Tugas Kelompok
MANAJEMEN STRATEGIK
Rangkuman Buku :
MANAJEMENT STRATEGIK
“John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr” Jilid 1
BAB I
Misi Perusahaan
Lingkungan Ekstern
•Jauh
Industri Global & domestic Operasional Mungkin...? Dikehendaki... ? Profil Perusahaan
Analisis dan pilihan Strategik
Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum
Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan
Melembagakan Strategi
Pengendalian dan evaluasi
Hakikat dan manfaat
manajemen strategik
Manajemen strategik
didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan
tindakan
yang
menghasilkan
perumusan dan pelaksanaan
rencana-rencana
yang
dirancang
untuk
9 tugas penting manajemen
strategik
1. Misi Perusahaan
2. Profil Perusahaan
3. Menilai lingkungan
ekstern perusahaan
4. Analisa opsi
perusahaan (SDM)
5. Evaluasi opsi
perusahaan: pilihan
6. Pemilihan strategi &
sasaran jangka
panjang
7. Pengembangan
sasaran tahunan &
strategi jangka
pendek
8. Pengalokasian SDM
dan teknologi
Dimensi Keputusan Strategik
memiliki dimensi sbb:
•
Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan
dari Manajemen Puncak
•
Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah
yang besar: layanan tepat jual
•
Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan
Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning
•
Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan :
Proaktif
•
Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi
multifungsional : fungsi SDM
•
Isu Strategik mengharuskan perusahaan
TIGA TINGKAT STRATEGI
dalam
jenjang (Hirarki) pengambilan
keputusan perusahaan
1. Tingkat Korporasi
2. Tingkat bisnis
Karakteristik Keputusan
Manajemen Strategik
•
Ditingkat korporasi
berorientasi pada nilai,konseptual,
resiko, laba
•
Ditingkat bisnis
berorientasi pada segmen pasar,
lokasi dan distribusi
•
Ditingkat Fungsional
Manfaat Manajemen
Strategik
•
Perumusan strategi dapat memperkuat
kemampuan perusahaan mencegah
masalah
•
Keputusan Strategik berdasarkan interaksi
dalam kelompok, dapat menghasilkan
kesimpulan keputusan terbaik dalam
kelompok
•
Keterlibatan karyawan dalam pengambilan
keputusan strategik, meningkatkan
tanggung jawab
•
Peran masing divisi terbentuk sehingga
terhindar pekerjaan yang tumpang tindih
RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK
•
Manajer Strategik harus dapat
meminimisasi dampak negatif atas
tanggung jawab operasional
•
Manajer strategik harus mampu
membatasi janji janji kenerja yang
dapat diwujudkan
•
Manager stretegik harus mampu
mengantisipasi dan menanggapi
kekecewaan para bawahan yang
Komponen Model Manajemen
Strategik
•
Misi Perusahaan (Company Mission
)
•
Profil Perusahaan (Company Profile)
•
Lingkungan Ekstern
•
Analisis dan Pilihan strategik (Strategic
Analysis dan choice)
•
Strategi umum (Grand Strategy)
•
Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)
Contoh Keputusan Manajemen Strategik 2006 :
Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba melakukan promosi besar – besaran Dengan hadiah mobil dan uang tunai
Dan Hasil….? MAKSIMAL
Apa tindakan yang diambil Indocafe ?
Dia tidak melakukan hal yang sama tetapi hanya mengimbangi dengan memberikan bonus produk tambahan pada setiap bag ukuran tertentu
Alkisah Nasib seekor kutu
Tak menyadari akan potensi yang dimilikinya
dan
Tak menyadari bahwa lingkungannya yang
Pray
Berdoa selalu
agar Pimpinan/manajemen melihat potensi yang kita miliki
Do Something
Kepak kan sayapmu untuk
BAB 2
Misi Perusahaan (
company mission
)
Merupakan pernyataan atau rumusan
umum yg luas & bersifat tahan lama
•
Misi mengandung filsofi bisnis dari
para pengambil keputusan strategik
prsh
•
Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
•
Mencerminkan konsep diri prsh
•
Mengindikasikan produk atau jasa
Sasaran misi perusahaan
Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan
sumber daya organisasi
Mengembangkan landasan atau standar utk
pengalokasian sumber daya organisasi
Menetapkan warna umum iklim organisasi
Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg
sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-kegiatan organisasi.
Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke
dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.
Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan
Responsibilities -stockholders -employee -environment -etc
Company Mission Firm’s Business
Competencies and competitive advantage Customer
Philosophy about:
-Quality
-company image, -self-concept
Keyakinan Dasar:
Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan
manfaat yg setidaknya sama dg harganya
Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan
pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.
Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt
menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya
Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak
hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh & memberikan keuntungan.
Filosofi manajemen dari bisnis ini akan
menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.
Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt
Public Image
Company Mission Product or Service
Technology
Managerial Philosophy
Tanggung Jawab Board of Directors
• Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan • Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan
• Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak
termasuk gaji dan bonus mereka.
• Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada
para pemegang saham
• Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai
hal-hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.
• Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan
kewenangan kepada manajer untuk
mengimplementasikan strategi jangka panjang yang disetujui pejabat puncak dan dewan direksi
• Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan
Stockholders
Agency Theory Authority
Management
Company goals
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
Hal-hal penting yang harus diperhatikan:
• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada
pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek
bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti
pentingnya.
• Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap
perilaku etika bisnis.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai
pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.
• Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan
berbeda pada etika bisnis.
• Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen
PENDEKATAN STAKEHOLDER PD
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan
kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah: Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok
stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk mempengaruhi
keberhasilan perusahaan.
Tipe-tipe Pertanggungjawaban
Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka
merencanakan:
Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.
Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan
kewajiban-kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.
Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan
perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi
ketentuan-ketentuan hukum.
Pertanggungjawaban diskresional → merupakan
pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan
Pertanggungjawaban sosial korporat dan
laba
Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan manfaat
dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan sosial.
Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak. Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi
Audit Sosial
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah
ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa kredibilitas kepada evaluasinya.
Etika Manajemen
Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang
mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang adalah benar dan salah.
Memenuhi Pertanggungjawaban sosial
korporat
Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi
sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis.
Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya
mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah
sumberdaya tertentu yang tersedia bagi
Keuntungan-keuntungan Kolektif
inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif
Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra
lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.
Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan
perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap
Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif
yang sukses
Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:
Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra.
Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk
partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah
pengaruh positif penting.
Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan
Pendekatan-pendekatan pada
persoalan etika
Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu dipertimbangkan oleh para eksekutif:
Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat
langsung.
Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan kelompok mendasar.
Kode-kode etika bisnis
Untuk membantu memastikan konsistensi dalam
aplikasi standar-standar etika,
engaruh eksternal
p
PERUSAHAAN
ab.
Bab IV ini akan memberikan kalian kemampuan tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengetahuan berikut dibawah ini :
1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote, industri, operating environment)
2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote”
3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh pada suatu Bisnis.
4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.
5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan dalam bisnis.
6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.
7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier dalam bisnis.
remote
industri
operating
Alur Pikir Manajerial Strategik
Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3)
Company Mission, Social Responsibility, and Ethics (Chpters 2,3)
External Environment ( Global & Domestic)
. Remote . Industry .Operating ( Chapters 4 ,5 )
Internal Analysis (Chapter 6) Internal Analysis (Chapter 6)
Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 )
Stretegic Analysis and Choice ( Chapters 8, 9 )
Functional Tactics (Chapter 10) Functional Tactics (Chapter 10)
Generic and Grand Stretegies (Chapter 7)
Generic and Grand Stretegies (Chapter 7) Long-term Objective (Chapter 7) Long-term Objective (Chapter 7) Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 ) Organizational Structure, Leadership and Culture ( Chapters 11, 12 )
Policies (Chapter 10) Policies (Chapter 10) Short-term Objectives; Reward System (Chapter 10) Short-term Objectives; Reward System (Chapter 10)
Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship
(Chapters 13 )
Stregic Control,Innovation, and Entrepreneurship
(Chapters 13 )
Major Impact
Minor Impact
Feedback
Pengaruh Remote
• Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.
• Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.
• Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harusjadi bahan pertimbangan
perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product.
• Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan
perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning.
• Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.
Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.
Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.
Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.
• Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.
Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”
Unda ng-un
dang Penc
emara n Ling
kung an Pemanfaatan Pengaruh Ekologi
Bagi Perusahaan
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan regulasi/undang-undang dalam mengatasi masalah polusi, dimana kompetitor tidak memiliki kemampuan yang setara dgn perusahaan kita dlm mengatasinya.
masyarakat sehat lingkungan
Terdapat com
DETERMINANT OF BUYER POWER
Bargaining Leverage
Buyer concentration versus firm concentration
Buyer volume
Buyer switching cost relative to Firm switching cost. Buyer information
Ability to backward integrate Substitute products
Pull-through
Proce Sensitivity
Price/total purchases Product diffrences Brand identity
Impact on quality/performance Buyer profits
Decision maker” incentives DETERMINANTS OF
SUBSTITUTION THREAT Relative price performance Of substitutes
Switching cost
Buyer propensity to substitute DETERMINATION OF SUPPLIER POWER
Differentiation of inputs
Switching cost of suppliers and firms In the industry
Presence of substitute inputs Supplier concentration
Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the Industry
Impact of inputs on cost or differenti ation
Threat of forward integration relative To threat of backward integration By firms in the industry
DETERMINANTS OF ENTRY Economies of scale
Propritary product differences Brand identity
Switching cost Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantage Proprietary curve
Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design
Government policy Expected retaliation
Lima Kekuatan Kompetisi Dalam Lingkup Industri
New Entrants
Substitutes
Buyers Suppliers
Bargaining power of suppliers
Bargaining power of buyers
Threat of new entrants
Threat of substitute
DETERMINANTS OF RIVALRY Industry growth
Fixed(or storage) cost/Value added Product differences
Brand identity Switching cost
Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers
THREAT OF ENTRY
BARRIER TO ENTRY (Rintangan untuk masuk)
Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di kelolanya.
1 Economies of scale (Skala Ekonomis)
Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan
2 Product differentiation(Pembedaan produk) Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing. 3 Capital Requirements
(Kebutuhan modal) Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan pendatang baru
INDUSTRI-2
Powerful Suppliers
PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN JASA YANG DIJUALNYA.
supplier
INDUSTRI-1
Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya bagus.
KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:
1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual produk.
2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika terdapat biaya pengalihan.
3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.
4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya.
5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah(volume) besar.
2 Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.
3 Produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, dan merupakan komponen biaya yang cukup besar. 4 Pembeli menerima laba yang rendah.
5 Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.
6 Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.
Produk Substitusi
Substitusi
Substitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri.
Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam.
Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi “tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.
Persaingan di antara Para Anggota Industri
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.
? ? ?
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN DIANTARA SESAMA ANGGOTA INDUSTRI :
1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir setara
2 Pertumbuhan industri lambat
3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya pengalihan 4 Fix cost tinggi atau produk bersifat
mudah rusak.
5 Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar
6 Hambatan keluar tinggi
Analisis Industri Dan Analisis Persaingan
1.Apa batas-batas Industri ?? 2.Bagaimana struktur Industri ?? 3.Siapa Kompetitor ??
4.Apa faktor utama penentu persaingan.
Eksekutif
STRATEGI PERUSAHAAN
Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.
Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.
Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :
1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru. 2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri
1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan?? 2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??
3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??
4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan
memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan datang??
5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan dg berkembangnya industri??
Berbagai Variasi "Atribut Struktural" Dalam Industri
Analisis Pesaing
Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas
cakupan pasar mereka.
2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan kompetitor.
3. Seberapa besar komitmen kompetitor terhadap industri.
(1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa perusahaan
(2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam suatu industri
(3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.
(4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. ……… Hambatan masuk tinggi Kompetisi menurun.
SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
Eksekutif
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING
1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru. 2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.
3.Mengabaikan pesaing internasional potensial
4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu. 5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)
7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama.
Lingkungan Operasional
Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.
Beberapa faktor terpenting 1.Posisi Bersaing Perusahaan 2.Komposisi Pelanggannya
3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan
“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan
Kriteria yang sering tercakup 1.Bagian pasar
2.Kelebaran lini produk
3.Efektifitas distribusi penjualan
4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan pelanggan-pelanggan penting
5.Daya saing harga
6.Efektifitas iklan dan promosi 7.Lokasi dan usia fasilitas 8.Kapasitas dan produktifitas 9.Pengalaman
10.Biaya bahan baku 11.Posisi keuangan
12.Kualitas relatif produk 13.Posisi R&D
14.Kaliber sumber daya manusia 15.Citra secara umum
Profil Pelanggan
Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan
Geografis
Demografis Psikografis
Perilaku Pembeli
Pemasok
Kreditor
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan yang akurat.
Sumber Daya Manusia : Sifat Pasar Tenaga Kerja
Reputasi
Tingkat Kesempatan Kerja
Penekanan Pada Faktor-Faktor Lingkungan
- Perubahan lingkungan sering membuat para manajer strategik frustasi.
- Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang berbeda-beda pula.
- Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.
- Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen sumber daya.
Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di hampir semua industri domestic A.S.
Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan
menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.
Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok
operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya, memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.
Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan ekstern adalah Bisiness International Corporation,
yang menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh
kategori umum factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini meliputi factor ekonomi, politik,
PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL
Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.
Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada. Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada manajemen atau operasi.
MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN
GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir. Pada akhir tahun
1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada tahun 1990, angka itu telah
menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan farmasi,
peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat,
metalurgi, dan peralatan transport permukaan. Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic
Assistance), menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun. Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara. Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.
Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat
ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN
GLOBAL
Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya.
Mereka punya keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan yang ethnocentric orientation
percaya bahwa nilai dan prioritas organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan
keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan mempunyai polycentric orientation jika kemudian
budaya negara tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya, regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha mencampur nilai dan
prioritas mereka dengan peraturan/nilai setempat.
Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation
Kompleksitas Lingkungan Global
Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang
menyebabkan kompleksitas ini ;
1. Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal, social, dan budaya yang beragam di samping juga laju perubahan yang berlain-lainan pada masing-masing factor ini.
2. Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi
ekonomi dan sosial.
3. Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan, serta perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung menyulitkan komunikasi dan upaya pengendalian antara kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4. Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan dalam hal struktur industri.
5. Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang ada karena beragamnya blok-blok ekonomi, seperti
Masalah Pengendalian Perusahaan Global
Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan perusahaan induk dan kurang
mempertimbangkan tujuan Negara tuan rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari
perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal dengan Negara tuan rumah itu sendiri.pebedaan sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh
oleh perbedaan tuntutan pemerintah mengenai
Perencanaan strategic Global
Pada perusahaan demikian, manajer tidak
boleh melihat operasi global sebagai kumpulan
informasi yang independent. Para manajer ini
menghadapi keputusan saling tukar (trade of
decision)
yang
harus
mempertimbangkan
berbagai produk, lingkungan Negara, sumber
daya, kapabilitas perusahaan induk dan anak
perusahaan, serta pilihan strategic.
Dalam industri multi domestik, anak-anak
Industri Global
Industri
global
adalah
industri
yang
persaingannya melintasi batas-batas Negara .
persaingan terjadi dalam skla dunia. Banyaknya
pakar percaya bahwa hampir semua industri yang
berorientasi kepada produk akan menjadi global.
1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.
2.Ledakan informasi
3.Meningkatkan persaingan global
4.Perkembangan
teknologi
yang
cepatMakin
luasnya cakupan tugas manejemen global.
Strategik demikian menuntut
pengambilan keputusan yang sangat
tersentralisasi di kantor pusat perusahaan
untuk memungkinkan keputusan trade off
di antara anak-anak perusahaan. Tingkat
pengeluaran R&D yang besar untuk
produk-produk yang memerlukan lebih
dari satu pasar untuk menutup biaya
pengembangan. Kurangnya regulasi
TANTANGAN GLOBAL
Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan
berkarakteristik global atau multidomestik,
beberapa “kasus murni” masih tetap ada. Sebuah
perusahaan industri global yang berkompetisi di
industri global harus bias bersifat responsive,
mulai dari level bawah sampai mengetahui
kondisi pasar lokal. Demikian juga dengan
kompetisi di industri multidomestik, tidak dapat
mengabaikan kesempatan untuk selalu
menggunakan semua sumber daya yang ada
untuk selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap
perusahaan global harus dapat memutuskan
fungsi perusahaan itu sendiri, mana yang yang
harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana
tingkat koordinasi dapat bertahan diantara
Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas
•
Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai
bagian pembelian, bagian operasi, riset dan
development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah
perusahaan multinasional harus mempunyai
batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap
kegiatan dan oleh karena itu maka harus
memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas
tersebut. Perusahaan tersebut dapat juga
membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi
tertentu. Contohnya untuk riset dan development
akan difokuskan di satu tempat dimana
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi
LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
AKTIFITAS LOKASI KOORDINASI
Operasi Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi suatu komponen barang
Jaringan pabrik di seluruh dunia Penjualan Pemilihan produk tertentu
Negara tujuan
Menyamakan nama diseluruh dunia
Koordinasi penjualan secara multinasional
Kesamaan target konsumen dan produk di seluruh dunia
Koordinasi harga di Negara-negara yang berbeda
Pelayanan Lokasi untuk pengorganisasian pelayanan
Menyamakan standar pelayanan diseluruh dunia
Research and
Development Jumlah dan lokasi untuk melakukan riset
Penukaran informasi untuk hasil riset
Bertanggung jawab untuk menentukan produk yang dibutuhkan di suatu Negara
Membuat dan memperkenalkan produk ke seluruh dunia
Pembelian Lokasi untuk tempat pembelian Mengatur pengadaan di semua lokasi
Mengetahui kemauan pasar
[image:68.720.39.674.127.510.2]Mengatur pengadaan barang-barang yang sama
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global
Sebuah perusahaan harus dapat berpegang
pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk
produk mereka dan seberapa tinggi produk
tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”
Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua
pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar
tertentu dimana untuk suatu produk tertentu
dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan
cara market by market. Contohnya film berwarna
dan petrochemicals, sementara untuk boneka
dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk
tambahan untuk pilihan
Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2
dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan
konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
baru.
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk
Strategi Internasional
Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi. Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi Negara yang dituju perusahaan tersebut.
Aktivitas Dalam Koordinasi
Tinggi
Rendah
Strategi Internasional
High ForeignInvestment with extensive coordination among subsidiaries
Global strategy
Country-centered strategy by multinationals with a number of domestic firms operating in only one country
Export-based strategy with decentralized marketing
Geographically
Dispersed GeographicallyConcentrated
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA PASAR LUAR NEGERI
Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat
dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas (kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15). Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin
kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis. Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut.
Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah
rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul
Tempat Tujuan Ekspor
Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu
produk tertentu atau ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan melambankan dan
membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi
membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri.
Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk
mengatur dan mengkontrol kualitas barang setelah proses
produksi dan menjaga resiko untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “ Export Now
Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan
Perijinan Dan Kontrak
Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan
kerjasama ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna. Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian
bentuk royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya tarif untuk batasan ekspor.
Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan. Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri
akan mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh perusahaan elektronik Jepang yang
bekerjasama dengan perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi, penjualan dan
distribusi secara umum dari produknya. Dengan hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat
Hak Monopoli
Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah
Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta volume penjualan dimana si penerima ijin berada.
Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70% dari
Kantor Cabang Luar Negeri
Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang berada di luar wilayah kantor pusat yang
bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah sampai level pimpinan
Investasi Saham
Kantor Cabang Pribadi
Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang
biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan
pengendalian peruasahaan agar lebih efisien. Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis
produk, ekspansi dan lainnya akan di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.
Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari
mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama bila perusahaan yang
diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki jaringan distribusi dan konsumen sendiri.
Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda dengan operasi normal suatu perusahaan.
Pertama bila kantor pusat ingin dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan kebudayaan
setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2 hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan
kemungkinan untuk dipekerjakan sebagai karyawan dalam
struktur atau operasi di perusahaan mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang, tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini
sangat penting bagi perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar dengan kebijakan luar negeri
kemungkinan dapat menghilangkan proteksi pasar.
BAB 6
PROFIL PERUSAHAAN :
ANALISIS INTERN
Kilasan Umum Analisis Intern
Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi
intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik
adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri.
Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis
intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.
1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan
3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas
Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan
Diagram Analisis SWOT
Banyak peluang lingkungan
Kekuatan intern yang penting Sel 1 : Strategi
Agresif
Sel 2 : Strategi diversivikasi Sel 4 : Strategi
defensif Sel 3 : Strategi
berbenah diri
Ancaman lingkungan yang besar
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-faktor
Strategik Intern
Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah
mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan
bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.
Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu :
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan 2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success
Langkah 4 : Profil Perusahaan
Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern yang akurat,
BAB 7
Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan
SASARAN JANGKA PANJANG
• Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak.
• Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang dihasilkan per unit masukan.
• Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi bersaing.
• Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.
• Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja, keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
• Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
STRATEGI GENERIK
•
Istilah populer utk gagasan inti ini adalah
strategi generik, tiga strategi generik sbb:
–
Mencapai
keunggulan
biaya
menyeluruh
(overall low cost leadership) dalam industri.
–
Menciptakan dan memasarkan produk unik
(khas) bagi berbagai kelompok melalui
diferensiasi.
–
Melayani
kebutuhan
khusus
satu
atau
STRATEGI UMUM
• Pertumbuhan Terkonsentrasi
– Sebab-sebab Kinerja yang Unggul
– Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi
– Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi
– Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan Paling Layak
• Pengembangan Pasar (market development)
• Pengembangan Produk
• Inovasi
• Integrasi Horisontal
• Integrasi Vertikal
• Diversifikasi Konglomerat
• Strategi berbenah diri (Turn around)
– Reduksi Biaya
– Reduksi Asset
• Divestasi
• Likuidasi
• Usaha Patungan
• Aliansi Strategik
STRATEGI BISNIS
Setelah mempelajari Bab ini diharapkan
M a m p u :
1)
Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih
Strategi biaya rendah, strategi membuat
perbedaan atau strategi langkah dasar
2)
Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi
3)Menggambarkan
bagaimana
sebuah
perusahaan memanfaatkan strategi biaya
rendah dan membuat perbedaannya
4)
Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah
bisnis pada tahap membuat perbedaan dari
evolusi industri
5)
Menerangkan strategi bisnis yang baik
didalam industi global dan industri terpecah
6)Menyimpulkan bahwa sebuah bisnis itu
Melihat Keuntungan Persaingan
1)
Strategi biaya rendah
2)
Strategi membuat
perbedaan
3)
Strategi berbasis kecepatan
Strategi Biaya Rendah :
Strategi usaha yang berusaha membangun
keuntungan persaingan jangka panjang dengan
menekankan
dan
menyempurnakan
nilai
keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada
biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para
pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus -
menerus
Strategi Membuat Perbedaan
Pembentuk kembali produk memperkecil jumlah komponen
Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil absent, waktu rendah, kecelakaan
Memperkecil tingkat manajemen Pemotongan ongkos sama-sama
Komputerisasi, hubungan sistim informasi memperkecil kesalahan dan biaya administrasi
Kontrak jangka panjang, agen atau kunci pelanggan untuk agen
Global, agen online melengkapi otomatis stok kembali jenis pada penjualan Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi
Proses inovasi dibawah biaya produksi Skala ekonomi mengurangi biaya perlengkapan dan depresiasi Iklan yang koperatif dengan distribusi biaya lokal laba pada pembelian media dan waktu. Sub-kontrak pelayanan teknis perbaikan produk pertama kali atau menahan semua biaya M ar gin K eu ntu nga n Perkembangan Teknologi Administrasi Umum Pembelian Manajemen SDM Logistik didalam batas
Operasi Logistik diluar batas
Pemasaran dan
penjualan Pelayanan
Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan orientasi pemasaran dari pekerja servis
Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli
perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan kembali
Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan agen kegiatan pengembangan produk baru
Membeli kualitas yang super, komponen yang lebih baik, menaikan kualitas dan gambaran produk akhir. Berhati-hati memeriksa produk di tiap tahpa produksi untuk memperbaiki pekerjaan produk dan tingkat terendah kerusakan
Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran tertentu dan produk aktual
Koordinasi JIT dengan pembeli; digunakan sendiri atau transportasi melayani kepastian waktu Membangun gambaran merk yang mahal, informative iklan dan promosi. Menginginkan pelayanan pekerja dengan pertimbangan matang untuk kredit pelanggan bagi perbaikan M ar gin K eu ntu ng an Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam batas
Logistik diluar batas Pemasaran dan Penjualan
Pelayanan Operasi
STRATEGI BERBASIS KECEPATAN
Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan
dapat diciptakan
melalui beberapa aktifitas
:
Kemauan mendengar pelanggan
Peredaran perkembangan produk
Peningkatan produk atau pelayanan
Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian
Berbagi informasi dan tehnologi
Respon yang cepat
kepada permintaan pelanggan,
Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat terendah untuk meningkatkan daya tanggap
Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnya
Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi
Bekerja sedekat mungkin dengan peyedia barang untuk memasukan pilihan mereka atas lokasi pabrik untuk meminimalisir waktu pengiriman Menstandarisasika n keputusan, komponen dan perlengkapan produk untuk membolehkan perubahan cepat bagi pemesanan baru atau khusus
Menjamin pengiriman secepatnya dengan pengiriman JIT ditambah pelayanan surat yang cepat Menggunakan laptop yang terhubung langsung ke operasional untuk mempercepat proses pemesanan dan memperpendek peredaran penjualan Menempatkan ahli teknik pelayanan pada fasilitas pelanggan yang secara geografis dekat
Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru
M ar gin K eu ntu ng an Perkembangan Teknologi Manajemen SDM Administrasi Umum Pembelian Logistik didalam
batas Logistik diluar batas
Pemasaran dan
Penjualan Pelayanan Operasi
FOKUS PASAR
Fokus yang terbatas
:
batas geografisnya / ciri produknya /
target tipe pelanggannya / kombinasi
dari beberapa hal tersebut
TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI
DAN PILIHAN STRATEGI USAHA
Strategi usaha pada industri yang
sedang bangkit
Strategi bersaing dalam pertumbuhan
industri
Strategi dalam peralihan menuju
kematangan industri
Strategi dalam industri yang sedang
menurun
Industri yang terpecah
1.
Mengembangkan teknologi yang sebagian besar
dikuasai oleh perusahaan perintis
2.
Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang
memadai
3.
Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam
ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh
4.
Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu
pembentukan pabrik baru
5.
Sejumlah produk yang tidak standar membuat
bingung pembeli ketika pertama kali membeli
barang
6.
Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan
komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan
diri dengan kbutuhan industri
7.
Keinginan untuk modal resiko tinggi karena
prospek industri yang tidak pasti
1.
Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai
sumber promosi
2.
Skala permintaan yang meningkat, dimana
fasilitas produksi berkembang
3.
Model produk yang kuat
4.
Kemampuan
membedakan
produk
dari
perusahaan pesaing
5.
R & D dan kemampuan membuat produk yang
beragam
6.
Kemampuan untuk membangun pembeli dari
pelanggan perusahaan dan pelanggan baru
7.
Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan
pemasaran
1.
Merampingkan lini produk dengan
menghapuskan model, ukuran dan pilihan
produk yang tidak menguntungkan dari
bauran produk perusahaan
2.
Mengutamakan
inovasi
proses
yang
memungkinkan desain produk, metode,
manufaktur dan sinergi distribusi biaya
rendah
3.
Penekanan biaya,harga beralih kekomponen
yang lebih murah, mengefisienkan operasi,
dan menkan biaya overhead
4.
Seleksi pembeli dengan cermat
5.
Integrasi
horizontal
dengan
membeli
perusahaan pesaing
6.
Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang
pertumbuhannya
menarik,
persaingan
terbatas
1.
Fokus pada segmen dalam industri yang
memberikan
kesempatan
untuk
pertumbuhan lebih tinggi
2.
Mengutamakan
inovasi
produk
dan
peningkatan kualitas
3.
Mengutamakan
efisiensi
produksi
dan
distribusi dengan merampinkan produksi,
menutup fasilitas produksi yang pas-pasan
dan gerai outlet yang mahal, serta
menambah fasilitas dan gerai baru
4.
Secara bertahap bertahap memanen bisnis,
menarik
dana
dengan
mengurangi
pemeliharaan
Industri Global
:
Industri yang terdiri dari
perusahaan-perusahaan yang posisi
bersaingnya di pasar geografis atau nasional
secara fundamental dipengaruhi oleh posisi
bersaing global mereka
1.
Perbedaan harga dan biaya, karena
faktor nilai tukar dan fluktuasi mata
uang
2.
Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll
3.
Perbedaan kebutuhan pembeli di negara
yang berbeda
4.
Perbedaan aturan perdagangan dan
Peraturan Pemerintah
1.
Lisensi kepada perusahaan
mancanegara untuk membuat dan
mendistribusikan produk
perusahaan
2.
Tetap melakukan produk domestic
dan
mengekspor
produk
ke
mancanegara
3.
Mendirikan pabrik dan membentuk
jaringan distribusi dimancanegara
untuk bersaing langsung disatu
atau beberapa pasar negara asing
1.
Penyusun strategi harus menyadari bahwa
pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic
dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan
komitmen total
dan
konsisten
2.
Penyusun strategi harus secara cermat
membobot
ketrampilan, sumberdaya dan
persyaratan organisasi serta resiko yang terkait
dengan masing-masing strategi bisnis generic
3.
Penyusun strategi harus mempertimbangkan
faktor-faktor
unik
yang
mempengaruhi
lingkungan
industri
generic
yang
akan
menentukan strategi generic yang dipilih
Matrik Pemilihan Strategi Umum
Masa lalu :
Perencana mengikuti aturan atau
resep tertentu dalam memilih strategi.
Masa Sekarang :
Pemilihan strategi berpedoman
pada kekuatan dan kelemahan perusahaan
Pemilihan Strategi
berupaya
menyesuaikan pertumbuhan intern dan
Eksternal (Akuisisi atau merger untuk mendapatkan kapabilitas sumber daya) Model Pemilihan Strategi Umum Maksimalkan kekuatan Atasi Kelemahan Integrasi Vertikal Diversifikasi Konglomerat Pembenahan diri / penghematan
Divestasi Liquidasi
Internal
Model Pemilihan Strategi Umum :
KUADRAN I
•
Integrasi Vertikal
: Prsh mengurangi
Resiko dg mengurangi ketidakpastian
mengenai masukan atau akses ke
pelanggan
•
Difersifikasi
Konglomerat:
Prsh
memberikan alternatif investasi yg
menguntungkan
dg
mengalihkan
perhatian
manajemen
dari
bisnis
KUADRAN II
•
Perusahaan sering memilih untuk
mengubah arah sumber daya dari satu
aktivitas bisnis internal ke yang lain
•
Penghematan
(retrenchment Strategy),
•
Divestasi
berfungsi sbg Strategi Pembenahan
Diri (turnaround Strategy): Bisnis
memperoleh kekuatan baru karena
merampingkan
operasinya
&
meniadakan penyia-nyiaan.
