BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Penilaian perilaku mengidentifikasi berbagai cara perilaku karyawan di tempat kerja. Penilaian perilaku dirancang untuk membantu karyawan memahami perilaku gaya individual mereka, sebagai motivator, dan preferensi. Setelah karyawan memahami diri mereka sendiri, mereka dapat belajar mengenali gaya, motivator, dan preferensi orang lain, dan menemukan cara untuk beradaptasi dengan gaya mereka sendiri untuk memenuhi kebutuhan orang lain. Pemahaman perilaku dapat membantu organisasi meningkatkan kerjasama dan mengurangi konflik dan membangun tim yang lebih efektif dan produktif.
Sistem penilaian kinerja merupakan cara yang nyata bagaimana suatu organisasi dapat mengetahui tingkat kinerja karyawan yang beragam. Sistem penilaian prestasi kerja penting karena dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apa yang dimaksud dengan perilaku kerja dan penilaian perilaku kerja? 1.2.2 Apakah manfaat penilaian perilaku kerja?
1.2.3 Apakah faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kerja? 1.2.4 Apa sajakah kriteria faktor penilaian perilaku kerja?
1.2.5 Apa sajakah indikator dalam penilaian perilaku kerja dan metode apa saja yang digunakan untuk penilaian perilaku kerja?
1.2.6 Apakah yang dimaksud dengan prestasi kerja/kinerja dan penilaian prestasi kerja?
1.2.7 Apa sajakah tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja?
BAB II
PENILAIAN PERILAKU YANG RELEVAN DENGAN PEKERJAAN / PERILAKU KERJA (WORKING BEHAVIOUR)
2.1 Definisi
Perilaku kerja merupakan bagian yang berperan sangat penting dalam kehidupan bekerja. Berikut terdapat beberapa definisi perilaku kerja menurut para ahli.
1. Perilaku Kerja menurut Bond and Meyer (1987) dalam Ricca (2010)
Perilaku kerja yaitu kemampuan kerja dan perilaku dimana hal tersebut sangat penting di setiap pekerjaan dan situasi kerja.
2. Perilaku Kerja menurut Robbins (2002) dalam Ricca (2010)
Perilaku kerja yaitu dimana orang-orang dalam lingkungan kerja dapat mengaktualisasikan dirinya melalui sikap dalam bekerja. (Robbins menekankan pada sikap yang diambil oleh pekerja untuk menentukan apa yang akan mereka lakukan di lingungan tempat kerja mereka).
Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa perilaku kerja adalah suatu tindakan yang ditunjukkan oleh orang – orang yang bekerja di lingkungan kerja mereka untuk mengaktualisasikan diri dalam melaksanakan tugas yang ada di tempat mereka bekerja.
Sedangkan pengertian penilaian perilaku kerja adalah cara untuk melihat dan mengevaluasi tindakan yang ditunjukkan orang-orang yang bekerja di lingkungan kerja serta mengetahui sejauh mana tindakan tersebut dapat berperan/berpengaruh di tempat kerja.
2.2 Manfaat Penilaian Perilaku Kerja
diperlukan agar para karyawan dapat diupayakan untuk membentuk perilaku kerja yang konsisten dan positif.
Perilaku kerja prestatif dapat dilihat dalam sikap sebagai berikut : 1. Kerja Ikhlas
Kerja ikhlas bukan berarti kerja tanpa mengharapkan gaji/honor. Kerja ikhlas dalam hal ini dapat diartikan kerja yang dilakukan tanpa keluh kesah. Segala jerih payah bahkan rasa lelah tidak dirasakan suatu beban yang berat.
2. Kerja Mawas Diri dari Rasa Emosional
Kerja mawas diri dapat diartikan tidak tergesa-gesa dalam mengambil suatu tindakan, tidak mudah terpancing oleh suasana dalam menerima suatu kritikan maupun pujian. Sebelum bertindak dipikirkan dengan matang keputusan apa yang akan diambil. Oleh karena itu sikap hati-hati perlu diterapkan agar tidak mudah terjebak pada kesalahan yang sama.
3. Kerja Cerdas
Cerdas, sempurna perkembangan akal budinya (untuk berpikir, mengerti) dan tajam dalam berpikir. Bekerja tidak hanya mengandalkan otot saja tetapi juga mengandalkan otak artinya untuk mencapai sukses tidak hanya dibutuhkan kerja keras saja akan tetapi juga kecerdasan untuk melakukan inovasi baru yang dapat diterima oleh masyarakat.
Kerja cerdas adalah bekerja dengan menggunakan pikiran yang tajam, cepat, tepat dalam menerima, menanggapi, menentukan sikap dan berbuat.
4. Kerja Keras
Kerja keras berarti bekerja dengan menggunakan sumber daya secara optimal, misalnya tenaga, pikiran, dan perasaan dalam menggunakan waktu, bahan, dana dan alat.
5. Kerja Tuntas
Kerja tuntas artinya kerja yang tidak setengah-setengah dan mampu mengorganisasikan bagian usaha secara terpadu dari awal sampai akhir untuk dapat menghasilkan usahanya secara maksimal.
2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Kerja
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perilaku kerja di tempat kerja, yaitu : 1. Lingkungan kerja
Di dalam suatu lingkungan kerja harus benar-benar memberikan rasa aman bagi para pekerja. Para pekerja atau karyawan menaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja, baik dari strategi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih dan memiliki tingkat gangguan minimum sangat disukai oleh para pekerja (Robbins (2002) dalam Ricca (2010)).
2. Konflik
Konflik dapat konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari suatu kelompok atau unit. Tapi sebagian besar konflik cenderung merusak perilaku kerja yang baik karena konflik akan menghambat pencapaian tujuan dari suatu pekerjaan (Robbins (2002) dalam Ricca (2010)).
3. Komunikasi
Dalam memahami perilaku kerja, komunikasi merupakan salah satu faktor terpenting yang berperan sebagai penyampaian dan pemahaman dari sebuah arti (Robbins (2002) dalam Ricca (2010)).
2.4 Perilaku Kontra-Produktif dalam Bekerja
Ada 3 (tiga) perilaku kontra-produktif dalam bekerja (work attitude) di dalam organisasi yang harus diwaspadai. Ketiga perilaku tersebut adalah perilaku kerja simbolik, perilaku kerja minimalis, serta perilaku kerja individu atau sektoral.
berbeda dengan yang dilaporkan. Perilaku ini lebih mementingkan berbagai hal yang sifatnya seremonial, tetapi substansi pekerjaan cenderung kurang mendapat perhatian. Pengertian seremonial di sini sangat luas, mulai dari sekedar menyenangkan atasan, sampai dengan sekedar menyenangkan masyarakat banyak melalui simbol-simbol yang tidak relevan dengan substansi pekerjaan. Tujuan pekerjaan hanyalah untuk memperoleh pengakuan simbolik, bukanlah untuk mengukir prestasi dalam kerangka tugas pokok yang sesungguhnya. Misalnya, kita telah menyelenggarakan program pembenahan perilaku dengan pelatihan spirituality quotient, dan yang ditonjolkan adalah pelaksanaan pelatihannya , bukanlah dampak dari pelatihan itu sendiri yaitu apakah sudah terjadi perubahan perilaku atau belum. Inilah yang dimaksud dengan perilaku kerja simbolik.
Perilaku kerja yang kedua yang kontraproduktif adalah perilaku kerja minimalis, yaitu suatu perilaku kerja yang tidak menghasilkan kerja yang tinggi, melainkan kerja yang seadanya. Prinsip perilaku ini adalah kerja seadanya tanpa ada suatu keinginan untuk memberikan yang terbaik dengan mengerahkan segala daya upaya. Penyebabnya ada dua kemungkinan, yaitu kurang kompeten, sehingga tidak mampu menghasilkan kinerja yang tinggi, atau tidak memiliki kemauan untuk menghasilkan kinerja yang tinggi, biasanya karena tidak ada motivasi. Jadi, pengembangan kompetensi dan peningkatan motivasi sangat diperlukan untuk mencegah atau mengurangi perilaku kerja minimalis ini.
2.5 Kriteria Faktor Penilaian Perilaku Kerja
Sembilan kriteria faktor penilaian perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan pegawai, yaitu berupa :
a. Reliable measure, artinya harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara obyektif.
b. Content valid, artinya secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja.
c. Defined specific, artinya meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang dapat diidentifikasikan.
d. Independent, artinya perilaku kerja dan hasil kerja yang penting harus tercakup dalam kriteria yang komprehensif.
e. Non-overlaping, artinya tidak ada tumpang tindih antar kriteria.
f. Comprehensive, artinya perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus dikeluarkan.
g. Accessible, artinya kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara komprehensif.
h. Compatible, artinya kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi. i. Up to date, artinya sewaktu-waktu kriteria perla ditinjau ulang menilik
kemungkinan adanya perubahan organisasi.
2.6 Indikator dalam Penilaian Perilaku Kerja
Di dalam perilaku kerja juga terdapat indikatornya, dimana indikator tersebut merupakan hal-hal yang dapat mengukur sejauh mana perilaku kerja dapat berperan di tempat kerja.
1. Indikator dalam penilaian perilaku kerja menurut Michon & Schene (2004) dalam Christine (2007) adalah :
3. Kondisi fisik memiliki arti ada tanggung jawab dan kesadaran dari para pekerja dalam melaksanakan seluruh tugasnya karena mereka memiliki kemampuan untuk melakukan tugas tersebut.
4. Kondisi sosial yang artinya seorang pekerja harus memiliki hubungan sosial yang baik dengan pekerja yang lain, dimana masing-masing pekerja harus mengawasi rekan kerja agar bertindak di jalan yang benar dan mengingatkan apabila ada kesalahan.
2. Indikator dalam penilaian perilaku kerja menurut Bryson et al (1997) dalam Ricca (2010)
Empat indikator yang digunakan untuk menilai perilaku kerja menurut Bryson et al, yaitu:
a. Cooperatives—social skills (kemampuan berhubungan sosial)
Yaitu mengandalkan kemampuan sosial untuk bekerjasama dengan antar para pekerja untuk mencapai suatu tujuan bersama.
b. Work quality (kualitas pekerjaan)
Para pekerja harus menunjukkan kualitas kerja yang baik agar dapat diakuai dan dihargai.
c. Work habits (kebiasaan kerja)
Kebiasaan kerja dihubungkan dengan perilaku yang positif dan negatif di tempat kerja.
d. Personal presentation (pengendalian diri)
Di tempat kerja harus dapat mengendalikan diri dan menunjukkan pribadi yang profesional dalam bekerja. Contoh : tidak menjadi mudah marah dan agresif dan tidak berperilaku aneh.
3. Indikator dalam penilaian perilaku kerja menurut Tsang & Chiu (2000) dalam Ricca (2010)
Tiga indikator yang digunakan untuk menilai perilaku kerja, yaitu : a. Social behavior (hubungan sosial)
b. Vocational skill (keahlian atau kemampuan berdasarkan kejuruan)
Kejuruan berhubungan dengan kemampuan atau pengetahuan. Dan hal tersebut dibutuhkan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan.
Contohnya yaitu kemampuan kejuruan memasak dibutuhkan oleh seorang koki sehingga keahlian memasaknya yang sesuai dengan kejuruan yang diambil diperlukan di tempat ia bekerja.
c. General behavior (perilaku umum)
Perilaku umum yang ditunjukkan akan dapat diketahui untuk mendeteksi perilaku kerja para karyawan.
2.7 Metode Penilaian Perilaku Kerja a. Kejadian Kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scales/ BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk setiap kategori jabatan. Kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian semua kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scale / BOS).
dari kejadian kritis (critical incidents) serta frekuensi dari kejadian tersebut. Para pekerja diobservasi kemudian dinilai secara keseluruhan.
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara mengamati seberapa sering mereka melakukan kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angka kepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.
Behavioral Observation Scales/BOS memiliki kelebihan yang meliputi beberapa hal berikut menurut Schuler&Jackson (1996) dalam Christine (2007), yaitu :
1. Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis
2. Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan ikut serta dalam pengembangan dimensi (melalui identifikasi kejadian penting dalam analisis jabatan) yang memudahkan pemahaman dan penerimaan. 3. Bermanfaat bagi peningkatan kinerja karena sasaran-sasaran tertentu dapat
dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating) berdasarkan bobot perilaku yang relevan (kejadian penting).
4. Tampaknya memuaskan. Uniform Guidelines dalam hal validitas (keterkaitan pekerjaan) dan reliabilitas.
2.8 Contoh Aplikasi Penilaian Perilaku Kerja
penilaian yang tepat dan akurat sehingga dapat dijadikan acuan untuk evaluasi kerja dan pengembangan potensi karyawan.
BAB III
PENILAIAN PRESTASI KERJA
3.1 Definisi
Menurut Bernardin dan Russel (1993) dalam Gomes (1995) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time period” (Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil yang diperoleh melalui fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).
Sedangkan pengertian penilaian prestasi kerja menurut Hariandja (2002) dalam Sudayat (2009) penilaian prestasi kerja merupakan suatu evaluasi periodik dan sitematis tentang prestasi kerja/jabatan (Job performance) seorang tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya.
Menurut Mangkunegara (2001) dalam Sudayat (2009) penilaian prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Kartono (2003) dalam Sudayat (2009) adalah keinginan untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan yang sulit menguasai, memanipulasi atau mengorganisasi objek fiscal. Manusia, atau ide melaksanakan hal tersebut secepat mungkin dan seindependen mungkin sesuai dengan kondisi yang berlaku. Mengatasi berbagai kendala standar yang tinggi, mencapai performa puncak untuk diri sendiri, mampu menang dalam persaingan dengan pihak lain, meningkatkan kemampuan diri melalui pencapaian bakat secara berhasil.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.
3.2 Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja
Ruang lingkup penilaian prestasi kerja menurut Hasibuan (2002:88) dicakup dalam what, why, where, when, who dan how atau sering disingkat dengan 5W+1H. a. What (apa yang dinilai)
Yang dinilai perilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan, kejujuran, kerjasama, kepemimpinan, loyalitas pekerjaan saat sekarang, potensi akan datang, sifat dan hasil kerjanya.
b. Why (kenapa dinilai) Dinilai karena :
1.Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya
2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan personel bersangkutan 3. Untuk memelihara potensi kerja
4. Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan
5. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan
6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian selanjutnya c. Where (di mana penilaian dilakukan)
Tempat penilaian dilakukan dalam pekerjaan dan diluar pekerjaan. 1. Didalam pekerjaan (on the job performance) secara formal
2. Diluar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal ataupun informal d. When (kapan penilaian dilakukan)
Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal 1. Formal : penilaian dilakukan secara periodik
e. Who (siapa yang akan dinilai)
Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di perusahaan. Yang menilai (appraiser) atasan langsungnya, atasan dari atasan langsung, dan atau suatu tim yang dibentuk oleh perusahaan itu.
f. How (bagaimana menilainya)
Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi oleh penilai (appraiser) dalam melakukan penilaian.
3.3 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Pada hakekatnya terdapat dua tujuan utama dari kegiatan penilaian prestasi kerja pegawai, yaitu :
A. Untuk tujuan administrasi personalia, karena hasil penilaian prestasi kerja pegawai akan menjadi dasar untuk :
a. Penetapan naik atau turunnya penghasilan pegawai b. Penetapan kepesertaan pelatihan pegawai
c. Penetapan jenjang karir jabatan pegawai dalam wujudnya sebagai promosi, rotasi atau demosi jabatan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja dan produktivitas organisasi dan unit kerja pada umumnya serta setiap individu pegawai dalam setiap jabatan mereka khususnya.
B. Untuk tujuan pengembangan diri pegawai, adalah meliputi :
a. Sebagai dasar untuk mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai sehingga dapat menjadi salah satu bahan pertimbangan dalam melibatkan pegawai dalam program pengembangan pegawai.
b. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan kerja serta meningkatkan motivasi kerja pegawai.
3.4 Kegunaan/Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
1. Performance Improvement (perbaikan prestasi kerja)
Umpan balik yg diberikan dapat dipergunakan untuk koreksi diri dan akhirnya untuk meningkatkan prestasi kerja.
2. Compensation Adjustments (penyesuaian kompensasi)
Evaluasi dari prestasi dapat dipergunakan untuk menentukan siapa yang berhak mendapat kenaikan gaji, bonus, dll
3. Placement Decisions (keputusan penempatan)
Hasil dari penelitian prestasi dapat digunakan untuk promosi, mutasi dan demosi pegawai.
4. Training & Development Needs (kebutuhan latihan dan pengembangan)
Training diperlukan untuk pegawai yang kurang berprestasi, sedangkan Development cenderung digunakan untuk pegawai yang berprestasi baik.
5. Career Planning & Development (perencanaan dan pengembangan karier) Umpan balik dari hasil penilaian dapat dipergunakan sebagai dasar untuk mengarahkan keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Staffing Process Deficiencies (penyimpangan proses staffing)
Prestasi yang baik dan kurang secara tidak langsung menunjukkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penyusunan kepegawaian dari departemen personalia.
7. Informational Inaccuracies (ketidak-akuratan informasi)
Prestasi kerja yang jelek dapat menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, perencanaan SDM atau komponen lain sistem informasi manajemen personalia.
Human Performance Performance Appraisal Employee Feedback
Performance Measure
Performance Related Standart Measure
Human Resources Decision Employee Records
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosis kesalahan yang terjadi.
9. Equal Employment Opportunity (kesempatan kerja yang adil)
Keakuratan penilaian prestasi yang secara tepat mengukur pekerjaan dengan hasil yang kemudian berdampak pada keputusan penempatan dapat menghilangkan diskriminasi atau perbedaan yang ada.
10. External Challenges (tantangan eksternal)
Prestasi juga dipengaruhi lingkungan luar seperti keluarga, keuangan, kesehatan atau masalah pribadi lainnya. Dengan adanya penilaian dimungkinkan perusahaan dapat memberikan bantuan.
11. Feedback to Human Resource (umpan balik tehadap SDM)
Baik/buruknya prestasi kerja pegawai menunjukkan seberapa baiknya fungsi SDM dilaksanakan.
3.5 Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Gambar 2.5.1 Proses Penilaian Prestasi Kerja Sumber: Werther dan Davis (1993)
Menurut gambar diatas, sistem penilaian prestasi pekerjaan terdapat beberapa sub sistem yaitu penilaian prestasi pekerjaan harus punya keterkaitan langsung dengan standar pekerjaan yang harus dicapai (performance related standart measure). Standar pekerjaan hendaknya berkaitan dengan deskripsi pekerjaan yang disyaratkan kepada pemangku jabatan. Penilaian prestasi pekerjaan (performance appraisal) hendaknya mempunyai kriteria pengukuran (performance measure) yang dapat diandalkan untuk setiap prestasi kerja. Jika prestasi kerja atau kriteria pengukuran tidak terkait dengan prestasi kerja karyawan, maka evaluasi menjadi tidak akurat/bias. Sub sistem selanjutnya ialah penilaian prestasi pekerjaan harus dapat memberikan umpan balik baik kepada karyawan maupun kepada bagian kepegawaian organisasi bersangkutan. Umpan balik kepada karyawan (employee feedback) yaitu berupa konseling untuk mengarahkan karyawan agar tidak melakukan kesalahan dalam bekerja.
Sedangkan untuk bagian kepegawaian, berupa hasil penilaian prestasi pekerjaan selama ini (employee records), dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan mengenai sumber daya manusia (Human Resources decision) , misalnya pembinaan pegawai dalam meningkatkan kinerjanya.
3.6 Persiapan Penilai
Untuk menentukan siapa yang melakukan penilaian merupakan suatu masalah pokok dalam proses penilaian karena penetapan penilai ini erat sekali hubungannya dengan persoalan apakah hasil penilaian itu objektif atau tidak. Penetapan penilai (appraiser) yang qualified sangat sulit karena harus memiliki syarat tertentu.
1. Penilai harus jujur, objektif, dan mempunyai pengetahuan mendalam tentang unsur-unsur yang akan dinilai supaya penilaiannya sesuai dengan realitas/fakta yang ada.
2. Penilai hendaknya mendasarkan penilaian atas benar dan salah, baik atau buruk, terhadap unsur yang dinilai sehingga hasil penilaiannya jujur, adil dan objektif. 3. Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaan dari setiap karyawan yang
akan dinilainya supaya hasil penilaiannya dapat dipertanggung jawabkan dengan baik.
4. Penilai harus mempunyai kewenangan (authority) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
5. Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya jujur dan adil.
Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias terutama bila ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah:
1. Hallo Effect
Hallo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seorang atasan senang kepada seorang karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman / rekan mereka.
2. Kesalahan Kencederungan Terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini menyebabkan penilai menghindari penilaian ‘ekstrim” tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai tengah.
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberi penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal. Sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan, kelompok dan status sosial.
5. Pengaruh Kesan Terakhir
Bila menggunakan ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat.
Berbagai distorsi di atas dapat dikurangi melalui pemberian latihan bagi para penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Latihan untuk para penilai hendaknya mencakup tiga tahap. Pertama, berbagai bias atau kesalahan dan berbagai penyebab harus dijelaskan. Kedua, peranan penilaian prestasi kerja dalam keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya obyektivitas daan sikap tidak memihak. Ketiga, para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
Di samping pemberi latihan, para penilai harus memperoleh umpan balik ini tentang penilaian mereka di waktu yang lalu. Umpan balik ini memungkinkan para penilai memperbaiki perilaku penilaian di kemudian hari.
teknik ini dikelompokkan menjadi metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu dan yang berorientasi masa mendatang.
3.7 Metode Penilaian
3.7.1 Metode Penilaian Berorientasi Pada Masa Lalu
Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah terjadi dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:
a. Rating scale (skala peringkat)
Evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Penilaian hanya atas dasar pendapat penilai sendiri yang membandingkan prestasi pegawai dengan berbagai kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan.
Keunggulannya ialah hasil penilaian mudah dihubungkan dengan tujuan kenaikan gaji, mudah diadministrasikan, waktu pelatihan bagi penilai perlu waktu sedikit, biaya pengembangan sistem ini murah, dapat diterapkan diorganisasi yang memiliki jumlah pegawai yang besar.
Gambar 2.7.1 Contoh Metode Rating Scale (skala peringkat) b. Checklist
Yaitu berupa formulir isian dimana penilai memberikan bobot penilaian tertentu yang berbeda untuk pekerjaan yang satu dengan yang lainnya sehingga penilaian akan terkait dengan tugas pekerjaan seseorang. Misalnya bobot bagi faktor kepemimpinan akan tinggi bagi seseorang yang menjabat suatu jabatan manajerial. Sebaliknya bobot kepemimpinan akan rendah atau bahkan tidak dinilai bagi pegawai yang melaksanakan kegiatan operasional dan tidak punya bawahan sama sekali.
Perusahaan X
Instruksi : Untuk faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini.
Keunggulannya, murah, terstandarisasi, mudah untuk dilaksanakan dan diadministrasikan, sedikit kebutuhan pelatihan bagi penilai. Sedangkan kelemahannya ialah adanya kecenderungan penilai bertindak subyektif, interprestasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cara pembobotan yang tidak tepat.
Gambar 2.7.2 Contoh Metode Checklist c. Critical incident method (metode insiden kritikal)
Yaitu teknik yang berdasarkan pada catatan penilai tentang perilaku pegawai baik yang sifatnya positif maupun yang negatif dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugasnya. Teknik ini berguna untuk memberikan feedback bagi pegawai dan dapat mengurangi recency effect bias. Akan tetapi akan menjadi tidak berguna bila penilai tidak mencatat peristiwa kritis tersebut atau mengada-ada tentang pelaksanaan kerja pegawai bersangkutan.
20 Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa khusus
perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: Departemen:
Nama Penilai: Periode penilaian:
(Pengendalian bahaya keamanan)
Instruksi : periksa setiap item berikut dan terapkan pada karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini.
Nama karyawan: Departemen :
Nama penilai: Tanggal:
Bobot Cek disini
Gambar 2.7.3 Critical incident method (metode insiden kritikal) d. Behaviorally Anchored Rating Scale / BARS (skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku)
Teknik yang mengkaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Deskripsi prestasi kerja yang baik maupun yang tidak memuaskan dibuat oleh pegawai sendiri, rekan kerja dan atasan langsung masing-masing. Deskripsi demikian memungkinkan bagian kepegawaian menyusun berbagai kategori perilaku pegawai dikaitkan dengan prestasi kerja. Kelebihannya antara lain BARS mengukur perilaku yang terkait dengan pekerjaan yang relevan dan spesifik, selain itu perilaku bisa diamati dan diukur secara objektif sehingga dapat mengurangi tingkat subyektivitas dalam penilaian. Sedangkan kekurangannya antara lain BARS tidak mengukur secara langsung end result, pencapaian tujuan, selain itu BARS hanya bisa untuk perilaku yang dapat diamati dan sulit untuk diterapkan bagi perilaku yang sulit diamati.
e. Field review method (metode evaluasi lapangan)
f. Test and observation (tes dan observasi)
Artinya pegawai yang dinilai diuji kemampuan dan keterampilannya baik secara tertulis maupun presentasi, yang langsung diamati oleh penilai. Kelebihannya, ialah adanya keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan pegawai, adanya standarisasi. Kelemahannya, biaya besar untuk alat tes (simulator) dan untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi. g. Comparative approach (pendekatan komparatif)
Yaitu dengan cara membandingkan prestasi kerja seseorang dengan orang lain yang memiliki pekerjaan sejenis, lalu ditentukan peringkat prestasi dari yang terbaik sampai yang terburuk. Kebaikannya, mudah digunakan untuk bahan pertimbangan kenaikan gaji, tunjangan, dan promosi, serta terstandarisasi. Sedangkan kelemahannya, sulit digunakan apabila jumlah pegawai besar, lebih menekankan pada peringkat pegawai sehingga bisa menimbulkan persaingan yang tidak sehat, selain itu juga dapat menimbulkan hallo effect dan recency effect.
3.7.2 Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian yang berorientasi masa depan memusatakan pada prestasi kerja di waktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik yang bisa digunakan adalah:
1. Penilaian Diri (Self-Appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian Psikologis (Psycological Appraisal)
Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada ketrampilan para psikolog.
3. Teknik Pusat Penilaian (Assessment Center)
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi dsb.
Yang diidentifikasikan melalui metode assessment center secara umum meliputi tiga aspek, yaitu kecerdasan, kepribadian serta keterampilan manajerial. Metode yang digunakan dalam assessment center adalah berupa :
a. Psychological-test, terdiri atas serangkaian test untuk mengidentifikasi taraf kecerdasan melalui berbagai jenis achievement-test yang mengukur kemampuan numerikal, verbal, daya tangkap, daya nalar, serta test kepribadian melalui test proyektif dan minat.
b. Simulation execises, terdiri atas beberapa kegiatan simulatif untuk mengidentifikasikan aspek managerial skill pegawai melalui pelaksanaan inbasket exercise yang berisikan berbagai nota dinas, surat perintah, laporan, cacatan telepon yang harus dijawab seluruhnya sekaligus dalam waktu singkat.
4. Pendekatan Manajemen by Objective (MbO) / Manajemen Berdasarkan Sasaran
Metode ini dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang dicapai dalam pelaksanaan dan tujuan berupa sasaran atau target yang harus dicapai selama satu periode tertentu. Perbandingan tidak saja dari segi kuantitas tapi juga dari segi kualitas.
Prosedur dari metode penilaian MbO ini dilakukan melalui tahapan sebagai berikut :
a. Setiap bawahan diminta untuk menentukan sendiri sasaran atau target prestasi kerja bagi dirinya untuk jangka pendek beserta cara bagaimana ia dapat memperbaiki pola kerjanya sendiri serta pola kerja dari unitnya.
b. Atasan dan bawahan bersama-sama membicarakan apa yang diperlukan untuk mencapai sasaran tersebut dan untuk menyesuaikan terhadap organisasi sebagai keseluruhan.
c. Pada akhir masa penilaian yang ditetapkan (misalkan 6 bulan) mereka bertemu lagi untuk menilai apakah sasaran dapat dicapai dengan baik, membahas perihal apa saja yang dapat diperbaiki dan menetapkan sasaran-sasaran baru untuk masa penilaian berikutnya. Sebagai upaya untuk saling mengisi, maka atasan menuliskan hasil penilaian yang terperinci mengenai bawahannya dan bawahannya menuliskan prestasi kerja yang dapat atau tidak dapat dicapainya.
3.8 Evaluasi Penilaian
Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada pegawai yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek yang harus diperbaiki. Evaluasi penilaian kinerja tersebut antara lain:
1. Tell and sell approach, mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.
2. Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.
3.9 Contoh Aplikasi Penilaian Prestasi Kerja
1) Penilaian Prestasi Kerja/kinerja PNS dengan Menggunakan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3)
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) Pegawai Negeri Sipil adalah laporan hasil kinerja pegawai selama satu tahun yang di dalamnya terdapat unsur yang dinilai dalam pelaksanaan pekerjaaan seorang PNS merupakan salah satu aspek/faktor pendukung dalam rangka mewujudkan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (AKIP) atau akuntabilitas publik. Sebab akuntabilitas publik/kinerja pemerintah tidak pernah akan terwujud, tergambarkan atau terealisir tanpa melihat terselenggaranya akuntabilitas tingkah laku baik seseorang (akuntabilitas spiritual) secara nyata dan konsisten. Suatu kegiatan/program dari setiap entitas tidak akan “akuntabel” bila personal yang melakukan kegiatan (tugas dan tanggungjawab) selalu berbuat menyimpang dari aturan atau norma yang berlaku.
Indikator kinerja merupakan rambu-rambu yang harus ditaati setiap pegawai (PNS) dalam melaksanakan tugasnya. Selain itu apabila tidak ditemukan atau kejelasan tentang kriterianya, maka perlu ada kesepakatan tentang tahapan (kriteria yang dibangun dalam menjalankan tugasnya).
Penilaian Pelaksanaan Kinerja PNS Unsur yang Dinilai (indikator
kinerja) Nilai Angka Sebutan/kriteria
Kesetiaan, prestasi kerja, ketaatan, tanggung jawab, kejujuran, kerjasama, prakarsa, kepemimpinan
85 - 100 70 - 85 55 - 70 0 – 55
baik, sangat baik, sangat berhasil sedang, baik, berhasil
kurang, sedang, cukup berhasil kurang, sedang, cukup berhasil
2) Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja di RS Onkologi Surabaya
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Perilaku kerja adalah suatu tindakan yang ditunjukkan orang – orang yang bekerja di lingkungan kerja mereka untuk mengaktualisasikan diri dalam melaksanakan berbagai tugas yang ada di tempat mereka bekerja. Sedangkan pengertian penilaian perilaku kerja adalah cara untuk melihat dan mengevaluasi tindakan yang ditunjukkan orang-orang yang bekerja di lingkungan kerja serta mengetahui sejauh mana tindakan tersebut dapat berperan/berpengaruh di tempat kerja.
Perilaku individu dalam bekerja menentukan tinggi rendahnya kinerja seorang pekerja. Penilaian perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan diperlukan agar para karyawan dapat diupayakan untuk membentuk perilaku kerja yang konsisten dan positif. Faktor yang dapat mempengaruhi perilaku kerja di tempat kerja, yaitu lingkungan kerja, konflik, dan komunikasi.
Prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil yang diperoleh melalui fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu). Sedangkan penilaian prestasi kerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2010. Pengertian Kinerja.
http://kesmas-unsoed.blogspot.com/2010/10/pengertian-kinerja.html. Sitasi tanggal 10 April 2011.
Anonim. 2010. Skala Pengamatan Perilaku Behavioral. http://jurnal-sdmku.blogspot.com/2010/12/skala-pengamatan-perilaku-behavioral.html. Sitasi tanggal 4 mei 2011
Christine, Ike. 2007. Perilaku Kerja.
http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/20572/4/Chapter%20II.pdf. Sitasi tanggal 4 Mei 2011
Gomes, Faustino Cardoso. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi Offset.
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogjakarta : BPFE.
Haryono, Slamet. 2004. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan DP3. http://www.pns.web.id/artikel/35-artikel/68-daftar-penilaian-pelaksanaan-pekerjaan-dp3. Sitasi tanggal 10 April 2011
Hasibuan, Malayu S.P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara
Priyangga, Ana. 2010. Performance Appraisal (Penilaian Prestasi kerja Pegawai).
http://anapriyangga,blogspot.com/2010/10/performance-appraisal-penilaian.html. Sitasi tanggal 12 April 2011
Ricca. 2010. WORKING BEHAVIOUR (Perilaku Kerja)
http://riccabelajarpsikologi.blogspot.com. Sitasi tanggal 16 April 2011
Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Sudayat, Ridwan Iskandar. 2009. Prestasi Kerja.
