1 PENGARUH KETERLIBATAN DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJA
SEBAGAI MEDIASI
(Studi di PT. Amerta Indah Otsuka Pasuruan)
TESIS
Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Memperoleh Derajat Gelar S-2 Program Studi Magister Manajemen
Disusun oleh : EKO KUSBIYANTO NIM : 201520280211058
DIREKTORAT PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
September 2020
2
3
4
5 PENGARUH KETERLIBATAN DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJA
SEBAGAI MEDIASI
( Studi di PT. Amerta Indah Otsuka Pasuruan )
Eko Kusbiyanto (NIM, 201520282101058) ekusbiyanto@gmail.com
Dr. Achmad Mohyi (NIDN, 0707026601) mohyimadura@gmail.com
Dr. Eko Handayanto (NIDN, 0023056801) handayanto@umm.ac.id
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini menguji variabel mediasi kepuasan kerja dalam menghubungkan pengaruh keterlibatan dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Analisis dengan Structural Equation Modeling-Partial Least Square (SEMPLS) menggunakan software SmartPLS. Uji validitas dan reliabilitas menggunakan SPSS. Populasi berjumlah 260 orang. Jumlah sampel 100 responden karyawan bagian produksi PT Amerta Indah Otsuka dengan menggunakan data primer dalam pengumpulan data. Penelitian ini mengukur keberadaan faktor kepuasan dalam memediasi atau menghubungkan keterlibatan dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini menghasilkan bahwa keterlibatan dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, namun gaya kepemimpinan berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Kepuasan juga berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Keberadaan kepuasan kerja mampu menjadi mediasi keterlibatan dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
Keywords: Kinerja Karyawan, Kepuasan Kerja, Keterlibatan, dan Gaya Kepemimpinan
6 PENGARUH KETERLIBATAN DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJA
SEBAGAI MEDIASI
( Studi di PT. Amerta Indah Otsuka Pasuruan )
Eko Kusbiyanto (NIM, 201520282101058) ekusbiyanto@gmail.com
Dr. Achmad Mohyi (NIDN, 0707026601) mohyimadura@gmail.com
Dr. Eko Handayanto (NIDN, 0023056801) handayanto@umm.ac.id
ABSTRACT
The purpose of this study is to examine the mediating variables of job satisfaction in linking the influence of involvement and leadership style on employee performance. Analysis with Structural Equation Modeling-Partial Least Square (SEMPLS) using SmartPLS. Validity and reliability test using SPSS. The population is 260 people. The number of samples of 100 respondents of production employees of PT Amerta Indah Otsuka using primary data in data collection. This study measures the existence of a satisfaction factor in mediating or linking engagement and leadership style to employee performance. This research shows that involvement and leadership style have a significant effect on job satisfaction. Engagement has a significant effect on employee performance, but leadership style does not have a significant effect on employee performance.
Satisfaction also has a significant effect on employee performance. The existence of job satisfaction is able to mediate the involvement and leadership style on employee performance.
Keywords: Employee Performance, Work Satisfaction, Involvement, and Leaderships Style
7 KATA PENGANTAR
Marilah sejenak memunajatkan rasa syukur kepada Allah SWT, atas limpahan rahmat, taufiq, hidayah, serta inayah-Nya kepada peneliti sehingga peneliti dapat menyelesaikan Tesis yang berjudul “Pengaruh Keterlibatan dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan dan Kepuasan Kerja sebagai mediasi” dengan baik. Tesis ini disusun untuk memenuhi syarat memperoleh gelar S-2 Program Studi Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Malang.
Di dalam tulisan ini disajikan pokok-pokok bahasan yang meliputi keterlibatan, gaya kepemimpinan, kinerja dan kepuasan kerja. Peneliti sangat tertarik untuk mengungkap hal-hal yang dapat mempengaruhi kinerja karaywan di PT. Amerta Indah Otsuka, Pasuruan.
Dengan segala kerendahan hari, Penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya serta penghargaan yang tidak ternilai, kepada :
1. Bapak Rektor
2. Bapak Akhsanul In’am, Ph.D selalu direktur Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Malang
3. Bapak Dr. Eko Handayanto, M.M selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen dan Dosen Pembimbing
4. Bapak Dr. Achmad Mohyi, M.M selaku Dosen Pembimbing
5. Bapak dan Ibu Dewan Pengajar (Dosen) dan karyawan di lingkungan Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Malang
6. Jajaran Direksi, Manajemen, Atasan dan rekan-rekan kerja di PT. Amerta Indah Otsuka, yang telah memberikan support dan dukungan
8 7. Kedua orang tua tersayang, serta adik-adikku yang telah memberikan
segala do’a restu dan dukungan
8. Istriku tercinta Hurin ‘Ain, Anak-anakku tersayang Aulia Jihan Izzatunnisa’dan Aqil Aydin Alfarezi, yang telah dengan setia dan sabar mendo’akan dengan penuh cinta.
Semoga kebaikan yang telah mereka berikan kepada penulis mendapatkan balasan dari Allah SWT dan Safaat dari Rosulullah SAW di Yaumul Hisab. Disadari atau tidak ada sebuah pepatah “Tiada Gading yang Tak Retak”. Peneliti memiliki banyak kekurangan dan kelemahan, oleh karena itu peneliti mengharapkan saran dan kritik yang membangun agar tulisan ini dapat sempuran dan bermanfaat bagi yang membutuhkan.
Malang, 24 September 2020
Peneliti
9 DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
PENGESAHAN ... ii
PERNYATAAN KEASLIAN ... iii
ABSTRAK ... iv
ABSTRACT... v
KATA PENGANTAR ... vi
DAFTAR ISI ... ix
1. PENDAHULUAN ... 1
1.1 Rumusan Masalah ... 4
2. TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS ... 4
2.1 Kinerja ... 4
2.2 Keterlibatan ... 5
2.3 Gaya Kepemimpinan ... 7
2.4 Kepuasan Kerja ... 7
2.5 Model Peneiliatn Empiris ... 8
2.6 Hipotesis ... 9
3. METODE PENELITIAN... 10
3.1 Lokasi Penelitian ... 11
3.2 Jenis Penelitian ... 11
3.3 Jenis dan Sumber Data... 11
3.4 Populasi dan Sampel... 11
3.5 Definisi Operasional Variabel ... 11
3.6 Pengumpulan Data ... 12
3.7 Uji Instrumen Data ... 13
3.8 Analisis Data ... 13
3.9 Uji Hipotesis ... 14
10
4. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 15
4.1 Hasil Uji Instrument ... 15
a. Uji Validitas ... 15
b. Uji Reliabilitas ... 16
4.2 Uji SEM-PLS ... 17
a. Hasil Uji Outer Model ... 17
b. Hasil Uji Inner Model ... 20
c. Hasil Koefisien Determinasi (r Square) ... 22
d. Pembahasan... 23
5. PENUTUP ... 26
5.1 Kesimpulan ... 26
5.2 Saran ... 27
DAFTAR PUSTAKA ……… 28
11 1. PENDAHULUAN
Kinerja perusahaan merupakan gambaran dari posisi keuangan perusahaan dan menunjukkan hasil usaha selama periode tertentu, yang diperoleh dengan melakukan analisa laporan keuangan dalam pendapat (Setyowati & Iin Indarti, 2012). Sedarmayanti (2007) menyatakan kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya Ikhsan (2013). Kinerja karyawan dalam mencapai target juga seringkali di pegaruhi oleh gaya kepemimpinan dan keterlibatan karyawan.
Priyono, Qomariah, and Winahyu (2018) mendeskrpsikan bahwa peningkatan kinerja dapat dibangun dengan menempatkan gaya kepemimpinan di posisi ang tepat. Namun gaya kepemimpinan tidak selalu linear atau bergaris lurus terhadap kinerja karyawan. Penelitian oleh Dianita, Agusti, and Al Azhar (2009) menyatakan bahwasanya gaya kepemimpinan tidak memberikan pengaruh kuat terhadap kinerja karyawan. Penelitian oleh Shea (1999) bahwa gaya kepemimpinan merupakan trigger penting dalam peningkatan kinerja karyawan.
Penelitian ini selain membahas research gap gaya kepemimpinan terhadap kinerja, juga membahas research gap keterlibatan terhadap kinerja karyawan.
Keterlibatan juga menjadi faktor penting dalam mem pengaruhi kepuasan kerja. Peneltiian Yakup (2017) dihasilkan bahwa keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Selaras dengan Alfian, Adam, and Ibrahim (2018) dihasilkan bahwa keterlibatan kerja berpengaruhsignifikan terhadap kepuasan kerja. Penelitian lain dari Kembau, Sendow, and Tawas (2018) juga dihasilkan bahwa keterlibatan kerja memberikan kontribusi penting dalam membangun kepuasan kerja karyawan.
Disamping keterlibatan dan gaya kepemimpinan, kinerja karyawan juga dibentuk oleh kepuasan kerja. Gaya kepemimpinan dapat menjadi pemicu untuk
12 meningkatkan kepuasan kerja dari karyawan (Fuller, Morrison, Jones, Bridger, &
Brown, 1999). Penelitian Yanuarti (2016) bahwa apabila gaya kepemimpinan atasan yang diterapkan harus tepat dalam setiap pekerjaan, sehingga karyawan pua, komitmen dan kinerja yang baik juga, demikian pula sebaliknya.
Penelitian ini juga akan mengungkap bagaimana peran kepuasan kerja menjadi mediasi penting dalam hubungan keterlibatan dan gaya kepemimpinan.
Penelitian Paripurna et al. (2017) dihasilkan bahwa kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, namun tidak signifikan terhadap kinerja karyawan, kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kemajuan dari setiap perusahaan merupakan hasil usaha dari para karyawan yang dimilikinya. Kurang berkinerjanya karyawan dapat mengurangi performa kinerja dari perusahaan. Karyawan merupakan Sumber Daya yang paling utama di dalam sebuah perusahaan. Bagaimana tidak, tanpa adanya karyawan menyebabkan tidak adanya tenaga, ide, pemikiran dalam m encapai tujuan dari perusahaan. Terlihat dari pentingnya karyawan di dalam perusahaan, membuat para pimpinan perusahaan yang tak hentinya mencari karyawan yang memiliki bakat dan kreatifitas yang beragam, yang selanjutnya akan dimanfaatkan, dikembangkan dan dipertahnkan guna untuk merealisasikan sasaran tujuan dari perusahaan, sehingga tercipta penyebaran Sumber Daya Manusia secara merata dan tepat.
Keinginan karyawan untuk tetap bekerja di dalam satu perusahaan menjadi salah satu hal yang menjadi harapan setiap perusahaan. Pentingnya kenyamanan karyawan dalam bekerja dapat meningkatkan komitmen karyawan untuk tetap bekerja dalam satu perusahaan saja. Hasil kinerja setiap karyawan dapat menja di suatu pemicu kelanjutan hubungan karyawan dengan perusahaan.
Ketidaknyamanan karyawan di dalam perusahaan dapat memicu setiap karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Hal tersebut dapat merugikan perusahaan, karena menghilangnya asset Sumber Daya Manusia yang dimiliki.
Fenomena saat ini banyak kinerja yang diukur dengan target yang telah ditentukan oleh perusahaan dan ada yang mampu mencapai target maupun tidak.
13 Penelitian ini ingin mengungkapkan kinerja yang diperoleh dari jum lah target yang telah ditentukan di PT Amerta Indah Otsuka.
Tabel 1 Target dan Pencapaian Bulanan Bagian Produksi PT Amerta Indah Otsuka
Bulan / Tahun Target Produksi Realisasi Produksi Keterangan
Agustus 2019 25.000.000 26.674.177 Terpenuhi
September 2019 25.000.000 32.926.656 Terpenuhi
Oktober 2019 25.000.000 30.142.400 Terpenuhi
November 2019 25.000.000 30.417.769 Terpenuhi
Desember 2019 25.000.000 31.823.585 Terpenuhi
Januari 2020 25.000.000 31.386.769 Terpenuhi
Februari 2020 25.000.000 23.661.518 Tidak Terpenuhi
Maret 2020 25.000.000 39.443.887 Terpenuhi
April 2020 25.000.000 31.815.486 Terpenuhi
Mei 2020 25.000.000 14.388.301 Tidak Terpenuhi
Juni 2020 25.000.000 15.401.989 Tidak Terpenuhi
Juli 2020 25.000.000 10.956.556 Tidak Terpenuhi
Agustus 2020 25.000.000 26.100.097 Terpenuhi
Sumber: Bagian Produksi PT Amerta Indah Otsuka
Berdasarkan tabel 1 target dan pencapaian bulanaan bagian produksi PT Amerta Indah Otsuka terjadi penurunan hasil kerja dari bulan februari. Hal ini mengindikasikan bahwa diduga terjadi sesuatu di bagian produksi sehingga kinerja tidak maksimal. Berdasarkan data tersebut dan penelitian-penelitian sebelumnya maka peneliti ingin mengungkap apa yang terjadi dengan kinerja pra karyawan. Salah satu variabel yang peneliti gunakan adalah keterlibatan dan gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan, selain itu juga bagaimana tingkat kepuasan kerja karyawan dalam membangun kinerja kedepannya.
PT Amerta Indah Otsuka merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi makanan dan minuman, dan mempunyai banyak karyawan. Keterlibatan dan gaya kepemimpinan dari PT Amerta Indah Otsuka akan sangat mempengaruhi kenyamanan para karyawan dan hubungan kerja dalam terbentuknya suatu keterikatan dari setiap karyawan. Sehingga, perlu adanya suatu kajian penelitian dengan pembahasan “Pengaruh Keterlibatan dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan di PT Amerta Indah Otsuka dan Kepuasan Kerja sebagai Mediasi”.
14 1.1 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan rujukan-rujukan penelitian sebelumnya maka peneliti merumuskan masalah penelitian sebagai berikut:
a. Apakah keterlibatan, gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka?
b. Apakah keterlibatan dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan karyawan PT Amerta Indah Otsuka?
c. Apakah keterlibatan dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka dan kepuasan karyawan sebagai intervening?
2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja
Menurut Hasibuan (2016) kinerja merupakan suatu hasil kinerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas – tugas yang dibebankan padanya dan di dasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu, sebagian besar organisasi, kinerja para pegawai secara individu merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan suatu organisasi.
Sedangkan Gibson (2013) menjelaskan bahwa seberapa baik pegawai melakukan pekerjaan mereka akan berpengaruh pada produktifitas dan kinerja organisasional secara signifikan. Veithzal (2015) menjelaskan bahwa kinerja merupakan perilaku yang nyata ditampilan setiap individu sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai dengan peran di dalam suatu organisasi, kinerja pegawai merupakan sesuatu hal yang sangat penting dalam upaya untuk mencapai tujuan.
Kinerja karyawan diukur dengan indikator-indikator (Robbins & Judge, 2006), yaitu; Kuantitas target kerja yang dicapai, Kualitas kerja yang dicapai mendekati harapan, Tingkat ketepatan waktu menyelesaikan tugas, dan Efektivitas hasil kerja yang dicapai dengan biaya kerja yang efisien.
15 2.2 Keterlibatan
Keterlibatan karyawan adalah sebuah konsep yang terlihat dari upaya suatu perusahaan dalam memberikan kebijakan kepada para karyawan.
Keterlibatan karyawan dapat berupa pemikiran yang timbul dan berhubungan dengan penyelesaian beban kerja bagi setiap karyawan, serta dapat dikategorikan dengan semangat di dalam bekerja. Keterlibatan karyawan juga dapat berupa peran aktif para karyawan dalam mengembangkan suatu perusahaan dan kenikmatan yang dimiliki oleh para karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan (Yudiani 2017).
Setiap karyawan yang terlibat di dalam setiap pekerjaan akan mendapat pengalaman baru yang lebih banyak lagi. Keterlibatan karyawan merupakan para karyawan yang terlibat secara otentik. Setiap karyawan yang terlibat dalam pekerjaan dapat meningkatkan kehadiran dan berperan aktif dalam dalam setiap kinerja yang diselesaikan sepenuhnya. Keterlibatan karyawan menekankan bahwasannya para karyawan mampu terlibat dan melakukan banyak usaha di setiap pekerjaan yang mereka lakukan (Gibson 2013).
Karyawan merupakan sumber daya yang menjadi investasi bagi perusahaan dalam meningkatkan perkembangan setiap perusahaan. Setiap karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi memiliki antusias yang sangat besar terhadap pekerjaan yang dikerjakan. Para karyawan tenggelam dalam pekerjaannya dan pantang menyerah pada tantangan – tantangan yang dihadapi dalam menyelesaikan pekerjaan (Arnold 2017).
Keterlibatan karyawan diukur dengan indikator-indikator (Yudiani, 2017), yaitu; Partisipasi Kerja, Keikutsertaan, dan Kerjasama.
2.3 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan sendiri merupakan sebuah teknik dari seorang pemimpin dalam mempengaruhi para karyawan, hal ini bertujuan guna untuk memberikan dorongan motivasi kerja, kepuasan kerja serta adanya hasil kinerja para karyawan yang tinggi, agar dapat mencapai tujuan dari perusahaan secara maksimal (Hasibuan 2016).
16 Gaya kepemimpinan dapat berupa tingkah laku yang telah direncanakan guna untuk mengintegrasi tujuan dari setiap perusahaan dan dengan tujuan dari setiap masing – masing individu guna untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Basna 2016).
Kepemimpinan merupakan sebuah sikap yang memiliki tujuan tertentu di dalam mempengaruhi kegiatan para anggota lainnya untuk mencapai tujuan bersama yang telah dipersiapkan atau dirancang sebelumnya dalam memberikan feedback yang baik bagi perusahaan maupun individu, sehingga tujuan setiap perusahaan dapat tercapai sesuai dengan harapan perusahaan (Veithzal 2015).
Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda, hal ini akan mempengaruhi kinerja para karyawannya, adapun jenis dari gaya kepe mimpinan adalah sebagai berikut (Tampi 2014):
a. Kharismatik, gaya kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : 1) Memiliki visi dengan sasaran – sasaran yang ideal, sehingga di masa
yang akan datang, perusahaan akan menjadi lebih baik dan dapat memberikan penjelasan tentang visi yang digunakan sehingga mudah dipahami oleh orang lain
2) Dalam karakteristik ini, pemimpin menghadapi resiko personal yang tinggi, mereka menghendaki untuk mempertanggung jawabkan biaya yang besar dan terlibat ke dalam setiap pekerjaan sehingga dapat meraih visi yang diinginkan
3) Pemimpin yang kharismatik memiliki tingkat kepekaan yang tinggi terhadap lingkungan sekitar, karena dengan adanya hal tersebut dapat memberikan informasi tentang perubahan yang harus dilakukan
4) Pemimpin memiliki rasa pengertian yang cukup tinggi terhadap kemampuan individu lain dan sangat tanggap terhadap kebutuhan dan perasaan para karyawan dibawahnya.
5) Biasanya pemimpin yang kharismatik memiliki sikap yang berlawanan dengan norma - norma
b. Transaksional, adapun karakteristik dari pemimpin transaksional adalah sebagai berikut :
17 1) Menjanjikan imbalan atas pekerjaan yang baik, mengakui pencapaian 2) Menggunakan manajemen dengan dasar pengecualian (aktif), melihat
dengan mencari penyimpangan – penyimpangan dari peraturan yang standard an menempuh tindakan perbaikan
3) Manajemen berdasar pengecualian (pasif), mengintervensi apabila aturan standar tidak terpenuhi
4) Melepas tanggung jawab dan menghindari pembuatan keputusan c. Transformasional
Pemimpin merubah kesadaran para karyawan terkait dengan beberapa persoalan dan membantu karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan menggunakan cara yang baru. Ciri yang dimiliki oleh gaya kepemimpinan ini adalah berkharisma, menginspirasi, mendorong karyawan dalam memecahkan masalah secara hati – hati dan memiliki pertimbangan secara individu
d. Visioner
Gaya kepemimpinan ini membuat para pemimpin mampu dalam menciptakan dan beraktualisasi tentang visi secara realistis, kredibel dan menari sesuai dengan masa depan perusahaan yang sedang tumbuh dan membaik.
Gaya kepemimpinan diukur dengan indikator-indikator (Posner, 2004) yaitu; Jujur, Berwawasan kedepan, dan Kompeten.
2.4 Kepuasan Kerja
Handoko (2000) mnejelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional baik menyenangkan maupun tidak menyenangkan yang dmiliki karyawan dalam memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja menggambarkan perasaan invdidu terhadap pekerjaanya. Robbins (2001) menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya, selisih antara banyaknya apa yang mereka diterima dengan banyaknya yang mereka yakini dan yang seharusnya diterima.
Kepuasan kerja apabila negatif sangat dekat dengan tingkat keluarnya karyawan (employee turnover), namun faktor-faktor lain seperti kondisi tawaran
18 kerja, kesempatan kerja alternatif, dan panjangnya masa kerja, merupakan kendala yang penting untuk meninggalkan pekerjaan yang ada (Robbins, 2001). Beberapa faktor-faktor yang dapat menginkatkan kepuasan kerja antara lain: Kerja yang menantang, Kondisi lingkungan kerja yang mendukung, Rekan kerja yang mendukung, dan Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Kepuasan kerja diukur dengan indikator-indikator (Langton, Robbins, &
Judge, 2013) yaitu Pekerjaan itu sendiri, Upah, Tunjangan, Promosi, dan Pengawasan.
2.5 Model Penelitian Empiris
Model penelitian empiris dibangun dengan tujuan mengetahui hubungan antar variabel keterlibatan, gaya kepemim pian, kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Selain itu juga untuk mengetahui hubungan keterlibatan dan gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja. Maka, peneliti menarik model penelitian empiris sebagai berikut:
Gambar 1 Model Penelitian Empiris
2.6 Hipotesis
3. Pengaruh Keterlibatan, Gaya Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Keterlibatan
Gaya Kepemimpinan
Kinerja Karyawan Kepuasan Kerja
19 Penelitian Kakinsale, Tumbel, and Sendow (2015), Indayati (2012), dan Afriani and Kasmiruddin (2017) yang menyatakan bahwa keterlibatan kerja berpengaruh penting dalam membangun kinerja karyawan.
Gaya kepemimpinan merupakan salah satu alat penting keberhasilan seorang pim pinan dalam membentuk dan mempengaruhi perilaku bawahannya (Muslimin & Nursasongko, 2019; Priyono et al., 2018; Shea, 1999).
Penelitian yang dilakukan oleh Setyoningsih (2015), Chamundeswari (2013), dan Murti and Srimulyani (2013) ditemukan bahwa terdapat hubungan signifikan terkait kepuasan kerja dengan kinerja karyawan.
Semakin tinggi kepuasan kerja karyawan maka semakin tinggi pula kinerja yang dihasilkan, begitu juga sebaliknya.
Berdasarkan uraian penelitian sebelumnya, maka peneliti menarik hipotesis penelitian sebagai berikut:
H1a: Keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan H1b: Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan
H1c: Kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan 3. Pengaruh Keterlibatan dan Gaya Kepemim pinan Terhadap Kepuasan Kerja
Keterlibatan menjadi faktor penting dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Peneltiian Yakup (2017) dihasilkan bahwa keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Selaras dengan Alfian et al.
(2018) dihasilkan bahwa keterlibatan kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Penelitian lain dari Kembau et al. (2018) juga dihasilkan bahwa keterlibatan kerja memberikan kontribusi penting dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Gaya kepemimpinan dapat meningkatkan kepuasan kerja (Fuller et al., 1999). Penelitian Yanuarti (2016) menyatakan bahwa jika pimpinan menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dalam melaksanakan tugas maka, karyawan akan memiliki kepuasan kerja yang baik.
20 Berdasarkan uraian penelitian sebelumnya, maka peneliti menarik hipotesis penelitian sebagai berikut:
H2a: Keterlibatan berpengaruh signifikan terh adap kepuasan kerja.
H2b: Gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
3. Peran Kepuasan Kerja dalam Memediasi Pengaruh Keterlibatan dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Paripurna et al. (2017) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, namun tidak signifikan terhadap kinerja karyawan, kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya penelitian dari Munfaridi and Sayuti (2020) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak dapat memberikan peran penting dalam membangun hubungan keterlibatan kerja terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian penelitian sebelumnya, maka peneliti menarik hipotesis penelitian sebagai berikut:
H3a: Kepuasan kerja berperan penting dalam mediasi pengaruh keterlibatan terhadap kinerja karyawan
H3b: Kepuasan kerja berperan penting dalam mediasi pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
3. METODE PENELITIAN 3.1 Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian ini dilakukan di PT Amerta Indah Otsuka, Jl. Pasuruan Malang KM11, Desa Pacar Keling, Kejayan, Tromo Barat, Pacar Keling, Kec.
Kejayan, Pasuruan, Jawa Timur 67172.
3.2 Jenis Penelitian
21 Jenis penelitian ini adalah jenis penelitian eksplanatori (explanatory research). Penelitian eksplanatori (explanatory research) merupakan jenisa penelitian untuk menguji hipotesis antar variabel yang dihipotesakan.
3.3 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari objek yang diteliti, baik dari objek individual maupun dari suatu instansi yang sengaja mengumpulkan data dari instansi lainnya untuk kepentingan penelitian pengguna (Supangat, 2007).
Sumber data primer diperoleh langsung dari karyawan PT Amerta Indah Otsuka.
3.4 Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Amerta Indah Otsuka bagian Produksi yang berjumlah 260 orang. Adapun sampel penelitian ini adalah 100 responden bagian produksi. Pengambilan sampel dengan menggunakan non probability sampling yang dilanjutkan dengan metode purposive sampling, yaitu pengambilan sampel didasarkan pada karakteristik sampel yang telah ditentukan oleh peneliti.
3.5 Definisi Operasional Variabel 4 Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu terkait tugas-tugas yang dibebankan kepada mereka. Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka terdiri Kuantitas target kerja yang dicapai, Kualitas kerja yang dicapai mendekati harapan, Tingkat ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas, dan Efektivitas hasil kerja yang dicapai dengan biaya kerja yang efisien.
5 Keterlibatan
22 Keterlibatan merupakan hubungan yang dibangun antara pemangku kebijakan diperusahaan dengan karyawannya. Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur keterlibatan karyawan PT Amerta Indah Otsuka terdiri Partisipasi kerja, Keikutsertaan, dan Kerjasama.
6 Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan teknik yang dipilih oleh pimpinan perusahaan dalam mengatur jalannya operasional perusahaan. Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan yang ada di PT Amerta Indah Otsuka terdiri Jujur, Berwawasan kedepan, dan Kom peten.
7 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan reaksi atas suatu keadaan yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan didalam dunia kerja. Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka terdiri Pekerjaan itu sendiri, Upah, Promosi, dan Pengawasan.
3.6 Pengumpulan Data
Adapun metode pengumpulan data dalam penelitian ini yaitu menggunakan kuesioner. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pernyataan kepada responden untuk di jawab. Teknik pengumpulan data dengan kuesioner disebut juga survey.
Survei merupakan metode pengumpulan data primer dengan memberikan kuesioner berisi pertanyaan atau pernyataan kepada responden. Kuesioner adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2015).
3.7 Uji Instrumen Data
23 Uji kualitas data digunakan untuk melakukan pengujian kecukupan dan kelayakan instrumen yang akan digunakan di dalam penelitian. Kualitas data bertujuan untuk mengetahui tingkat validitas dan reliabilitas suatu instrumen.
a. Uji Validitas
Uji validitas merupakan uji yang digunakan untuk mengukur kevalidan dari suatu kuesioner. Sebuah kuesioner dapat dikatakan valid apabila pernyataan pada kuesioner mampu mengungkapkan suatu hal yang akan diukur dengan kuesioner tersebut. apabila rhitung lebih besar daripada rtabel untuk degree of freedom (df) – n-2, dakam hal ini n adalah sampel, maka hipotesis dapat dikatakan valid (Ghozali 2016)
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dapat dikatakan reliabel apabila jawaban seseorang terhadap pernyataan merupakan konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali 2016). Untuk uji reliabilitas dapat dilakukan dengan cara melakukan nilai perbandingan Cronbach alpha. Apabila nilai Cronbach alpha lebih besar dari 0.60 maka dapat dikatakan bahwa instrument bernilai reliabel
3.8 Analisis Data
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analisis Structural Equation Modeling (SEM) dengan software SmartPLS. Langkah Langkah analisa SEM- PLS sebagai berikut:
a. Outer Model
Model pengukuran dalam outer model bertujuan untuk menilai apakah validitas dan reliabilitas suatu model telah terpenuhi sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan (Ghozali & Latan, 2015). Adapun pengujian dalam outer model meliputi antara lain:
1) Uji Validitas yaitu melihat nilai Convergent validity pada nilai loading faktor setiap variabel laten dengan indikatornya. Standar untuk faktor
24 loading convergent validity adalah 0,5 namun nilai yang diharapkan adalah
> 0,7 karena lebih baik. Discriminant Validity, memiliki fungsi untuk mengukur ketepatan model reflektif. Ini ditentukan dengan nilai Average Variance Extracted (AVE) yang diharapkan > 0,5.
2) Uji Reabilitas yaitu melihat nilai Composite Reliability digunakan untuk melihat kestabilan dan konsistensi internal indikator. Nilai yang diharapkan dari composite reliability > 0,7. Namun, ada nilai composite yang ditoleransi dengan minimal yang disarankan yakni 0,6. Cronbach Alpha, uji reliabilitas diperkuat dengan adanya Cronbach Alpha, nilai yang diharapkan atau di patok adalah > 0,6.
b. Inner Model
Evaluasi ini digunakan untuk memprediksi serta menggambarkan hubungan antar variabel laten dalam suatu model (Ghozali & Latan, 2015).
Analisis ini dilakukan untuk memastikan bahwa model yang dibangun akurat sesuai dengan yang telah ditentukan kriterianya.
3.9 Uji Hipotesis
Menguji hipotesis variabel yang berpengaruh langsung digunakan uji t atau T statistis (SmartPLS). Kriteria pengujianya adalah jika t hitung lebih besar daripada t table atau T statistiknya lebih kecil dari 0,05 maka hipte sis diterima, dan sebaliknya maka ditolak.
Uji Sobel
Menguji variabel mediator digunakan Sobel test. Uji sobel dilakukan dengan cara menguji kekuatan pengaruh tidak langsung variable independen (X) ke variable dependen (Y) melalui variable intervening (Z) dan untuk menunjukkan bahwa variable (Z) mampu menjadi variable intervening. Pengaruh tidak langsung X ke Y melalui Z dihitung dengan cara mengalikan jalur X→Y (a) dengan jalur Y→Z atau ab.(b). Jika hasil perhitungan sobel test mendapatkan nilai
25
> 1,96 dengan tingkat signifikasi 5%, maka membuktikan bahwa variable (Z) tersebut mampu memediasi variable (X) dan (Y).
Koefisien Determinasi (r2)
Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh kemanapun model dalam menerangkan variasi variable independen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai R² yang kecil berarti kemampuan variable-variabel independen dalam menjelaskan variasi variable dependen amat terbatas. Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan hamper semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variable dependen.
4. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Hasil Uji Instrumen
Instrumen penelitian harus valid (sah) dan reliabel (handal), sehingga sebelum analisis lebih lanjut, maka pemenuhan semua kriteria uji instrumen harus sudah terpenuhi. Data yang sudah terkumpul harus melalui uji validitas dan reliabilitas. Berikut peneliti sajikan hasil uji instrument dalam penelitian ini:
a. Uji Validitas
Pengujian validitas data atau keabsahan data dilakukan dengan membandingkan baik hasil dari Pearson Correlation maupun Corrected Item Total Correlation dengan Tabel r. Berikut peneliti sajikan pada tabel 1.
Tabel 1
26 Hasil Uji Validitas Data dengan Pearson Correlation & Corrected Item – Total
Correlation
Variabel Indikator Pearson Correlation / r Hitung (Average) Corrected Item –
Total Correlation r tabel Catatan Kinerja Karyawan
KK1 0,774 0,591 0,195 Valid
KK2 0,784 0,591 0,195 Valid
KK3 0,809 0,695 0,195 Valid
KK4 0,712 0,753 0,195 Valid
Keterlibatan KLB1 0,868 0,704 0,195 Valid
KLB2 0,877 0,655 0,195 Valid
KLB3 0,783 0,785 0,195 Valid
Gaya
Kepemimpinan
GKP1 0,772 0,493 0,195 Valid
GKP2 0,754 0,483 0,195 Valid
GKP3 0,832 0,553 0,195 Valid
Kepuasan Kerja
KPK1 0,762 0,755 0,195 Valid
KPK2 0,789 0,760 0,195 Valid
KPK3 0,789 0,729 0,195 Valid
KPK4 0,809 0,721 0,195 Valid
Sumber: Output SPSS, 2020
Berdasarkan hasil uji instrumen yang ditampilkan pada tabel 1 menunjukan bahwa semua indikator valid dengan membandingkan hasil Pearson Correlation dan Corrected Item Total Correlation terhadap r Tabel (100 = 0,195). Hasil uji instrumen menunjukan bahwa nilai r hitung lebih besar daripada r tabel, sehingga semua item kuesioner (instrumen) dinyatakan telah memenuhi kriteria uji validitas sehingga analisis data dapat dilakukan lebih lanjut.
b. Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas data atau kehandalan data dilakukan dengan membandingkan nilai Cronbach Alpha dengan Cut-off Standardnya. Berikut peneliti sajikan pada tabel 2.
Tabel 2
Hasil Uji Reliabilitas Data dengan Cronbach Alpha
Variabel Cronbach Alpha Cut off Standard Catatan
Kinerja Karyawan 0,772 0,60 Reliabel
Keterlibatan 0,795 0,60 Reliabel
Gaya Kepemimpinan 0,692 0,60 Reliabel
Kepuasan Kerja 0,792 0,60 Reliabel
Sumber: Output SPSS, 2020
Berdasarkan hasil uji reliabilitas yang disajikan pada tabel 2 menunjukan bahwa semua instrumen variabel (item kuesioner) telah
27 memenuhi kriteria reliabilitas data dengan melihat hasil nilai Cornbach Alpha dibandingkan dengan Cut-off Standard (0,60). Apabila nilai Cronbach Alpha lebih besar dari nilai Cut-off Standard maka semua instrumen variabel (item kuesioner) penelitian dikatakan reliabel (handal).
4.2 Analisis SEM-PLS
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan analiss Structural Equation Modeling (SEM) dengan software SmartPLS. Langkah Langkah analisis SEM-PLS sebagai berikut:
a. Hasil Uji Outer Model
Evaluasi ini digunakan untuk menilai tingkat validitas dan reliabilitas model structural yang telah dibangun (Ghozali & Latan, 2015).
Adapun pengujian dalam outer model meliputi antara lain:
1) Hasil Uji Validitas Data
a) Gambar Hasil Outer Model Gambar 2
Hasil Output Outer Model Penelitin
Sumber: Output SmartPLS, 2020
28 b) Convergent Validity (Loading Factor)
Uji Validitas dengan melihat nilai yaitu Convergent validity atau nilai loading faktor pada variabel laten dengan indikatornya.
Tabel 3
Hasil Outer Model (Convergent Validity – Loading Factor)
Indikator Kinerja Karyawan Keterlibatan Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja
KK1 0,756
KK2 0,760
KK3 0,833
KK4 0,726
KLB1 0,863
KLB2 0,882
KLB3 0,782
GKP1 0,760
GKP2 0,749
GKP3 0,846
KPK1 0,775
KPK2 0,712
KPK3 0,834
KPK4 0,817
Sumber: Output SmartPLS, 2020
Berdasarkan hasil analisis Outer Model dengan uji validitas data pada tabel 3 menggunakan convergent validity untuk melihat loading factor diperoleh bahwa semua loading factor (nilai jalur indikator) telah memenuhi kriteria convergent validity yaitu diatas
> 0,7 (dimana standar minimal convergent validity adalah 0,5 namun nilai yang diharapkan > 0,7) sehingga analisis data dapat dilakukan lebih lanjut.
c) Discriminant Validity (Average Variance Extracted)
Discriminant Validity digunakan untuk mengukur ketepatan model reflektif dengan nilai Average Variance Extracted, nilai AVE yang diharapkan > 0,5.
29 Tabel 4
Hasil Outer Model (Discriminant Validity – Average Variance Extracted)
Variabel Average Variance Extracted (AVE)
Kinerja Karyawan 0,592
Keterlibatan 0,712
Gaya Kepemimpinan 0,618
Kepuasan Kerja 0,618
Sumber: Output SmartPLS, 2020
Berdasarkan hasil analisis Outer Model dengan uji validitas data pada tabel 4 menggunakan discrim inant validity untuk melihat average variance extracted diperoleh bahwa semua nilai average variance extracted telah memenuhi kriteria discriminant validity yaitu diatas > 0,5 (dimana standar minimal discriminant validity untuk AVE adalah 0,5) sehingga analisis data dapat dilakukan lebih lanjut.
2) Hasil Uji Reliabilitas Data (Composite Reliabilty & Cronbach Alpha)
Uji Reabilitas dengan melihat nilai Composite Reliability dan Cronbach Alpha untuk mengukur reliabiliitas. Composite Reliability dan Cronbach Alpha untuk melihat kestabilan dan konsistensi internal indikator.
Tabel 5
Hasil Outer Model (Composite Reliability & Cronbach Alpha)
Variabel Cronbach's Alpha Composite Reliability
Kinerja Karyawan 0,771 0,853
Keterlibatan 0,797 0,881
Gaya Kepemimpinan 0,692 0,829
Kepuasan Kerja 0,796 0,866
Sumber: Output SmartPLS, 2020
Berdasarkan hasil analisis Outer Model dengan uji reliabilitas data pada tabel 5 menggunakan composite reliability dan Cronbach alpha diperoleh bahwa semua nilai composite reliability dan Cronbach alpha telah memenuhi kriteria reliabilitas (dimana standar minimal composite reliability adalah > 0,7 dan
30 Cronbach Alpha adalah > 0,6) sehingga analisis data dapat dilakukan lebih lanjut.
b. Hasil Uji Inner Model
1) Gambar Model Penelitian
Gambar 3
Hasil Output Inner Model Penelitian
Sumber: Output SmartPLS, 2020
2) Analisis T Statistik
Hasil Inner Model bertujuan untuk melihat hubungan langsung dan tidak langsung didalam model penelitian empiris. Analsisi Inner Model ditunjukan dengan melihat hasil nilai T statistic dan P value.
Tabel 6
Hasil Inner Model (Uji T Statistik) Hubungan Langsung
Hubungan Langsung Antar Variabel T Statistic T Tabel P Value Cut-off P Value Keterlibatan Kinerja Karyawan 2,249 1,979 0,025 0,05 Keterlibatan Kepuasan Kerja 5,531 1,979 0,000 0,05 Gaya Kepemimpinan Kinerja Karyawan 1,562 1,979 0,119 0,05 Gaya Kepemimpinan Kepuasan Kerja 3,106 1,979 0,002 0,05 Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan 2,549 1,979 0,011 0,05
Sumber: Output SmartPLS, 2020
Berdasarkan analisis Inner Model pada tabel 6 dihasilkan bahwa uji T stastistik hubungan langsung antar variabel dengan nilai statistik T dan nilai signifikansi (p value) menunjukan bahwa:
31 a. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan terbukti. Hal itu ditunjukan dengan hasil analisis hubungan variabel keterlibatan terhadap kinerja karyawan (T hitung: 2,249 > T tabel: 1,979) dan hubungan yang signifikan (P value: 0,025 > Cut-off P value: 0,05).
b. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan terbukti. Hal itu ditunjukan dengan hasil analisis hubungan variabel keterlibatan terhadap kinerja karyawan (T hitung: 5,531 > T tabel: 1,979) dan hubungan yang signifikan (P value: 0,000 > Cut-off P value: 0,05).
c. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan tidak terbukti.
Hal tersebut ditunjukan dengan hasil analisis hubungan variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan (T hitung: 1,562 <
T tabel: 1,979) dan hubungan yang tidak signifikan (P value: 0,119
> Cut-off P value: 0,05).
d. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja terbukti. Hal itu ditunjukan dengan hasil analisis hubungan variabel gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja (T hitung: 3,106 > T tabel:
1,979) dan hubungan yang signifikan (P value: 0,002 > Cut-off P value: 0,05).
e. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan terbukti. Hal itu ditunjukan dengan hasil analisis hubungan variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan (T hitung: 2,549 > T tabel: 1,979) dan hubungan yang signifikan (P value: 0,011 > Cut-off P value: 0,05).
Analisis selanjutnya yaitu menguji hubungan variabel tidak langsung dengan menggunakan Sobel Test. Berikut peneliti sajikan pada tabel 8.
32 Tabel 7
Hasil Inner Model (Uji T Statistik) Hubungan Tidak Langsung
Hubungan Tidak Langsung Antar
Variabel T Statistic T Tabel P Value Cut-off P Value Keterlibatan Kepuasan Kerja
Kinerja Karyawan 2,311 1,979 0,020 0,05
Gaya KepemimpinanKepuasan
KerjaKinerja Karyawan 1,97398 1,979 0,048 0,05
Sumber: Output Sobel Test, 2020
Berdasarkan analisis Inner Model hubungan variabel tidak langsung dengan menggunakan Sobel Test pada tabel 7 dihasilkan bahwa uji T stastistik hubungan tidak langsung antar variabel dengan nilai statistik T dan nilai signifikansi (p value) menunjukan bahwa:
f. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mampu berperan memediasi hubungan variabel keterlibatan terhadap kinerja karyawan terbukti. Hal terebut ditunjukan dengan hasil analisis peran variabel kepuasan kerja dalam hubungan keterlibatan terhadap kinerja karyawan (T hitung: 2,311 > T tabel:
1,979) dan hubungan yang signifikan (P value: 0,020 < Cut-off P value: 0,05).
g. Hipotesis penelitian yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mampu berperan memediasi hubungan variabel gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan terbukti. Hal itu dintunjukan dengan hasil analisis peran variabel kepuasan kerja dalam hubungan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan (T hitung: 1,97398 > T tabel: 1,979) dan hubungan yang signifikan (P value: 0,048 < Cut-off P value: 0,05).
c. Hasil Koefisien Determinasi (r square)
Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh kemanapun model dalam menerangkan variasi variable independen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Berikut hasil Koefisien Determinasi (r square) disajikan pada tabel 8.
33 Tabel 8
Hasil Koefisien Determinasi (r square)
Variabel Dependen R Square R Square Adjusted
Keterlibatan & Gaya KepemimpinanKepuasan Kerja 0,346 0,335 Keterlibatan, Gaya Kepemimpinan, & Kepuasan Kerja > Kinerja
Karyawan 0,410 0,394
Sumber: Output SmartPLS, 2020
Berdasarkan analisis model penelitian yang ditunjukan pada tabel 8 dihasilkan bahwa variabel kepuasan kerja dipengaruhi total sebesar 0,346 atau 34,6% oleh variabel keterlibatan dan gaya kepemimpinan, sehingga terdapat 65,4% yang dipengaruhi oleh variabel lain dan tidak diteliti dalam penelitian ini. Kemudian, variabel kinerja karyawan dipengaruhi total sebesar 0,410 atau 41% oleh keterlibatan, gaya kepemimpinan, dan kepuasan kerja, sehingga terdapat 59% yang dipengaruhi oleh variabel lain dan tidak diteliti dalam penelitian ini.
d. Pembahasan
Berdasarkan analisis penelitian dan pengujian hipotesis maka peneliti sajikan pembahasan hasil sebagai berikut:
1) Keterlibatan Berpengaruh Signifikan Terhadap Kinerja Karyawan Hasil penelitian ini menunjukan bahwa keterlibatan dapat meningkatkan kinerja karyawan di PT Amerta Indah Otsuka. Hasil penelitian ini selaras dengan Kakinsale et al. (2015), Indayati (2012), dan Afriani and Kasmiruddin (2017) yang menyatakan bahwa keterlibatan kerja berpengaruh penting dalam membangun kinerja karyawan.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa partisipasi kerja, keikutsertaan, dan kerjasama yang dibangun oleh PT Amerta Indah Otsuka mampu meningkatkan hasil dari kuantitas dan kualitas kerja, penyelsasian tugas tepat waktu, dan secara efektif terkait dengan efiseinsi biaya kerja.
34 2) Keterlibatan Berpengaruh Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja
Hasil penelitian ini juga menunjukan bahwa keterlibatan berpengaruh langsung terhadap peningkatan kepuasan kerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka. Hasil penelitian ini selaras dengan Yakup (2017), Alfian et al. (2018), dan Kembau et al. (2018) yang menyatakan bahwa keterlibatan kerja memberikan kontribusi penting dalam membangun kepuasan kerja karyawan.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa partisipasi kerja, keikutsertaan, dan kerjasama yang dibangun oleh PT Amerta Indah Otsuka mampu meningkatkan kepuasan karyawan terkait pekerjaan mereka, bangga dengan upah yang diterima, senang dengan adanya promosi jabatan, serta puas dengan pengawasan yang dilakukan.
3) Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Signifikan Terhadap Kinerja Karyawan
Hasil penelitian ini juga menunjukan bahwa gaya kepemimpinan tidak selalu linear dengan peningkatan kinerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka. Penelitian ini selaras dengan Shea (1999) dan Priyono et al. (2018) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja karyawan (Shea, 1999).
Penelitian ini mengindikasikan bahwa kejujuran, wawasan kedepan yang cukup dan kompetensi yang ada di PT Amerta Indah Otsuka tidak selalu linear atau mampu meningkatkan hasil dari kuantitas dan kualitas kerja, penyelsasian tugas tepat waktu, dan secara efektif terkait dengan efiseinsi biaya kerja.
4) Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja
Hasil penelitian ini juga menunjukan bahwa gaya kepemimpinan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan PT Amerta Indah Otsuka. Hasil penelitian ini selaras dengan Fuller et al.
(1999) dan Yanuarti (2016) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan
35 merupakan faktor penting dan trigger dalam membangun kepuasan kerja karyawan.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa kejujuran, wawasan kedepan yang cukup dan kompetensi yang ada di PT Amerta Indah Otsuka mampu meningkatkan kepuasan karyawan terkait pekerjaan mereka, bangga dengan upah yang diterima, senang dengan adanya promosi jabatan, serta puas dengan pengawasan yang dilakukan.
5) Kepuasan kerja Berpengaruh Signifikan Terhadap Kinerja karyawan Hasil hubungan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan juga menunjukan pengaruh signifikan. Hasil penelitian ini selaras dengan Murti and Srimulyani (2013) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.
Penelitian ini mengindikasikan bahwa kepuasan karyawan terkait pekerjaan mereka, bangga dengan upah yang diterima, senang dengan adanya promosi jabatan, serta puas dengan pengawasan yang dilakukan mampu meningkatkan hasil dari kuantitas dan kualitas kerja, penyelsasian tugas tepat waktu, dan secara efektif terkait dengan efiseinsi biaya kerja.
6) Peran Kepuasan Kerja dalam Memediasi Keterlibatan terhadap Kinerja Karyawan
Peran kepuasan kerja sebagai mediator hubungan keterlibatan terhadap kinerja karyawan menunjukan peran penting, sehingga keberadaan kepuasan kerja dibutuhkan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini mematahkan penelitian sebelumnya dari Munfaridi and Sayuti (2020) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja tidak dapat memberikan peran penting dalam membangun hubungan keterlibatan kerja terhadap kinerja karyawan.
Penelitin ini juga mengungkap bahwa peran kepuasan kerja terkait kepuasan atas pekerjaan mereka, bangga dengan upah yang diterima, senang dengan adanya promosi jabatan, serta puas dengan pengawasan yang dilakukan mampu menjadi peran penting dalam
36 memediasi hubungan keterlibatan yang terbentuk atas partisipasi kerja, keikutsertaan, dan kerjasama dapat secara maksimal meningkatkan hasil dari kuantitas dan kualitas kerja, penyelsasian tugas tepat waktu, dan secara efektif terkait dengan efiseinsi biaya kerja.
7) Peran Kepuasan Kerja dalam Memediasi Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Peran kepuasan kerja sebagai mediator hubungan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan menunjukan peran penting walaupun tidak sangat signifikan, sehingga keberadaan kepuasan kerja dibutuhkan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan. Hasil ini mematahkan penelitian sebelum nya yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, namun tidak signifikan terhadap kinerja karyawan, kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Paripurna, Supartha, & Subudi, 2017).
Peran kepuasan kerja yang terbangun atas kepuasan dengan pekerjaan mereka, bangga dengan upah yang diterima, senang dengan adanya prom osi jabatan, serta puas dengan pengawasan mampu menjadi mediasi yang baik pengaruh gaya kepemimpinan yang dibangun dengan kejujuran, wawasan kedepan yang cukup dan kompetensi terhadap peingkatan hasil dari kuantitas dan kualitas kerja, penyelsasian tugas tepat waktu, dan secara efektif terkait dengan efiseinsi biaya kerja.
5. PENUTUP 5.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan maka peneliti menarik kesimpulan bahwa keterlibatan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan juga berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, namun gaya kepemimpinan berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja
37 karyawan. Kepuasan kerja berpegaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dan kepuasan kerja berperan penting dan signifikan dalam memediasi hubungan keterlibatan dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
Penelitian ini menghasilkan bahwa kepuasan kerja merupakan faktor penting dalam memediasi hubungan keterlibatan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja. Faktanya adalah bahwa kepuasan kerja mampu memediasi gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan yang secara langsung tidak signifikan.
Keberadaan kepuasan kerja menjadi pengaruh yang signifikan hubungan antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
5.2 Saran
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan tambahan pertimbangan dan kajian keilmuan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan bagian produksi PT Amerta Indah Otsuka. Selain itu, juga diharapkan menjadi salah satu bahan evaluasi terkait kinerja karyawan yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan yang ada dan cara melibatkan karyawan yang dimiliki dalam setiap bagian pekerjaan serta dapat mendorong kepuasan kerja mereka agar target dapat terpenuhi dengan mudah.
Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi bahan referensi maupun kajian bagi peneliti selanjutnya terkait penelitian kinerja karyawan di perusahaan manufaktur. Selain itu, juga diharapkan peneliti selanjutnya dapat menggunakan atau mengembangkan model yang telah bangun agar dapat menjelaskan keterkaitan antar variabel lebih komprehensif.
38 DAFTAR PUSTAKA
Arikunto. 2013. Prosedur Penelitian : Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta.
Arnold, Bakker. 2017. “Strategic and Proactive Approaches to Work Engagement.” Organizational Dynamics 46(2): 67–75.
Basna. 2016. “Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi Dan Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai Badan Pendaatan Daerah Manado.”
Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen 4(3): 319–34.
Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Gaol, CHR, and L Jimmy. 2014. A to Z Human Capital (Manajemen Sumber Daya Manusia) Konsep, Teori, Dan Pengembangan Dalam Konteks Organisasi Publik Dan Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Widisarana.
Ghozali, Imam. 2016. Aplikasi Analisis Multivariete Dengan Program. IBM SPSS 23 (Edisi 8) Cetakan Ke VIII. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson. 2013. Penilaian Kinerja. Jakarta: Erlangga.
Hasibuan, M.S. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta:
Penerbit Pt. Bumi Aksara.
Paripurna et al. 2017. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Turnover Intention Serta Dampaknya Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Agung Automall Kuta.” E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana 6.6: 2441–74.
Rahayu, ID. 2017. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Program Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Terhadap Motivasi Kerja (Studi Pada Karyawan Tetap Maintenance Department PT. Badak LNG Bontang).” Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) 43(1–9).
Ramadhan, Rizal Dwiki. 2019. Pengaruh Kepuasan Dan Stres Kerja Terhadap Turnover Intention Pada Karyawan Bagian Produksi PT Garuda Mas Semesta (GAMATEX) Cimahi. Bandung: Universitas Pendidikan Indonesia.
Saklit, I Wayan. 2017. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Pengembangan Karir
39 Terhadap Intensi Turnover : Kepuasan Kerja Sebagai Mediator.” Jurnsal Manajemen XXI(03): 472.
Sedarmayanti. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi Dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT. Refika Aditama.
Simamora, Henry. 2015. Manajamen Sumber Daya M anusia. Yogyakarta:
STIEY.
Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R&D. Bandung:
CV. Alfabeta.
Sutikno. 2014. Pemimpin Dan Gaya Kepemimpinan. Lombok: Holistica.
Tampi, B J. 2014. “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Negara Indonesia (Regional Sales Manado).” Jurnal Acta Diurna III(4): 1–20.
Veithzal, Rivai. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktek. Bandung: Rajagrafindo Persada.
———. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Edisi Ke 7.
Depok: PT. Raja Grafindo.
Yudiani, E. 2017. “Work Engagement Karyawan PT. Bukit Asam Persero Ditinjau Dari Spiritualitas.” Jurnal Psikologi Islami 3(1): 21–32.
Yukl. 2015. Kepemimpinan Dalam Organisasi (Edisi 7). Jakarta: Indeks.
Afriani, F., & Kasmiruddin, K. (2017). Pengaruh Keterlibatan Kerja dan Loyalitas Karyawan terhadap Kinerja Karyawan (pada Karyawan Bank Uob Cabang Pekanbaru). Riau University.
Alfian, F., Adam, M., & Ibrahim, M. (2018). Pengaruh keterlibatan kerja, beban kerja dan konflik peran terhadap kepuasan kerja serta dampaknya pada kinerja pegawai pada dinas pendidikan aceh. Jurnal Manajemen Inovasi, 8(2).
Chamundeswari, S. (2013). Job satisfaction and perform ance of school teachers.
International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(5), 420.
Dianita, E., Agusti, R., & Al Azhar, L. (2009). Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah: Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan sebagai Variabel Moderating (Studi Empiris pada Kabupaten Kuantan Singingi). Jurnal Ekonomi Universitas Riau, 17(03).
Fuller, J. B., Morrison, R., Jones, L., Bridger, D., & Brown, V. (1999). The effects of psychological empowerment on transformational leadership and job satisfaction. The Journal of Social Psychology, 139(3), 389-391.
40 Ghozali, I., & Latan, H. (2015). Partial Least Squares, konsep, teknik dan aplikasi
menggunakan program Smartpls 3.0 untuk penelitian empiris.
Ikhsan, A. E. (2013). Analisis Kinerja Koperasi. Jurnal Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis, Vol.5, No.1, Hal 42-50.
Indayati, N. (2012). Pengaruh Keterlibatan Karyawan, Budaya Organisasi, dan Gaya Kepemimpinan terhadap Komitmen Organisasional dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi pada Universitas Brawijaya).
Jurnal Aplikasi Manajemen, 10(2), 344-356.
Kakinsale, A., Tumbel, A. L., & Sendow, G. M. (2015). Pengaruh keterlibatan kerja, lingkungan kerja, dan kompensasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Bangun Wenang Beverages Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 3(1).
Kembau, J. B., Sendow, G. M., & Tawas, H. N. (2018). Pengaruh Keterlibatan Kerja dan Kompetensi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Guru Sekolah Dasar di Kecamatan Malalayang Kota Manado. Jurnal EMBA:
Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 6(4).
Langton, N., Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Fundamentals of organizational behaviour: Pearson Education Canada.
Munfaridi, M., & Sayuti, A. J. (2020). Pengaruh Keterlibatan Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Mediasi.
Jurnal Aplikasi Manajemen dan Bisnis, 1(1), 36-46.
Murti, H., & Srimulyani, V. A. (2013). Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Variabel Pemediasi Kepuasaan Kerja Pada PDAM Kota Madiun. JRMA| Jurnal Riset Manajemen dan Akuntansi, 1(1), 10-17.
Muslimin, A., & Nursasongko, R. (2019). Pengaruh Gaya Kepemim pinan dan Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah Dasar Terhadap Kinerja Guru.
MANAJER PENDIDIKAN, 13(2), 127-132.
Paripurna, I. G. D., Supartha, I. W. G., & Subudi, M. (2017). Pengaruh kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap turnover intention serta dampaknya terhadap kinerja karyawan pada pt agung automall kuta. E- Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, 6(6), 2441-2474.
Posner, B. Z. (2004). A leadership development instrument for students: Updated.
Journal of College Student Development, 45(4), 443-456.
Priyono, B. H., Qomariah, N., & Winahyu, P. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Guru Dan Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kinerja Guru Sman 1 Tanggul Jember. Jurnal Manajemen & Bisnis Indonesia, 4(2), 144-160.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2006). Perilaku organisasi. Edisi kesepuluh.
Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia.
Setyoningsih, L. (2015). Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Kinerja Guru di SMP Negeri 1 Ngemplak Boyolali. Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Setyowati, M., & Iin Indarti, S. M. S. (2012). Penilaian Kinerja Koperasi Serba Usaha Karyawan Pemerintah Kota Semarang Tahun 2011. Jurnal Kajian Akuntansi dan Bisnis, Vol. 1, No. 1.
41 Shea, C. M. (1999). The effect of leadership style on performance improvement
on a manufacturing task. The Journal of Business, 72(3), 407-422.
Sugiyono, P. (2015). Metode penelitian kombinasi (mixed methods). Bandung:
Alfabeta.
Supangat, A. (2007). Statistika Dalam Kajian Deskriptif, Inferensi, dan Nonparametrik. Edisi Pertama. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
Yakup, Y. (2017). Pengaruh keterlibatan kerja, budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kepuasan kerja pegawai. Perisai: Islamic Banking and Finance Journal, 1(3), 273-290.
Yanuarti, E. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Guru (Pada SMK Muhammadiyah Kabupaten Gunungkidul). Jurnal Bisnis: Teori dan Implementasi, 5(2), 219-231.
