BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

(1)

BAB 4

PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS

DATA

4.1 Sejarah Perusahaan

PT. XYZ merupakan salah satu pelopor di bidang pendidikan yang berbasiskan Teknologi Informasi, selama lebih dari 30 tahun telah berperan aktif dalam mencerdaskan anak bangsa sebagai sumber daya manusia yang profesional, yang siap berkompetisi dan beradaptasi terhadap perubahan secara global. Berdiri pada tanggal 1 Juli 1991 atas pengesahan CEO Holding Company dari PT. XYZ.

Menjawab kebutuhan tersebut, dengan motto ”1st Choice for Learning Center” PT. XYZ mengemban misi untuk menyelenggarakan program pelatihan yang berkelanjutan, melalui berbagai program pelatihan non gelar dan program sertifikasi. Hingga saat ini PT. XYZ terus mengupayakan seluruh value added bagi SDM, dengan kurikulum yang khusus disesuaikan dengan tuntunan bisnis dan metode pembelajaran yang mudah diserap, baik untuk kalangan pelajar, mahasiswa, masyarakat umum maupun perusahaan.

Program pelatihan yang diselenggarakan oleh PT. XYZ sangat beragam, mulai dari pelatihan di bidang Teknologi Informasi hingga non Teknologi Informasi seperti : bahasa asing dan manajemen. Seluruh program

(2)

pelatihan tersebut dirancang untuk menciptakan SDM yang mempunyai ICT knowledge, soft skill, dan hard skill yang tinggi. Pembahasan studi kasus dari problem nyata suatu perusahaan, menjadikan seluruh peserta mempunyai experience dalam menghadapi problem di perusahaan.

4.2 Hasil Observasi Lapangan

Dalam melakukan observasi penelitian laporan tugas akhir di PT. ABC, penelitian ini melakukan observasi pada divisi marketing. Observasi penelitian ini dilakukan pada awal April hingga akhir Juni 2011. Ruang lingkup observasi selama penelitian ini berlangsung membahas tentang Balanced Scorecardi dan Job Description beberapa divisi, seperti Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager.

4.3 Pengumpulan dan Pengolahan Data

4.3.1 Pengumpulan Data

Observasi penelitian ini dilakukan dari penyebaran interview kepada karyawan PT. ABC yang ada dalam divisi marketing. Penyebaran interview dimulai dari karyawan Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager, dimana pada PT. ABC terdapat 2 karyawan Customer Service, 1 karyawan Sales Executive dan 1 karyawan Branch Manager. Pada sistem

(3)

penyebaran interview, karyawan tidak hanya menjawab dan mengisi interview yang disebarkan, tetapi juga dilakukan interiview / tanya – jawab langsung agar informasi yang diperoleh bisa diketahui kekurangan apa yang ada dan data yang diperoleh lebih akurat. Responden interview ini juga ditanyakan mengenai performa ataupun kapabilitas rekan kerjanya, atasan ataupun bawahan yang terkait terhadap sistem yang ada di lokasi kerja PT. ABC. Hal ini dilakukan agar data yang diperoleh juga bisa diketahui seberapa jauh perkembangan yang ada di PT. ABC.

Penyebaran interview yang dilakukan harus berkaitan dengan mapping ataupun peta pengalokasian kriteria, yang disesuaikan berdasarkan ruang lingkup pekerjaan setiap divisi dan peranan divisi berdasarkan prosedur kerja yang dilakukan. Mapping ini dibuat agar mempermudah dan menentukan penelitian ini dalam mengelompokkan tingkatan ataupun batasan pekerjaan suatu divisi. Dengan merangkai pemetaan, perancangan interview dan jawaban yang diinginkan akan lebih akurat dalam pengumpulan data, sehingga dalam proses pengolahan data tentunya akan lebih mudah. Dengan kata lain, data yang diperoleh lebih akurat dan memiliki bobot tersendiri untuk diukur.

Sebelum pengumpulan data dilakukan, pemetaan interview dengan ruang lingkup pekerjaan yang ada pada setiap divisi harus sesuai dan tidak melewati batas kapabilitas divisi yang berkaitan. Artinya, pemetaan harus sesuai dan tepat terhadap ruang lingkup pekerjaan. Berikut ruang lingkup

(4)

pekerjaan berdasarkan masing – masing divisi Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager :

Tabel 4.1 Ruang lingkup pekerjaan Customer Service

Tabel 4.2 Ruang lingkup pekerjaan Sales Executive

COSTUMER SERVICE

∙ Memberikan informasi yang jelas dan tepat yang berhubungan dengan kegiatan dan juga aktivitas yang diadakan PT. ABC ∙ Follow up pelanggan dan pelanggan yang memiliki prospek bagus dalam mengambil produk yang ada pada PT. ABC ∙ Melibatkan seluruh aktivitas promosi dalam meningkatkan kepedulian masyarakat terhadap keberadaan PT. ABC ∙ Memberikan pelayanan yang baik terkait dalam pemberian arahan dan penjelasan kepada seluruh pelanggan

SALES EXECUTIVE

∙ Koordinasi dan monitoring aktivitas telemarketing ∙ Prospek perusahaan dan sekolah untuk mempromosikan program inhouse training / BCEP dan mempromosikan seluruh program yang ada berdasarkan target ∙ Menyiapkan, memproses, dan melengkapi seluruh dokumentasi dan laporan yang berhubungan dengan inhouse training & aktivitas penjualan ∙ Mengajukan dan mendiskusikan strategi pemasaran kepada Branch Manager, dan subkoordinat yang terkait

(5)

Tabel 4.3 Ruang lingkup pekerjaan Branch Manager

Adapun pertanyaan yang akan diajukan kepada masing – masing divisi pada PT. ABC terlampir pada Lampiran 2.

Setelah ruang lingkup telah dirangkai berdasarkan kapabilitas divisi masing – masing, selanjutnya penelitian ini membentuk pemetaan pertanyaan dari interview yang berhubungan dengan ruang lingkup pekerjaan dan berkaitan dengan 11 kriteria core competency yang ada. Berikut mapping yang digunakan untuk mengelompokkan bobot pertanyaan pada divisi Customer Service :

BRANCH MANAGER

∙ Diskusi, merencanakan dan menentukan intake outlet kepada FO Manager ∙ Memperhatikan setiap proses dan pencapaian target yang berhubungan dengan penjualan dan pendapatan ∙ Memperhatikan finansial & operasional berdasarakan pengeluaran (budget) yang disetujui PT. XYZ ∙ Memastikan dan memperhatikan sistem informasi dan kelengkapan data yang diberikan PT. XYZ

(6)

COSTUMER SERVICE _Busi n ess Ac u m en Cus to m er O rie n ta tio n Le ad er sh ip A d ap ta b ili ty P la n ni ng & Or ga n iz in g M eet in g Co m m it m ent s Pr o b le m So lv in g & De ci si o n Ma ki n g In n o va ti on /C on ti n ou s Im p ro vem en t Te am w o rk /C o lla b o ra ti o n Pe op le De ve lo p m en t Co m m uni ca ti o n ∙ Memberikan informasi yang jelas dan tepat yang berhubungan dengan kegiatan dan juga aktivitas yang diadakan PT. ABC √ √ √ √ √ √ √ ∙ Follow up pelanggan dan pelanggan yang memiliki prospek bagus dalam mengambil produk yang ada pada PT. ABC √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Melibatkan seluruh aktivitas promosi dalam meningkatkan kepedulian masyarakat terhadap keberadaan PT. ABC √ √ √ √ √ √ √ ∙ Memberikan pelayanan yang baik terkait dalam pemberian arahan dan penjelasan kepada seluruh pelanggan √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Tabel 4.4 Mapping untuk Customer Service

Pada tabel diatas, terdapat poin – poin yang dibedakan berdasarkan warna – warna yang ada. Hal ini dilakukan agar penelitian ini bisa mengelompokkan kaitan antara pertanyaan yang ada pada interview terhadap ruang lingkup pekerjaan dan 11 kriteria yang ada di tabel pemetaan.

Adapun keterangan warna pada pemetaan untuk divisi Customer Service yang telah disusun ialah seperti berikut :

• Warna menunjukkan adanya kaitan pemetaan

terhadap pertanyaan nomor 1 pada interview.

(7)

SALES EXECUTIVE _Busi n e ss Ac u m en Cu st o m er O rie n ta tio n Le ad e rs h ip A d ap ta b ili ty P la n ni ng & Or ga n iz in g M eet in g Co m m it m e n ts Pr o b le m So lv in g & De ci si o n Ma ki n g In n o va ti on /C on ti n ou s Im pr o vem ent Team w o rk /C o lla b o ra ti o n Pe opl e De ve lo p m e n t C o m m u n ic at io n √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Koordinasi dan monitoring aktivitas telemarketing √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Prospek perusahaan dan sekolah untuk mempromosikan program inhouse training / BCEP dan mempromosikan seluruh program yang ada berdasarkan target √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Menyiapkan, memproses, dan melengkapi seluruh dokumentasi dan laporan yang berhubungan dengan inhouse training & aktivitas penjualan √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Mengajukan dan mendiskusikan strategi pemasaran kepada Branch Manager, dan subkoordinat yang terkait

Berikut mapping yang digunakan untuk mengelompokkan bobot pertanyaan pada divisi Sales Executive :

Tabel 4.5 Mapping untuk Sales Executive

Adapun keterangan warna pada pemetaan untuk divisi Sales Executive yang telah disusun ialah seperti berikut :

(8)

BRANCH MANAGER

_Busi n ess Ac u m en Cu st o m er Or ie n ta ti o n Le ad er sh ip A d ap ta b ili ty P la nni ng & O rg ani zi ng Me e ti n g Co m m it m en ts Pr o b le m So lv in g & De ci si o n Ma ki n g In n o va ti on /C on ti n ou s Im p ro ve m e n t Tea m w o rk /C o lla b o ra ti o n Pe o p le De ve lo p m e n t C o m m uni ca ti o n ∙ Diskusi, merencanakan dan menentukan intake outlet kepada FO Manager √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Memperhatikan setiap proses dan pencapaian target yang berhubungan dengan penjualan dan pendapatan √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Memperhatikan finansial & operasional berdasarakan pengeluaran (budget) yang disetujui PT. XYZ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ∙ Memastikan dan memperhatikan sistem informasi dan kelengkapan data yang diberikan PT. XYZ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

Berikut mapping yang digunakan untuk mengelompokkan bobot pertanyaan pada divisi Branch Manager :

(9)

Adapun keterangan warna pada pemetaan untuk divisi Branch Manager yang telah disusun ialah seperti berikut :

Interview pertama kali dilakukan pada 2 karyawan Customer Service. Interview dan interview yang dilakukan tidak langsung dilakukan secara serentak kepada kedua karyawan. Hal ini dilakukan demikian agar informasi

(10)

yang diperoleh berdasarkan fakta yang ada dan bukan data sembarang. Kemudian interview selanjutnya dilakukan kepada karyawan Sales Executive dan Branch Manager segala bergiliran. Setelah data diperoleh, data dibandingkan dengan mapping yang sudah ada agar bisa ditentukan apakah pertanyaan yang diajukan sudah sesuai dengan kriteria yang ada.

Berikut tabel interview yang dilakukan pada saat interview karyawan Customer Service :

Tabel 4.7 Interview Pertanyaan 1 untuk Customer Service Pertanyaan 1 : Untuk aktivitas follow up, berapa hari kemudian dari data yang diperoleh untuk dihubungi ? (pilih salah satu)

1 – 2 Hari 2 – 4 Hari 1 Minggu

Responden 1 9

Responden 2 9

Tabel 4.8 Interview Pertanyaan 2 untuk Customer Service

Pertanyaan 2 : Apakah promotion tools selalu digunakan pada saat menjelaskan produk ?

Ya Tidak Kadang – kadang

Responden 1 9

(11)

Tabel 4.9 Interview Pertanyaan 4 untuk Customer Service Pertanyaan 4 : Informasi yang disampaikan secara detail dan pelanggan dapat memahami produk dengan baik ?

Ya Tidak Kadang – kadang

Responden 1 9

Responden 2 9

Tabel 4.10 Interview Pertanyaan 5 untuk Customer Service .Pertanyaan 5 : Menurut Anda, apakah produk yang ditawarkan telah sesuai dengan kebutuhan pelanggan? (pilih salah satu)

Sangat tidak

sesuai

Tidak sesuai Sesuai Sangat sesuai

Responden 1 9

(12)

Berikut interview yang dilakukan pada karyawan Sales Executive : Tabel 4.11 Interview Pertanyaan 1 untuk Sales Executive

Pertanyaan 1 : Apakah strategi pemasaran sudah berjalan sesuai yang direncanakan? (pilih salah satu)

Ya Tidak Kadang -

kadang

Responden 1 9

Tabel 4.12 Interview Pertanyaan untuk Sales Executive

Pertanyaan 2 : Jika tidak, apa yang menjadi concern utama strategi tidak berjalan sesuai yang direncanakan?

Resource SDM

tidak ada

Pangsa pasar belum mengenal PT. ABC

Lain - lain

(13)

Tabel 4.13 Interview Pertanyaan 3 untuk Sales Executive

Pertanyaan 3 : Apakah (menurut Anda penting untuk) diadakan rapat koordinasi penyusunan strategi pemasaran dengan BM ? Rapat koordinasi untuk setiap eksekusi rencana pemasaran ? Rapat evaluasi dengan CS pada akhir setiap event marketing ?

Ya Tidak Kadang -

kadang

Responden 1 9

Tabel 4.14 Interview Peranyaan 4 untuk Sales Executive

Pertanyaan 4 : Apakah atribut promotion tools telah dipersiapkan dengan baik dan sesuai dengan program yang ada ?

Ya Tidak Kadang –

kadang

(14)

Sedangkan interview yang dilakukan terhadap karyawan Branch Manager ialah sebagai berikut :

Tabel 4.15 Interview Pertanyaan 1 untuk Branch Manager Pertanyaan 1 : Apakah penerapan target intake setiap tahun sudah berdasarkan perhitungan margin dan kapasitas outlet Franchise setiap tahunnya ?

Ya Tidak Kadang -

kadang

Responden 1 9

Tabel 4.16 Interview Pertanyaan 3 untuk Branch Manager

Pertanyaan 3 : Apakah pencapaian target dan pendapatan outlet sudah terlaksana sesuai dengan target intake yang direncanakan ?

Ya Tidak Kadang –

kadang

(15)

Tabel 4.17 Interview Pertanyaan 5 untuk Branch Manager Pertanyaan 5 : Untuk segala keperluan operasional (biaya penyusutan PC, atribut PC, lingkungan kantor, atribut operasional lainnya seperti stationery dan kebutuhan lainnya) apakah disusun dan diatur keperluan penggunaannya sesuai dengan kebutuhan yang ada ?

Ya Tidak Kadang –

kadang

Responden 1 9

Tabel 4.18 Interview Pertanyaan untuk Branch Manager

Pertanyaan 7 : Informasi mengenai program ataupun prosedur terbaru tentunya berdasarkan ketentuan yang diberikan head office. Untuk informasi dan prosedur yang diperoleh, apakah selalu diterapkan dan diperhatikan di FO?

Ya Tidak Kadang –

kadang

(16)

Melalui interview dari data diatas, penelitian ini akan mendapatkan informasi apa yang diperlukan, dan juga akan membantu penelitian ini dalam mengolah data dan memberikan solusi yang tepat kedepannya nanti.

Disamping itu, penelitian ini juga memperoleh data dari seorang pakar di PT. XYZ. Dengan adanya penilaian dari seorang pakar, maka diperoleh data mengenai Skala Prioritas dari segi Fokus Pelanggan dan Skala Prioritas dari segi Proses Bisnis. Skala prioritas yang ada tentunya berbeda satu dengan lainnya, dengan arti skala prioritas untuk Customer Service berbeda dengan skala prioritas Sales Executive dan berbeda pula dengan skala prioritas Branch Manager.

Pemberian bobot penilaian skala prioritas dari segi Fokus Pelanggan berbeda dengan skala prioritas adari segi Proses Bisnis. Hal ini dikarenakan 2 (dua) ruang lingkup yang berbeda memiliki tanggung jawab dan ruang kerja yang berbeda pula. Setiap divisi tentunya memiliki wewenang ataupun area kerja yang berbeda terkait Fokus Pelanggan maupun Proses Bisnis. Orientasi pemahaman Fokus Pelanggan ialah bagaimana interaksi ataupun tanggung jawab sebuah divisi terhadap meningkatkan kepuasan pelanggan ataupun menangani dan melayani pelanggan, baik internal maupun eksternal. Sedangkan Proses Bisnis ialah bagaimana sebuah divisi menjalankan SOP (Standard Operating Procedure) yang sudah ditetapkan dan yang harus dijalankan, berdasarkan ruang lingkup pekerjaan masing – masing.

(17)

Perbedaan antara skala prioritas ketiga divisi tersebut dikarenakan berbedanya pula area kerja yang dilakukan oleh setiap karyawan. Tingkat pengerjaan yang ada tentunya berbeda pula dengan tanggung jawab dan posisi yang ada. Skala prioritas yang ada sangat menentukan tingkat tanggung jawab dan ruang lingkup seorang karyawan, dan penilaian yang diberikan langsung oleh pakar didasarkan pada kebutuhan dan juga tanggung jawab yang sesuai dengan kapabilitas pengerjaan.

4.3.1.1 Fish Bone

Gambar 4.1 Fish Bone Diagram

(18)

• Manusia

Permasalahan pada kriteria Manusia adalah kompetensi dan kurangnya pemahaman produk. Kompetensi karyawan yang ada pada saat ini belum memenuhi kebutuhan yang ada pada perusahaan. Sedangkan Pemahaman produk itu sendiri juga perlu dikenal lebih dalam oleh masing – masing karyawan.

• Sistem

Permasalahan pada sistem adalah adanya prosedur yang rumit dalam proses pelaksanaan kelas, pendaftaran dan lainnya. Serta adanya isu bahwa biaya yang ditawarkan termasuk mahal berdasarkan tanggapan customer yang datang.

• Pangsa Pasar

Permasalahan yang ada pada pangsa pasar ialah minimnya kompetitor dan juga lokasi PT. ABC yang kurang strategis, dimana sulit menjadi penarik perhatian khalayak ramai.

• Faktor Lingkungan Kerja

Adapun permasalahan pada lingkungan kerja seperti tingkat kebisingan yang mengganggu aktivitas pelatihan. Hal ini dikarenakan lokasi PT. ABC berada tepat di pinggir jalan. Dan juga suhu ruangan yang panas, sehingga konsentrasi pelatihan menjadi terganggu.

(19)

4.3.2 Pengolahan Data

4.3.2.1 Menentukan Kriteria berdasarkan Preferency Level

Proses ini melibatkan pair-wise comparison. Seorang pembuat keputusan akan memulai proses ini dengan membuat layout keseluruhan hierarki dari keputusan yang akan diambil (Tujuan, Kriteria, Alternatif). Hierarki ini akan menunjukkan beberapa faktor yang patut dipertimbangkan dan juga beberapa alternative keputusan lainnya. Setelah menentukan hierarki, lalu dilanjutkan dengan menentukan matriks alternatif menurut tabel preference level.

(20)

Setelah diketahui kriteria bobot penilaian melalui preference level, data ini akan digunakan untuk menentukan kriteria yang digunakan pada masing – masing divisi yang ada, yaitu Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager.

Dalam pendekatan Balanced Scorecard, telah diketahui bahwa urutan dari perspektif yang ada ialah Financial, Customer Orientation, Business Process dan Learn and Growth. Learn and Growth merupakan level paling bawah, yang akan dibutuhkan untuk bisa memenuhi perspektif Business Process Internal, Customer Orientation dan yang paling akhir adalah Financial Perspective. Dengan demikian, akan ada penilaian terhadap perspektif Fokus Pelanggan (Customer Orientation) dan Proses Bisnis (Business Process).

Perbandingan ratio ini ditentukan oleh seorang pakar dari PT. XYZ yang mengetahui ruang lingkup Marketing secara keseluruhan dan proses franchise yang ada. Perbandingan bobot persentase ini digunakan untuk memudahkan pengolahan data dalam menggunakan software Expert Choice 2000, yang berfungsi untuk mengetahui kriteria yang ada terhadap 11 jenis kompetensi yang akan dijadikan penilaian.

(21)

4.3.2.2 Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) dengan menggunakan Expert

Choice 2000

Pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process), dimana fungsi perhitungan dengan menggunakan metode AHP ialah mengambil sebuah keputusan yang sederhana, yaitu dengan memisahkan persoalan – persoalan yang rumit menjadi beberapa jenjang yang sederhana, untuk kemudian diselesaikan satu per satu, dan pada akhirnya kembali hirarki tersebut disusun menjadi satu kesatuan.

Berikut hasil penggunaan Expert Choice 2000 untuk divisi Customer Service :

Gambar 4.2 Perbandingan Kriteria untuk Customer Service dari segi Fokus Pelanggan

(22)

Gambar 4.3 Perbandingan Kriteria untuk Customer Service dari segi Proses Bisnis

(23)

Berikut hasil penggunaan Expert Choice 2000 untuk divisi Sales Executive :

Gambar 4.5 Perbandingan Kriteria untuk Sales Executive dari segi Fokus Pelanggan

(24)

Gambar 4.7 Penilaian 11 Aspek dari Margin untuk Sales Executive

Berikut hasil penggunaan Expert Choice 2000 untuk divisi Branch Manager :

Gambar 4.8 Perbandingan Kriteria untuk Branch Manager dari segi Fokus Pelanggan

(25)

Gambar 4.9 Perbandingan Kriteria untuk Branch Manager dari segi Proses Bisnis

(26)

Berdasarkan data diatas, perhitungan selanjutnya diproses melalui perhitungan dalam Microsoft Excel. Data yang diproses ialah data yang diperoleh dari interview dan data yang diperoleh dari Expert Choice 2000. Proses pengolahan datanya ialah menentukan total nilai dari kompetensi dengan cara mengalikan skor yang diperoleh dari interview dengan bobot yang diperoleh dari penilaian pakar dari PT. XYZ. Dengan demikian data yang diperoleh akan menampilkan apakah kompetensi yang dimiliki oleh Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager sudah memenuhi standard ataupun menunjang dalam pencapaian margin (Financial Perspective).

Nilai / persentase kompetensi yang dimiliki oleh karyawan Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager harus memenuhi kriteria yang sudah ditentukan, yaitu lebih kecil atau sama dengan 10 %. Jika nilai / persentase yang ditimbulkan tidak memenuhi kriteria tersebut, maka diperlukan langkah – langkah ataupun perbaikan – perbaikan baik secara berkala ataupun langsung.

Pada pengolahan data selanjutnya, data yang diperoleh melalui Expert Choice 2000 dikaji ulang dengan menggunakan perhitungan manual, melalui Microsoft Excel. Dimana nilai yang diperoleh dari Expert Choice 2000 dikalikan dengan nilai Aktual dan nilai Ideal dari hasil perhitungan bobot penilaian pada interview. Masing – masing perhitungan tersebut akan menunjukkan seberapa besar persentase kesenjangan yang ada pada saat ini di

(27)

PT. ABC, dan tentunya hasil tersebut akan dianalisis dan diberikan usulan pada langkah selanjutnya.

Berikut perhitungan data berdasarkan perbandingan antara bobot nilai Aktual dan bobot nilai Ideal dari divisi Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager :

Tabel 4.19 Perhitungan Data dalam menentukan persentase kesenjangan pada Customer Service

Actual Ideal Actual Ideal

1 Business Acumen 0.055 11.25 17.25 0.61875 0.94875 0.33 34.78% 2 Customer Orientation 0.221 20.5 25.5 4.5305 5.6355 1.105 19.61% 3 Leadership 0.45 5 8.5 2.25 3.825 1.575 41.18% 4 Adaptability 0.081 7 8.5 0.567 0.6885 0.1215 17.65% 5 Planning & Organizing 0.045 6.25 8.75 0.28125 0.39375 0.1125 28.57% 6 Meeting Commitments 0.096 20.5 25.5 1.968 2.448 0.48 19.61% 7 Problem Solving & Decision Making 0.031 11.25 17.25 0.34875 0.53475 0.186 34.78% 8 Innovation/Continous Improvement 0.045 12 17 0.54 0.765 0.225 29.41% 9 Teamwork/Collaboration 0.096 12 17 1.152 1.632 0.48 29.41% 10 People Development 0.064 19.75 25.75 1.264 1.648 0.384 23.30% 11 Communication 0.221 12 17 2.652 3.757 1.105 29.41% 16.17225 22.27625 6.104 27.40% %

(28)

Tabel 4.20 Perhitungan data dalam menentukan persentase kesenjangan pada Sales Executive

Tabel 4.21 Perhitungan Data dalam menentukan persentase kesenjangan pada Branch Manager

Dari data di atas, diperoleh hasil akhir yang menentukan apakah nilai persentase dari Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager memenuhi kriteria yang ideal atau tidak ideal.

1 Business Acumen 0.114 22.5 25.5 2.565 2.907 0.342 11.76% 2 Customer Orientation 0.131 17 17 2.227 2.227 0 0.00% 3 Leadership 0.089 14 17 1.246 1.513 0.267 17.65% 4 Adaptability 0.078 22.5 25.5 1.755 1.989 0.234 11.76% 5 Planning & Organizing 0.089 22.5 25.5 2.0025 2.2695 0.267 11.76% 6 Meeting Commitments 0.089 14 17 1.246 1.513 0.267 17.65% 7 Problem Solving & Decision Making 0.078 14 17 1.092 1.326 0.234 17.65% 8 Innovation/Continous Improvement 0.101 14 17 1.414 1.717 0.303 17.65% 9 Teamwork/Collaboration 0.062 28 34 1.736 2.108 0.372 17.65% 10 People Development 0.036 14 17 0.504 0.612 0.108 17.65% 11 Communication 0.136 28 34 3.808 4.624 0.816 17.65% 19.5955 22.8055 3.21 14.08% %

No. Sales Executive Weight Score Weighted Score GAP

1 Business Acumen 0.136 19 31 2.584 4.216 1.632 38.71% 2 Customer Orientation 0.038 10 12.5 0.38 0.475 0.095 20.00% 3 Leadership 0.124 19 28.5 2.356 3.534 1.178 33.33% 4 Adaptability 0.059 19 31 1.121 1.829 0.708 38.71% 5 Planning & Organizing 0.069 16.5 23.5 1.1385 1.6215 0.483 29.79% 6 Meeting Commitments 0.106 19 31 2.014 3.286 1.272 38.71% 7 Problem Solving & Decision Making 0.106 12.5 17.5 1.325 1.855 0.53 28.57% 8 Innovation/Continous Improvement 0.059 11.5 21 0.6785 1.239 0.5605 45.24% 9 Teamwork/Collaboration 0.13 16.5 23.5 2.145 3.055 0.91 29.79% 10 People Development 0.059 16.5 23.5 0.9735 1.3865 0.413 29.79% 11 Communication 0.116 12.5 20 1.45 2.32 0.87 37.50% 16.1655 24.817 8.6515 34.86% %

(29)

4. 4 Analisis Data

Pada penelitian ini, metode yang digunakan untuk penentuan bobot dan pengolahan data ialah metode Analitycal Hierarchy Process (AHP). Metode ini dilakukan dalam pengolahan data dengan tujuan menentukan hasil kompetensi dari persentase kesenjangan antara nilai Aktual terhadap nilai Ideal, dengan kata lain metode ini memberikan bukti mengenai adanya perbedaan yang signifikan antara kompetensi yang diharapkan terhadap kompetensi yang dimiliki saat ini oleh masing – masing divisi, terkait didalamnya yaitu Customer Service, Sales Executive dan Branch Manager. Melalui perhitungan yang ada, juga menjelaskan bahwa adanya pengaruh kompetensi pada karyawan PT. ABC terhadap profitabilitas dari target margin yang ada.

Proses analisis data awalnya dilakukan dengan cara merangkai interview yang sudah dirancang khusus untuk mengetahui kompetensi dan juga pemahaman ruang lingkup pekerjaan masing – masing divisi. Data yang diperoleh tersebut dialokasikan ke dalam sebuah mapping yang didalamnya berkaitan dengan 11 aspek core competency. Dari pemetaan tersebut, penelitian ini menemukan adanya perbedaan antara kompetensi yang diharapkan oleh PT. ABC dengan kompetensi yang ada berdasarkan kapabilitas dan sustainabilitas di PT. ABC.

(30)

Setelah dilakukan penyebaran interview terhadap divisi Marketing, selanjutnya menentukan bobot penilaian dari 2 perspektif yang ada pada Balanced Scorecard, yaitu dari segi Fokus Pelanggan dan Proses Bisnis. Hal ini kaitannya agar dapat mencapai target margin (perspektif Finasial), dua aspek tersebut harus diperhatikan dan memiliki bobot penilaian yang baik jika dilakukan oleh karyawan. Seorang pakar dari PT. XYZ ialah seorang yang memahami ruang lingkup pekerjaan dari divisi marketing, dan juga memahami aktivitas dan perkembangan outlet franchise yang selama ini bekerjasama dengan PT. XYZ.

Penilaian terdiri dari 2 (dua) hal, yaitu penilaian bobot persentase dari segi Fokus Pelanggan dan Proses Bisnis, dan penilaian bobot kriteria berdasarkan preference level (kriteria pakar). Pembagian bobot penilaian ini bertujuan agar divisi marketing bisa membedakan dan membandingkan mana yang menjadi prioritas dalam pencapaian profitabilitas ataupun perspektif finansial.

4.4.1 Penentuan bobot dari setiap Kompetensi

Nilai pada preference level terdiri dari 9 skala prioritas, penilaian tersebut dari skala 1 sampai dengan 9. Semakin kecil skala prioritas yang ada, maka semakin kecil pula derajat kepentingan suatu kegiatan / unit. Sebaliknya, semakin besar skala prioritas yang ada, maka semakin tinggi pula

(31)

derajat kepentingan yang terkandung di dalamnya. Dan dengan pembagian bobot ini, diharapkan bisa memberikan gambaran konteks pemahaman seberasa besar kontribusi yang harus diberikan oleh setiap divisi dalam mencapai profitabilitas.

Melalui penilaian bobot persentase ini, pengolahan data dari bobot tersebut dibandingkan langsung dengan hasil penilaian bobot pada setiap interview yang disebarkan. perbandingan yang diperoleh akan dijabarkan menjadi 2 (dua) hal, yaitu bobot nilai Aktual dan bobot nilai Ideal. Dimana bobot nilai Aktual adalah nilai yang sebenarnya ada ataupun terkandung pada setiap divisi yang terkait, sedangkan nilai Ideal merupakan nilai yang menjadi nilai pedoman untuk setiap divisi agar bisa mencapai target, dimana nilai Ideal tersebut harus dimiliki oleh setiap divisi.

Melalui perbandingan dan selisih nilai yang diperoleh dari perhitungan menggunakan Expert Choice 2000 dan perhitungan manual (Microsoft Excel), ditemukan kesenjangan yang sangat signifikan, yang menghambat ataupun menjadi faktor utama PT. ABC tidak bisa mencapai target margin sesuai dengan yang diharapkan. Pada perhitungan dalam pengolahan data ini, menimbulkan angka yang berfariasi pada setiap divisnya. Berikut hasil pengolahan data berdasarkan masing – masing penilaian divisi.

(32)

4.4.2 Analisis Perhitungan untuk Customer Service

4.4.2. 1Analisis Perhitungan untuk Customer Service dari segi Fokus Pelanggan

Pada hasil perhitungan untuk Customer Service, data yang diperoleh menunjukkan bahwa adanya kesenjangan yang signifikan antara bobot penilaian yang Ideal (yang diharapkan) terhadap bobot penilaian Aktual (yang ada pada Customer Service). Pada aspek Customer Orientation, hasil perhitungan menunjukkan angka 19,61%. Hal ini menunjukkan perlu adanya minor improvement kepada karyawan Customer Service untuk meningkatkan kompetensi agar bisa memberikan feedback dan pelayanan yang baik kepada customer. Dengan kata lain, pengembangan yang akan dilakukan meliputi bagaimana caranya untuk memberikan pelayanan dan kepuasan kepada pelanggan yang akan menjadi income pada margin kedepannya. Dari aspek Meeting Commitments, hasil perhitungan menunjukkan angka 19.61%. Hal ini juga menunjukkan perlu adanya minor improvement agar Customer Service bisa komitmen terhadap apa yang menjadi prioritas ruang lingkup kerja mereka. Dalam arti adanya pengembangan di ruang lingkup seperti peranan apa yang perlu dilakukan agar komitmen pekerjaan bisa terlaksana dengan baik. Sedangkan pada aspek Communication, dari hasil perhitungan menunjukkan angka 29.41%. Hal ini perlu diperhatikan lebih mendalam, dengan kata lain perlu adanya major improvement secara berkala agar aspek komunikasi yang Customer Service miliki bisa meningkat. Pengembangan

(33)

yang perlu dilakukan seperti telemarketing, good communication skills dan sebagainya.

Beberapa hal tersebut perlu diperhatikan kembali dan diberikan pengembangan yang baik, agar kompetensi yang dimiliki Customer Service bisa meningkat, sehingga bisa mendorong perspektif Internal Business Process dan Customer Orientation menjadi lebih baik, demi tercapainya peningkatan profitabilitas yang diinginkan oleh PT. ABC.

4.4.2.2 Analisis Perhitungan untuk Customer Service dari segi Proses Bisnis

Hasil perhitungan dari pengolahan diatas menunjukkan bahwa persentase Customer Service dalam segi Proses Bisnis memiliki kesenjangan yang besar dibandingkan persentase yang diharpakan. Dari aspek Business Acumen, dari data yang diperoleh menunjukkan angak 34.78% , dimana hal ini butuh mayor improvement dalam meningkatkan kompetensi yang dimiliki. Perlu adanya mentoring kepada Customer Service mengenai pemahaman ruang lingkup bisnis. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kompetensi yang ada pada mereka. Dari aspek Planning & Organizing, dari pengolahan data diperoleh angka 28.57%, dimana perlu diadakannya minor improvement agar kompetensi yang ada bisa meningkat. Customer Service perlu mempelajari bagaimana merancang sebuah rencana aktivitas marketing baik jangka pendek

(34)

maupun jangka panjang. Hal ini bertujuan agar Customer Service bisa merencanakan dan menentukan langkah – langkah apa saja dalam mendatangkan customer untuk mengikuti program yang ada di PT. ABC.

Pada aspek Problem Solving & Decision Making, hasil dari pengolahan data menunjukkan angka 34%, sedangkan dari aspek Innovation / Continous Improvement menunjukkan angka 29.41%. Kedua Aspek ini perlu dilakukan pengembangan lebih lanjut, agar kompetensi Customer Service sesuai dengan kompetensi yang diharapkan. Perlu adanya pengembangan / pelatihan khusus bagi Customer Service dalam menimbulkan kreatifitas, inovasi dan juga bagaiman memecahkan suatu permasalahan.

4.4.3 Analisis Perhitungan untuk Sales Executive

4.4.3.1 Analisis Perhitungan untuk Sales Executive dari segi Fokus

Pelanggan

Pada pengolahan dan perhitungan data yang diperoleh, terdapat variasi angka persentase yang ditimbulkan. Variasi angka persentase yang ditimbulkan ini, tentunya dibandingkan dengan angka persentase yang diinginkan. Perbedaan hasil tersebut tentunya menimbulkan beberapa hal yang perlu dilakukan pengembangan, baik itu minor improvement maupun mayor

(35)

improvement. Untuk Sales Executive, hasil menunjukkan persentase yang cukup baik, akan tetapi perlu juga adanya pengembangan.

Untuk aspek Customer Orientation, angka yang diperoleh dari pengolahan data ialah 0,00%. Dengan kata lain, kompetensi yang dimiliki oleh Sales Executive mengenai ruang linkup fokus pelanggan sudah memenuhi kriteria ataupun memenuhi nilai Ideal pada posisis itu sendiri. Untuk aspek Meeting Commitments, angka yang dihasilkan ialah 17,65%. Hal ini mengartikan bahwa perlu adanya sedikit pengembangan dalam aspek komitmen terhadap hal yang ditetapkan sebelumnya. Sedangkan dari aspek Communication, angka yang diperoleh dari perhitungan ialah 17,65%. Berdasarkan hasil tersebut, Sales Executive perlu mempelajari bagaimana cara berkomunikasi yang baik terhadap rekan kerja, bawahan dan atasan, ataupun orang lain. Komunikasi yang perlu dikembangkan ini bertujuan agar Sales Executive bisa memberikan contoh kepada Customer Service dan bisa memberikan komunikasi yang baik terhadap customer.

(36)

4.4.3.2 Analisis Perhitungan untuk Sales Executive dari segi Proses Bisnis

Dari segi Proses Bisnis, ada beberapa hal yang perlu dilakukan mayor improvement oleh Sales Executive, terkait didalamnya Business Acumen, Planning & Organizing, Problem Solving & Decision Making dan Innovation / Continous Improvement. Beberapa aspek tersebut memiliki nilai yang bervariasi, persentase dari masing – masing nilai tersebut berbeda dengan nilai persentase yang diharapkan (nilai Ideal). Dengan demikian, perlu adanya pengembangan secara intensif bagi Sales Executive.

Pada aspek Business Acumen, nilai persentase yang diperoleh adalah 11,76%. Hal ini mengartikan bahwa Sales Executive sudah memahami peranan ruang lingkup pekerjaan yang dilakukan terhadap bisnis perusahaan yang dikerjakan. Sedangkan pada aspek Planning & Organizing, nilai persentase yang diperoleh adalah 11,76%. Pada aspek ini, seorang Sales Executive perlu memahami bagaimana pentingnya merangkai suatu rencana, terkait masalah penjualan dan aktivitas marketing, demi tercapainya profitabilitas yang diinginkan oleh perusahaan, dan perlu mengelompokkan kegiatan yang diperlukan, seperti tugas dan menetapkan hubungan – hubungan yang ada pada aktivitas marketing. Berdasarkan angka pada nilai persentase tersebut, kompetensi yang dimiliki oleh Sales Executive sudah memenuhi kebutuhan kompetensi perusahaan untuk perusahaan tersebut.

(37)

Pada aspek Problem Solving & Decision Making, nilai persentase yang diperoleh adalah 17,65%. Pengembangan pada ruang lingkup ini diperlukan oleh Sales Executive, ini dibuktikan dengan kapabilitas Sales Executive yang memberikan arahan langsung dan keputusan langsung kepada Customer Service. Adapun pengembangan yang diperlukan seperti menentukan prioritas, mengambil keputusan yang tepat dan sebagainya. Sedangkan nilai persentase yang ditunjukkan pada aspek Innovation / Continous Improvement adalah 17,65%. Sebagai seorang Sales Executive, pengembangan inovasi dan kreativitas sangat diperlukan. Sales Executive harus bisa mengetahui pangsa pasar, bagaimana budaya customer di area perusahaan dan mengetahui apa kebutuhan customer, termasuk di dalamnya bagaimana cara mendapatkan kepercayaan customer terhadap produk yang ditawarkan.

4.4.4 Analisis Perhitungan untuk Branch Manager

4.4.4.1 Analisis Perhitungan untuk Branch Manager dari segi Fokus Pelanggan

Hasil perhitungan yang diperoleh dari pengolahan data untuk Branch Manager menunjukkan adanya perihal yang perlu dilakukan pengembangan secara berkesinambungan dan intensif. Hal ini dilihat dari variasi nilai persentase yang diperoleh sangat jauh dari nilai persentase yang Ideal. Kompetensi yang dimiliki saat ini perlu dilakukan improvement secara

(38)

langsung, dalam arti Branch Manager harus mengikuti serangkaian pengembangan dan juga memiliki sense of belonging yang tinggi untuk pencapaian profitabilitas yang diinginkan oleh perusahaan.

Pada aspek Customer Orientation angka yang diperoleh dari perhitungan data ialah 20,00%. Ini mengindikasikan bahwa perlu adanya sedikit pengembangan yang dibutuhkan Branch Manager dalam meningkatkan kompetensi yang dimiliki. Sedangkan pada aspke Meeting Commitments, nilai persentase yang diperoleh adalah 38,71%. Perlu adanya mayor improvement yang dilakukan oleh Branch Manager dalam menyetarakan kompetensi yang dimiliki terhadap kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Pengembangan yang diperlukan seperti bagaimana menerapkan rencana ataupun strategi yang sudah ditentukan, atau menekankan target yang diinginkan perusahaan sebagai tujuan yang harus dicapai agar margin / profitabilitas meningkat.

Sedangkan hasil perhitungan dan pengolahan data untuk Branch Manager dalam aspek Communication adalah 37,50%. Ini mengindikasikan perlunya pengembangan khusus untuk Branch Manager dalam memahami cara berkomunikasi dan juga berinteraksi yang baik dalam sebuah organisasi. Nilai persentase yang ada sangat berbeda dengan nilai persentase yang diharapkan (Ideal). Hal ini mengakibatkan perlunya perubahan sistem cara berkomunikasi Branch Manager terhadap rekan kerja, bawahan, ataupun unit

(39)

bisnis lainnya. Pengembangan yang dilakukan seperti bagaimana cara berkomunikasi yang baik, memahami kebutuhan dan kapabilitas orang – orang sekitar dan bagaimana cara menyampaikan komunikasi yang tepat.

4.4.4.2 Analisis Perhitungan untuk Branch Manager dari segi Proses Bisnis

Dari segi Proses Bisnis, kompetensi yang dimiliki oleh Branch Manager saat ini perlu mendapatkan perhatian khusus dan adanya pengembangan secara terus menerus. Hal ini diakibatkan oleh besarnya nilai kesenjangan yang ada pada kompetensi Branch Manager saat ini dibandingkan dengan nilai persentase yang diharapkan (Ideal). Melihat posisi Branch Manager sebagai orang yang memiliki peranan pada PT. ABC, improvement yang dilakukan harus menjadi perhatian utama dalam meningkatkan kompetensi dan meningkatkan margin / profitabilitas.

Untuk aspek Business Acumen, nilai yang diperoleh dari perhitungan dan pengolahan data adalah 38,71%. Angka yang ditunjukkan berbeda sekali dengan angka yang diharapkan oleh perusahaan. Branch Manager perlu memahami lebih mendalami peranannya sebagai posisi yang paling atas dari divisi marketing dan juga sebagai kepala perusahaan PT. ABC. Peranan yang dilakukan juga harus dimengerti, bisnis apa yang dijalankan dan bagaimana menjalankan sistem ataupun strategi bisnis yang baik. Dari aspek Planning &

(40)

Organizing, nilai persentase yang diperoleh adalah 29,79%. Seorang Branch Manager perlu mengetahui dan merencanakan segala sistem yang ada secara tepat dan baik. Pengembangan yang perlu dilakukan seperti perencaan aktivitas kerja, perencanaan manajerial di PT. ABC dan sebagainya.

Sedangkan dari aspek Problem Solving & Decision Making, nilai persentase yang diperoleh adalah 28,57%. Branch Manager sebagai peranan yang mengontrol segala aktivitas di PT. ABC harus bisa membiasakan diri dan memiliki sikap yang tegas dalam mengambil keputusan dan juga member solusi dari suatu permasalahan yang ada. Dan untuk aspek Innovation / Continous Improvement yang dimiliki Branch Manager berdasarkan hasil perhitungan dan pengolahan data ialah 45,24%. Nilai persentase yang ditimbulkan sangat jauh perbedaannya dengan nilai persentase yang diharapkan (Ideal). Branch Manager perlu mendapatkan mayor improvement secara berkesinambungan dari PT. XYZ, agar bisa mempertahankan sustainabilitas PT. ABC itu sendiri. Kesenjangan yang jauh tersebut harus diperhatikan dan dilakukan pengembangan yang tepat agar kompetensi yang dimiliki bisa memperbaiki margin profitabilitas perusahaan, sesuai yang diharapkan. Dengan demikian, nilai persentase kompetensi yang dimiliki Branch Manager perlu diperhatikan secara seksama agar peranan yang ada tidak mempengaruhi aktivitas kerja dan penurunan profitabilitas perusahaan yang ada.