MANAJEMEN STRATEJIK KORPORAT
MEMBANGUN SEBUAH ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS
UNTUK MENGEKSEKUSI STRATEGI DENGAN BAIK
&
KASUS 22 : ALDI IN AUSTRALIA
CHAPTER 10
MEMBANGUN SEBUAH ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS
UNTUK MENGEKSEKUSI STRATEGI DENGAN BAIK
SEBUAH KERANGKA PELAKSANA STRATEGI
Pelaksanaan strategi merupakan penggerak operasi, yang melibatkan manajemen dan proses bisnis secara keseluruhan, bukan hanya beberapa manajer senior. Pelaksanaan strategi dapat memerlukan tahun yang lebih lama untuk berkembang sebagai kemampuan nyata daripada hanya menerapkan strategi, dan membutuhkan komitmen dan tekad untuk berubah, bertindakan, dan berkinerja.
Pelaksanaan strategi yang baik memerlukan kerjasama team. Semua manajer mempunyai strategi yang pelaksanaannya sesuai dengan tanggung jawab dan area otoritas mereka, dan semua karyawan adalah peserta aktif dalam pelaksanaan proses strategi.
Komponen utama dari Proses Eksekusi Strategi
Komponen utama dari proses eksekusi strategi meliputi sepuluh tugas manajerial dasar dalam proses pelaksanaan strategy yang di ilustrasikan dalam Gambar 10.1:
1. Mengisi organisasi dengan manajer dan pegawai yang mampu dalam mengeksekusi strategi 2. Membangun kapabilitas yang dibutuhkan organisasi agar berhasil mengeksekusi strategi 3. Menciptakan struktur organisasi pendukung strategi.
4. Mengalokasikan anggaran yang cukup dan sumberdaya lainnya dalam upaya mengeksekusi strategi
5. Membuat kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi eksekusi strategi
6. Mengadopsi best practice dan proses bisnis yang mendorong perbaikan berkelanjutan dalam aktifitas eksekusi strategi.
7. Memasang informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personil perusahaan untuk melaksanakan aturan strateginya dengan baik.
8. Menetapkan hadiah dan insentif atas pencapaian dalam target strategis dan keuangan. 9. Menanamkan budaya korporat yang mempromosikan eksekusi strategi yang baik.
10. Menguji kepemimpinan internal yang dibutuhkan untuk mendorong implementasi strategi kedepannya.
Seberapa baik manajer melakukan 10 tugas-tugas ini memiliki dampak yang menentukan apakah hasil dari upaya eksekusi strategi adalah sukses spektakuler, kegagalan kolosal, atau sesuatu di antaranya.
GAMBAR 10.1 10 Tugas Dasar Proses Eksekusi Strategi
The action agenda for executing
Dalam merancang agenda aksi untuk melaksanakan strategi, tempat bagi para manajer untuk memulai adalah dengan penilaian menyelidik yang apa organisasi harus lakukan secara berbeda untuk melaksanakan strategi sukses. Setiap manajer perlu mengajukan pertanyaan "Apa yang perlu dilakukan di daerah tanggung jawab saya untuk melaksanakan bagian kami dari strategi perusahaan dan apa yang harus saya lakukan untuk mendapatkan hal-hal ini dicapai?" Hal ini kemudian pada setiap manajer untuk menentukan dengan tepat bagaimana membuat perubahan internal yang diperlukan. Pelaksana strategi yang berhasil adalah tuan dalam mempromosikan perilaku yang berorientasi pada hasil pada bagian dari personil perusahaan dan menindaklanjuti hal yang benar terjadi tepat waktu.
Dalam organisasi besar dengan unit operasi geografis tersebar, agenda aksi eksekutif senior sebagian besar melibatkan berkomunikasi kasus untuk perubahan, membangun konsensus untuk bagaimana melanjutkan, menginstal manajer yang kuat untuk bergerak maju dalam proses unit organisasi kunci, mengarahkan sumber daya, membangun batas waktu dan langkah-langkah kemajuan, penghargaan yang mencapai implementasi tonggak dan secara pribadi memimpin proses perubahan strategis. Dengan demikian, semakin besar organisasi, semakin banyak yang eksekusi strategi yang sukses tergantung pada kerjasama dan menerapkan keterampilan manajer operasi yang dapat mempromosikan perubahan yang dibutuhkan di tingkat organisasi terendah dan memberikan hasil. Dalam organisasi kecil, manajer puncak dapat berhubungan langsung dengan manajer garis depan dan karyawan, secara pribadi mendalangi langkah-langkah tindakan dan urutan pelaksanaan, mengamati langsung bagaimana pelaksanaan dan memutuskan seberapa keras dan seberapa cepat untuk mendorong proses bersama. Terlepas dari ukuran organisasi dan apakah implementasi strategi melibatkan perubahan besar atau kecil, sifat kepemimpinan yang paling penting adalah, rasa percaya diri yang kuat dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Memiliki pegangan yang kuat pada dua hal berasal dari pemahaman keadaan organisasi dan persyaratan untuk pelaksanaan strategi yang efektif.
Ketika strategi gagal, sering karena eksekusi yang buruk. Oleh karena itu eksekusi Strategi adalah usaha manajerial kritis. Dua tanda terbaik dari eksekusi strategi yang baik adalah apakah perusahaan adalah memenuhi atau mengalahkan target kinerja dan apakah mereka melakukan kegiatan rantai nilai dengan cara yang kondusif untuk keunggulan operasional seluruh perusahaan.
Dalam bab 10 ini lebih fokus membahas tiga dari sepuluh tugas-tugas manajerial yang membentuk proses eksekusi strategi. Yaitu (1) kepegawaian yang organisasi dengan orang-orang yang mampu melaksanakan strategi dengan baik, (2) membangun kemampuan organisasi yang diperlukan untuk pelaksanaan strategi yang berhasil, dan (3) menciptakan struktur organisasi yang mendukung proses eksekusi strategi. Selanjutnya tugas-tugas yang lain dibahas pada bab 11 dan bab 12.
MEMBANGUN ORGANISASI YANG BERKAPABILITAS UNTUK
MENGEKSEKUSI STRATEGI DENGAN BAIK : TIGA TINDAKAN KUNCI
Eksekusi strategi terutama tergantung pada kemampuan yang di memiliki sebuah organisasi. Pembangunan kapabilitas (kemampuan) selalu menjadi prioritas utama. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 10.2, tiga jenis tindakan organisasi-bangunan adalah hal yang terpenting:
1. Staffing organisasi—Menyusun tim manajemen yang kuat, merekrut dan mempertahankan karyawan dengan pengalaman, keterampilan teknis, dan modal intelektual yang diperlukan. 2. Mendapatkan, mengembangkan, memperkuat dan mendukung strategi sumber daya dan
kapabilitas. Mengumpulkan sumber daya yang diperlukan, mengembangkan kemahiran dalam melakukan kegiatan rantai nilai kritis-strategi, dan memperbarui kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan perubahan kondisi pasar dan harapan pelanggan.
3. Penataan organisasi dan usaha kerja—Menyelenggarakan kegiatan rantai nilai dan proses bisnis, membangun jalur kewenangan dan pelaporan hubungan, dan memutuskan berapa banyak otoritas pengambilan keputusan untuk mendelegasikan untuk menurunkan tingkat-manajer dan karyawan garis depan.
Menerapkan strategi kritis tergantung pada untuk memastikan bahwa sumber daya strategi-mendukung dan kemampuan berada di tempat, siap untuk digunakan. Ini termasuk keterampilan, bakat, pengalaman, dan pengetahuan sumber daya manusia perusahaan (manajerial dan sebaliknya) - lihat Gambar 10.2. Eksekusi strategi sangat bergantung pada personel yang kompeten dari semua jenis, tetapi karena banyak tugas manajerial yang terlibat dan peran kepemimpinan dalam pelaksanaan strategi, merakit tim manajemen yang kuat adalah sangat penting.
Jika strategi yang diterapkan adalah strategi baru, perusahaan mungkin perlu menambah sumber daya dan kemampuan campuran dalam hal lain juga. Tapi memperbaharui dan merevisi sumber daya organisasi dan kemampuan adalah bagian dari proses eksekusi strategi bahkan jika strategi dasarnya sama karena sumber daya terdepresiasi dan kondisi yang selalu berubah. Dengan demikian, dengan menambah dan memperkuat kompetensi inti perusahaan, serta melihat apakah mereka cocok dengan strategi saat ini, juga prioritas utama.
Upaya penataan organisasi dan kerja merupakan aspek penting lain membangun sebuah organisasi yang mampu eksekusi strategi yang baik. Struktur organisasi yang baik cocok dengan strategi dapat membantu memfasilitasi pelaksanaannya; salah satu yang tidak cocok dapat menyebabkan biaya birokrasi yang lebih tinggi dan memperburuk komunikasi atau koordinasi.
Gambar 10.2 Membangun Organisasi berkapabilitas Menguasai Strategi Pelaksanaan: Tiga Tindakan Kunci
A. ORGANIZATION STAFFING
Menempatkan Bersama sebuah Tim Manajemen yang Kuat
Perakitan tim manajemen yang kompatibel adalah landasan dari tugas membangun organisasi. Sementara strategi yang berbeda dan keadaan perusahaan kadang-kadang panggilan untuk campuran yang berbeda latar belakang, pengalaman, gaya manajemen, dan pengetahuan, pertimbangan yang paling penting adalah untuk mengisi slot manajerial kunci dengan orang-orang pintar yang pemikir yang jelas, baik pada mencari tahu apa yang perlu dilakukan, terampil dalam mengelola orang, dan dicapai dalam memberikan tugas baik dari pelaksanaan inisiatif strategis menantang harus ditugaskan untuk eksekutif yang memiliki keterampilan dan bakat untuk menangani mereka dan yang dapat diandalkan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Tanpa mampu, berorientasi pada hasil tim manajemen, proses implementasi kemungkinan akan terhambat oleh tenggat waktu, upaya salah arah atau boros, dan kecanggungan manajerial. Eksekutif lemah hambatan serius untuk mendapatkan hasil yang optimal karena mereka tidak dapat membedakan antara ide-ide yang memiliki prestasi dan orang-orang yang sesat. Sebaliknya, manajer dengan kemampuan implementasi Strategi-kuat memiliki bakat untuk bertanya tangguh, pertanyaan tajam. Mereka cukup tahu tentang rincian bisnis untuk dapat menjamin kesehatan dari keputusan orang-orang di sekitar mereka, dan mereka dapat membedakan apakah sumber orang yang meminta untuk menempatkan strategi di tempat masuk akal. Mereka pandai
menyelesaikan sesuatu melalui orang lain, sebagian dengan memastikan mereka memiliki orang yang tepat di bawah mereka, ditugaskan untuk pekerjaan yang tepat. Mereka secara konsisten menindaklanjuti isu-isu, memantau kemajuan dengan hati-hati, melakukan penyesuaian bila diperlukan, dan menjaga rincian penting dari tergelincir melalui celah-celah. Singkatnya, mereka memahami bagaimana untuk mendorong perubahan organisasi, dan mereka memiliki disiplin yang diperlukan manajerial untuk eksekusi strategi tingkat pertama.
Kadang-kadang tim manajemen perusahaan yang ada untuk tugas itu, di lain waktu mungkin perlu diperkuat dengan mempromosikan orang yang memenuhi syarat dari dalam atau dengan mendatangkan orang luar yang pengalaman, berbakat, dan bergaya kepemimpinan yang lebih baik dan cocok dengan sesuai situasi. Dalam perputaran yang cepat dan situasi pertumbuhan, dan dalam kasus ketika sebuah perusahaan tidak memiliki orang dalam dengan syarat pengetahuan, mengisi slot manajemen kunci dari luar adalah pendekatan organisasi yang cukup standar. Selain itu, penting untuk mengidentifikasi dan mengganti manajer yang tidak mampu, untuk alasan apa pun, membuat perubahan yang diperlukan pada waktu yang tepat dan hemat biaya. Untuk tim manajemen untuk menjadi benar-benar efektif di eksekusi strategi, harus terdiri dari manajer yang menyadari bahwa perubahan organisasi diperlukan dan yang siap untuk melanjutkan proses.
Tujuan utama dalam membangun sebuah tim manajemen harus merakit massa kritis manajer berbakat yang bisa berfungsi 'sebagai agen perubahan dan mengawasi pelaksanaan strategi top-notch. Setiap keberhasilan manajer ditingkatkan (atau dibatasi) oleh kualitas rekan manajerial nya dan sejauh mana mereka bebas bertukar ide, perdebatan cara untuk melakukan perbaikan operasi, dan bergabung untuk mengatasi masalah dan memecahkan masalah. Ketika seorang manajer tingkat pertama menikmati bantuan dan dukungan dari manajer tingkat pertama lainnya, itu mungkin untuk membuat seluruh manajerial yang lebih besar daripada jumlah individu upaya-berbakat manajer yang bekerja sama dengan baik sebagai sebuah tim dapat menghasilkan hasil organisasi yang dramatis lebih baik dari apa yang dapat mencapai satu atau dua bintang manajer bertindak secara individual.
Perekrutan, Pelatihan, dan Mempertahankan Karyawan Yang Kapabel
Perakitan tim manajemen yang mampu tidak cukup. Organisasi kepegawaian dengan jenis orang yang tepat harus pergi jauh lebih dalam dari pekerjaan manajerial agar Strategi-kegiatan rantai nilai penting untuk dilakukan kompeten. Perusahaan seperti Google, Edward Jones, Mercedes-Benz, Intuit, McKinsey & Company, REI, Goldman Sachs, DreamWorks Animation, dan Boston Consulting Group melakukan upaya untuk merekrut yang terbaik dan tercerdas orang yang mereka dapat menemukan dan kemudian mempertahankan mereka dengan kompensasi yang sangat baik paket, peluang untuk kemajuan yang cepat dan pertumbuhan profesional, dan tugas menarik. Memiliki kolam "A pemain" dengan keahlian yang kuat dan banyak kemampuan otak sangat penting untuk bisnis mereka.
Facebook membuat titik mempekerjakan sangat terang dan paling berbakat programmer dapat menemukan dan memotivasi mereka dengan kedua insentif moneter yang baik dan tantangan bekerja pada proyek-proyek teknologi mutakhir. McKinsey & Company, salah satu perusahaan konsultan manajemen terkemuka di dunia, merekrut hanya krim-of-the-tanaman MBA di atas 10 sekolah bisnis bangsa; bakat tersebut adalah strategi penting untuk McKinsey melakukan konsultasi tingkat tinggi untuk perusahaan top dunia. Perusahaan akuntansi global terkemuka tidak hanya atas
dasar keahlian akuntansi mereka, tetapi juga pada apakah mereka memiliki keterampilan orang yang diperlukan untuk berhubungan baik dengan klien dan rekan. Southwest Airlines cukup berupaya untuk menyewa orang-orang yang bisa bersenang-senang dan menyenangkan pada pekerjaan; menggunakan wawancara khusus dan metode skrining untuk mengukur apakah pelamar untuk pekerjaan customer-kontak memiliki ciri-ciri kepribadian keluar yang sesuai strategi menciptakan bersemangat tinggi, bersenang-senang, dalam penerbangan atmosfer untuk penumpang. Southwest Airlines sangat selektif yang hanya sekitar 3 persen dari orang-orang yang berlaku yang diterima bekerja.
Dalam perusahaan teknologi tinggi, tantangannya adalah untuk staf kelompok kerja dengan orang-orang yang berbakat, imajinatif, dan energik yang bisa membawa kehidupan ke ide-ide baru dengan cepat dan menyuntikkan ke dalam organisasi apa yang Dell eksekutif panggilan "hum." Ungkapan "Orang-orang yang paling penting "mungkin tampak klise, tapi cocok perusahaan tehnologi tinggi. Selain memeriksa erat untuk keterampilan fungsional dan teknis, Dell tes pemohon untuk toleransi mereka ambiguitas dan perubahan, kapasitas mereka untuk bekerja di saat dan kemampuan mereka untuk belajar dengan cepat. Perusahaan seperti Amazon.com, Google dan Cisco Systems telah rusak tanah baru dalam merekrut, mempekerjakan, budidaya, mengembangkan dan mempertahankan karyawan berbakat hampir semua berusia 20-an dan 30-an. Cisco pergi setelah 10 persen, merampok perusahaan lain dan berusaha untuk mempertahankan orang-orang kunci di perusahaan itu mengakuisisi. Eksekutif Cisco percaya bahwa kader bintang insinyur, programmers, manajer, tenaga penjualan, dan personil dukungan adalah tulang punggung dari upaya perusahaan untuk melaksanakan strategi dan tetap dunia penyedia Internet produk infra-struktur dan teknologi terkemuka.
Praktek terdaftar berikutnya adalah umum di antara perusahaan yang didedikasikan untuk pekerjaan staf dengan orang-orang yang paling mampu mereka dapat menemukan:
1. Menempatkan upaya yang cukup besar pada skrining dan mengevaluasi lamaran pekerjaan -memilih calon pegawai hanya yang sesuai keterampilan, yang memiliki energi, inisiatif, penilaian, bakat untuk belajar, dan sifat-sifat kepribadian yang baik dengan lingkungan kerja dan budaya perusahaan.
2. Menyediakan karyawan dengan program pelatihan yang terus-menerus sepanjang karier mereka.
3. Menawarkan karyawan tugas yang menantang, menjanjikan, menarik dan dapat meningkatkan skill.
4. Rotasi karyawan melalui pekerjaan yang mencakup batas-batas fungsional dan geografis. Menyediakan karyawan dengan kesempatan untuk mendapatkan pengalaman dalam berbagai setting internasional dianggap semakin penting dari pengembangan karir di perusahaan multinasional.
5. Membuat lingkungan kerja dapat menstimulasi dan menarik sehingga karyawan akan mempertimbangkan perusahaan menjadi tempat yang bagus untuk bekerja.
6. Mendorong karyawan untuk menantang cara yang ada dalam melakukan hal-hal, untuk menjadi kreatif dan inovatif dalam mengusulkan cara operasi yang lebih baik, dan mendorong ide-ide mereka untuk produk baru atau bisnis.
7. Berjuang untuk mempertahankan karyawan berkinerja tinggi dan berbakat melalui promosi, kenaikan gaji, bonus kinerja, opsi saham dan kepemilikan saham, dan fasilitas lainnya. 8. Pelatihan karyawan rata-rata untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka.
B. MEMPEROLEH, MENGEMBANGKAN, DAN MEMPERKUAT SUMBER
DAYA KUNCI DAN KAPABILITAS
Bisa atau tidaknya perusahaan melakukan aktivitas yang bernilai dan menyadari tujuan stratejiknya bergantung pada sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Dalam hal crafting the strategy, adalah penting bagi manajer untuk mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas yang akan membuat strategi perusahaan menjadi sukses. Dalam pengeksekusian strategi yang baik, dibutuhkan peletakkan sumber daya dan kapabilitas tersebut pada tempatnya, memperkuat posisinya, dan lalu memodifikasinya sesuai dengan keadaan pasar yang berkembang.
Tiga Pendekatan Untuk Membangun dan Memperkuat Kapabilitas
Membangun kompetensi inti dan kemampuan kompetitif adalah latihan manajerial yang menantang dan memakan waktu. Dengan upaya yang disengaja, tindakan organisasi yang diatur dengan baik, dan praktek yang terus-menerus, bagaimanapun, adalah mungkin bagi perusahaan untuk menjadi mahir dalam membangun kapabilitas meskipun terdapat kesulitan. Memang, dengan menjadikan kegiatan pembangunan kapabilitas sebagai bagian rutin dari usaha eksekusi strategi, beberapa perusahaan mampu mengembangkan kemampuan dinamis yang membantu mereka dalam mengelola sumber daya dan perubahan kemampuan. Pendekatan yang paling umum untuk membangun kapabilitas meliputi : (1) pengembangan internal, (2) memperoleh kapabilitas melalui merger dan akuisisi, dan (3) mengakses kemampuan melalui partnerships kolaboratif.
1. Mengembangkan Kapabilitas internal
Kapabilitas terbangun secara incremental sejalan dengan jalur pembangunan evolusioner sebagai bentuk pencarian organisasi akan solusi untuk masalah mereka. Proses ini kompleks, karena kapabilitas adalah produk dari sekumpulan keterampilan dan pengetahuan yang terintegrasi ke dalam rutinitas organisasi dan digunakan dalam sistem aktivitas melalui usaha gabungan dari tim yang bersifat cross-sectional, yang mencakup berbagai departemen dan lokasi.
Karena prosesnya bertahap, langkah pertama adalah untuk mengembangkan kemampuan untuk melakukan sesuatu, meskipun tidak sempurna atau tidak efisien. Ini memerlukan pemilihan orang-orang dengan keterampilan yang diperlukan dan pengalaman, meningkatkan atau memperluas kemampuan individu yang diperlukan, dan kemudian mencetakan upaya individu dalam upaya kolaboratif untuk menciptakan kemampuan organisasi. Pada tahap ini, progress dapat menjadi tidak tetap karena tergantung pada eksperimen, pencarian aktif untuk solusi alternatif, dan belajar melalui trial and error.
Seiring pengalaman yang tumbuh dan personil perusahaan yang belajar bagaimana melakukan kegiatan yang secara konsisten baik dan dengan biaya yang dapat diterima, kemampuan berkembang menjadi tried-and-true competence. Sampai ke titik ini, perusahaan membutuhkan investasi sumber daya yang terus-menerus dan upaya sistematis untuk meningkatkan proses dan memecahkan masalah yang muncul secara kreatif. Perbaikan dalam fungsi kemampuan berasal dari pengulangan tugas dan pembelajaran yang dihasilkan baik secara individu maupun tim. Tetapi proses dapat dipercepat dengan membuat usaha belajar lebih disengaja dan menyediakan insentif
yang akan memotivasi personil perusahaan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini penting untuk pelaksanaan strategi yang berhasil ketika kondisi pasar berubah dengan cepat.
Pada umumnya jauh lebih mudah dan kurang memakan waktu untuk memperbarui dan merombak kemampuan perusahaan yang ada sebagai kondisi eksternal dan perubahan strategi perusahaan daripada untuk menciptakan mereka dari awal. Menjaga kemampuan dalam bentuk terbaik mungkin hanya memerlukan latihan terus-menerus dan sedikit mengubah mereka ketika diperlukan. Untuk menyegarkan dan meng-update kapabilitas, hanya membutuhkan satu set modifikasi terbatas untuk satu set rutinitas. Pentahapan keluar kemampuan yang ada membutuhkan usaha secara signifikan yang kurang dari menambahkan satu merek baru. Mereplikasi kemampuan perusahaan, bukanlah proses yang mudah, masih dimulai dengan template yang ditetapkan. Bahkan proses menambah kemampuan mungkin memerlukan sedikit usaha jika melibatkan rekombinasi kemampuan perusahaan yang mapan dan mengacu pada sumber daya. Toyota, dalam perjalanan menyalip General Motors sebagai pemimpin global dalam kendaraan bermotor, mengupgrade kepabilitas secara agresif dalam hal teknologi mesin hybrid hemat bahan bakar dan terus-menerus mengubah sedikit Toyota Production System yang terkenal untuk meningkatkan kemampuan yang sudah mahir dikuasai dalam pembuatan kendaraan berkualitas di biaya relatif rendah.
Tindakan manajerial untuk mengembangkan kompetensi inti dan kemampuan kompetitif umumnya mengambil salah satu dari dua bentuk : memperkuat basis keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman perusahaan atau mengkoordinasikan dan mengintegrasikan upaya dari berbagai kelompok kerja dan departemen. Tindakan pertama dapat dilakukan di semua tingkat manajerial, tetapi tindakan kedua adalah terbaik diatur oleh manajer senior yang tidak hanya memahami pentingnya kemampuan mengeksekusi strategi yang kuat, tetapi juga memiliki kekuatan untuk menegakkan kerjasama yang diperlukan dan koordinasi antar individu, kelompok, dan departemen. 2. Mendapatkan Kemampuan melalui Merger dan Akuisisi
Kadang-kadang perusahaan bisa menyegarkan dan memperkuat kompetensi dengan mengakuisisi perusahaan lain dengan sumber daya dan kapabilitas yang menarik. Sebuah akuisisi yang bertujuan untuk membangun portofolio yang kuat dari sumber daya dan kemampuan dapat berharga sebagai akuisisi yang bertujuan untuk menambah produk atau jasa baru ke lineup penawaran perusahaann. Keuntungan dari mode ini adalah memperoleh kemampuan baru terutama salah satu halnya dari sisi kecepatan, karena mengembangkan kemampuan baru secara internal dapat mengambil waktu bertahun-tahun. Akuisisi bermotivasi kapabilitas adalah penting, (1) ketika peluang pasar bisa lebih cepat dari kemampuan yang dibutuhkan dapat dibuat secara internal dan (2) ketika kondisi industri, teknologi, atau pesaing bergerak sangat cepat cepat, yang mana waktu adalah esensinya.
Pada saat yang sama, memperoleh kemampuan dengan cara ini bukanlah tanpa kesulitan. Kapabilitas melibatkan tacit knowledge dan rutinitas kompleks yang tidak dapat ditransfer dengan mudah dari satu unit organisasi yang lain. Hal ini dapat membatasi sejauh mana kemampuan baru dapat dimanfaatkan. Mengintegrasikan kemampuan dua perusahaan yang terlibat dalam merger atau akuisisi dapat menimbulkan tantangan tambahan, terutama jika ada dasar yang tidak kompatibel dalam proses atau sistem pendukung perusahaan tersebut.
Selain itu, karena kecocokan internal adalah penting, selalu ada risiko bahwa di bawah manajemen baru bahwa kemampuan yang diperoleh mungkin tidak produktif. Dalam skenario
terburuk, proses akuisisi mungkin berakhir merusak atau menghancurkan kapabilitas yang merupakan objek utama terjadinya akuisisi.
3. Mengakses Kemampuan melalui Kemitraan Kolaborasi
Metode lain untuk memperoleh kemampuan dari sumber eksternal adalah untuk mengaksesnya melalui kemitraan kolaboratif dengan pemasok, pesaing, atau perusahaan lain yang memiliki keahlian mutakhir. Ada tiga cara dasar untuk melakukan tindakan ini:
1. Outsource fungsi yang membutuhkan kapabilitas kepada pemasok kunci atau penyedia lain. Apakah ini adalah langkah bijaksana tergantung pada apa yang dapat dengan aman didelegasikan kepada pemasok luar atau sekutu dan yang kemampuan internal yang mana yang merupakan kunci keberhasilan jangka panjang perusahaan. Outsourcing memiliki keuntungan dari konservasi sumber daya sehingga perusahaan dapat memfokuskan energi pada kegiatan-kegiatan yang paling penting bagi eksekusi strategi. Hal ini mungkin menjadi pilihan yang baik untuk perusahaan yang terlalu kecil dan sumberdayanya dibatasi untuk mengeksekusi semua bagian dari strategi mereka secara internal.
2. Berkolaborasi dengan perusahaan yang memiliki sumber daya yang saling melengkapi dan kemampuan dalam usaha patungan, aliansi strategis, atau jenis lain dari kemitraan didirikan untuk tujuan mencapai tujuan strategis bersama. Ini membutuhkan peluncuran inisiatif untuk mengidentifikasi mitra potensial yang paling menarik dan untuk membangun hubungan kerja yang kolaboratif. Karena keberhasilan usaha akan tergantung pada seberapa baik mitra bekerja sama, mitra potensial harus dipilih dari gaya manajemen, budaya, dan tujuan sebagai sumber daya dan kapabilitas perusahaan.
3. Terlibat dalam kemitraan kolaboratif untuk tujuan belajar bagaimana partner melakukan hal-hal, metode internalisasi dan dengan demikian memperoleh kemampuannya. Ini mungkin metode yang layak ketika masing-masing partner memiliki sesuatu untuk belajar dari yang lain. Namun dalam kasus lain, hal ini dianggap penyalahgunaan kepercayaan.
Peran Strategis Pelatihan Karyawan
Pelatihan dan pelatihan ulang adalah penting ketika perusahaan bergeser ke strategi yang membutuhkan keterampilan, kemampuan kompetitif, dan metode operasi yang berbeda. Pelatihan ini juga penting secara strategis dalam upaya organisasi untuk membangun kompetensi berbasis keterampilan. Dan itu adalah aktivitas kunci dalam bisnis di mana pengetahuan teknis berubah sangat cepat sehingga perusahaan kehilangan kemampuan untuk bersaing kecuali karyawan memiliki pengetahuan dan keahlian mutakhir. Pelaksanaan strategi yang berhasil memastikan bahwa fungsi pelatihan adalah didanai secara memadai dan efektif.
Lebih dari 600 perusahaan telah membentuk "universitas" internal untuk memimpin upaya pelatihan, memfasilitasi pembelajaran organisasi yang berkelanjutan, dan meningkatkan sumber daya pengetahuan perusahaan mereka. Banyak perusahaan melakukan sesi orientasi bagi karyawan baru, mendanai berbagai macam program pelatihan pengembangan-kompetensi, dan membayar kembali biaya karyawan untuk kuliah dan dan membantu biaya lain yang terkait dengan memperoleh tambahan pendidikan perguruan tinggi, menghadiri kursus pengembangan profesional, dan mendapatkan sertifikasi dari profesional. Sejumlah perusahaan menawarkan pelatihan online
dan pelatihan just-in-time. Semakin kesini, karyawan di semua tingkatan diharapkan untuk mengambil peran aktif dalam pengembangan profesional mereka sendiri dan bertanggung jawab untuk menjaga keterampilan mereka untuk up to date dan sinkron dengan kebutuhan perusahaan. Kapabilitas untuk Mengeksekusi Strategi dan Keunggulan Kompetitif
Sebagaimana perusahaan menjadi lebih baik dalam melaksanakan strategi mereka, mereka mengembangkan kemampuan dalam domain eksekusi strategi sebanyak kemampuan organisasi lainnya yang mereka bangun. Kemampuan mengeksekusi strategi memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan hasil maksimal dari sumber daya dan kemampuan kompetitif organisasi mereka. Dengan cara ini mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan model bisnis perusahaan. Tapi keunggulan dalam pelaksanaan strategi juga bisa menjadi sumber yang lebih langsung dari keunggulan kompetitif, karena pelaksanaan strategi yang lebih efisien dan efektif dapat menurunkan biaya dan memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai lebih kepada pelanggan. Kemampuan eksekusi strategi yang unggul juga dapat memungkinkan perusahaan untuk bereaksi lebih cepat terhadap perubahan pasar dan mengalahkan perusahaan lain dalam pasar dengan produk dan layanan baru. Hal ini dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari periode dominasi pasar yang tidak terbantahkan.
Karena kapabilitas eksekusi strategi merupakan kapabilitas kompleks yang dikembangkan dengan pengalaman dari periode panjang waktu, kapabilitas ini sulit untuk ditiru. Dan tidak ada pengganti untuk eksekusi strategi yang baik. Dengan demikian, kapabilitas mungkin sama pentingnya dengan sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan sebagai kemampuan yang mendorong strategi perusahaan.
C. MENCOCOKAN STRUKTUR ORGANISASI TERHADAP STRATEGI
1. Memutuskan Rantai Nilai Yang Mana Untuk Dikerjakan Sendiri Secara Internal danMana Yang Akan Di-Outsource
Selain fakta bahwa pihak luar mungkin dapat melakukan kegiatan rantai nilai tertentu lebih baik atau lebih murah daripada yang dapat dilakukan perusahaan secara internal (seperti dibahas dalam Bab 6), outsourcing juga kadang-kadang dapat memberikan kontribusi positif untuk eksekusi strategi. Meng-outsourcing kinerja yang dipilih kegiatan rantai nilai untuk vendor luar memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan fokus strategis dan memusatkan energi penuh untuk melakukan kegiatan-kegiatan rantai nilai yang merupakan inti dari strategi, di mana perusahaan dapat menciptakan nilai yang unik.
Gambar 10.3 Penstrukturan Usaha Kerja Untuk Menghasilkan Kesuksesan Pengeksekusian Strategi
Meningkatkan fokus dalam mengerjakan aktivitas kritis-strategi adalah penting, karena dapat memberikan keunggulan berikut :
• Perusahaan meningkatkan peluang untuk mengungguli pesaing dalam kinerja kegiatan kritis-strategi dan mengubah kompetensi menjadi kompetensi yang khas. Setidaknya, dengan memfokuskan pada beberapa kegiatan rantai nilai dapat meningkatkan kinerja yang lebih efektif dari kegiatan tersebut.
• Aliran lapisan operasi internal yang mengalir dari Outsourcing seringkali dapat mengurangi birokrasi internal, meratakan struktur organisasi, mempercepat pengambilan keputusan internal dan mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk merespon perubahan kondisi pasar.
Contohnya dalam industri elektronik, dimana kecepatan pengambilan keputusan diperluka untuk menghadapi keadaan industri yang berubah secara cepat dan menghadapi pesaing.
• Kemitraan dapat menambah gudang kapabilitas perusahaan dan berkontribusi untuk pelaksanaan strategi yang lebih baik. Dengan membangun, terus meningkatkan, dan kemudian memanfaatkan kemitraan, perusahaan meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dan memperkuat aset-aset yang memberikan nilai lebih kepada pelanggan dan akibatnya membuka jalan untuk sukses bersaing secara kompetitif.
Namun, sebuah perusahaan harus waspada terhadap outsourcing dan menjadi terlalu bergantung pada pemasok luar. Sebuah perusahaan tidak bisa menjadi penentu nasibnya sendiri kecuali ia dapat mempertahankan keahlian dan sumber daya yang mendalam dalam melakukan kegiatan-kegiatan rantai nilai yang mendukung keunggulan kompetitif jangka panjangnya.
Desain struktur organisasi perusahaan merupakan aspek penting dari proses eksekusi strategi. Struktur organisasi terdiri dari pengaturan tugas tanggung jawab, dan jalur kewenangan dan komunikasi secara formal dan informal dimana perusahaan dikelola. Hal ini menentukan hubungan antara bagian-bagian dari organisasi, hubungan pelaporan, arah arus informasi, dan proses pengambilan keputusan. Hal ini merupakan faktor kunci dalam pelaksanaan strategi karena memberikan pengaruh yang kuat pada seberapa baik manajer dapat mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan yang terlibat.
Sebuah struktur organisasi yang dirancang dengan baik adalah satu di mana berbagai bagian (misalnya "hak pengambilan keputusan, pola komunikasi) selaras dengan satu sama lain dan juga disesuaikan dengan persyaratan dari strategi. Dengan struktur yang tepat di tempat, manajer dapat mengatur berbagai aspek dari proses pelaksanaan strategi. Tanpa struktur yang mendukung, eksekusi strategi lebih mungkin untuk menjadi macet oleh kebingungan administrasi, manuver politik, dan birokrasi.
Desain organisasi yang baik bahkan dapat menyebabkan kemampuan perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan menyadari keuntungan. Dengan mengaktifkan biaya birokrasi yang lebih rendah dan memfasilitasi operasional secara efisiensi, dapat menurunkan biaya operasional perusahaan. Dengan memfasilitasi koordinasi kegiatan dalam perusahaan, dapat meningkatkan proses pembangunan kapabilitas, menyebabkan diferensiasi yang lebih besar dan / atau biaya yang lebih rendah. Selain itu, dengan meningkatkan kecepatan informasi yang dikomunikasikan dan kegiatan yang terkoordinir, dapat memungkinkan perusahaan untuk mengalahkan saingan dalam pasar dan memperoleh keuntungan dari periode keuntungan yang tak tertandingi.
Menjadikan Aktivitas-Kritis-Strategi Sebagai Dasar Struktur Organisasi
Dalam bisnis apapun, beberapa kegiatan dalam rantai nilai selalu lebih penting bagi pelaksanaan strategi yang berhasil daripada yang lain. Misalnya, sebuah perusahaan pakaian ski seperti Spyder harus pandai dalam styling dan desain, biaya manufaktur yang murah, distribusi (meyakinkan jumlah menarik besar dealer untuk saham dan mempromosikan merek perusahaan), pemasaran dan periklanan (membangun citra merek yang menghasilkan citra dan daya tarik di kalangan penggemar ski) yang baik. Adalah penting bagi manajemen untuk membangun struktur organisasi berdasarkan kegiatan-kegiatan yang mahir dilakukan perusahaan, yang menjadikannya sebagai pusat atau dasar dari struktur organisasi.
Mencocokkan Jenis Struktur Organisasi Terhadap Persyaratan Eksekusi Strategi 1. Struktur Sederhana
Struktur sederhana adalah salah satu di mana eksekutif pusat (sering pemilik-manajer) menangani semua keputusan besar dan mengawasi operasi dari organisasi dengan bantuan dari staff. Hal ini ditandai dengan spesialisasi tugas terbatas; beberapa aturan; hubungan informal; penggunaan pelatihan, perencanaan, dan perangkat penghubung yang mininal; dan kurangnya sistem pendukung yang canggih. Struktur sederhana memiliki semua keuntungan dari
kesederhanaan, termasuk biaya administrasi yang rendah, kemudahan koordinasi, fleksibilitas, pengambilan keputusan yang cepat, kemampuan beradaptasi, dan tanggap terhadap perubahan. Informalitas dan kurangnya aturan dapat menumbuhkan kreativitas dan membuat tanggung jawab individu menjadi tinggi.
Struktur organisasi yang sederhana biasanya digunakan oleh perusahaan-perusahaan kecil dan usaha wiraswasta pemula. Struktur sederhana adalah jenis yang paling umum dari struktur organisasi karena perusahaan kecil adalah jenis yang paling umum dari bisnis. Sebagai organisasi yang tumbuh, bagaimanapun, bentuk struktur ini menjadi tidak memadai untuk tuntutan yang datang berhubungan dengan ukuran dan kompleksitas. Sebagai tanggapan, perusahaan yang berkembang cenderung mengubah struktur organisasi mereka dari struktur sederhana menjadi struktur fungsional.
2. Struktur Fungsional
Struktur fungsional adalah salah satu yang terorganisir sepanjang garis fungsional, di mana fungsi merupakan komponen utama dari rantai nilai perusahaan, seperti R & D, rekayasa dan desain, manufaktur, penjualan dan pemasaran, logistik, dan layanan pelanggan. Setiap unit fungsional diawasi oleh manajer lini fungsional yang melapor ke CEO dan staf perusahaan. Pengaturan ini memungkinkan manajer fungsional untuk fokus pada bidang tanggung jawab mereka, meninggalkan ke CEO dan kantor pusat untuk memberikan arah dan memastikan bahwa kegiatan mereka terkoordinasi dan terintegrasi. Struktur fungsional juga dikenal sebagai struktur departemen, karena unit fungsional biasanya disebut departemen, dan struktur kesatuan atau bentuk-U, karena satu unit bertanggung jawab untuk setiap fungsi.
Dalam organisasi besar, struktur fungsional meringankan beban pada manajemen puncak, dibandingkan dengan struktur sederhana, dan membuat penggunaan sumber daya manajerial lebih efisien. Keuntungan utamanya, bagaimanapun, adalah karena spesialisasi tugas yang lebih besar, yang mempromosikan pembelajaran, memungkinkan realisasi skala ekonomi, dan menawarkan keuntungan produktivitas. Kelemahan utama adalah bahwa batas-batas departemen dapat menghambat aliran informasi dan membatasi peluang kerjasama dan koordinasi lintas-fungsional.
Sebagai perusahaan terus tumbuh, mereka sering menjadi lebih beragam dan kompleks, menempatkan beban lebih besar pada manajemen puncak. Di beberapa titik, kontrol terpusat yang mencirikan struktur fungsional menjadi kewajiban, dan keuntungan dari spesialisasi fungsional mulai rusak. Untuk mengatasi masalah ini dan mengatasi kebutuhan yang berkembang untuk koordinasi lintas fungsi, perusahaan umumnya beralih ke struktur multidivisional.
3. Struktur multidivisional
Struktur multidivisional adalah struktur desentralisasi yang terdiri dari satu set divisi operasi yang diselenggarakan bersama pasar, pelanggan, produk, atau garis geografis, bersama dengan kantor pusat perusahaan pusat, yang memonitor kegiatan divisi, mengalokasikan sumber daya, melakukan berbagai macam fungsi pendukung, dan melakukan kontrol secara keseluruhan. Karena setiap divisi pada dasarnya bisnis (sering disebut unit bisnis tunggal atau SBU), divisi biasanya beroperasi menjadi pusat laba independen (yaitu "dengan tanggung jawab laba/rugi) dan diselenggarakan secara internal sepanjang garis fungsional. Manajer divisi mengawasi operasi sehari-hari dan pengembangan strategi tingkat bisnis, sementara eksekutif perusahaan hadir untuk
menilai kinerja dan pelaksanaan strategi perusahaan. Struktur multidivisional juga disebut struktur divisi atau bentuk-M.
Struktur multidivisional adalah umum di antara perusahaan yang mengejar beberapa bentuk strategi diversifikasi atau strategi multinasional, yang beroperasi di sejumlah bisnis atau negara. Ketika strategi adalah salah satu diversifikasi yang tidak berhubungan, seperti dalam konglomerat atau perusahaan induk, divisi umumnya merupakan usaha dalam industri yang terpisah. Ketika strategi ini didasarkan pada diversifikasi terkait, divisi dapat diatur sesuai dengan pasar, kelompok pelanggan, lini produk, wilayah geografis, atau teknologi. Dalam pengaturan ini, keputusan tentang di mana untuk menarik garis divisi tergantung terutama pada sifat keterkaitan dan dasar aktivitas kritis-strategi, yaitu dalam hal mana bisnis memiliki kegiatan rantai nilai kunci yang sama. Struktur multidivisional juga umum di antara perusahaan-perusahaan yang terintegrasi secara vertikal.
Struktur multidivisional menawarkan keuntungan signifikan atas struktur fungsional dalam hal memfasilitasi pengelolaan satu set operasi yang kompleks dan beragam. Strategi tingkat bisnis berada ditangan manajer divisi sementara strategi perusahaan untuk eksekutif puncak, sehingga mengurangi potensi informasi yang berlebihan dan meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di setiap domain. Ini juga meminimalkan biaya koordinasi kegiatan tiap divisi sekaligus meningkatkan kemampuan manajemen atas untuk mengontrol operasi yang beragam dan kompleks. Selain itu, struktur multidivisional dapat membantu menyelaraskan insentif individu dengan tujuan korporasi dan memacu produktivitas dengan mendorong kompetisi untuk sumber daya di antara divisi yang berbeda.
Tapi struktur unit bisnis divisi juga dapat menyajikan beberapa masalah untuk perusahaan yang mengejar diversifikasi terkait, karena tiap unit usaha masing-masing memiliki usaha mandiri, yang menjalankan bisnis sendiri dengan cara menghambat kolaborasi lintas-bisnis dan penangkapan sinergi lintas bisnis. Untuk mengatasi jenis masalah ini, perusahaan beralih ke struktur yang lebih kompleks, seperti struktur matriks.
4. Struktur Matrix
Struktur matriks adalah struktur kombinasi di mana organisasi diatur bersama dua atau lebih dimensi sekaligus (misalnya, bisnis, wilayah geografis, fungsi rantai nilai) untuk tujuan meningkatkan komunikasi, kolaborasi, dan koordinasi lintas unit. Pada intinya, itu menghadirkan satu jenis struktur ke jenis lain. Struktur matriks dikelola melalui beberapa hubungan pelaporan, sehingga manajer menengah dapat melaporkan ke beberapa atasan.
Inkarnasi modern dari struktur matriks umumnya pengaturan yang lebih fleksibel, dengan hubungan pelaporan tunggal primer yang dapat dilapis dengan hubungan sekunder sesuai dengan kebutuhan yang muncul. Sebagai contoh, sebuah perusahaan perangkat lunak yang diatur dalam departemen fungsional (desain software, kontrol kualitas, hubungan pelanggan) dapat menugaskan karyawan dari departemen-departemen untuk proyek yang berbeda secara sementara, sehingga sebuah laporan karyawan untuk manajer proyek atau bos utama (kepala departemen fungsional) selama proyek tersedia.
Struktur matriks juga disebut struktur komposit atau struktur kombinasi. Mereka sering digunakan untuk berbasis proyek, berbasis proses, atau manajemen berbasis tim. Pendekatan seperti ini adalah umum dalam bisnis yang melibatkan proyek-proyek dari durasi terbatas, seperti
konsultasi, arsitektur, dan jasa rekayasa. Pembagian/penggunaan bersama pabrik dan peralatan, pengetahuan khusus, dan sumber daya kunci lainnya. Dengan demikian, mereka menurunkan biaya dengan memungkinkan realisasi scope economics. Struktur ini juga memiliki keuntungan dari fleksibilitas dalam bentuk dan memungkinkan untuk pengawasan lebih baik karena pengawasan disediakan dari lebih dari satu perspektif. Kerugiannya adalah bahwa mereka menambahkan lapisan manajemen tambahan, sehingga meningkatkan biaya birokrasi dan mungkin mengurangi waktu respon terhadap situasi baru. Selain itu, ada potensi kebingungan di antara karyawan karena hubungan pelaporan ganda dan kesetiaan dibagi.
Menentukan Berapa Banyak Autoritas yang Didelegasikan
Dalam struktur organisasi, ada variasi dalam seberapa banyak manajer puncak mempertahankan otoritas dan berapa banyak didelegasikan kepada manajer down-the-line dan karyawan. Dalam menjalankan strategi, perusahaan harus memutuskan berapa banyak wewenang untuk didelegasikan kepada manajer masing-masing unit organisasi terutama kepala divisi, departemen fungsional, dan unit operasi lain terkait berapa banyak pengambilan keputusan untuk memberikan karyawan petunjuk dalam melakukan pekerjaan mereka. Seperti terlihat pada Tabel 10.1, dua pendekatan didasarkan pada prinsip-prinsip kontras yang mendasari, dengan masing-masing memiliki pro dan kontra.
TABEL 10.1 Keuntungan dan Kerugian Sentralisasi vs Desentralisasi Pengambilan Keputusan
Struktur Organisasi Desentralisasi Struktur Organisasi Desentralisasi Dasar Pendapat
• Keputusan pada kebanyakan hal penting harus di tangan manajer tingkat atas yang memiliki pengalaman, keahlian, dan penilaian untuk memutuskan apa yang tindakan yang terbaik • personil tingkat bawah tidak memiliki pengetahuan, waktu, maupun kecenderungan untuk benar mengelola tugas-tugas mereka melakukan
• kontrol yang kuat dari atas adalah cara yang lebih efektif untuk mengkoordinasikan tindakan perusahaan
Keuntungan utama
• Perbaikan akuntabilitas melalui kontrol ketat dari atas
• Menghilangkan potensi konflik tujuan dan tindakan dari pihak manajer tingkat yang lebih rendah
Dasar Pendapat
• otoritas Pengambilan keputusan harus diletakkan di tangan orang-orang terdekat, dan paling akrab dengan, situasi
• Mereka yang memiliki otoritas untuk pengambilan keputusan harus dilatih untuk melakukan penilaian yang baik
• Sebuah perusahaan yang mengacu pada modal intelektual gabungan dari semua karyawan dapat mengalahkan perusahaan yang berdasar perintah-dan-kontrol.
Keuntungan utama
• Mendorong karyawan perusahaan untuk melaksanakan inisiatif dan bertindak secara bertanggung jawab.
• Meningkatkan motivasi yang lebih besar dan keterlibatan dalam bisnis pada bagian dari
• Memfasilitasi pengambilan keputusan yang cepat dan kepemimpinan yang kuat di bawah situasi krisis
Kekurangan utama
• Memperpanjang waktu respon oleh orang-orang yang paling dekat dengan kondisi pasar karena mereka harus meminta persetujuan atas tindakan mereka
• Tidak mendorong tanggung jawab antara manajer tingkat rendah dan karyawan
• melarang manajer tingkat rendah dan karyawan untuk melatih inisiatif apapun
personil perusahaan lebih
• Memacu ide-ide baru dan pikiran kreatif • Memungkinkan untuk respon yang cepat terhadap perubahan pasar
• Memerluka lapisan manajemen yang lebih sedikit
Kekurangan utama
• manajer tingkat yang lebih tinggi mungkin tidak menyadari tindakan yang diambil oleh personil diberdayakan di bawah pengawasan mereka
• Menempatkan organisasi menjadi beresiko jika karyawan membuat keputusan yang buruk. • Dapat merusak kolaborasi lintas unit
Memfasilitasi Kolaborasi dengan Mitra Eksternal dan Sekutu Strategis
Mekanisme organisasional—baik informal maupun formal—juga butuh dipastikan apakah hubungan kerja efektif dengan setiap konstituen luar utama yang terlibat dalam pengeksekusian strategi. Aliansi strategis, pengaturan outsourcing, perusahaan patungan, dan kemitraan kooperatif dapat memberikan sedikit nilai bila tanpa hubungan dengan manajemen aktif.
Membangun jembatan organisasi dengan mitra eksternal dan sekutu strategis dapat dicapai dengan menunjuk "relationship manager" dengan tanggung jawab untuk membuat kemitraan strategis tertentu menghasilkan manfaat seperti yang dimaksudkan. Relationship manager memiliki banyak peran dan fungsi: mendapatkan orang yang tepat bersama-sama, mempromosikan hubungan yang baik, memfasilitasi arus informasi, memelihara komunikasi interpersonal dan kerja sama, dan memastikan hubungan koordinasi.
Mengatur dan mengelola struktur jaringan menyediakan mekanisme lain untuk mendorong kolaborasi yang lebih efektif dan kerjasama antara mitra eksternal. Struktur jaringan adalah pengaturan yang menghubungkan sejumlah organisasi independen yang terlibat dalam beberapa usaha umum. Sebuah struktur jaringan yang dikelola dengan baik biasanya mencakup satu perusahaan dalam peran yang lebih sentral, dengan tanggung jawab untuk memastikan bahwa mitra yang tepat disertakan dan kegiatan di seluruh jaringan dikoordinasikan.
Perspektif lanjut tentang Penataan Usaha Kerja
Semua desain organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan strategi yang berhubungan dengan mereka dan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, maka perlu dilakukan pencocokan struktur dengan strategi. Perusahaan kemudian harus (1) melengkapi desain dengan mekanisme yang sesuai koordinasi (gugus tugas lintas fungsional, tim proyek khusus, tim kerja mandiri, dan
sebagainya) dan (2) membentuk jaringan dan pengaturan komunikasi apapun yang diperlukan untuk mendukung pelaksanaan strategi perusahaan yang efektif.
Apa yang dapat dikatakan dengan tegas bahwa membangun sebuah organisasi yang berkapabilitas memerlukan proses pembangunan secara bersama-sama baik individu dan kelompok Kapabilits organisasi muncul dari membangun dan memelihara hubungan kerja yang kooperatif antara orang-orang dan kelompok untuk melakukan kegiatan secara lebih efisien, value-creating fashion. Sementara struktur organisasi yang tepat dapat memfasilitasi ini, pembangunan organisasi adalah tugas yang manajemen senior harus terlibat secara mendalam. Memang, secara efektif mengelola kedua proses internal organisasi dan kolaborasi eksternal untuk menciptakan dan mengembangkan kemampuan organisasi kompetitif berharga tetap menjadi tantangan utama bagi para eksekutif senior di perusahaan saat ini.
CASE 22
Latar Belakang
ALDI (Albrecht Discount) didirikan pada tahun 1948 oleh dua orang bersaudara yaitu Karl dan Theo Albrecht. Karl dan Theo berfokus pada menjual berbagai barang tapi sangat terbatas dengan harga yang rendah dan dengan layanan minimal. Pada tahun 1948 keduanya sudah mengelola 13 toko di wilayah Ruhr, dan pada tahun 1960 perusahaan mengoperasikan 300 toko di seluruh Jerman.
Pada tahun 1961, terjadi perselisihan bisnis sehingga menyebabkan ALDI dibagi menjadi ALDI Utara (ALDI Nord) dan ALDI Selatan (ALDI Sud). Setelah pembagian ini, Theo bertanggung jawab atas divisi utara dan Karl divisi selatan. Meskipun mengalami perpecahan formal tapi mereka tetap mempertahankan identitas perusahaan tunggal. Dua divisi sepakat untuk berbagi merek, untuk bekerjasama dalam negosiasi dengan pemasok dan bertukar metode secara dan hasil ritel secara bebas.
Dalam hal strategi, ALDI menerapkan strategi Cost Leadership (Low-Cost). ALDI memberikan diskon yang besar kepada pelanggannya. ALDI menerapkan prinsip yang dipegang oleh pendirinya yaitu “penghematan dan kesederhanaan”.
Setelah sukses di pasar domestik, ALDI membuat langkah tentatif pertama ke arena internasional pada tahun 1967. Pada tahun 2011, Aldi telah tumbuh menjadi kekuatan ritel global. Mereka hadir di 20 negara di tiga benua, beroperasi di lebih dari 8.000 toko, dan telah mencapai penjualan di seluruh dunia dari hampir US $ 70 miliar.
Pada tahun 2001, ALDI Sud memasuki pasar Australia. ALDI di Australia ditangani oleh veteran yang telah lama bekerja di ALDI yaitu Michael Kloeters.
Pada saat ALDI masuk, industri supermarket Australia sudah didominasi oleh raksasa ritel Woolworths dan Coles, yang menguasai hampir tiga perempat pasar di Australia.
Sejak didirikan, ALDI tidak pernah terbuka soal informasi dalam perusahaannya. ALDI juga tidak mengungkapkan informasi keuangannya secara mendetail. Namun, pada tahun 2010 ALDI mulai mengubah tradisi tersebut dengan mulai mengungkapkan net profit sebesar $91,94 million , yang naik sebesar 26% dari tahun sebelumnya.
Pada tahun 2008, dibuat sebuah regulasi terkait dominasi perusahaan besar di industri, yang menyebabkan terciptanya lingkungan yang lebih mendukung bagi bisnis ALDI dan perusahaan pesaing lainnya. Sebagai tanggapan terhadap regulasi dan lingkungan yang berubah tersebut, pemimpin pasar retail Australia yaitu Coles dan Woolsworth, mulai memberikan berbagai diskon harga menarik yang berdampak pada menurunnya konsumen ALDI. Selain itu, terdapat pula ancaman dari Costco yang baru memasuki pasar Australia.
Strategi bagi sebuah perusahaan memegang peranan yang sangat penting karena dengan strategi, perusahaan dapat menentukan kemana arah masa depannya. Namun demikian, sebuah strategi yang baik saja tidak cukup bila tidak diimplementasikan dan dieksekusi dalam perusahaan. Strategi yang telah dibangun sebelumnya haruslah dieksekusi agar perusahaan dapat meraih tujuan. Bila dihubungkan dengan ALDI yang menerapkan strategi low-cost, maka bab ini membahas tentang bagaimana manajemen ALDI membangun perusahaan menjadi organisasi yang berkapabilitas dan mampu mengeksekusi strateginya dengan baik. Namun, dalam bab ini hanya berkonsentrasi pada tiga langkah pertama dari cara-cara pengeksekusian strategi yang baik, yaitu : (1) Staffing the organization (pemilihan staff bagi organisasi), (2) Membangun, mengembangkan, dan memperkuat sumber daya kunci dan kapabilitas perusahaan, dan (3) Mencocokkan struktur organisasi terhadap strategi perusahaan.
1. Staffing the organization (pemilihan staff bagi organisasi) Menyusun tim manajemen yang kuat.
Hal ini dibuktikan dengan meskipun Aldi mengalami perpecahan formal (Aldi utara dan Aldi Selatan) tapi tetap mempertahankan identitas perusahaan tunggal. Dua divisi sepakat untuk berbagi merek, untuk bekerjasama dalam negosiasi dengan pemasokdan bebas bertukar metode dan hasil ritel .
Tim manajemen yang kuat juga dibuktikan dengan keberhasilan ALDI membuat langkah pertama ke arena internasional pada tahun 1967. Pada tahun 2011, Aldi telah tumbuh menjadi kekuatan ritel global.
Merekrut dan mempertahankan karyawan dengan pengalaman, keterampilan teknis, dan modal intelektual yang diperlukan.
Dalam hal perekrutan Aldi (Australia) merekrut karyawan dengan memilih orang-orang yang berpengalaman dan dewasa, yang memiliki pemikiran matang, dan mempunyai kapabiltas. Meskipun ALDI harus membayar tinggi tapi dia yakin dengan memiliki karyawan yang terbaik akan mendapat hasil yang terbaik pula.
Memberikan program pelatihan berkelanjutan bagi karyawan.
Program pelatihan karyawan ALDI diberikan secara terus-menerus dan berkala. Khususnya bagi karyawan baru, mereka sering dirotasi untuk ditempatkan di semua aspek operasi ALDI dan untuk menanamkan etos kerja perusahaan.
2. Membangun, mengembangkan, dan memperkuat sumber daya kunci dan kapabilitas perusahaan.
Kapabilitas adalah kapasitas dari sebuah perusahaan untuk melakukan aktivitas internal secara kompeten. Kapabilitas dikembangkan dan dibuat melalui penyebaran sumber daya perusahaan.
Bila dihubungkan dengan ALDI, ALDI membangun, mengembangkan, dan memperkuat SD kunci dan kapabilitas yang dimilikinya dengan berfokus pada cara yang pertama, yaitu dengan mengembangkan kapabilitas internal. Hal ini dilakukan ALDI dengan menerapkan TQM (total quality management) yang merupakan perbaikan terus-menerus guna efisiensi biaya dan juga selalu berinovasi.
TQM sendiri didefinisikan sebagai “sistem manajemen yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous improvement) dan memotivasi karyawan “ (Kid Sadgrove, 1995)[3]
Lebih lanjut, seperti yang telah dinyatakan sebelumnya, strategi ALDI adalah low-cost. Strategi ini tentunya membutuhkan eksekusi yang tepat agar dapat terpenuhi. Strategi low-cost tersebut dieksekusikan dalam lapangan dengan melakukan hal-hal berikut :
ALDI menjaga operasinya agar tetap sederhana dan menjaga biaya tetap rendah dengan menghindari biaya overhead yang mahal.
ALDI hanya menawarkan sedikit variasi dalam barang yang dijual. Bila dibandingkan dengan Coolsworth dan Coles yang memiliki sekitar 30,000 SKU, barang di ALDI hanya sekitar 1,000 SKU saja. ALDI membatasi merek dan ukuran barang yang tawarkan. Sebagai akibat dari barang yang sedikit ini, maka ALDI tidak memerlukan ukuran toko yang besar, sehingga menurunkan biaya sewa.
Untuk meningkatkan efisiensi, ALDI hanya menyewa jumlah pegawai yang cukup, dan tidak ditempatkan di setiap lorong. Setiap pegawai diharapkan dapat membantu konsumen disetiap saat.
Jam buka yang tidak terlalu lama, sehingga mengurangi biaya tenaga kerja.
Biaya promosi yang kecil, karena promosi ALDI lebih sering mouth-to-mouth.
Namun demikian, meskipun ALDI menerapkan low cost, tapi ia tetap memperhatikan kualitas barang yang dijualnya. ALDI secara rutin melakukan pemeriksaan kualitas terhadap barang-barang yang dijualnya dan memilih supplier dengan sangat selektif. ALDI hanya mau menjual barang-barang berkualitas dengan standar kesehatan ataupun keamanan yang baik. Dengan demikian, strategi ALDI dapat dikatakan secara lebih lengkap sebagai “high quality lower price”. Karena strategi yang unik inilah ALDI akan menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui kapabilitas yang berharga, langka, dan sulit diimitasi pesaing. Rantai nilai ALDI adalah berdasarkan meminimalkan biaya pada seluruh level dengan tetap mempertahankan kualitas.
3. Mencocokan Struktur Organisasi Terhadap Strategi Jenis Struktur Organisasi dan Pendelegasian Wewenang
ALDI menganut struktur pengambilan keputusan terdesentralisasi. Seperti yang dapat dilihat pada gambar 10-4, struktur organisasi ALDI adalah datar dan ramping, sehingga dapat dikatakan sedikit staff yang terlibat. Sebagai contoh, kepala ALDI di Jerman sendiri mengepalai sekitar kurang dari 150 orang. Selain itu, tidak ada departemen perencanaan dan tidak ada departemen sentral seperti marketing, HRD, Kontrol, system informasi, dan hubungan public. Ini adalah aspek
penting dari sebuah perusahaan yang merupakan cost leadership karena mempertahankan departemen seperti itu adalah mahal (costly) dan departemen tersebut tidak menghasilkan pendapatan.
ALDI mengikuti “model Harzburger” yang berfokus pada tiga masalah yang harus didelegasikan : tugas (task), kompetensi yang dibutuhkan untuk memungkinkan pengimplementasian tugas dan bertanggung jawab untuk implementasi dan hasil. Tugas didelegasikan ke manager yang memiliki kuasa untuk mengimplementasikan tugas tersebut dan mereka akan bertanggung jawab terhadap proses implementasi beserta hasil yang diperoleh. Sebagai hasil dari model Harzburger, seluruh manajer telah memahami job description mereka secara jelas dengan hasil (goal) yang akan dicapai, tanggung jawab, dan otoritas dari posisi mereka.
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dikatakan bahwa struktur organisasi ALDI adalah “campuran struktur fungsional dan struktur divisional geografis dengan system pendelegasian terdesentralisasi”. Terdapatnya staf yang terbatas, dengan manajer lini fungsional yang biasanya diperkerjakan dibagian berbeda dalam organisasi misalnya di toko maupun di gudang, dan manager daerah telah terlatih
