2010
PSIKOLOGI INDUSTRI
DAN ORGANISASI
D I K T A T
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
PENGERTIAN
- Psikologi:
Suatu Ilmu pengetahuan yang mempelajari tentang perilaku manusia. - Industri:
Semua organisasi yang didirikan untuk memproduksi barang dan atau jasa. - Organisasi:
Hubungan-hubungan berpola / berstruktur diantara orang-orang yang terlibat dalam kegiatan yang saling bergantung dengan tujuan-tujuan tertentu.
PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI:
Suatu ilmu pengetahuan baik dasar maupun terapan yang menelaah dan menangani masalah perilaku manusia yang timbul dalam proses produksi, distribusi dan konsumsi dari barang dan jasa industri.
Dasar pandangan Psikologi Industri:
1. Suatu industri harus memproduksi barang dan / atau jasa yang memenuhi kebutuhan manusia dengan mempertimbangkan kesejahteraan fisik dan nilai-nilai pribadi manusia.
2. Tujuan yang diharapkan untuk meningkatkan pentingnya efektivitas (hasil guna) keterlibatan manusia di dalam proses produksi dan distribusi barang / jasa. Pemanfaatan potensi manusia di dalam proses tersebut hendaknya berlangsung secara efisien ( daya guna ).
3. Mengupayakan agar dalam proses – proses tersebut nilai-nilai manusiawi (antara lain : kesehatan, keamanan, & kepuasan kerja) tetap terpelihara dengan baik. Ini berarti proses-proses harus dilaksanakan sedemikian rupa, sehingga dapat dihindari terjadinya gangguan fisik dan psikis pada manusia yang terlibat di dalamnya.
Psikologi Industri dan Organisasi berupaya untuk: Memahami
Meramalkan Perilaku kerja (manusia dalam berorganisasi) Mengendalikan
–
1. Organisasi peningkatan poduktivitas 2. Individu produktif dan kepuasan
Psikologi Industri dan Organisasi membantu melalui 4 area (Casio,1984), yaitu:
1. ketidakhadiran
2. turn over (keluar masuknya karyawan) 3. job satisfaction
4. personnel selection
Hal – hal yang dipelajari dalam Psikologi Industri dan Organisasi: 1. INDIVIDUAL BEHAVIOR
Persepsi, sikap, nilai-nilai, motivasi, Keefektifan individual, kepuasan kerja. 2. GROUP BEHAVIOR
Perilaku interpersonal.
Perilaku dalam kelompok kerja.
Perilaku dalam hubungan antar kelompok. 3. ORGANIZATIONAL BEHAVIORKepemimpinan, komunikasi, konflik dan pengelolaannya, iklim organisasi, pengembangan organisasi (menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan).
Unsur – unsur yang dibawa manusia ke dalam proses produksi (bergantung pada job specification):
1. Dimensi Fisik
Kemampuan manusia dibatasi oleh dimensi fisik.
Mis : Tinggi & berat badan, panjang lengan, panjang tungkai ( bila terlalu panjang tidak cocok untuk pekerjaan yang mengharuskan jongkok-berdiri, mis pilot )
2. Kemampuan mengindera data
Manusia merupakan organisme produksi yang sangat peka, melalui alat inderanya manusia dapat menangkap stimulus. Kemampuan sensorik seseorang menentukan penyajian pola informasi yang dapat dideteksi.
Pekerja tekstil Indera Peraba Komposer Indera Pendengaran
3. Kemampuan memproses data
Merupakan unsur manusia yang paling khas. Daya pikir manusia mencakup : melakukan perhitungan, memperbandingkan, menerjemahkan, menyandikan, mengambil keputusan.
4. Kemampuan aktivitas Motorik
Kemampuan mengadakan respon terhadap lingkungannya dalam bentuk gerakan otot melalui tindakan motorik, seseorang menggerakkan alat kendali agar sistem berjalan sebagaimana mestinya.
5. Kebutuhan Psikologi dan Fisik
Proses produksi harus diciptakan sedemikian rupa sehingga manusia diberi kesempatan untuk memulihkan sistem fisiknya, juga harus dijaga agar tidak terjadi kelelahan dan kebosanan.
6. Kepekaan terhadap lingkungan fisik
Faktor-faktor lingkungan: suhu, kelembaban, kebisingan, getaran, dsb. Perlu diupayakan agar masih di bawah ambang toleransi manusia.
Masalah manusiawi yang perlu dicarikan pemecahannya oleh Psikologi
Industri:
1. Perbedaan / kesenjangan yang memisahkan antara tujuan industri dengan upaya yang ingin dicapai, merupakan sumber dari kebanyakan masalah manusia dalam industri.
2. Diharapkan pengetahuan & pemahaman mengenai perilaku manusia yang diperoleh melalui penelitian psikologi & pengalaman dapat membantu mengurangi masalah-masalah semacam itu sampai sekecil-kecilnya.
Psikologi Industri dan Organisasi terbagi menjadi 4 sub bidang penelaahan, yaitu:
1. PSIKOLOGI PERSONEL
–
Tujuan:
Mengusahakan industri agar lebih efektif.
Lebih dapat memberikan kepuasan kepada para pekerjanya.
Sub Bidang Psikologi Personel:
1. Recruitment, Selection, Placement ( RSP ) 2. Trainning & Development
3. Performance Appraisal 4. Konseling
2. PSIKOLOGI ORGANISASI
Penerapan teori-teori psikologi pada masalah yang menyangkut aspek hubungan manusiawi dari manajemen personil dengan perhatian khusus terhadap : interaksi kelompok, proses pengawasan dan kepemimpinan, komunikasi serta kepuasan kerja. Terutama masalah motivasi manusia dengan mempelajari pengaruh situasi organisasi terhadap motivasi, kepuasan kerja dan efektivitas kerja.
Hal yang dibahas: 1. Komunikasi 2. Konflik 3. Leadership
Mempelajari apa yang dilakukan orang dalam organisasi, bagaimana tingkah lakunya mempengaruhi penampilan organisasi. Termasuk fungsi dan proses yang menjelaskan iklim sosial dan psikologis di mana kita bekerja yang secara langsung mempengaruhi motivasi dan karir seseorang. 4. PSIKOLOGI KEREKAYASAAN
Meupakan cabang ilmu yang secara sistematis mempelajari interaksi atau kaitan manusia dan faktor fisik di lingkungan kerja dalam rangka mencapai tujuan. Menciptakan sistem manusia-mesin sedemikian rupa sehingga terjadi hubungan saling mengisi atau melengkapi, guna pencapaian efektivitas yang optimal.
Tujuan: Untuk menciptakan alat dan fasilitas fisik yang disesuaikan dengan kemampuan dan keterbatasan manusia.
5. PSIKOLOGI KONSUMEN
Mempelajari tingkah laku atau tindakan individual yang langsung terlihat dalam usaha memperoleh dan menggunakan barang dan jasa ekonomi termasuk proses-proses pengambilan keputusan yang mendahului dan menetukan tindakan tersebut. Ini dimaksudkan untuk dapat mengetahui bagaimana para konsumen dalam pengambilan keputusan untuk membeli suatu barang.
Dipengaruhi oleh faktor: a) eksternal
b) internal (kebutuhan, status ekonomi, usia, jenis kelamin, prestise, dll)
PSIKOLOGI PERSONEL
Adalah suatu studi tentang perilaku manusia dalam lingkungan kerja. Ini merupakan suatu usaha agar organisasi lebih efektif dan lebih memuaskan sebagai suatu tempat kerja.
Ruang lingkup:
I. TAHAP MASUKAN ( INPUT )
Meliputi: Rekruitmen, Pengerahan, Pengadaan
Pewawancaraan
Pengetesan
Penyeleksian
Penempatan
Promosi
Transfer
Diperlukan THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AND AT THE RIGHT TIME, yaitu bagaimana mencari kesesuaian dalam penerimaan–
Landasan berpikirnya:Karena adanya perbedaan-perbedaan individu, sementara itu tuntutan jabatan pun berbeda-beda, minat tiap orang pun berbeda, setiap manusia tidak sama dan tuntutan pekerjaan jarang ada yang sama sehingga harus dicari kesesuaian antara kemampuan dan penempatan.
PROSES THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB AT THE RIGHT TIME:TENAGA MANUSIA PERUSAHAAN
Pelamar Tugas
Pendidikan, minat, kepribadian Kegiatan,
Syarat-Intelegensi syarat
jabatan
FAKTOR MANUSIA- KESESUAIAN – FAKTOR LINGKUNGAN - Pengetahuan - Kejelasan posisi jabatan - Keterampilan - Kejelasan tugas, hak,
wewenang, & tanggungjawab
- Pendidikan - Alur Kerja
- Sikap - Sarana / Prasarana - Dukungan
Diperlukan sekali karena setiap manusia mempunyai keunikan sendiri-sendiri II. TAHAP PENGANTARAN ( TRANSFER )
Latihan & Pengembangan.
Program pengupahan.
Disiplin aturan-aturan.
Keselamatan & kesehatan.
Kondisi kerja kelmbaban, kebisingan.
Hubungan kerja atasan-bawahan, sesama rekan. Sasarannya:1. Menyempurnakan masukan ( Input ) 2. Program intensif untuk memotivasi. 3. Mengurangi konflik.
III.TAHAP KELUARAN ( OUTPUT )
Penilaian Kerja (Performance Appraisalreward satisfied).
Produktivitas
Rating Ranking PromosiRECRUITMENT
Merupakan proses menemukan orang untuk menduduki posisi tertentu dalam
suatu organisasi.
Pengerahan tenaga kerja:
Suatu proses mencari pengadaan tenaga kerja. Recruitment merupakan tahap awal dari suatu pengisian lowongan tenaga kerja yang dasarnya diperoleh dari pencarian tenaga kerja ( MAN POWER PLANNING ).
Pencarian tenaga kerja harus bertolak dari persyaratan jabatan, kemudian
–
Mencocokkan kemampuan dan keterampilan pegawai sesuai dengan
persyaratan kerja merupakan inti dari proses penyaringan, seleksi, dan penempatan.
Informasi yang diperlukan untuk memperoleh kecocokan:
o Keterampilan dan kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan
o Penghargaan dan kesempatan yang ditawarkan ke dalam pekerjaan dan organisasi
o Kemampuan, keterampilan, dan pengalaman pelamar/pegawai baru o Keperluan, nilai, dan harapan pelamar/pegawai baru
Menekankan pada kesesuaian antara keperluan, nilai, dan harapan pegawai
dengan apa yang ditawarkan organisasi serta pekerjaan.
Diusahakan agar jumlah calon tenaga kerja cukup banyak yang terkumpul
sehingga dapat dilakukan seleksi yang baik.
Makin banyak calon, makin besar kemungkinan mendapatkan tenaga kerja
yang memenuhi persyaratan perusahaan. Semakin banyak pelamar yang datang, semakin tinggi rasio pemilihan sehingga akan semakin selektif perusahaan itu.
Tujuan:
Menemukan sejumlah pelamar kerja yang sesuai dengan posisi yang ditawarkan oleh organisasi.
Sumber-sumber tenaga kerja:
1. Sumber dari dalam ( Internal Sources )
Untuk mengisis jabatan yang kosong diambil orang-orang yang berasal dari dalam perusahaan. Orang yang bekerja pada perusahaan tersebut untuk mengisis jabatan yang kosong.
Keuntungan:
1. Baik bagi moril kerja. 2. Lebih mudah dan cepat.
3. Biaya lebih murah (ekonomis).
6. Memotivasi
7. Dapat bekerja sama
Kerugian:
Bisa kurang sesuai.
Bisa kurang kreativitas karena telah ditoleransi
Timbul sistem “klik”
Pilihan terbatas Metoda:
Job posting
Selebaran
Majalah intern, majalah dinding
Grapevine (menanyakan pada atasan-atasan langsung mengenai
orang yang berpotensi)
2. Sumber dari luar ( Eksternal Sources )
Diambil dari orang-orang yang berasal dari luar perusahaan.
Keuntungan:
1. Mendapat tenaga kerja baru. 2. Mendapat semangat baru. 3. Mendapat gagasan baru. 4. Mempunyai potensi
Kerugian:
1. Membutuhkan waktu yang lama. 2. Biaya besar.
Kapan menggunakan sumber external recruitment: 1. Organisasi perlu gagasan baru
2. Organisasi perlu pelaksana baru
3. Organisasi kekurangan sumber internal
Sumber-sumber: 1. Pelamar
–
4. Perusahaan saingan
Cara mendapatkannya melalui: 1. Media Massa
2. Depnaker
3. Akademi/Perguruan Tinggi/ sekolah 4. Pelamar yang mencari keja
5. Rekomendasi dari luar & dalam 6. Lembaga-lembaga swasta
Dalam proses pengisian lowongan diusahakan untuk menjodohkan (matching) calon karyawan dengan syarat – syarat jabatan yang lowong.
Untuk keperluan pengerahan jabatan yang lowong harus dianalisis terlebih dahulu, berdasarkan hasil analisis jabatan diperoleh uraian atau deskripsi jabatan.
Menentukan kebutuhan pegawai:
Menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis pegawai baru yang diberlakukan dalam suatu jangka waktu tertentu.
Proses ini hanya terdiri atas komunikasi informal antara bagian personalia dari organisasi yang memerlukan pegawai baru.
Proses rekruitmen akan lebih efisien jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami melalui deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan yang diperoleh dari hasil analisis jabatan.
SELEKSI
1. Dari calon – calon karyawan diadakan seleksi untuk mendapatkan orang-orang terbaik bagi jabatan yang lowong Memilih orang yang tepat untuk jabatan-jabatan yang tepat pada saat yang tepat.
Dengan demikian, Seleksi adalah:
2. Agar dalam seleksi efektif, maka perlu pula dirumuskan terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan berhasil dalam melaksanakan tugas, job / posisi.
3. Dalam proses seleksi calon karyawan dinilai berdasarkan: a. Persyaratan umum dari job yang lowong.
b. Calon-calon karyawan lainnya.
Pada dasarnya setiap orang melibatkan 3 hal dalam melakukan pekerjaan: 1. Yang berhubungan dengan manusia.
Tingkatannya: hanya bertemu saja, bercakap-cakap, memberikan sesuatu, mempengaruhi orang lain.
2. Yang berhubungan dengan data.
Hanya dikumpulkan saja, ditambah pengolahan, sampai dianalisis. 3. Yang berhubungan dengan barang
Hanya dipegang, dibersihkan, diperbaiki, dst.
Tahapan seleksi:
1. Mensortir surat lamaran
Agar sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan. 2. Tes pengetahuan umum & tes-tes lainnya.
Mis: Tes pengetahuan umum ( B. Inggris. Psikotes, tes kesehatan, tes fisik )
PLACEMENT
Calon-calon karyawan yang terpilih yang telah memenuhi persyaratan umum & persyaratan khusus disebarkan ke posisi yang berbeda dalam jabatan yang sama.
PROMOSI:
Peralihan ke jabatan lain dengan level yang lebih tinggi.
Biasanya tanggungjawabnya lebih besar, status lebih tinggi dan upah lebih besar.
Adanya perhatian pada keberhasilan dan janji pada masa depan.
Bertujuan untuk meningkatkan motivasi.
Didasarkan pada senioritas / merit ( jasa )–
Alih jabatan dengan level yang sama.
Variasi tugas.
Kesempatan pengembangan.
Tantangan teknis. DEMOSI:
Alih jabatan dengan level yang lebih rendah, upah dan tanggungjawabnya berkurang, karena:
Hasil tidak positif.
Disiplin rendah, performance rendah, absensi rendah.
Bisa menjadi sumber ketidakpuasan.
Jika karena kesehatan yang rendah SEPARATION:
Keputusan antara pekerja dengan organisasi (dua belah pihak) untuk saling berpisah (PHK). Dapat terjadi karena:
a. Kondisi ekonomi b. Kedisiplinan
c. Masalah pribadi / masalah perusahaan
BENTUK-BENTUK SEPARASI:
1. ATTRITION
Akibat pensiun, meninggal, karyawan sendiri yang minta berhenti.
2. LAY OFF
Pemutusan hubungan yang sifatnya sementara (perusahaan melakukan modernisasi). Pegawai yang dilay off ada yang tetap diberi gaji penuh, ada yang hanya diberi gaji setengah dari gaji sebenarnya, dan ada yang tidak diberi gaji sama sekali.
3. TERMINATION
TEMPERAMENTS:
Yaitu sifat-sifat pribadi yang dipersyaratkan pada pekerja oleh situasi tertentu.
Unsur-unsur ini terdiri dari 10 faktor, yaitu:1. Daya suai diri untuk menerima tanggungjawab ( Untuk pengarahan, pengendalian, dan perencanaan ).
2. Daya suai diri terhadap situasi yang mencakup pengintegrasian perasaan, ide atau fakta menurut sudut pandangan diri.
3. Daya suai diri terhadap usaha mempengaruhi orang dalam pandangan, sikap atau penilaian terhadap ide atau benda tertentu.
4. Daya suai diri untuk membuat generalisasi evaluasi atau keputusan berdasarkan kriteria ukur atau yang dapat diuji.
5. Daya suai diri untuk membuat generalisasi evaluasi atau keputusan berdasarkan kriteria sensorik atau bersifat penilaian.
6. Daya suai diri untuk berurusan dengan orang lain di luar memberi atau menerima instruksi.
7. Daya suai diri untuk melakukan pekerjaan yang berulang-ulang (monoton).
8. Daya suai diri untuk melakukan pekerjaan dalam keadaan tekanan.
9. Daya suai diri untuk situasi yang menuntut pencapaian secara cepat, bebas, atau standard yang telah ditentukan.
10.Daya suai diri untuk melakukan beraneka ragam tugas ( variasi ).
ANALISIS JABATAN
Suatu kegiatan pertama dalam manajemen kepegawaian guna mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi.–
pengetahuan keterampilan, kemampuan dan ciri-ciri kepribadian yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
Analisis jabatan ini tidak terkait mengenai cara terbaik untuk melakukan suatu pekerjaan (job desc).
Definisi: 1. DAVIS:Suatu penyelidikan dan analisis tentang kewajiban pekerjaan dan kondisi kerjanya, yang bertujuan untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan manusia, kebutuhan persyaratan dari suatu job.
2. YUKL:
Suatu proses penguraian pekerjaan yang dilaksanakan pekerja dan perincian terhadap karakteristik – karakteristik pekerjaan.
3. LANHAM:
Suatu proses melalui observasi dan studi yang bertujuan untuk menentukan dan melaporkan informasi-informasi yang berhubungan dengan corak suatu jabatan.
SECARA UMUM
Suatu proses pengumpulan informasi dari jabatan tertentu dengan menggunakan metoda tertentu dan untuk tujuan yang tertentu pula.
Tujuan analisis jabatan:
1. Mendefinisikan setiap pekejaan yang berhubungan dengan segala perilaku untuk melaksanakannya, segala keputusan yang berkaitan dengan perencanaan yang menyangkut manajemen SDM.
2. Berapa banyak posisi yang harus diisi, apa bentuk posisi tersebut.
3. Apa kemampuan, keahlian, dan karakteristik pribadi yang diperlukan dari individu pemegang jabatan.
4. Berapa banyak individu yang harus direkrut.
Sebelum poin-poin tersebut di atas dilakukan, harus mencari perilaku pegawai, bagaimana yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.
Suatu pernyataan tentang tujuan, ruang lingkup, tanggungjawab dan tugas-tugas yang mencakup jabatan tertentu.
Proses analisis jabatan: 1. Uraian jabatan Nama
Fungsi
Tugas
Tanggungjawab
2. Spesifikasi jabatan
Rincian tugas dan tanggungjawab
Pengetahuan
Kecakapan
Ciri pribadi
3. Spesifikasi personal
Seleksi dan penilaian calon yang sesuai.
Fungsi analisis jabatan: Sebagai landasan dari:- Seleksi - Promosi - Latihan - Bimbingan - Evaluasi jabatan - Man Pow Plan
Tugas:Menyusun program latihan dan sylabus.
Kegunaan Analisis jabatan:Untuk seleksi calon pekerja yang akan menduduki jabtan tertentu.
Kendala analisis jabatan: 1. Kesulitan administrasi
2. Kesulitan melakukan follow-up
–
Prinsip-prinsip analisis jabatan:
1. Memberikan semua fakta yang ada hubungannya dengan jabatan. 2. Harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki.
3. Memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. 4. dapat menunjukkan tugas-tugas mana yang paling penting di antara
beberapa tugas dalam tiap jabatan.
5. Memberikan informasi yang tepat, lengkap, dan dapat dipercaya.
Bahan analisis jabatan:1. Berbagai bagian dari perincian struktur organisasi. 2. Pekerja mengetahui tugas dan tanggungjawab. 3. Dapat dikoordinir kebijakan personal.
Sumber:1. Pemegang jabatannya sendiri. 2. Atasan langsung.
3. Rekan sekerja. 4. Bawahannya.
Data: Sintesa: Mengumpulkan dan menyatukan.
Mengkoordinir.
Menganalisis dan menguraikan.
Menyusun.
Memperhitungkan.
Menyalin.
Membandingkan.
Manusia: Mentoring: Membimbing dan memberi nasihat.
Negotiating: Mengadakan perundingan.
Instructing: Memberi instruksi.
Supervising: Mengawasi.
Persuading: Meyakinkan.
Speaking: Berbicara.
Serving: Melayani.
Taking instruction helping: Membantu memberi instruksi.
Barang: Setting up: Persiapan, mengadakan, mendirikan.
Precision working: Bekerja secara teliti.
Operating Controlling: Mengontrol tugas / jalannya operasi.
Driving operating: Menjalankan operasi.
Manipulating: Menggunakan, memainkan.
Tending: Memelihara, merawat.
Feeding of bearing: Memberikan umpan.
Handling: Memegang.
Jenis – jenis informasi (yang dikumpulkan) analisis jabatan:1. Apa yang dikerjakan oleh seorang pekerja dalam hubungannya dengan data, manusia dan barang.
2. Metodologi dan teknik dalam mengerjakan suatu jabatan. 3. Peralatan, mesin dan material.
4. Kondisi fisik dan sosial.
5. Hasil produksi ( Kuantitas & kualitas ) 6. Syarat-syarat yang diperlukan oleh pekerja.
Metode analisa jabatan: 1. Observasi Keuntungan:
1. Dapat secara langsung melihat kegiatan pekerja.
2. Observer dapat turut berpartisipasi (participation observation). 3. Tidak bisa dimanipulasi.
Kelemahan:
Membutuhkan waktu yang lama. 2. Interview
–
1. Menggali informasi lebih dalam.
2. Data dapat diterima dengan teliti dan jelas. 3. Bila tidak jelas bisa menanyakan langsung.
4. Istilahnya sama persepsi dari istilah yang digunakan sama. 5. Memperoleh informasi secara langsung.
Kelemahan:
1. Membutuhkan waktu yang lama. 2. Biaya yang besar
3. Membutuhkan partisipasi aktif dari interviewer dan interviewee. 3. Angket / Questionaire
Keuntungan:
1. Data lebih cepat didapat. 2. Biaya lebih murah.
3. Gambaran dapat diperoleh secara menyeluruh.
Kelemahan:
1. Tidak dapat menggali data lebih dalam. 2. Sukar menyusun pertanyaannya. 3. Interpretasi bisa berbeda-beda.
4. Tidak semua orang bisa mengisinya ( pendidikan ) 5. Istilah yang digunakan tidak seragam.
Beberapa pengertian dalam Analisa jabatan: 1. ELEMEN / UNSURSuatu bagian terkecil dalam suatu pekerjaan yang masih bisa dikerjakan secara tersendiri. Macam-macam unsur akan menghasilkan suatu tugas.
2. TUGAS / TASK
Suatu kegiatan tertentu yang dilaksanakan untuk mencapai suatu tujuan tertentu ( Mis: Menyapu lantai ). Bermacam-macam tugas akan merupakan suatu kewajiban.
Merupakan bagian yang lebih besar dari suatu pekerjaan yang dilaksanakan oleh seseorang dan meliputi sejumlah tugas.
Mis : Kewajiban sekretaris, membuat konsep, mengetik, ekspedisi, file, dll.
4. KEDUDUKAN / POSITION
Terdiri dari satu atau beberapa kewajiban yang dilaksanakan oleh seseorang di dalam organisasi tertentu dan di dalam waktu tertentu. Merupakan sekelompok tugas yang dilakukan 1 orang.
5. PEKERJAAN / JOB
Suatu kumpulan posisi yang sama dalam kewajiban-kewajibannya. Mungkin 1 orang atau lebih bekerja pada job yang sama.
6. OCCUPATION
Suatu kumpulan / penggolongan job-job yang tidak berhubungan dengan organisasi tertentu.
Mis: Dokter perusahaan: Job Dokter saja: Occupation
JOB DESCRIPTION
Pernyataan tertulis yang menguraikan kewajiban dan tanggungjawab dari suatu jabatan yang merinci apa, bagaimana, mengapa dan pada kondisi bagaimana pekerja melaksanakan kewajiban dan tanggungjawabnya.
Job Description berisi:
1. Identifikasi pekerjaan ( Nama, Kedudukan ) 2. Rangkuman pekerjaan
3. Tugas – tugas 4. Tanggung jawab
5. Hubungannya dengan jabatan lain
6. Persyaratan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaannya
Dari uraian job desk, dapat dibuat JOB SPECIFICATION, yaitu:
–
Sebelum dilakukan seleksi, kualifikasi individual tersebut diperlukan sebagai
patokan dalam seleksi.
PERSONNEL TRAINING & DEVELOPMENT
Pengertian: Menurut Wexley & Yukl:
Training dan pengembangan adalah istilah-istilah yang menyangkut usaha-usaha yang berencana yang diselenggarakan agar supaya dicapai penguasaan akan keterampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang relevan terhadap pekerjaannya.
Menurut Sikula, Wexley & Yukl:
Training adalah proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, yang mana tenaga kerja non-manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis yang sempit dan faktual untuk tujuan-tujuan tertentu.
Pengembangan adalah proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, dengan mana tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritik untuk tujuan-tujuan umum. Pengembangan lebih memusatkan pada usaha meningkatkan pengambilan keputusan dan kecakapan hubungan manusiawi dari tingkat manajer menengah dan atas.
Menurut John H. Procton & William M. Thornton:
Training adalah perbuatan sadar dalam menyajikan berlangsungnya proses belajar.
Pendidikan yang dirancang untuk menyiapkan orang mengambil bagian dalam berbagai lembaga masyarakat, bukan hanya dalam satu lembaga yang khusus.
Jenis – Jenis Training:1. ORIENTATION TRAINING
On the job training yang disimulasikan. 3. ON THE JOB TRAINING
Latihan nyata pada jabatan. 4. TECHNICAL TRAINING
Latihan dalam aspek teknik dari job. 5. SUPERVISORY TRAINING
Latihan di bidang manajemen. 6. APPRENTICE TRAINING
Magang secara formal untuk suatu kejuruan. 7. OTHER TRAINING
Setiap situasi luar biasa yang tidak tercakup dalam kategori tersebut di atas.
Tiga sasaran training: 1. Pengetahuan (knowledge) 2. Sikap (attitudes)3. Keterampilan (skills)
Faktor – faktor yang mempengaruhi tercapainya keberhasilan training: 1. Peserta ( Trainee )2. Fasilitator ( Trainer ) 3. Materi yang diberikan. 4. Metode yang digunakan
5. Tujuan training Harus selaras dengan kebutuhan organisasi.
Kegiatan latihan & Pengembangan diperlukan karena:1. Seleksi & penempatan pada umumnya tidak dapat menyediakan pekerja baru yang cukup cakap untuk dapat bekerja dengan baik.
2. Pekerja yang sudah berpengalaman pun kadang-kadang harus dilatih lagi karena terjadi perubahan dari pekerjaan otomatisasi.
–
Pertimbangan mengenai kebutuhan training atau identifikasi kebutuhan training melibatkan 3 analisa (analisis kebutuhan training), yaitu:1. Analisa Organisasi
Yang dipermasalahkan adalah dimana training dibutuhkan dalam organisasi. Analisa ini mencakup organisasi secara keseluruhan. Dengan mempertimbangkan tentang biaya yang dibutuhkan serta alat-alat dan perlengkapan yang dibutuhkan, maka tidak setiap bidang yang tidak efisien dapat atau perlu diatasi dengan training.Analisa terhadap iklim organisasi terutama yang menyangkut sikap-sikap personil terhadap perubahan organisasi, masalah absensi, keterlambatan kerja dan laborn turn over sangat penting untuk training. Analisa ini digunakan untuk pengambilan keputusan terhadap banyaknya orang yang perlu segera ditraining dalam waktu dekat untuk berbagai klasifikasi pekerjaan. Hal ini ditentukan oleh a man power analysis.
2. Job Study ( Analisa pekerjaan / Studi pekerjaan )
Job analisa menjawab pertanyaan apa yang harus diajarkan pada seorang trainee untuk menghasilkan kerja yang efektif.
Guna:Untuk memberikan informasi tentang tugas-tugas yang harus dilaksanakan, keterampilan, pengetahuan, sikap yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakan pekerjaannya dengan baik.
3. Person analysis
Person analysis berurusan dengan employee / anggota secara individual. Ia berusaha menjawab pertanyaan siap yang memerlukan training dan macam apa training itu.
Untuk mengadakan latihan ( training ) perlu kita ketahui: 1. WHAT: Apa yang dilakukan
Berdasarkan:
- Analisa organisasi
2. WHO
: Siapa yang perlu dilatih ( person analisis ), apakah semua atau tertentu saja. Ditentukan dengan melihat performance appraisal atau dari atasan / bagian SDM.
3. HOW
Metoda & teknik training. 4. WHERE
Outbound, di dalam atau di luar organisasi. 5. WHEN
Sebelum, sedang, sesudah. 6. WHY
Evaluasi hasil training & tujuan segera setelah training.
Komponen Training: 1. Sasaran trainingHarus mempunyai sasaran yang jelas yang bisa diuraikan ke dalam perilaku – perilaku yang dapat diamati dan diukur. Jika sasaran training tidak jelas,
maka tidak akan dapat diketahui efektivitas training, sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
2. Trainer
Tugas trainer mengajarkan bahan – bahan training dengan metoda – metoda tertentu sehingga trainee akan memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan sesuai dengan sasaran yang ditetapkan / diinginkan oleh perusahaan.
3. Bahan-bahan training
Disusun berdasarkan sasaran training. 4. Metode-metode training
Bila metode training kurang tepat maka sasaran training juga tidak dapat tercapai.
–
Berhasilnya suatu program training tergantung pada traineenya. Sejauh mana trainee memang memerlukan dan merasa mampu untuk mengikuti program training merupakan dua hal yang mempengaruhi kadar keberhasilan suatu program training dan pengembangan.
Menurut SIKULA, tujuan training: 1. Meningkatkan produktivitasTraining dapat meningkatkan performance kerja pada posisi jabatannya yang sekarang. Jika level of performancenya naik/meningkat, maka produktivitas dan keuntungan bagi perusahaan akan meningkat pula. 2. Meningkatkan mutu kerja
Berarti peningkatan kualitas dan kuantitas. Tenaga kerja yang bepengetahuan jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam pekerjaannya.
3. Meningkatkan ketepatan dalam human resources planning
Training yang baik bisa mempersiapkan tenaga kerja untuk keperluan di masa yang akan datang. Bila ada lowongan, maka secara mudah akan diisi oleh tenaga dari dalam perusahaan sendiri.
4. Meningkatkan moral kerja ( moril / semangat kerja )
Bila perusahaan menyelenggarakan program training yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik sehingga moral kerja / semangat kerja juga akan meningkat.
5. Menjaga kesehatan / keselamatan kerja
Suatu training yang tepat dapat membantu menghindari timbulnya kecelakaan akibat kerja, sehingga lingkungan kerja menjadi lebih aman dan tentram. Sasaran pengetahuan tentang penggunaan alat-alat keselamatan.
Mis: sarung tangan.
6. Menunjang pertumbuhan pribadi
mengikuti program training, tenaga kerja akan lebih matang dalam bidang kepribadian, intelektual, dan keterampilannya.
Menurut YOLDER, terdapat 9 prinsip umum dalam training: 1. Individual DifferencesDalam merencanakan training, harus diingat adanya perbedaan individu, usahakan homogenitas peserta.
Mis: pendidikan.
2. Relation to Job Analysis
Untuk mengetahui training yang dibutuhkan, gunakan analisis jabatan, agar program training dapat diarahkan.
3. Motivation
Motivasi dalam training sangat perlu agar mendorong peserta untuk mengikuti program training dengan sungguh – sungguh.
Mis: Metode training yang menarik, memberitahu apa hasil yang akan mereka peroleh.
4. Active Participation
Trainee harus turut aktif mengambil bagian. Trainer hanya menjadi fasilitator bukan instruktur.
5. Selection of trainees
Perlu diadakan seleksi pada peserta, agar training lebih berhasil. 6. Selection of Trainers
Tidak setiap orang dapat menjadi pengajar yang baik. Perlu seleksi agar syarat – syarat trainer yang baik dapat dipenuhi.
7. Training for the trainers
Trainer sebaiknya mendapatkan pendidikan khusus terlebih dahulu untuk menjadi trainer.
–
Keberhasilan training ditentukan pula oleh metoda. Metoda yang digunakan harus sesuai dengan jenis training.
9. Principles of learning
Prinsip-prinsip dalam belajar harus diperhatikan agar proses belajar mengajar lebih mudah diserap.
Prinsip belajar dalam situasi training: 1. Setiap orang dapat belajar.2. Motivasi belajar: motivasi diri ( instrinsik factor ) 3. Belajar adalah aktif, bukan pasif.
4. Bimbingan intensif & feed back perlu , agar peserta belajar lebih cepat. 5. Metoda belajar harus bervariasi.
6. Bahan – bahan harus sesuai dengan tujuan training dan pekerjaannya nanti. 7. Peserta harus memperoleh kepuasan.
Mis: Fasilitator harus menggugah dengan cara bicaranya, kontak mata yang hangat, dll.
8. Perbedaan individu memainkan peran pada efektivitas belajar.
9. Ada hubungan antara kesempatan ikut training dengan tercapainya tujuan – tujuan pribadi.
10.Keterampilan.
METODE TRAINING: 1. ON SITE METHODMelibatkan training dalam keseluruhan job. Terdiri dari: a. On the job training
On the job training merupakan metode training yang trainingnya berupa penugasan personil baru.
Dilakukan pada lokasi job yang sebenarnya.
Trainer biasanya personil senior yang berpengalaman mengajarkan
pengetahuan & skill pada pegawai baru melalui imitasi.
Belajar sambil bekerja.
Kelemahan:
1. Training biasanya kurang terstruktur.
2. Trainer sering merasa terganggu, karena Ia juga harus bekerja. 3. Trainee sering merasa ditekan untuk dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik karena dilaksanakan pada kondisi nyata. 4. Masalah kemampuan dan kemauan trainer tersebut.
Sebaiknya metode ini dilengkapi dengan ceramah, film, dsb.
b. Vestibule training
Tipe training yang sering ditemukan pada pekerjaan produksi.
Vestibule terdiri dari peralatan training yang berada berdekatan
dengan bagian produksi yang sebenarnya.
Kelemahan: Daya tampungnya rendah.
c. Job rotation training
Pekerja diputar ke berbagai job / pekerjaan, trainee ditempatkan pada pekerjaan-pekerjaan yang berbeda dalam suatu organisasi pada jangka waktu tertentu.
Keuntungan:
1. Memberi kesempatan pada pekerja untuk dapat berlatih sambil melakukan berbagai pekerjaan.
2. Mengembangkan fleksibilitas.
3. Memberikan pekerjaan baru yang berbeda.
4. Memberi pegawai berbagai pengalaman dan tantangan.
Kelemahan:
1. Tidak semua orang cocok untuk semua pekerjaan.
2. Pekerja menjadi enggan untuk diputar ke job lain yang kurang menyenangkan.
3. Memperlemah komitmen pegawai pada suatu job tertentu. 4. Tanpa adanya kemauan untuk mempelajari job yang baru,
maka training ini tidak akan berhasil.
–
1. Trainee bisa memperoleh perspektif tentang organisasi secara komprehensif.
2. Trainee bisa memahami hubungan antara bagian satu dengan bagian yang lain dalam organisasi tersebut.
3. Mengembangkan para pemimpin perusahaan yang menduduki posisi eksekutif dengan memberikan pengalaman yang cukup luas dalam waktu yang relatif singkat.
d. Apprentice Training ( Magang )
Trainee mendapat seorang pembimbing untuk jangka waktu
tertentu.
Trainee menjadi asisten dan belajar dengan bekerja pada trainer
yang sudah terlatih.
Biasanya digunakan untuk kejuruan pertukangan maupun
elektronik.
Kelemahan:
Wkatunya lama & kurang mempertimbangkan perbedaan individual mengenai waktu belajar. Semua peserta berlatih selama waktu yang ditentukan untuk dapat dianggap selesai.
2. OFF SITE METHOD
Metoda – metoda training di luar pekerjaannya. Meliputi: 2.1.Information Presentation techniques
Teknik ini dimaksudkan sebagai cara pendekatan untuk mengubah
skill, knowledge, & attitudes dari trainee dengan tanpa melibatkan partisipasi dalam suatu simulasi pekerjaan ( tanpa melibatkan diri dengan pekerjaan secara langsung ). Teknik – tekniknya yaitu:
a. Lecture ( Kuliah / ceramah )
Kuliah merupakan suatu meotda ceramah yang disampaikan secara lisan untuk tujuan – tujuan pendidikan. Jadi kuliah adalah pembicaraan – pembicaraan yang diorganisir secara formal tentang hal – hal yang khusus.
1. Bisa digunakan untuk kelompok besar. 2. Biaya per trainee lebih murah.
3. Bahan yang disampaikan bisa banyak dalam waktu singkat.
Kelemahan:
1. Kurang dapat membuat trainee berpartisipasi secara aktif. 2. Komunikasi lebih cenderung satu arah sehingga tidak ada
timbal balik.
3. Pengetahuan yang diberikan lebih khusus dan terbatas.
b. Audio – Visual ( TV & Film )
Penggunaan TV dan film sebagai suatu metoda penyampaian untuk suatu program training memiliki suatu keuntungan yang spesifik dibandingkan dengan metoda kuliah.
Keuntungan:
1. Pada TV bisa disajikan contoh – contoh real terutama pada kejadian yang perlu ditonjolkan.
2. Pada TV bisa melukiskan kejadian yang tidak bisa digambarkan apabila menggunakan metode kuliah / ceramah.
3. Lebih menarik ( melihat & mendengar ).
4. Bermanfaat dalam melatih proses kerja atau keurutan kerja. 5. Trainee lebih cepat mengikuti pola alur kerja daripada bila
diberikan instruksi secara verbal. 6. Dapat dilakukan secara serempak.
Kelemahan:
1. Sulit merubah isisnya. 2. Biaya mahal.
c. Conference
–
Conference menekankan adanya:
1. Diskusi kelompok kecil. 2. Bahan yang terorganisir.
3. Keterlibatan trainee secara aktif.
4. Feed back
5. Interaksi mereka dalam satu kelompok.
Menurut Mc Cormick & Tiffin, tujuan metode ini adalah:
1. Mengembangkan keterampilan personil dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah.
2. Menyampaikan informasi / bahan yang relatif baru.
3. Secara langsung bisa mengubah sikap trainee seperti yang diinginkan oleh trainer.
Metode ini lebih efektif daripada metode ceramah terutama jika
tujuan training unuk mengubah sikap trainee.
Metoda ini sangat bergantung pada keterampilan, pendidikan,
dan kepribadian pimpinan diskusi.
Sangat berguna apabila materi training memberikan kejelasan
yang hanya dapat diperoleh melalui diskusi.
Sangat efektif bila ratio trainee & trainer tidak terlalu besar.
Kelemahan:
1. Trainee terbatas pada kelompok ( 15 – 20 orang ). 2. Biaya tiap trainee relatif menjadi lebih besar. 3. Kemajuan pengajarannya lebih lambat. d. Program instruksi
Program ini merupakan bimbingan berencana/instruksi bertahap, terdiri dari satu urutan langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu pekerjaan / suatu kelompok tugas pekerjaan.
Ciri – ciri:
2. Bagian – bagian ini disusun menurut urutan tertentu dari yang paling mudah ke yang paling sukar.
3. Pada akhir dari setiap urutan langkah tersebut, trainee diminta untuk memberikan suatu respons untuk bisa dinilai seberapa jauh pengetahuannya pada langkah tersebut. 4. Peserta segera diberitahu jawaban yang benar atau salah
yang diperbuatnya. Jika responsnya benar, maka trainee bisa langsung melanjutkan ke langkah yang berikutnya, demikian pula bila respon itu salah, maka perlu perlakuan tersendiri sampai responsnya benar.
Keuntungan:
1. Trainee dapat belajar sesuai dengan tempo belajarnya sendiri.
2. Bahan yang harus dipelajari dibagi – bagi ke dalam satuan – satuan kecil sehingga mudah diserap dan diingat.
3. Ada umpan balik secara langsung. 4. Ada partisipasi trainee secara aktif.
5. Perbedaan antar individu sangat diperhatikan.
6. Training dapat diselenggarakan kapan saja dan dimana saja. e. Computer – assisted Instruction.
Pengajaran dengan menggunakan komputer merupakan cara baru dalam bidang metodologi pengajaran.
Individu secara langsung berinteraksi dengan sebuah komputer
pada mesin – mesin ketik elektronis.
Komputer mengevaluasi kemajuan belajar trainee sesuai
dengan kebutuhan dan kemampuannya. f. Sensitivity training ( T – Group )
Merupakan teknik pengembangan manajemen dalam rangka memperbaiki perilaku interpersonal.
Menurut Campbell, Dunnette, Lawler dan Weick, Tujuan
–
1. Memberi pengertian pada trainee mengenai bagaimana dan mengapa dia bereaksi terhadap orang lain seperti yang dia lakukan dan bagaimana caranya bersimpati pada mereka (introspeksi).
2. Memperoleh pengertian mengapa orang lain bertindak menurut cara mereka.
3. Mengajarkan pada trainee untuk menjadi pendengar yang baik dari pembicara orang lain.
4. Memperoleh pengertian / insight tentang kemauan kelompok untuk bertingkah laku dalam kondisi tertentu. 5. Mempercepat perkembangan rasa toleransi dan pengertian
terhadap perilaku orang lain.
6. Menciptakan suatu situasi dimana trainee dapat menggunakan suatu cara interaksi yang baru dengan orang lain dan sekaligus akan mendapatkan umpan balik dari pengalamannya ini.
Model ini menekankan sasaran untuk peningkatan akan kesadaran
diri seseorang dan kepekaan terhadap orang lain.
Syarat – syarat agar metoda ini berjalan lancar:
1. Harus ada partisipasi penuh dari trainee.
2. Memilih training secara hati- hati dan memperoleh izin dari pimpinan.
3. Seleksi terhadap trainee dilakukan secara ketat sesuai dengan tujuan training.
4. Tujuan training harus dapat diuraikan ke dalam perilaku yang dapat diamati dan diukur.
g. Behavior modeling
model a boss “ yang melakukan jenis tingkah laku untuk ditiru. Setelah pemutaran film, trainee diminta untuk mengevaluasi perilaku model tersebut dalam menangani situasi tersebut. Sebaiknya diikuti dengan role play.
Behavior modelling merupakan metoda yang cukup efektif
untuk mengubah tingkah laku. 2.2.Simulation Methods
Metode ini berusaha menciptakan suatu situasi tiruan dari keadaan nyata.
Simulasi:
Suatu jenis alat / teknik yang menjalin setepat mungkin kondisi nyata dalam pekerjaan.
Trainee dapat belajr mengoperasikan, mempraktekkan prosedur
baru sebelum mereka dihadapkan pada pekerjaan yang dianggap membahayakan.
Keuntungan:
Proses belajar akan didapat dalam waktu yang relatif singkat.
Metode simulasi antara lain:
a. Studi kasus
Adalah uraian tertulis / lisan tentang keadaan perusahaan selam jangka waktu tertentu yang nyata / hipotesis yang didasarkan pada kenyataan.
Trainee diminta untuk mengidentifikasikan masalah dan
merekomendasikan jawabannya.
Metode ini merupakan metode belajar melalui perbuatan dan
bermaksud meningkatkan pemikiran analitis dan kecakapan memecahkan masalah – masalah.
b. Role playing
Peran yaitu suatu pola tingkah laku yang diharapkan.
Metode ini digunakan untuk memberikan kesempatan pada
–
manusia melalui praktek dan untuk mengembangkan pemahaman akan pengaruh kelakuan mereka sendiri pada orang lain.
Keuntungan:
1. Memungkinkan belajar melalui perbuatan.
2. Menekankan kepekaan manusia dan interaksi manusia. 3. Memberitahu langsung hasilnya.
4. Menimbulkan minat dan keterlibatan yang tinggi.
Evaluasi program training:Yaitu penetapan kriteria keberhasilan beserta tolak ukurnya.
Program training per;lu untuk di evaluasi sebab akan diketahui seberapa banyak usaha training telah mengubah tingkah laku traninee sesuai dengan yang diharapkan oleh trainer dan perusahaan.
Menurut Wexley & Yukl ( 1977 ), Alasan seringnya evaluasi terhadap
tranining kurang mendapatkan perhatian adalah:
1. Beberapa manajer merasa enggan mengevaluasi karena mereka yakin semuanya berjalan baik dan lancar.
2. Banyak pimpinan program training tidak mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk mengadakan penelitian evaluasi.
3. Penyelenggaraan job training hanya karena di dorong oleh faktor imitasi saja (karena saingan juga mengadakan training), sehingga merasa enggan untuk mengevaluasinya.
4. Beberapa model job training sangat kompleks sehingga tingkah lakunya sulit untuk diukur.
5. Biaya untuk penyelenggaraan program training sudah cukup besar sehingga keberatan jika harus mengeluarkan biaya evaluasi.
Kriteria keberhasilan suatu program training dapat ditetapkan dari:
1. Perilaku–perilaku trainee sebagaimana ditampilkan pada akhir program training.
Kriteria evaluasi efektivitas training:
1. Reaction Criteria
Dengan menentukan apa yang dicari oleh trainee, kemudian mendesign suatu bentuk sehingga bentuk itu jawaban mereka, bersifat tanpa nama dan bentuk sedemikian rupa. Mereka diperbolehkan untuk memberikan komentar tambahan yang bukan pertanyaan yang sudah diajukan. 2. Learning Criteria
Menunjukkan sejauhmana pengetahuan tentang prinsip – prinsip, fakta – fakta dan teknik – teknik yang bisa diserap oleh trainee. Diukur melalui paper dan pensil test yang biasa digunakan di college – college.
3. Behavior Criteria
Penilaian terhadap tingkah laku yang harus dicapai dalam
bermacam – macam sumber yang kualified yang menguntungkan / memungkinkan.
Penilaian dilakukan beberapa bulan setelah pelaksanaan training, yang dimaksudkan untuk memberikan kesempatan menerapkan apa – apa yang telah dipelajari.
4. Result Criteria
Hasil training dalam jangka panjang.
Hasil yang dicapai apakah perbaikan – perbaikan kualitatif dan kuantitatif setelah ikut training, peningkatan efisiensi waktu dan biaya.
Pola pola eksperimen dan analisisnya:
Pelaksanaan suatu program training sebenarnya menggunakan suatu pola eksperimen.
–
Disain pola eksperimen dari model Campbell: 1. THE ONE SHOT CASE STUDY
Pengukuran setelah training tanpa grup kontrol.
Model ini jarang dipakai karena kontrol / pembandingnya tidak ada sehingga perubahan tingkah laku sama sekali tidak bisa diketahui.2. THE ONE GROUP PRETEST – POST TEST DESIGN
Pengukuran sebelum dan sesudah training tanpa grup kontrol.
Desain ini lebih baik daripada desain the one case study.
Grup kontrolnya adalah diri mereka sendiri dengan cara membandingkan nilai pretest dengan post-test. Bila nilai post test lebih besar daripada nilai pretest maka dianggap efektif. 3. THE STATIC GROUP COMPARISON
Pengukuran setelah training dengan grup kontrol.
Model ini menggunakan kelompok pembanding yang tampaknya tidak diberi treatment.
Kelemahan:Bila hasil pretest dan post-test dibandingkan, maka hasilnya dimungkinkan bukan karena treatment tapi memang berbeda sejak semula.
Ketiga design di atas banyak kelemahannya sehingga disebut Three pre experimental design.
4. Sebelum dan sesudah training dengan kontrol group
Desain ini paling sophisticated.
Kelemahan desain sebelumnya ialah hasil dari post test sebagai kriteria keberhasilan training. Belum dapat dipastikan bahwa setelah training prestasi kerja akan meningkat dalam kualitas dan kuantitas.2. Lingkungan fisik / alat kerja. 3. Lingkungan sosial / teman sekerja. 4. Atasan.
PERFORMANCE APPRAISAL
Definisi:
1. Wayne F. Cascio ( 1991 )
Merupakan suatu deskripsi yang sistematis mengenai kekuatan dan kelemahan individu atau kelompok yang berhubungan dengan pekerjaan. 2. Joseph Tiffin & Ernest J. Mc. Cormic ( 1962 )
Suatu evaluasi yang sistematis mengenai pekerja yang dilakukan penyelianya atau orang lain yang mengetahui prestasi kerjanya.
3. Robert D. Gatewood & Hubart S. Field ( 1990 )
Penilaian formal dan sistematik mengenai bagaimana pegawai melaksanakan tugas atau pekerjaannya dihubungkan dengan standar yang telah ditentukan, bagaimana cara mengkomunikasikan hasil penilaian tersebut kepada pegawai.
4. Secara Umum
Merupakan proses meninjau kembali unjuk kerja dan kemajuan pekerjaan pegawai serta menilai potensinya untuk promosi di masa mendatang.
Tujuan Performance Appraisal:
Menurut Cascio, Tujuan diadakannya sistem penilaian: 1. Tujuan Umum
a. Untuk meningkatkan hasil kerja pegawai dengan membantu menyadarkan agar menggunakan seluruh potensi yang dimiliki. b. Untuk memberikan informasi bagi pegawai dan para manajer yang
berguna dalam membuat keputusan yang berhubungan dengan kerja.
–
a. Membantu dalam mengambil segala keputusan yang berhubungan dengan personel, seperti keputusan mempromosikan pegawai yang berprestasi baik, keputusan mengenai transfer pegawai, pelatihan pegawai, disiplin pegawai, dan untuk menyesuaikan kenaikan / penurunan gaji pegawai.
b. Digunakan sebagai kriteria dalam tes validasi.
Hasil tes dikorelasikan dengan hasil penilaian yang diperoleh untuk mengevaluasi hipotesis bahwa nilai skor tes dapat memprediksi prestasi seseorang.
c. Untuk memberikan umpan balik kepada pegawai yang dapat digunakan untuk pengembangan diri dan karir masing – masing. d. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai
dan menetapkan tujuan dari program pelatihan.
e. Dapat membantu mendiagnosa permasalahan di dalam perusahaan.
Menurut Wexley & Yukl ( 1977 ) tujuan evaluasi kecakapan pekerja: 1. Tujuan Administrasi
a. Sebagai dasar membuat keputusan tentang promosi, memberhentikan, pemisahan dan transfer pekerja.
b. Sebagai alat menentukan kebutuhan pelatihan bagi macam – macam bagian organisasi.
c. Sebagai dasar untuk hasil program pelatihan dan keefektifan jadwal kerja, metoda kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan dan kondisi kerja.
d. Sebagai kriteria seleksi dan penempatan.
e. Sebagai dasar menilai efisiensi produksi dari organisasi termasuk bagian – bagian didalamnya.
f. Sebagai metoda administrasi upah dan gaji sehingga sesuai dengan prestasi kerja yang dicapai.
2. Tujuan pengembangan diri karyawan
b. Sebagai alat memperbaiki dan mengembangkan kecakapan kerja karyawan melalui pengecekan secara periodik oleh atasannya. c. Sebagai alat meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan tujuan
merangsang prestasi kerja tinggi.
d. Sebagai alat mendorong atau membiasakan atasan untuk mengobservasi pekerjaan bawahannya hingga minat dan kebutuhan karyawan diketahui.
e. Sebagai alat menetapkan kekurangan karyawan sehingga dapat meningkatkan kemampuan kerja karyawan.
Syarat – syarat Performance Appraisal yang efektif ( Cascio,1992 ):
1. Relevance
Ada kaitan yang jelas antar standar performance dari suatu tugas dan tujuan organisasi serta antara elemen tugas dan dimensi – dimensi yang dinilai dalam lembar penilaian.
2. Sensitivity
Sistem penilaian yang digunakan dapat membedakan antara pegawai yang efektif dan yang tidak efektif.
3. Reliability
Hasil penilaian yang diperoleh menunjukkan konsistensi yang tinggi. 4. Acceptability
Jenis dan tingkat perilaku kerja yang dinilai dapat diterima oleh kedua belah pihak ( atasan & bawahan )
5. Practicality
Alat ukur yang dipakai mudah mengerti dan digunakan oleh manajer dan pegawai.
Syarat lembar Performance Appraisal yang baik (Richard F. Olson,
1981):
1. Simplicity
Mudah dimengerti dan mudah digunakan 2. Relevance
–
3. Descriptiveness
Memberikan kejelasan pengertian bagi setiap orang yang membacanya. 4. Adaptibility
Memungkinkan manajer menggunakannya pada departemen & fungsi yang berbeda, mengadaptasikannya ke dalam situasi kebutuhan tertentu.
5. Comprehensiveness
Mampu menggambarkan keseluruhan aspek pekerjaan pegawai secara lengkap.
6. Objectivity
Kriteria yang didefinisikan benar – benar mengukur faktor yang diinginkan.
Metoda – metoda Performance Appraisal ( Cascio, 1992 ):
A. BEHAVIOR – ORIENTED RATING METHODS
1. Narrative Essay
Penilai menuliskan kekuatan, kelemahan, potensi yang dimiliki pegawainya dan juga memberikan saran – saran untuk meningkatkan kemampuan bawahannya.
Pendekatan ini berasumsi bahwa penilai memiliki pengetahuan yang luas mengenai prestasi kerja pegawai.
Dengan bentuk essay, penilai dapat memberikan umpan balik yang rinci bagi pegawai mengenai prestasi kerjanya, namun tidak dapt membuat perbandingan antar individu, antar kelompok, atau antar departemen.
Sulit dalam menggunakan hasil penilaian untuk membuat keputusan personel, karena penilaian setiap bawahan tidak dapat secara obyektif dibandingkan dengan pegawai lain.
Kelebihan:- Baik untuk pengembangan dan umpan balik bagi pegawai.
Kelemahan:- Tidak semua penilai dapat menggambarkan kelebihan dan kekurangan bawahan.
2. Ranking System
Ranking yang sederhana hanya menuntut penilai membuat daftar (list) atau peringkat (ranking) pegawai dari yang berprestasi paling baik sampai yang paling buruk dalam suatu karakteristik khusus atau dalam suatu kriteria efektivitas kerja secara umum.
Perbedaan utama antara ranking dengan rating: Ranking : Setiap pegawai dibandingkan dengan seluruh pegawai lainnya dalam satu bagian / seksi.
Rating : Membandingkan individu dengan tampilan kerja yang lalu atau dengan standar perusahaan.
Kelebihan:1. Simpel/sederhana
2. Tidak membutuhkan instruksi yang rumit 3. Cepat pelaksanaannya
Kelemahan:1. Jika jumlah pegawai yang bekerja banyak, sedang supervisor harus mengerti semua kemampuan pegawainya untuk membandingkan keefektifannya, maka hal itu sulit untuk dilakukan.
2. Kurang memberikan banyak informasi atas diri setiap pegawai. 3. Kelebihan dan kekurangan pegawai sulit diketahui.
4. Kurang memberikan umpan balik yang berguna bagi pegawai itu sendiri.
3. Paired Comparisons
Metode ini lebih sistematis dalam hal membandingkan antar pegawai.–
pasang dan tiap peringkat (ranking) pegawai ditentukan oleh berapa kali ia dinilai baik.
Metode ini dapat digunakan untuk tujuan penyesuaian gaji bagi seluruh pegawai.
Kelebihan: Membuat perbandingan antar pegawai.
Pegawai dimungkinkan untuk mendapatkan ranking yang sama untuk pegawai – pegawai dengan kemampuan sama.
Kelemahan: Kurang efektif untuk jumlah pegawai yang besar karena membutuhkan waktu lama.
Informasi yang diperoleh kurang memberikan dasar – dasar untuk pengembangan dan umpan balik bagi pegawai.
4. Forced Distribution
Pegawai dinilai atas dasar tampilan kerja secara keseluruhan dan seluruh pegawai dikelompokkan ke dalam kategori–kategori berdasarkan persentase tertentu (dalam bentuk distribusi penilaian yang telah ditentukan sebelumnya).
Penilai harus menempatkan pegawai–pegawainya ke dalam setiap kategori tersebut, tanpa memperhitungkan kemampuan apa yang dinilai.
Kelebihan:Bagus untuk pegawai dalam kelompok besar.
Kelemahan:Tidak merepresentasikan kelompok pegawai yang tepat, karena metoda ini memaksa penilai membuat perbedaan di antara pegawai yang mungkin tidak fair dan tidak akurat
5. Behavioral Checklist
Penilai memiliki daftar pernyataan mengenai perilaku yang berhubungan dengan kerja. Lalu penilai memberikan tanda ( ) pada setiap pernyataan yang menggambarkan perilaku pegawai yang sedang dinilai.
Sudah dalam bentuk perilaku, kesalahan biasanya pada penilai karena tidak berani menilai lebih atau kurang.
Kelebihan:1. Mudah menggunakannya.
2. Dapat membentuk hubungan yang nyata antara analisis jabatan dan hasil penilaian prestasi pegawai.
3. Dapat dinilai dengan menggunakan angka. 4. Memudahkan pembandingan antar pegawai.
Kelemahan:Bisa terjadi salah pengertian karena kategori respon yang ada dimaknakan berbeda oleh penilai lain.
6. Critical Incidents
Penilai diminta melihat dan menilai kejadian – kejadian yang menunjukkan tingkah laku “peristiwa petunjuk” ( Critical Incident) pada pegawainya.
Sebelumnya penilai menyusun faktor–faktor yang menunjukkan kriteria keberhasilan dan kegagalan kerja pada pegawai.
Penilai dapat mencocokkan penilaiannya terhadap tampilan kerja pegawai dengan kriteria tersebut.
Kelebihan:1. Langsung mengarahkan pada perilaku kerja.
2. Menekankan apakah pegawai melakukan hal yang efektif atau tidak.
–
Memakan waktu yang lama. 7. Graphic Rating Scale
Pegawai dinilai atasannya pada beberapa faktor yang berbeda untuk setiap perusahaan tergantung pada kepentingan tiap perusahaan.
Penilaiannya digambarkan dalam satu garis skala penilaian, dan tiap skala memiliki bobot penilaian.
Penilai dapat membandingkan antara pegawai yang satu dengan pegawai yang lain.
Kelebihan:1. Mudah penggunaannya.
2. Sangat membantu dalam memberikan umpan balik. 3. Memudahkan perbandingan antar pegawai.
8. Behaviorally Anchored Rating Scale ( BARS )
Merupakan variasi metoda graphic rating scale, yang tiap faktor dan dimensi penilaian diberi uraian penjelasan, sehingga semua penilai yang menggunakan alat ukur ini memiliki standar penilaian yang sama.
Merupakan usaha untuk mengevaluasi tampilan kerja pegawai dalam bentuk tingkah laku spesifik dan mengungkapkan perbedaan antara yang efektif dan yang tidak efektif.
Penilai memiliki daftar sejumlah pernyataan mengenai perilaku yang berhubungan dengan kerja dalam suatu bentuk skala penilaian dan tiap skala memiliki bobot penilaian.
Lalu penilai memberikan tanda atau melingkari salah satu skala penilaian untuk setiap pernyataan mengenai perilaku pegawai yang sedang dinilai.
Kelemahan:B. RESULT ORIENTED RATING METHODS
1. Management by Objectives ( MBO )
Mengukur kontribusi pegawai pada kesuksesan perusahaan.
Kelebihan:1. Menekankan pada hasil.
2. Mengidentifikasikan kontribusi tiap pegawai.
3. Untuk tingkat individual, MBO:
a. Dapat memberikan pengarahan lebih baik bagi pegawai. b. Membangun kepercayaan diri.
c. Memberi motivasi.
d. Membuat pegawai lebih mengetahui secara lengkap mengenai kriteria faktor penilaian.
e. Membantu meningkatkan hubungan interpersonal antara atasan dan bawahan.
Kelemahan :Apabila tuntutan atasan terlalu tinggi sehingga program MBO menjadi berat sebelah, otokratik, memakan waktu lama dan tidak membantu memudahkan perbandingan antar pegawai.
2. Work planning and review
Serupa dengan MBO, yang lebih menekankan review secara periodik dari atasan kepada bawahannya mengenai perencanaan kerja, mengidentifikasi pencapaian tujuan, permaslahan yang dialami serta kebutuhan untuk pelatihan.
Kelebihan:1. Lebih menekankan pada review secara periodik dari atasan kepada bawahannya mengenai perencanaan kerja, mengidentifikasikan pencapaian tujuan, permaslaahan yang dialami serta kebutuhan untuk pelatihan.
2. Lebih menekankan pada proses di luar hasil.
–
1. Atasan dan bawahan dituntut membuat perencanaan kerja sesering mungkin.
2. Pelaksanaannya perlu waktu yang tepat.
3. Tidak membantu memudahkan perbandingan antar pegawai.
Faktor – faktor yang dapat mempengaruhi penilaian:
1. Perbedaan individual yang ada dalam diri rater dan ratee. 2. Interaksi antara rater dan ratee.
3. Karakteristik organisational dan situasional.
Dengan memahami ketiga faktor yang mempengaruhi penialaian, dapat
membantu kita dalam:
1. Memahami alasan yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilaian dan cara pengolahan informasi yang digunakan penilai untuk menggabungkan data hasil evaluasi.
2. Mengidentifikasi para penilai yang berbeda–beda kemampuannya dalam membuat penilaian yang akurat.
3. Meningkatkan isi program rater training dan mutu penilaian di dalam organisasi.
Sumber – sumber kesalahan dalam Performance Appraisal:
1. HALLO ERROR
Kesalahan yang paling sering terjadi dalam Performance Appraisal yang terjadi bila penilai melakukan generalisasi suatu aspek hasil kerja pegawai terhadap seluruh aspek hasil kerjanya.
2. CONTRAST ERROR
Terjadi bila pegawai dinilai dengan lebih berdasarkan pada hasil perbandingan pegawai yang satu dengan yang lain, bukan pada standar performence yang obyektif. ( Cascio,1992 )
3. RECENCY ERROR
Mis: Penilaian biasanya dilakukan pada bulan Desember, pada bulan tersebut seorang karyawan baru saja mendapat lotere sehingga bahagia jadi performancenya bagus, sehingga yang terlihat hanya yang bagus saja padahal bulan sebelumnya performancenya jelek, dan sebaliknya.
4. LENIENCY DAN SEVERITY
Terjadi bila penilai memberikan penilaian lebih tinggi daripada keadaan sebenarnya karena terlalu toleran (Leniency error) atau memberikan penilaian lebih rendah dari keadaan yang sebenarnya karena terlalu kaku (Severity error).
5. CENTRAL TENDENCY ERROR
Terjadi bila penilai cenderung memberi penilaian terhadap hasil kerja seluruh atau beberapa orang pegawai di tengah atau di sekitar pertengahan skala penilaian yang ada. Jadi menghindari pemakaian skala penilaian ekstrim tinggi atau rendah sehingga pegawai yang dinilai tidak dapat dibedakan secara tajam.
6. CONSTANT OR SYSTEMATIC BIAS
Kesalahan penilaian yang bersumber pada standar atau kriteria yang digunakan oleh para penilai. Penilai satu tidak memiliki standar atau kriteria sama dengan penilai lainnya, sehingga penilaian yang diterima masing – masing pegawai menjadi tidak adil.
Teknik yang digunakan untuk mengurangi error : 1. Training of rater.
2. Memberikan umpan balik bagi rater.
KONSELING
Merupakan pertukaran ide–ide dan perasaan antara 2 orang (konselor dan konselee) dalam rangka memberikan bantuan untuk mengembangkan kemampuannya secara optimal, agar individu dapat memecahkan masalahnya sendiri dan agar individu dapat mengadakan adjustment dengan baik.
–
1. Merasa nyaman dengan dirinya sendiri. 2. Pandangan yang obyektif tentang orang lain. 3. Dapat memenuhi kebutuhan hidup.
Dengan konseling, karyawan menjadi lebih kooperatif, kekhawatiran terhadap masalah pribadi berkurang, sehingga ia dapat melakukan pengembangan dengan berbagai cara yang akhirnya dapat mengembangkan performance organisasi.
Dapat dilakukan oleh tenaga profesional maupun non profesional (Mis: atasan langsung).
Konseling merupakan bimbingan, tetapi tidak semua bimbingan merupakan konseling.
Konseling dilakukan jika ada masalah yang akan dipecahkan bersama dan dilakukan secara face to face.
Latar belakang perlunya konseling:
Manusia tidak terlepas dari berbagai masalah dan ia menghendaki terlepas dari masalah yang dihadapinya. Masalah karyawan bervariasi (Menjelang pensiun, promosi, demosi, konflik, stress, dsb). Dengan konseling diharapkan karyawan dapat menyalurkan perasaan–perasaannya sehingga dapat bekerja secara efektif.
Tujuan dan fungsi konseling:
1. Memberi nasihat dan petunjuk (Advise)
Konselor membuat keputusan–keputusan tentang masalah konselee dan menunjukkan tindakan apa yang harus diambil. Hindari ketergantungan konselee pada konselor.
2. Memberi keyakinan (Reassurance)
Memberi keyakinan dengan cara memberi keberanian untuk menyelesaikan masalah atau memberi rasa percaya diri sehingga yakin akan tujuan dan tindakannya.
3. Mengembangkan komunikasi
Karyawan lebih berani mengemukakan perasaan, komunikasi atasan bawahan semakin lancar insight pada konselee.
