tersebut berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis organisasi, pekerjaan yang dilaksanakan, teknologi yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
Organisasi mempunyai dua kelompok besar, yaitu sumber manusia dan sumber alam. Manusia terdiri dari orang-orang yang bekerja di
Efektiv itas Organi
sasi
Efektiv itas Individ
u Efektiv
itas Kelom
organisasi karyawan operasional, staf dan tenaga manajemen. Mereka menyumbangkan waktu dan tenaga mereka kepada organisasi dengan mendapatkan upah dan imbalan lain, baik wujud maupun tak terwujud. Sumber alam terdiri dari input untuk bukan manusia, yang akan diproses atau akan digunakan dalam kombinasi dengan unsur manusia untuk memberikan sumber lain. Pabrik baja menggunakan orang dan tanur (bersama-sama dengan alat-alat lain dan mesin) untuk memproses biji besi menjadi baja dan produk baja. Pabrik mobil menggunakan baja, karet, plastik dan lain-lain dalam kombinasi dengan orang, perkakas dan alat-alat untuk membuat mobil. Perusahaan bisnis dapat hidup terus selama outputnya dapat dijula di pasar dalam jumlah dan dengan harga yang memungkinkan perusahaan mengisi kembali persediaan inputnya yang telah habis.
Seperti halnya dikemukakan Gedeian, dkk (1991:61) adalah That is, the greater the extent it which an organization’s goals are met or
surpassed, the greater its effectiveness (semakin besar pencapaian tujuan-tujuan organisasi semakin besar efektivitas).
Selanjutnya Gedeian, dkk (1991:66) mengatakan : That is, an organization’s long-run success hinges upon its ability to establish and
maintain a favorable input-output ratio (organisasi akan bertahan jika dapat pemasukan lebihbesar dari yang dituntut untuk pengeluaran). Hal ini berarti bahwa efektivitas kinerja organisasi dapat dilihat dari besarnya pencapaian tujuan dan besarnya output.
2. Pengukuran Efektivitas Kinerja Organisasi
a) Organisasi-organisasi akan beroperasi dalam lingkungan yang bergolak yang membutuhkan perubahan-perubahan penyesuaian yang terus menerus. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi tidak statis.
b) Organisasi-organisasi perlu menyesuaikan diri dengan berbagai nilai cultural dalam lingkungan sosial. Contoh organisasi yang berada di suatu kampus, maka organisasi itu harus menyesuaikan dengan budaya kampus tersebut.
c) Organisasi-organisasi akan terus meluaskan batas-batas daerah wewenangnya. Keberadannya akan bertambah besar dan kompleks. d) Organisasi-organisasi akan terus mendeferensiasikan kegian-kegiatan
mereka sehingga menambah masalah integrasi dan koordinasi, karena kompetitif dan perkembangan iptek yang cepat.
e) Perhatian terhadap mutu kehidupan kerja akan meningkatkan. Karena pesaing semakin besar, maka kualitas harus ditingkatkan.
f) Penekanan lebih besar pada saran dan bujukan daripada pemaksanaan yang didasarkan pada kekuasaan sebagai alat koordinasi kegiatan dan fungsi organisasi.
g) Para peserta di semua tingkat organisasi akan lebih berpengaruh.
h) Nilai dan gaya hidup orang dan kelompok dalam organisasi akan terdapat lebih banyak ragamnya. Karena peluang antara pria dan wanita sama, dari sisi etnis juga sama.
i) Penilaian terhadap prestasi organisasi akan lebih sulit. Karena organisasi selalu berkembang, maka standar yang baku sudah tidak memadai lagi.
j) Proses perubahan berencana dengan keterlibatan para peserta yang meluas akan dilembagakan/ diformalkan.
Perubahan dinamis dalam sifat organisasi akan selalu meningkalkan jurang/ gap antara pengetahuan dan penerapannya, namun demikian kemajuan terus ada.
3. Pendekatan tujuan
Pendekatan tujuan untuk menjelaskan efektivitas didasarkan suatu gagasan bahwa organisasi diciptakan sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Pendekatan tujuan organisasi dibentuk dengan maksud mencapai tujuan. Seorang ahli praktek dan penulis dalam manajemen dan perilaku keorganisasian, Gibson (1989 : 27) menyatakan : “yang diartikan dengan efektivitas adalah pencapaian sasaran yang telah disepakati atas usaha bersama. Tingkat pencapaian sasaran itu menunjukkan tingkat efektivitas. Gagasan bahwa organisasi maupun kelompok dan individu itu harus dievaluasi dari segi pencapaian tujuan, telah diterima umum secara luas. Pendekatan tujuan menunjukkan bahwa organisasi dibentuk dengan tujuan tertentu, bekerja secara rasional dan berusaha mencapai tujuan tertentu – yakni prinsip dasar dari masyarakat Barat sekarang ini. Meski pendekatan tujuan ini kelihatan sederhana, tetapi mengandung juga beberapa persoalan. Beberapa kesulitan yang dikenal secara luas meliputi : a) Pencapaian tujuan tidak dapat segera diukur pada organisasi yang tidak
memproduksi barang-barang yang berwujud (tangible outputs).
b) Organisasi berusaha mencapai lebih dari satu tujuan dan tercapainya satu tujuan sering kali dihalangi atau mengurangi kemampuannya untuk mencapai tujuanyang lain.
Pendekatan tujuan terdapat beberapa persoalan, tetapi pendekatan itu mempunyai pengaruh yang besar sekali terhadap perkembangan manajemen dan teori serta praktek tingkah laku keorganisasian. Pembahasan pada waktu sekarang ini menunjukkan pentingnya tujuan organisasi dalam pengambilan keputusan strategis dan pembedaan antara memaksimumkan tujuan (maximizing goals) dan mengoptimumkan tujuan (optimizing goals). Pengambilan keputusan strategis memerlukan perhatian khusus terhadap tujuan organisasi, pada waktu organisasi menghadapi lingkungannya, karena lingkungan itu sangat tidak menentu dan bermacam-macam, maka organisasi harus puas dengan mencapai tujuan yang mungkin tercapai dan bukannya tujuan akhir.
Proses yang sebenarnya dari penjelasan hasil karya jauh lebih sukar daripada yang disangka orang. Dikatakan bahwa manajer harus memimpin organisasi sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan semaksimum mungkin dengan penggunaan sumber secara efisien.
Adapun pendekatan efektivitas kinerja organisasi seperti yang dikemukakan England (1991:67) adalah :
a) The Bass Model
1) The degree to which it is productive, profitable, self maintaining, and so fort (Tingkat produktivitas, menguntungkan, mandiri dan sebagainya).
2) The degree to which it is of value to it is member (Tingkat manfaatnya bagi anggotanya).
3) The degree to which it and its members are of value to society
b) The Yochman-searchore Model
1) Organisasi sebagai sistem terbuka
2) Efektivitas organisasi sama dengan posisi tawar menawar 3) Penguasaan sumber-sumber langkah dan berharga 4) Kontrol lingkungan
c) The Bennis Model
Model ini yang terpenting dalam kriteria efektivitas kinerja organisasi adalah perhatiannya terhadap masalah adaptasi pada perubahan.
Oleh karena itu, dalam penelitian ini menggunakan pendekatan Model Bass yang intinya :
a) Adanya produktivitas, maksudnya seberapa jauh pencapaian tujuan yang berupa produk dari setiap orang dalam organisasi. b) Adanya pemanfaatan, maksudnya seberapa jauh pencapaian
tujuan yang berupa kemanfaatan bagi dirinya dan orang lain.
4. Pengertian Iklim Organisasi
Para ahli dari Barat mengartikan iklim organisasi sebagai suatu unsur fisik, di mana iklim dapat sebagai suatu atribusi dari organisasi atau sebagai suatu atribusi daripada persepsi individu sendiri. Duncon (1972) mencirikan iklim organisasi sebagai keseluruhan faktor-faktor fisik dan sosial yang terdapat dalam sebuah organisasi. Menurut model Pines (1982), iklim kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui empat dimensi sebagai berikut :
b) Dimensi Struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik, bunyi dan tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik.
c) Dimensi Sosial, yaitu meliputi aspek interaksi dengan klien (dari segi kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya), rekan sejawat (tingkat dukungan dan kerja sama), dan penyelia-penyelia (dukungan dan imbalan).
d) Dimensi Birokratik, yaitu meliputi Undang-undang dan peraturan-peraturan konflik peranan dan kekaburan peranan.
Kemudian dikemukakan oleh Simamora (2001 : 81) disebutkan bahwa iklim organisasi adalah lingkungan internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM yang diterima oleh anggota organisasi. Perlu diketahui bahwa setiap organisasi akan memiliki iklim organisasi yang berbeda. Keanekaragaman pekerjaan yang dirancang di dalam organisasi, atau sifat individu yang ada akan menggambarkan perbedaan tersebut. Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen SDM.
Batasan pengertian iklim organisasi itu bisa dilihat dalam dimensi iklim organisasi. Kelneer (1990) sebagaimana dikutip oleh Lila (2002) menyebutkan enam dimensi iklim organisasi sebagai berikut : a) Flexibility conformity
Fleksibilitas dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang untuk memberikan keleluasan bertindak bagi pegawai serta melakukan penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan. Hal ini berkaitan dengan aturan yang ditetapkan organisasi, kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan terhadap ide-ide yang baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi. b) Resposibility
Hal ini berkaitan dengan perasaan pegawai mengenai pelaksanaan tugas organisasi yang diemban dengan rasa tanggung jawab atas hasil yang dicapai, karena mereka terlibat di dalam proses yang sedang berjalan.
c) Standards
Perasaan karyawan tentang kondisi organisasi dimana manajemen memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas dengan baik, tujuan yang telah ditentukan serta toleransi terhadap kesalahan atau hal-hal yang kurang sesuai atau kurang baik.
d) Reward
Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan tentang penghargaan dan pengakuan atas pekerjaan yang baik.
e) Clarity
f) Tema Commitment
Berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai perasaan bangga mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih saat dibutuhkan.
Sementara itu Lussier (1996) sebagaimana dikutip olah Barkah (2002) mengatakan sejelasnya yaitu :
1) Struktur, merupakan tingkat paksaan yang dirasakan pegawai karena adanya peraturan dan prosedur yang terstruktur atau tersusun.
2) Responbility, merupakan tingkat pengawasan yang dilakukan organisasi dan dirasakan oleh para pengawai.
3) Reward, merupakan tingkat penghargaan yang diberikan atas usaha pegawai .
4) Warmt, berkaitan dengan tingkat kepuasan pegawai yang berkaitan dengan kepegawaian dalam organisasi.
5) Support, berkaitan dengan dukungan kepada pegawai di dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dukungan seperti dapat berasal dari pimpinan ataupun rekan kerja.
6) Organizational identity and loyalty, berkaitan dengan perasaan bangga akan keberadaannya dalam organisasi dan kesetiaan yang ditunjukkan selama masa kerjanya.
7) Risk, berkaitan dengan pegawai diberi ruang untuk melakukan atau mengambil resiko dalam menjalankan tugas sebagai sebuah tantangan.
simply, it is a set of underlying beliefs that are always there to color the perceptions of actions and communications.
Iklim organisasi ini bisa digambarkan/ dideskripsikan sebagai kombinasi pembagian sejarah, harapan, hukum yang tidak tertulis dan sosial yang mempengaruhi kebiasaan/tingkah laku dari setiap orang di dalam organisasi. Atau secara mudahnya, ini suatu garis kepercayaan yang selalu mewarnai persepsi dari setiap tindakan dan komunikasi). Sedangkan menurut Steers (1985:101) iklim organisasi merupakan lingkungan internal yang mewakili faktor-faktor dalam organisasi yang menciptakan kultur dan lingkungan sosial dimana aktivitas-aktivitas pencapaian tujuan berlangsung. Berdasarkan pendapat di atas, berarti bahwa iklim organisasi meliputi beberapa unsur yang bisa menjadikan organisasi dijiwai oleh semua anggotanya. Hal ini membawa iklim organisasi dalam penelitian ini ke arah pendapat Pines seperti di atas.
5. Pengertian Etos Kerja
Setiap organisasi yang selalu ingin maju, akan melibatkan anggota untuk meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya setiap organisasi harus memiliki etos kerja.
Apabila mengintroduksi pendapat Anoraga dan Suryanti (1995), maka etos kerja diartikan sebagai pandangan dan sikap suatu bangsa atau umat terhadap kerja.
Berpijak pada pengertian bahwa etos kerja menggambarkan suatu sikap, maka dapat ditegaskan bahwa etos kerja mengandung makna sebagai aspek evaluative yang dimiliki oleh individu (kelompok) dalam memberikan penilaian terhadap kegiatan kerja.
Mengingat kandungan yang ada dalam pengertian etos kerja, adalah unsure penilaian, maka secara garis besar dalam penilaian itu, dapat digolongkan menjadi dua, yaitu penilaian positif dan negatif.
Berpangkal tolak dari uraian itu, maka menurut bahwa suatu individu atau kelompok masyarakat dapat dikatakan memiliki etos kerja yang tinggi, apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut :
a) Mempunyai penilaian yang sangat positif terhadap hasil kerja manusia. b) Menempatkan pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang amat
luhur bagi eksistensi manusia.
c) Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang bermakna bagi kehidupan manusia.
d) Kerja dihayati sebagai suatu proses yang membutuhkan ketekunan dan sekaligus sarana yang penting dalam mewujudkan cita-cita,
e) Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.
Sedangkan bagi individu atau kelompok masyarakat, yang dimiliki
etos kerja yang rendah, maka akan menunjukkan ciri-ciri yang sebaliknya, yaitu;
1) Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri, 2) Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia,
4) Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan, 5) Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup.
Etos kerja yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok masyarakat, akan menjadi sumber motivasi bagi perbuatannya. Apabila dikaitkan dengan situasi kehidupan manusia yang sedang “membangun”, maka etos kerja yang tinggi akan dijadikan sebagai prasyarat yang mutlak, yang harus ditumbuhkan dalam kehidupan itu. Karena hal itu akan membuka pandangan dan sikap kepada manusianya untuk menilai tinggi terhadap kerja keras dan sungguh-sungguh, sehingga dapat mengikis sikap kerja yang asal-asalan, tidak berorientasi terhadap mutu atau kualitas yang semestinya.
Nitisemito (1996:97) mengatakan bahwa indikasi turun/ rendahnya semangat dan kegairahan kerja antara lain :
a) Turun/ rendahnya produktivitas b) Tingkat absensi yang naik/ rendah
c) Labour turnover (tingkat perputaran buruh) yang tinggi d) Tingkat kerusuhan yang naik
e) Kegelisahan dimana-mana f) Tuntutan yang sering terjadi g) Pemogokan
6. Nilai-nilai dalam etos kerja
Daya pendorong bagi pendisiplinan jajaran kerja diberikan oleh Herzberg.Dasar bagi gagasannya adalah bahwa faktor-faktor yang memenuhi kebutuhan orang akan pertumbuhan psikologis, khususnya tanggung jawab dan etos kerja untuk mencapai tujuan yang efektif. Herzberg yang dikutip oleh Gibson (1989:231) menunjukkan bahwa untuk mencapai tujuan organisasi yang baik diperlukan orang yang memiliki kemampuan yang tepat, termasuk etos kerja. Beberapa penelitian riset mendukung asumsi bahwa etos kerja merupakan faktor penting yang menentukan pelaksanaan pekerjaan yang lebih baik dan bertambahnya kepuasan. Ford menyatakan bahwa 17-18 percobaan di sebuah organisasi memperlihatkan peningkatan yang positif sesudah adanya etos kerja. Penelitian tersebut menyatakan bahwa etos kerja memberikan prestasi yang lebih baik dan kepuasan yang lebih baik pula.
7. Pengertian disiplin kerja
Menurut Nitisemito (1986:199) menyatakan masalah kedisiplinan kerja, merupakan masalah yang perlu diperhatikan, sebab dengan adanya kedisiplinan, dapat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi pencapaian tujuan organisasi.
Jadi disiplin kerja adalah bentuk ketaatan sikap dan tingkah laku prajurit yang dapat mempengaruhi efektivitas kinerja Garnisun Tetap III Surabaya. Dilihat dari sisi manajemen, terjadinya disiplin kerja itu akan melibatkan dua kegiatan pendisiplinan :
a) Preventif,
Pada pokoknya, dalam kegiatan ini bertujuan untuk mendorong disiplin diri di antara para karyawan, agar mengikuti berbagai standar atau aturan. Sehingga penyelewengan kerja dapat dicegah.
b) Korektif,
Kegiatan yang ditujukan untuk menangani pelanggaran terhadap aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut (Heldjrachman dkk, 1990). Perlu disadari bahwa untuk menciptakan disiplin kerja dalam organisasi/perusahaan dibutuhkan adanya :
1) Tata tertib/ peraturan yang jelas.
2) Penjabaran tugas dari wewenang yang cukup jelas.
3) Tata kerja yang sederhana, dan mudah diketahui oleh setiap anggota dalam organisasi.
Menurut Byars and Rue (1995:357) menyatakan ada beberapa hal yang dapat dipakai, sebagai indikasi tinggi rendahnya kedisplinan kerja karyawan, yaitu : Ketepatan waktu, kepatuhan terhadap atasan, peraturan terhadap perilaku terlarang, ketertiban terhadap peraturan yang berhubungan langsung dengan produktivitas kerja
E. Pengertian Prestasi Kerja
Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”. (Ruky:15)Bernardin dan Russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut :
“performance is defined as the record of outcome produced on a specified
jobfunction or activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).
Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan.Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan. (www. Feunpak. web. Id/ jima/isna.txt)
Pengertian penilaian prestasi kerja
Pada sub-bab di atas telah dijelaskan mengenai prestasi kerja, namun bagaimanakah definisi “penilaian”? Muchinsky (1993:217) mendefinisikan penilaian sebagai berikut : “ a systematic review of an individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the
