Materi Untuk Manajemen Menengah

5 • Setelah mengikuti diklat ini peserta mampu:

 Memahami bahwa perubahan merupakan bagian dari

kehidupan kita setiap hari.

 Beradaptasi dalam menghadapi perubahan

 Mengaplikasikan teknik dalam menangani perubahan dengan

efektif

I. Lanskap Manajemen Perubahan II. Pendahuluan

III. Potret Diri & Perubahan PLN IV. Siklus Manajemen Perubahan V. Lingkup Manajemen Perubahan

VI. Langkah-langkah Manajemen Perubahan VII. Hambatan Perubahan

VIII. Resistensi

IX. Respons Terhadap Perubahan X. Perubahan Diri Sendiri

The Landscape

Urgensi

Koalisi

Visi & Strategy

Komuni kasi

Pember

dayaan Quick _Win

Gain

Budaya

Pendorong Perubahan, Strategi & Kepemimpinan

Hambatan & Resistensi

A. Mengapa harus berubah B. Pengertian Perubahan

C. Definisi Manajemen Perubahan D. Terminologi Utama

Kita dalam masa transisi sejarah yang terjadi setiap beberapa ratus tahun dimana manusia tidak memahami dunia yang ada, dan masa lalu tidak cukup untuk menjelaskan masa depan.”

Peter Drucker

Jika anda pikir anda hebat, berarti anda mati. Keberhasilan di masa lalu tidak punya implikasi terhadap keberhasilan di masa depan. Formula untuk berasil kemarin hampir-hampir dapat dijamin sebagai fomula untuk kegagalan besok.”

• Berubah bukan karena yang lama ‘buruk’ atau’salah’

tetapi yang lama sudah tidak relevan, tidak kontekstual,

• Berubah supaya tidak menjadi korban perubahan.

• Berubah untuk ‘memegang kendali ‘ dalam proses

• ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch)

• ‘Failure requires change, but so does success’ (Lester Thurow).

•

‘

Change before you have to’(Jack Welch)

• Kalau perubahan di luar lebih cepat dari perubahan dalam perusahaan, perusahaan berada dalam bahaya.

APAKAH ADA YANG MEMPERKIRAKAN:

• Invasi Soviet ke Afghanistan, 1979

• Unifikasi Jerman, 1989

• Invasi Irak ke Kuwait, 1990

• Bubarnya Uni Soviet, 1991

• Krisis ekonomi Asia, 1997

• Perubahan pemerintahan di Indonesia, 1998

• Robohnya WTC di New York, 2001

• Taliban jatuh, 2002

• Semakin populernya mobil hibrid di dunia, 2005

• Naiknya harga minyak sampai di atas $70, 2006

• Masuknya SPBU asing ke Indonesia, 2005-2006

Invent

The Future Escape From

The Past

LEADERSHIP

ORGANIZATION TRANSFORMATION

LEADERSHIP

ORGANIZATION TRANSFORMATION

ORGANISASI DAN LINGKUNGAN

STAKEHOLDER LAIN

PEMA

SOK

"It's not the strongest species that survive, nor the

most intelligent, but

the ones that most

responsive to change

".

(Business as we know, is so complex and difficult, the survival of organizations so hazardous in an environment increasingly unpredictable, competitive and fraught with

danger, that their continued existence depends on their ability to constantly change through effective leadership and the mobilization of every ounce of intelligence.)

Konosuke Matsushita

Bisnis seperti yang kita ketahui, begitu kompleks dan sulit; kelangsungan hidup suatu organisasi begitu berbahaya

di dalam lingkungan yang tidak dapat diramalkan, kompetitif dan penuh dengan bahaya; dimana kelangsungan eksistensinya tergantung kepada kemampuannya untuk selalu berubah melalui

kepemimpinan yang efektif dan mobilisasi seluruh butir

kecerdasannya.

“Perubahan memberikan dampak psikologis cukup besar pada pikiran.

Bagi yang takut, hal ini mengancam karena ini berarti keadaan mungkin bertambah jelek.

Bagi yang berharap, hal ini membesarkan karena mungkin

keadaan menjadi lebih baik.

Bagi yang yakin, hal ini menginspirasi karena timbul tantangan

untuk membuat keadaan menjadi lebih baik.”

King Whitney, Jr.

–pemimpin gerakan persamaan hak orang Negro

CHANGE adalah adaptasi terus menerus dari strategi dan

struktur perusahaan terhadap perubahan kondisi external.

Sekarang ini, berubah bukanlah perkecualian melainkan suatu proses yang berkesinambungan.

Sebaliknya “business as usual” akan menjadi perkecualian

didunia yang bergejolak. Change Management terdiri dari dua hal; bisa secara revolusioner untuk satu proyek khusus, dan / atau transformasi evolusioner.

LEADING CHANGE berarti memimpin dalam

perencanaan, memulai, mewujudkan, mengontrol dan akhirnya menstabilkan proses perubahan baik dari segi korporasi maupun segi personal.

Perubahan dapat meliputi masalah yang beragam, misalkan perubahan arah strategis atau program kompensasi baru bagi karyawan.

The Road Stops Here

HISTORY

•Old Paradigms/Attitudes

•Complacency/Comfort Zone

•Business As Usual

•No Decisions/Inaction

•Old competencies

•Old metrics/measurement

FUTURE VISION

•New Paradigms/Attitudes

•‘Paranoid’ & Resilience

•Breakthrough/New Ways

•Decisive/Action/Execution

•New set of competencies

•New metrics/measurement

Apakah posisi

• The continuous process of aligning an organization with its market place and doing it more responsively and

effectively than competitors

• Alignment is the continuous syncronization of four key management levels: Strategy, Operations, Culture & Reward

• A structured approach to transitioning individuals, teams, and organizations from a current state to a desired future state.

• The current definition of Change Management includes both organizational change management processes and individual change management models, which together are used to manage the people side of change

1. Transformasi Manajemen: Perubahan yang dilakukan oleh perusahaan yang sehat dimana mulai ditangkap adanya signal yang kurang menggembirakan

2. ManajemenTurnaround: Perubahan yang dilakukan pada

perusahaan yang sudah menghadapi perusahaan yang pelik dan melibatkan pihak yang lebih luas, tetapi perusahan masih memiliki sumber daya (aset) dan waktu yang memungkinkan manuver perbaikan.

3. Manajemen Krisis: Perubahan yang dilakukan pada

perusahaan yang sudah memasuki masa krisis, yaitu pada saat perusahaan mulai kehabisan cashflow dan energi (reputasi, motivasi) pada titik ini nampak mengalami kesulitan

memenuhi kuajiban-kuajiannya

4. Contingency: Pandangan yang berpendapat bahwa

5. Paradigma: Perubahan pola pikir

6. Urgensi : Menciptakan krisis dengan menunjukkan

kelemahan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan sejenis dan bila tidak dilakukan perubahan akan

menimbulkan kerugian secara finansial.

7. Koalisi: Membangun kerjasama dengan pihak-pihak agar

terbentuk keberpihakan (sinergi) yang kuat

8. Visi: Cita-cita perusahaan jauh kedepan yang dapat dibayangkan

9. Strategi: Langkah yang dipilih perusahaan untuk mencapai

10. Pemberdayaan: Melibatkankan semua pihak diperusahaan agar mau melakukan perubahan

11. Komunikasi: Menyampaikan pesan-pesan yang mudah

dimengerti untuk memotivasi pegawai untuk melaksanakannya

12. Quick Win: Kemenangan awal yang dicapai perusahaan

setelah menjalankan perubahan yang direncanakan

13. Komitmen: Kesepakatan yang diyakini untuk dilaksakan

bersama

14. Hambatan : Kesulitan yang dihadapi karena pegawai tidak

mau keluar dari kebiasaannya

15. Resistensi: Penolakan pegawai terhadap perubahan yang

dapat bersifat individu, kelompok maupun organisasi.

• Berubah untuk menjadi lebih baik

• Berubah untuk menciptakan terobosan baru

• Berubah demi penyempurnaan terus-menerus

• Berubah untuk mengeliminasi kesalahan

• Berubah untuk revitalisasi

• Latar Belakang

– 1988 keluhan pelanggan tinggi, sehingga setiap hari ada dimedia massa

– Pegawai 46 ribu dengan 900 ribu sambungan pertahun. Sehingga pemasangan hanya 300 ribu pelanggan selama 5 tahun. Jadi setiap karyawan hanya menyambung 20 pelanggan per tahun.

• Tindakan

– Perubahan aspek finansial, selama 22 tahun belum pernah memenuhi kualified

• Memperbaiki struktur SDM yang tadinya berbentuk bawang menjadi piramida, dengan menerima pegawai S3, S2

sebanyak 200 orang dan S1 sebanyak 3000. Serta meningkatkan pendidikan para pegawai.

• Membangun change agent yang mengkomunikasikan perubahan korporate

• Meningkatkan knowledge sharing.

• Reward bagi pegawai yang mencapai target dengan tambahan income.

Tahun 2010 Asset BUMN 2500 T (menurut

kementerian BUMN, Tempo edisi khusus

Oktober 2011):

•

Mandiri 460 T

•

BRI 410 T

•

PLN 375 T

Criteria & Item number

%

1. Leadership 120 58 70 58.3 69.5

1.1. Organizational Leadership 70 35 42 42

1.2. Social Responsibility 50 22.5 28 27.5

2. Strategic Planning 85 36 36 42.4 38.3

2.1. Strategy Development 40 18 18 18

2.2. Strategy Deployment 45 18 18 20.25

3. Customer & Market Focus 85 30 38 44.7 42.5

3.1. Customer & Market Knowledge 40 14 20 20

3.2. Customer Relationship and Satisfaction 45 15.8 18 22.5

4. Measurement, Analysis and Knowledge

Management 90 38 47 52.2 51.8

4.1. Measurement, Analysis and Performance Mgt

45 18 27 27

4.2. Information and Knowledge Management 45 20.3 20 24.75

5. Human Resource Focus 85 32 41 48.2 46.8

5.1. Workorce Engagement 45 18 23 24.75

5.2. Workforce Environment 40 14 18 22

6. Process Management 85 39 45 52.9 45.0

6.1. Work System Design 35 15.8 18 17.5

6.2. Work Process Management and Improvement

50 22.5 27.5 27.5

7. Results 450 116 119 26.4 139.0

7.1. Product and Service Outcomes 100 35 35 20 7.2. Customer-Focused Outcomes

70 18 18 21

7.3. Financial & Market Outcomes

70 17.5 18 28

7.4. Workforce Focus Outcomes 70 14 14 24.5

7.5. Process Effectiveness Outcomes 70 17.5 18 21

7.6. Leadership Outcomes 70 15 18 24.5

TOTAL ### ### 348 396 39.6 433.0

Nilai

Maksimum 2007 2008

PLN--IQA SCORE-2007-2008

33

SOURCE: PLN Organizational Health Index Survey (n=1,652)

Direction 66% External Orientation 71% Innovation 67% Environment and Values 62% Coordination and Control 75% Accountability 77% Capabilities 79% Motivation 77% Leadership 70% Alignment Execution Renewal

Luar Biasa, 85%+ Baik sekali, 70-84% Baik, 50-69% Tidak efektif, <50%

Selesai

34

Direction

INTEGRITAS VARIABEL INDIKATOR SUB-INDIKATOR 1 2 3

Integritas Total (1) = 6.38 (2)=6.10 (3)=6.66 Pengalaman Integritas (0.667) 6.45 6.09 6.80 Pengalaman Korupsi (0.250) 6.50 6.07 6.92

Jumlah / Besaran Gratifikasi (0.210) 5.74 5.22 6.26

Frekuensi Pemberian Gratifikasi (0.550) 6.87 6.49 7.26

Waktu Pemberian Gratifikasi (0.240) 6.29 5.87 6.71

Cara Pandang Terhadap Korupsi (0.750) 6.43 6.10 6.76

Arti Pemberian Gratifikasi (0.250) 7.00 6.98 7.02

Tujuan Pemberian Gratifikasi (0.750) 6.24 5.81 6.68

Potensi Integritas (0.333) 6.23 6.09 6.38 Lingkungan Kerja (0.127) 6.93 6.70 7.15

Kebiasaan Pemberian Gratifikasi (0.392) 5.77 5.36 6.18

Kebutuhan Pertemuan di Luar Prosedur (0.164) 8.91 8.89 8.92

Keterlibatan Calo (0.221) 6.99 6.73 7.25

Fasilitas di Sekitar Lingkungan Pelayanan (0.100) 7.78 7.75 7.81

Suasana/Kondisi di sekitar Pelayanan (0.123) 7.17 7.16 7.17

Sistem Administrasi (0.280)

6.59 6.51 6.67

Kepraktisan SOP (0.281) 6.64 6.45 6.82

Keterbukaan Informasi (0.584) 6.68 6.63 6.73

Pemanfaatan Teknologi Informasi (0.135) 6.12 6.12 6.13

Perilaku Individu (0.280)

6.53 5.33 6.82

Keadilan dalam Layanan (0.413) 7.17 7.07 7.26

Ekspektasi Petugas terhadap Gratifikasi (0.327) 6.38 6.02 6.73

Perilaku Pengguna Layanan (0.260) 5.72 5.23 6.20

Pencegahan Korupsi (0.313)

5.37 512 540

Tingkat Upaya Anti Korupsi (0.750) 5.33 5.28 5.37

Mekanisme Pengaduan Masyarakat (0.250) 5.49 5.49 5.48

NO

. KOTA INTEGRITAS NO. KOTA INTEGRITAS

1 2 3

1 Denpasar 7.94 7.94 7.66 11 Banjarmasin 6.61 6.61 5.55

2 Surabaya 7.91 7.91 7.88 12 Ambon 5.75 5.75 6.90

3 Padang 7.73 7.68 7.73 13 Banda Aceh 5.59 6.03 5.59

4 Pontianak 7.56 7.56 7.74 14 Makasar 5.56 5.56 6.82

5 Yogyakarta 7.40 7.40 7.63 15 Palembang 5.39 5.39 5.94

6 DKI Jakarta 7.27 7.27 3.33 16 Mataram 5.34 5.34 7.50

7 Medan 7.23 6.54 7.23 17 Bandung 4.13 4.13 7.08

8 Jayapura 7.07 7.04 7.07 18 Palu 3.50 3.50 7.59

9 Bandar

Lampung 6.83 6.83 7.13 19 Semarang 3.46 3.46 4.95

10 Kupang 6.66 6.66 7.34 20 Manado 3.30 3.30 4.56

GLOBALISASI

itu keniscayaan

Globalisasi yang sebenarnya adalah kompetisi yang sebenarnya

The Greatest danger in times of turbulence, is not the turbulence

Demand for Productivity

Setiap Karyawan berkewajiban berkontribusi pada kinerja perusahaan

Business change Strategy

Pra Bayar-PPOB-PLTU Kecil

Corporate Culture Change

(Rencana PLN ke Depan)

Menjadi Perusahaan yang sehat dan terpercaya, yang bertumbuh-kembang dengan daya saing tinggi, dengan

bertumpu pada Potensi Insani

Terpercaya Bertumbuh- kembang Daya saing tinggi Bertumpu pd Potensi Insani 2009 BERTAHAN 2010-2011 STABIL 2012-2016 TUMBUH Sehat Bertumpu pd Potensi Insani Bertumbuh- kembang Terpercaya Bertumpu pd Potensi Insani Sehat Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning & Growth

Perspective _Teknologi Teknologi Teknologi

2008 BERTAHAN Bertumpu pd Potensi Insani Teknologi Bertumbuh- kembang Electric Utility Towards

A World Class Company

TRANSFORMASI MENUJU PELAYANAN “ WCS “ Pencanangan 2010 STRATEGI MENUJU PELAYANAN WCS 2014 STRATEGI MEMBANGUN PELAYANAN WCS

 Peningkatan kualitas produk

 Peningkatan kualitas pelayanan

 Berbasis Teknologi Informasi



Merubah Mind-Set

 Memperkuat Fundamental Bisnis

 Optimalisasi Teknologi Informasi

ROADMAP PLN

2010 2011 2014

2010

Mengatasi Krisis Listrik se- Indonesia

Menyelesaikan 50% Daftar Tunggu

Membenahi Pengadaan Strategis

Stimulus Pertumbuhan Ekonomi : 1.600 MW

2012 2013

2011

Menuntaskan seluruh Daftar Tunggu

Mengatasi 15 Ibukota Kabupaten Belum Berlistrik

Mengatasi 6 Ibukota Kabupaten Listrik : 6 /12 jam

Menaikkan Rasio Elektrifikasi Secara Radikal di 6 Propinsi Tertinggal

Membenahi pengadaan spare part se - Indonesia

Mengalahkan Malaysia

2012

Melakukan Efisiensi Besar-besaran BBM

100 % Matahari untuk 1.000 Pulau Kecil

Memulai Konsep Baru Sistem Peaker

Matahari untuk Seluruh Jalan/Jalan Tol

LED untuk Seluruh Gedung Jakarta

2013

Wujudkan Upaya Mengejar Jawa Bali Crossing

Demand Side Management

Mewujudkan Mimpi Kendaraan Listrik

G R O W T H

Y E A R S

continuous improvement

another

radical change transformation

radical change transformation

•competition

•new regulation

A. Model dalam Perubahan

B. Penggerak Manajemen

Perubahan

C. Proses Manajemen Perubahan

1. Goncangan

2. Penolakan

3. Kekuatan Emosi

Perlu dukungan & Pemahaman 4. Penerimaan FR US TR AS I FR US TR A S I

6. Pemahaman sempurna

7. Integritas 5. Pengalaman Perlu dukungan Waktu Keadaan untuk

• Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang & pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yg sekarang

berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

• Secara bertahap tapi pasti, perubahan dilakukan.

Jumlah penentang perubahan mulai berkurang, sedang jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya,

hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

• Jika kondisi yang diinginkan tercapai, stabilkan kondisi melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, & cara pengelolaan organisasi yang baru juga. Jika

berhasil, maka jumlah penentang akan sangat

berkurang, sedangkan jumlah pendukung semakin bertambah banyak.

 faktor eksternal :

 Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat dewasa ini

 Tuntutan akan tata pengaturan yang baik

(good governance) : demokratisasi, akuntabilitas, transparansi dsb

 Globalisasi ekonomi : persaingan semakin ketat/intensif

 Lingkungan dan kebutuhan pasar yang dinamis, kepentingan bisnis dan organisasi

faktor internal :

 Peningkatan efisiensi dalam pemanfaatan sarana dan prasarana kerja

 Keterkaitan langsung antar berbagai proses manajerial dan informasi

 perilaku pemimpin dan perlakuan manajemen yang tepat untuk diterapkan pada karyawan

 Budaya organisasi dan pola pikir karyawan

Lingkungan Luar U M P A N B A L I K Kepemimpinan

Misi dan Strategi Kultur Organisasi

Praktek Manajemen

Sistem Struktur (peraturan dan

prosedur) Suasana Kerja Sistem dan Teknologi Informasi Motivasi Kebutuhan Tugas

dan Ketrampilan Kebutuhan dan

Individu nilai pribadi

Kinerja Individu dan Organisasi U M P A N B A L I K 15

• Mengikut sertakan dalam perubahan • Mengatasi penolakan terhadap perubahan Melakukan Perubahan a.l. • Visi/Misi • Budaya • Strategi • Tugas • Teknologi

• Dorongan terhadap perilaku baru

• Penghargaan untuk perilaku baru

• Tindak lanjut, evaluasi serta

penyesuaian yang diperlukan

Attitudes and Beliefs Awareness and Sensibilities Skills and Capabilities

Domain of Enduring Change (Deep Learning Cycle)

Guiding Ideas Domain of Action (Organizational Architecture) Innovations in Infrastructure Theory, methods, and tools Implicate (Generative ) Order Result

IV. D. Change as A Learning Process

1. Kategori Perubahan

2. Jenis-Jenis Perubahan

3. Masa Periode Perubahan

4. Dimensi Perubahan

Change Leadership

Change Management

The WHAT

The ‘hard’ edge:

Systems, processes, structures, and business strategy

The HOW

The ‘soft’ side:

Three Type Of Change

Work specialization, departmentalization,

chain of command, span of control, centralization,

formalization, job redesign, or actual design

Structure

Attitudes, expectations, perceptions, and

behavior People

Work processes, methods, and equipment

Process/ Technology



Duration:



Durasi program perubahan



Integrity: Integritas dalam program perubahan



Commitment:



Komitmen top management & employees



Effort:



Usaha untuk mewujudkan tujuanserta

Kompetensi dan tim yang dibutuhkan

1. Perubahan Operasional (incremental/gradual)

 Perubahan bersifat parsial

 Tidak menimbulkan dampak luar biasa bagi unit-unit operasional

 Perubahan kemasan produk

 Cara promosi

 Seragam kerja

 Penampilan perusahaan/artefak

 Perubahan cara kerja untuk peningkatan efisiensi, peningkatan

revenue, dan pemakaian sumber daya

2.

Perubahan Strategis ( radikal )

• Perubahan berdampak luas

• Memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terkait

• Misalnya :

• Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar Perusahaan

• Perubahan arah ‘ fokus bisnis

• Perubahan struktur organisasi dari vertikal-horizontal menjadi matrix

Perbedaan antara Perubahan

Incremental vs Radikal

Untuk Keseimbangan Umum Organisasi Merubah Paradigma dan Mendasar Merubah

Bagian Kecil Transformasi seluruhnya

Melalui

Struktur dan proses Manajemen biasa

Melalui

Penciptaan Struktur dan Manajemen baru

Perbaikan / Penyempurnaan

Teknologi

Terobosan Teknologi

Perubahan inkremental

Perubahan Transformasi

Proaktif Tuning Planned

Transformation

Reaktif Adaptation Forced

Transformation P E R U B A H A N

Model TEORI MOTIVASI

1. Manfaat – Biaya.

Manfaat yang diperoleh lebih besar daripada biaya Perubahan

2. Ketidak Puasan.

Adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang

3. Persepsi Hari Esok.

Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik.

4. Cara yang Praktis.

Ada cara yang praktis yang dapat ditempuh untuk ke luar dari situasi sekarang

Model

“Contingency”

Dalam Strategi Perubahan

(

Tannebaum dan Schmidt – 1973 )

Kontinum Gaya Pengambilan Keputusan

Otokratik Partisipatif

RENDAH TINGGI RENDAH A USAHA MINIMAL B DIINFORMASIKA N

TINGGI C

Kapan Perubahan dilakukan

1. Transformasi Manajemen

2. Manajemen “ Turnaround “

Nilai Perusahaan

Waktu

Transformasi Manajemen krisis

Kurva Kedua

A O

O O B 1 B

Turnaround

Kurva S ( Sigmoid Curve)

Dan strategi perubahan

1.Transformasi Manajemen

• Dilakukan oleh perusahaan yang sehat,

agar mulus ke “kurva S kedua”

• Adanya signal yang kurang

mengembirakan, dan pada umumnya mempertanyakan :

• Hal-hal tidak patut apa yang telah kita

lakukan ?

• Hal-hal apa yang mampu membuat kita

2.

Manajemen

“ Turnaround

”

• Dilakukan oleh perusahaan yang sudah mulai menghadapi persoalan yang agak pelik dan

melibatkan pihak-pihak yang lebih luas

• Perusahaan masih memiliki sumber daya (asset, dan waktu ) untuk melakukan manuver dn masih

memiliki keunggulan komparatif

• Adanya peluang untuk memperbaiki “ performance

“ perusahaan karena masih didukung dengan arus kas yang positif

3

. Manajemen Krisis

• Dilakukan oleh perusahaan yang sudah

mulai memasuki “ masa krisis”

• Perusahaan sudah mulai kehabisan darah

( cashflow, reputasi dan motivasi )

• Perusahaan mulai menghadapi kesulitan

memenuhi kewajiban jangka pendek

• Posisi berbahaya dan eksistensinya

diragukan

Model Force-Field (Kurt Lewin-1951) dalam Strategi Perubahan

NO TINDAKAN STRATEGIS TRANFORMAS I TURN AROUND MANAJEMEN KRISIS

1 Divestasi Cabang dan Divisi V

2 _{Re-enjinering Proses} V

3 _{Menerapkan Manajemen Kendali Mutu} V 4 _{Melakukan Perubahan Produk} V

5 _{Review dan Pengurangan produk} V V

6 _{Rightsizing Tenaga Kerja} V V

7 _Menetapkan “ full product cost “ V V

8 _{Meninjau Kembali Harga Jual} V V V

9 _{Memperbaiki Sistem Imbalan/Upah} V V V

10 _{Downsizing Operations} V V

11 _{Merestrukturisasi Utang} V V

12 Pemutusan Hubungan Kerja V V

13 _{Memperbaiki Manajemen Modal Kerja} V V

14 _{Memperpanjang Utang} V V

15 _{Menegosiasi Utang dengan kreditor} V

16 _{Mencari Perlindungan Hukum} V

17 _Likuidasi V

• Harley Davidson (HD) mengalami tiga kali masa sulit:

1. HD terancam bangkrut karena pada 4 Juli 1947, saat

kemerdekaan Amerika, sekelompok orang sebanyak 500 merusak gedung dengan bersenjata pistol dan pisau hingga HD didentikan dengan simbol gangster.

2. Tahun 1969 HD kalah dengan masuknya motor buatan Jepang (Honda, Suzuki, Kawasaki & Yamaha). Tahun 1969 HD diselamatkan oleh American Machine and Founding Company (AMF) dengan suntikan $ 29 juta. HD kembali berjaya. Pada tahun 1973 HD memasarkan 37 ribu unit dengan nilai $ 122 juta, sehingga karena produksinya digenjot maka kualitas produksinya

3. 1981, 13 executive HD membeli HD dari AMF dengan menebus kerugian HD sebesar $ 50 juta. Kemudian mereka memperbaiki kualitasnya dan melakukan

strategi pemasaran radikal (Hill + Rifkin 1999) sebagai berikut:

 Merekrut Aktifis karyawan yang mencintai dan menghayati produk HD

 Love & Respect your Customer

 Create a community of consumers

• Dengan hati-hati menggunakan market research dengan menjaring orang-orang yang membeli karena orang lain membeli

• CEO harus orang yang mencintai dan pekerjaannya

• HD bangkit kembali

Konkrit,

mudah _Proses

Budaya Imbalan Kekuasaan Sistem Keyakinan Individu Metoda Struktur Organisasi Teknologi Konkrit, mudah Abstrak, sulit Lapisan fisik Lapisan infrastruktur

KECENDERUNGAN DAN RESPON

Kecenderungan Bisnis Global

• Persaingan Internasional

• Siklus Produk jangka pendek

• Penyesuaian terhadap tuntutan konsumen

• Tuntutan kualitas

Respon Organisasi

• Organisasi yang ramping

• Berpusat pada team • Selalu melakukan

perbaikan

• Memiliki pekerja dengan bermacam keahlian

• Organisasi Pembelajar

E. PERUBAHAN PARADIGMA

Harus ada Perubahan Paradigma untuk Kesuksesan Organisasi

FAKTOR SUKSES _{FAKTOR SUKSES}

DULU _SEKARANG

• Ukuran / Result • Kecepatan

• Kejelasan Peran • Fleksibilitas

• Spesialisasi • Multi Skill & Kompetensi

• Pengawasan • Inovasi

A. Beberapa Model & Langkah-Langkah

Perubahan

89

1. Establish a Sense of Urgency

2. Forming a Powerful Guiding Coalition 3. Creating a Vision

4. Communicating the Vision

5. Empowering Others to Act on the Vision 6. Planning for and Creating Short-Term Wins

7. Consolidating Improvements and Producing Still More Change

8. Institutionalizing New Approaches

90

• Is this change a burden or a challenge?

• Is the change clear, worthwhile and real?

• Will the benefit of change appear to begin quickly?

• Is the change limited to one function or a few closely related functions?

• What will be the impact on the existing power and status relationship?

• Will the change fit the organizational Culture?

• Is the change certain to happen?

91

1. Leading Change

2. Creating a Shared Vision 3. Shaping a Vision

4. Mobilizing Commitment 5. Making CHANGE LAST 6. Monitoring Progress

7. Changing Systems and Structure

Lewin’s Three

-steps

models

Status Quo Desired State

Time

Restraining forces

1. Membangun urgensi tentang perlunya perubahan

2. Membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan

3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan

4. Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam

perusahaan atau organisasi

5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan

6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek

7. Mengevaluasi perubahan yang telah dilakukan

8. Meng-institusionalkan Pendekatan/Budaya yang baru.

John P Kotter “ Leading Change “

54

1. Membangun Urgensi Tentang Perlunya Perubahan

CARA-CARA UNTUK MENAIKKAN TINGKAT URGENSI

1. Ciptakan krisis dengan menunjukkan terjadinya kerugian secara finansial, menunjukkan kelemahan dibandingkan dengan

pesaing, atau membiarkan kesalahan terjadi.

2. Hapuskan tunjangan yang terlihat berlebihan (misalnya,

keanggotaan di klub, ruang makan eksekutif yang mewah, dst.) 3. Tetapkan target pelayanan, produktivitas, kepuasan pelanggan,

atau waktu pelayanan yang sangat tinggi sehingga tidak dapat dicapai jika tidak dilakukan perubahan.

4. Ukur kinerja unit bukan hanya berdasarkan sasaran fungsional yang sempit. Ukuran kinerja yang lebih luas digunakan untuk banyak orang.

5. Kirimkan lebih banyak data tentang kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan ke lebih banyak karyawan.

56

CARA-CARA UNTUK MENAIKKAN TINGKAT URGENSI

6. Pastikan orang-orang berbicara secara rutin dengan pelanggan atau supplier yang tidak puas.

7. Diskusikan masalah-masalah yang dihadapi perusahaan secara lebih terbuka dalam buletin perusahaan atau

pidato manajemen Senior manajer jangan hanya mengumumkan hal-hal yang “indah”.

8. Berikan informasi tentang peluang-peluang di masa depan, imbalan untuk memanfaatkan peluang-peluang itu, dan ketidakmampuan organisasi saat ini dalam

mengejar peluang-peluang itu.

57

1. Target Pelayanan (Grass I & II, June 2010 tidak ada

pemadaman, Pra-bayar, peningkatan fungsi IT sehingga pelayanan pelanggan meningkat)

2. Hasil Survey Integritas Layanan Public (ILP) merupakan salah satu dalam kinerja korporat

3. Survey Kepuasan Pelanggan 4. Si Ujo

5. Perubahan SIMKP

6. Employee Engagement Survey 7. Survey Budaya

2. Membangun Koalisi Atau Kelompok Kerja Untuk Perubahan

MEMBANGUN KOALISI UNTUK PERUBAHAN

Temukan orang yang tepat

 Dengan posisi yang kuat, keahlian yang luas, dan kredibilitas yang tinggi

 Dengan ketrampilan kepemimpinan dan manajemen

Ciptakan sikap saling percaya

 Lakukan lewat kegiatan-kegiatan di luar kantor yang terencana dengan baik

 Lakukan banyak diskusi dan kegiatan bersama-sama

Kembangkan sasaran bersama

 Sasaran itu harus asuk akal …

 … dan juga menarik

• Dibangunnya Change Agent Program (CAP) di unit-unit

• Cascade Kinerja Perusahaan

• Diterbitkannya buku pedoman perilaku 2010

3. Membangun visi dan strategi untuk perubahan

KARAKTERISTIK SEBUAH VISI YANG EFEKTIF

 Imaginable: Mudah untuk dibayangkan sehingga memberikan gambaran yang jelas tentang masa depan.

 Desirable: Menarik bagi karyawan, pelanggan, pemegang saham, dan orang-orang lain yang berkepentingan

 Feasible: Merupakan sasaran yang realistis dan dapat dicapai

 Focused: Terfokus sehingga cukup jelas untuk memberikan bimbingan dalam pengambilan keputusan

 Flexible: Cukup umum untuk memungkinkan inisiatif individual dan berbagai tanggapan yang berbeda terhadap perubahan kondisi

 Communicable: Mudah dikomunikasikan; dapat dijelaskan dalam waktu lima menit

• Ditetapkannya World Class Services dengan

melaksanakan perubahan paradigma, perubahan fundamental bisnis dan peningkatan pelayanan

DESCRIPTION OF A VISION: HRIS PROJECT

Dalam waktu 2 tahun, HRIS mampu meningkatkan peran SDM lebih

efektif dan efisien.

Efisien berarti lebih cepat dalam waktu respons untuk pertanyaan

dan permintaan karyawan, dengan akurasi yang tinggi.

Efektif berarti program ini juga akan meningkatkan akurasi rencana

pengembangan karyawan dapat lebih komprehensif. Ini akan

mendukung tujuan perusahaan didalam meningkatkan kepuasan dan

tingkat kompetensi karyawan.

4. Mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi

ELEMEN-ELEMEN KUNCI DALAM KOMUNIKASI VISI YANG EFEKTIF

 Simplicity: Sederhana, jangan gunakan istilah-istilah asing yang tidak

dikenal.

 Metaphor, Analogy, & example: Berikan gambaran tentang masa depan dengan memberikan metafor, analogi dan contoh-contoh.

 Multiple forums: Gunakan berbagai media komunikasi, termasuk rapat besar dan kecil, memo, buletin, interaksi formal dan informal.

 Leadership by example: Perilaku dari orang-orang penting yang tidak konsisten dengan visi membuat orang-orang tidak mempercayai apa yang disampaikan

 Explanation of seeming inconsistencies: Sikap yang tidak konsisten harus dijelaskan agar tidak mengganggu penyampaian visi.

MANAJEMEN PERUBAHAN DALAM

KOMUNIKASI

Lima langkah sukses perencanaan komunikasi :

• Terus terang / Jujur

• Kontekstual

• Membangun

• Konsisten

• Berkelanjutan / follow up

• 2015 Asean Economic Community (AEC)

• Ditingkatkannya peran knowledge sharing

• Dibentuknya CAP di unit-unit

• Survey ILP dimasukkan dalam kinerja korporat

• Di sosialisasikannya kebijakan baru korporate

CHOOSING THE RIGHT

IN CHANGE MANAGEMENT, LISTENING IS COMMUNICATING

DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN,

MENDENGARKAN ADALAH BERKOMUNIKASI

Better Change: Best Practices for Transforming your Organization, Irwin Publishing

5. Melakukan perubahan melalui pemberdayaan

PEMBERDAYAAN

Pemberdayaan adalah lingkungan di mana

karyawan di semua tingkatan merasakan

dampak mereka terhadap kualitas, pelayanan, dan keberhasilan dalam bidang tanggung

jawab mereka.

MEMBERDAYAKAN

UNTUK MENGEFEKTIKAN PERUBAHAN

 Komunikasikan visi kepada karyawan: Jika karyawan memiliki arah tujuan yang sama, akan lebih mudah untuk memulai tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan itu.

 Buat struktur yang sesuai dengan visi itu: Struktur yang tidak sejajar dengan visi menghambat tindakan.

 Berikan pelatihan sesuai kebutuhan karyawan: Tanpa sikap dan ketrampilan yang tepat, orang-orang tidak akan merasa diberdayakan.

 Sejajarkan sistem informasi dan SDM dengan visi itu: Sistem yang tidak sesuai dengan visi akan menjadi hambatan.

 Tegur orang-orang yang meremehkan perubahan: Orang-orang yang meremehkan perlunya perubahan akan membuat orang-orang merasa tidak diberdayakan.

73

• Direvisinya kebijakan-kebijakan perusahaan yang berdampak positif dan berkeadilan bagi seluruh pegawai, misalnya SIMKP

1. Leader Has Reasons for every action

2. To be a great Leader we must pay a

price

3. To coach is to show

4. You have to be uncommon

5. Everyone plays for the team

6. Do whatever it takes

6. Menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek

PERAN KEMENANGAN JANGKA PENDEK

 Memberikan bukti bahwa pengorbanan mereka itu bernilai: Keberhasilan jangka pendek membantu menjustifikasi pengorbanan yang diambil untuk mencapai keberhasilan itu.

 Berikan penghargaan kepada para change agent: Setelah bekerja keras, umpan balik positif akan membangun semangat kerja dan motivasi.

 Menajamkan visi dan strategi: Keberhasilan jangka pendek memberikan data kongkrit bahwa perubahan itu akan memberikan hasil dalam jangka panjang.

 Memberikan bukti kepada orang-orang yang sinis terhadap perubahan: Peningkatan yang jelas dalam kinerja membuat sulit bagi orang-orang untuk menghambat perubahan.

 Menunjukkan hasil kepada manajemen: Memberikan bukti kepada manajemen bahwa transformasi itu berjalan dengan baik.

 Membangun momentum: Mengubah orang-orang yang netral menjadi

pendukung, pendukung yang ragu-ragu menjadi pendukung yang aktif, dsb.

Adapted from: Leading Change, John P. Kotter

• Keberhasilan Grass Tahap I & II, dan sejak Juni 2010 tidak ada pemadaman

• Kemampuan pegawai untuk dapat beradaptasi

terhadap perubahan di implemantikasikan dengan adanya 4 kali bonus ditahun 2010-2011 .

• Perubahan kebijakan dengan P1, P2 dan P3 yang

berdampak dengan peningkatan penghasilan pegawai.

7. Mengevaluasi perubahan yang telah dilakukan

TINGKATAN EVALUASI

FOKUS TINGKATAN

T I N G K A T

Apakah usaha perubahan itu memberikan hasil-hasil bisnis yang diharapkan (produktivitas, efisiensi, margin, dsb)?

Apakah perubahan itu secara konsisten tercermin dalam perilaku karyawan? Hasil Perilaku K E S U L I T A N

Apakah karyawan memahami Pengetahuan

perubahan yang diharuskan dalam peran baru mereka?

Apakah para karyawan melihat Reaksi

perubahan itu secara positif?

Based on Kirkpatrick Model

• Employee Engagement Survey dilaksanakn pada TW1 dan TW4

8. Meng-institusionalkan

Pendekatan/Budaya yang baru.

77

• Sedang dikaji apakah SIPP masih tepat untuk PLN

GAYA MANAJEMEN

PERILAKU TETAP

AKSI

PERASAAN Kesulitan

Perubahan

Waktu untuk Berubah NILAI

• Hambatan pada tingkat individu

– Ketakutan terhadap yang tidak diketahui

– Kuangnya pengertian dan kepercayaan

– Kepentingan Pribadi

– Perbedaan Pendapat

• Hambatan pada tingkat Organisasi

– Terganggunya Kemapanan Struktural

– Terganggunya kohesivitas kelompok

– Terancamnya kekuasaan

KESALAHAN UMUM

1. Membiarkan terlalu banyaknya kepuasan

2. Kegagalan untuk menciptakan petunjuk/arahan yang tepat 3. Tidak menekankan pada kekuatan visi dari perubahan 4. Tidak mengkomunikasikan visi dengan optimal

5. Membiarkan hambatan yang menghalangi visi

6. Kegagalan untuk menciptakan “kemenangan” jangka pendek

7. Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan

8. Terlupakan untuk menerapkan perubahan dalam budaya perusahaan

AKIBATNYA

• Strategi baru tidak dapat diterapkan dengan baik

• Akuisisi tidak mencapai sinergis sesuai dengan harapan

• Reengineering menjadi terlalu lama dan terlalu mahal

• Perampingan tidak menyebabkan biaya menjadi terkontrol

• Kualitas program tidak mencapai hasil yang diharapkan

13

60 50 40 30 20 10 0 % Respondents

* 1993 survey of 400 US and Canadian CEO‟s by Deloitte & Touche

WHY ?

Resistance to change

Limitation of existing systems Lack of executive consensus Lack of senior executive champion

Unrealistic expectations

Lack of cross-functional project team

Inadequate team skills

IS staff involved too late Project charter too narrow

1. Terlalu lama berada dalam posisi nyaman (comfort zone) 2. Gagal membangun koalisi perubahan yang tangguh

3. Meremehkan kekuatan visi

4. Visi yang baru tidak dikomunikasikan secara adekuat 5. Membiarkan kelompok kontra perubahan

6. Gagal mendemonstrasikan keunggulan perubahan dalam jangka pendek (short term wins)  bench mark the success

7. Mendeklarasikan kemenangan terlalu cepat

8. Gagal mengamankan perubahan dalam budaya perusahaan

9 of 10 Companies fail to implement Their

Business Strategies

Due to Four Barriers

Vision Barrier

Only 5 % of The Workforce Understands The Strategy

People Barrier

Only 25 % of Managers have incentive linked to Strategy

Management Barrier

85% of Executive team spend less than one hour/month

discussing strategy

Resouces Barrier

60 % of Organization don’t

Link budgets to Strategy

9 0f 10 Companies

fail To Execute

Strategy

• Perubahan aspek psiko-sosial perlu sejalan dan selaras dengan perubahan aspek-aspek strategis, struktur dan proses teknis.

EFFECTS OF CHANGE

AFFECTS OUR

CONFIDENCE

MAKES US EMOTIONALLY

VULNERABLE

CREATES STRESS AND ILLNESS

THREATENS OUR SECURITY

Fear of losing something of value

Individual Resistance

Belief that change is not good for

organization Fear of

unknown

WHAT’S IN IT FOR ME ??

“

Habit, telah mengunci perilaku manusia. Ibarat komputer, otak manusia telah

terprogram untuk melakukan hal-hal yang rutin dari waktu ke waktu.

Jika sesuatu diubah tanpa sepengetahuannya, maka bisa mengalami suasana-suasana

negatif dan emosional. Perasaan-perasaan ini dapat menghambat penerimaan, bahkan dapat

KECENDERUNGAN PENOLAKAN PERUBAHAN DAPAT TERJADI PADA 3 TINGKAT

1.Individual

2.Kelompok

3.Organisasi

24

1. KEBIASAAN

2. PERUBAHAN DIPERSEPSIKAN SEBAGAI ANCAMAN PADA JABATAN, KEDUDUKAN DAN/ATAU KARIER SESEORANG.

3. PERTIMBANGAN EKONOMI

4. PERUBAHAN DIANGGAP OLEH KARYAWAN AKAN BERAKIBAT MENURUNKIAN PENGHASILANNYA

5. KETAKUTAN MENGHADAPI KETIDAKPASTIAN

Individual resistance Selective

information processing

Fear of the unknown

Economics factors

Habit

1. INERSIA KELOMPOK :

SECARA PRIBADI INDIVIDU MENERIMA PERUBAHAN TETAPI YANG BERSANGKUTAN AKAN MENOLAKNYA KARENA TEKANAN DARI PARA ANGGOTA KELOMPOK LAINNYA

2. JIKA MANAJEMEN HENDAK MEMPERKENALKAN PERUBAHAN YANG

TERBATAS CAKUPANNYA TANPA MENGAITKAN DAMPAKNYA ANTARA ASPEK KEGIATAN SATU DENGAN LAINNYA.

3. JIKA KELOMPOK MEMANDANG PERUBAHAN AKAN BERAKIBAT

PADA PERUBAHAN POLA ALOKASI SARANA DAN PRASARANA KERJA YANG SELAMA INI SUDAH DINIKMATINYA.

1. dalam lingkungan organisasi biasanya sudah terdapat mekanisme utk memilihara stabilitasnya yang tampak pd proses seleksi, penyelenggaraan pelatihan, formalisasi instrumen. perubahan akan berperan selaku penjamin

stabilitas yang sudah dinikmati oleh para anggota perusahaaN

2. Ancaman terhadap pengetahuan dan keterampilan yang sudah dimiliki : bagi tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan

keterampilan yang sangat spesifik, perubahan dapat dianggap sebagai ancaman terhadap hak istimewa yang dimilikinya

Organization resistance Threat to

established resource allocations

Threat to established power relationship

Threat to

expertise Group inertia

Structural inertia

26 PENOLAKAN LOGIS PENOLAKAN

PERUBAHAN

PENOLAKAN PSIKOLOGIS

PENOLAKAN SOSIOLOGIS

• KEPENTINGAN KELOMPOK

PENOLAKAN LOGIS PEGAWAI

WAKTU

PENYESUAIAN DIRI UPAYA BELAJAR KEMBALI

PERUBAHAN PERUBAHAN

SITUASI YANG KURANG DIINGINKAN

KERUGIAN EKONOMIK DARI

PERUBAHAN

PENOLAKAN SOSIOLOGIS

PEGAWAI

PERSEKONG-KOLAN POLITIS

BERTENTANGAN DENGAN NILAI

KELOMPOK

PERUBAHAN PERUBAHAN

PANDANGAN YANG PICIK

KEPENTINGAN PRIBADI

KEINGINAN

• Individu cenderung menolak perubahan

• Rantai reaksi merupakan kondisi/situasi dimana

perubahan langsung mempengaruhi

individu/beberapa individu

• Kelompok mampu berpikir, tidak selalu menerima perubahan, sering justru sebaliknya, tergantung cara pengenalan perubahan

TANDA-TANDA RESISTENSI

Resistensi Individu:

• Apatis • Komplain

• Kesalahan kerja • Kemarahan

• Keras kepala

• Absensi alasan sakit • Mengucilkan diri

Resistensi Organisasi:

• Keluhan bertambah • Produktifitas menurun

• Tingkat absensi meningkat • Hasil kerja jelek

• Sabotase • Demonstrasi

Satisfaction /Complacency Denial /Rejection Anger/ Resistance Acceptance/ Curiosity Enthusiasm/ Hope Commitment/ Excitement

OPPOSED ENGAGED

Communication Priorities

•Convey urgency

•Give facts

•Provide evidence

•Convey big picture •Listen •Show concern •Restate facts •Listen •Demonstrate concern

•Restate facts

•Convey commitment

•Restate big picture

•Communicate vision

•Ask for help

•Involve •Celebrate wins •Inspire •Feedback success •Inspire •Create Champions

Communication & Resistance

PREDIKSI JALUR DALAM MELEWATI PERUBAHAN

Tanda dalam Setiap Fase:

Penyangkalan:

“Betapa baik keadaan di masa lalu” “Hal itu tidak mungkin terjadi di sini”

Sikap seakan semua berjalan seperti biasa Menolak untuk mendengar informasi baru.

Penentangan:

Kemarahan

Kehilangan & sakit hati Sikap keras kepala

Sikap menyalahkan orang lain

“Betapa baik keadaan di masa lalu” “Hal itu tidak mungkin terjadi di sini”

Sikap seakan semua berjalan seperti biasa Menolak untuk mendengar informasi baru.

Komitmen:

Visi Fokus Kerja Tim

Kerja sama & keseimbangan

Penjajakan:

“Apa yang akan terjadi pada saya?”

Melihat kemungkinan Tidak dapat memutuskan Kerja yang tidak terfokus Melihat sumber daya Menyelidiki alternatif

Mempelajari ketrampilan-ketrampilan baru

1. Education and Communication

2. Participation and Involvement

3. Facilitation and Support

4. Negotiation and Agreement

5. Manipulation and Co-option

6. Explicit and Implicit Coercion

Strategi Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan ( Kotter & Schlesinger – 1979 )

Berikan informasi tentang Perubahan Berikan alasan-2 logis (rasional) Edukasi kan Manfaat Lakukan pendekatan  Libatkan kelompok -kelompok

A. Peran & Fondasi Dalam

Perubahan

B. Respon dalam Perubahan

C. Respon Negatif

IX. A. PERAN-PERAN

FONDASI DALAM MENGHADAPI

PERUBAHAN

“Change Master (Ahli Perubahan)”…..

- bukanlah seseorang yang tahu cara untuk

menghadapi perubahan,

tapi….

- seseorang yang mau untuk berubah, dan

telah mempelajari tentang bagaimana cara

beradaptasi dengan hal-hal yang baru.

IX. B.EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA PASRAH

Perilaku:

• Merasa marah/ tertekan • Kembali pada cara lama

dalam melakukan segala sesuatu

• Mengisolasikan diri

• Gagal meminta bantuan

• Merasa sebagai korban dari perubahan

Sikap:

Mengapa hal ini terjadi lagi pada saya?

Mengapa hal-hal tersebut tidak dapat sama seperti semula?

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

Perilaku:

• Melawan perubahan

• Mencari alasan mengapa

GAYA PROTES

perubahan tidak akan sukses • Gagal melihat hasil yang

positif dari perubahan

Sikap:

Ini tidak berjalan waktu lalu. Saya tidak merasa ini akan berjalan sekarang.

Saya ragu perubahan ini akan meningkatkan sesuatu

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA PENGAMAT

Perilaku:

• Segan untuk terlibat • Menunggu yang lain

mengambil keputusan kemudian mengikutinya • Bertanya dan menantang

apakah perubahan tersebut sesuai atau

diperlukan

Sikap:

Jika saya tidak pedulikan perubahan ini, maka ia akan berlalu.

Saya tidak akan mengikuti sampai saya yakin hal itu selamat.

Saya tunggu sampai orang yang pengalamannya lebih banyak membuka jalan.

EMPAT RESPON TERHADAP PERUBAHAN

(Lanjutan)

GAYA NAKHODA

Perilaku:

• Mencari jalan untuk mengecilkan reaksi negatif

• Menyelidiki sebab-sebab atau alasan- alasan di belakang perubahan

• Mencari cara yang berguna atau berharga untuk menjalankan

perubahan

• Mencari kesempatan untuk peningkatan

• Membentuk hubungan dengan orang- orang yang terkena perubahan

Sikap:

Perubahan ini merupakan kesempatan untuk

melakukan sesuatu dengan cara lain. Ini merupakan kesempatan untuk

melakukan yang lebih baik.

Saya membuat kesalahan, tetapi saya akan belajar dari kesalahan itu.

RESPON TERHADAP PERUBAHAN

• Pikirkan perubahan-perubahan dalam pekerjaan yang

Anda alami dalam 1 tahun terakhir.

• Dampak yang anda rasakan dalam diri anda

• Tuliskan pada selembar kertas, cara apa yang Anda

terapkan pada umumnya dalam menghadapi

perubahan-perubahan tersebut.

• Jawab dengan jujur,

TIDAK PERLU CANTUMKAN NAMA.

RESPON TERHADAP PERUBAHAN

• Tuliskan pada selembar kertas, apa yang

rekan-rekan pada umumnya terapkan dalam

menghadapi perubahan-perubahan tersebut.

• Jawab dengan jujur,

TIDAK PERLU CANTUMKAN NAMA.

BAGAIMANA SIKAP KITA

MENGHADAPI PERUBAHAN

35

SIKAP DAPAT MEMPENGARUHI …..

• Cara Pandang / Melihat Masalah

• Cara Berpikir

• Cara Bertindak / Berespon

• Pengendalian Diri

IX.C. RESPON NEGATIF TERHADAP PERUBAHAN

Contoh:

 Merasa Lebih Ekspert

 Pengeluh

 Pasif

 Penyerang

 Negatif

 Pengontrol

Ketika anda pesimis dan memprediksi hal terburuk

akan terjadi atau sebaliknya, sikap anda sering menjadi negatif dan orang lain cenderung untuk menghindari anda.

ENAM TIPE SIKAP KERJA NEGATIF

Sikap „Sok Tahu‟

• Menganggap diri tahu segalanya

• Menonjolkan diri dengan sombong

• Berkomentar di setiap situasi/topik

• Tidak mau lagi belajar

Sikap Mengeluh

 Selalu komplain

 Menilai hidup itu tidak adil

 Menolak menerima tanggung jawab

 Menyalahkan yang lain atau sistem

 Merasa tidak berdaya untuk mengendalikan hidup diri sendiri

 Tidak mau mencari solusi suatu masalah

 tergantung pada oranglain

 Merasa paling sengsara

Sikap Pasif

 Menolak berpartisipasi atau kontribusi

 Jarang terdengar suara/pendapatnya

 Selalu mengikuti keinginan orang lain

 Tidak mau kreatif dalam memecahkan masalah

 Masa bodoh

ENAM TIPE SIKAP KERJA NEGATIF

Sikap „Menyerang‟

• Selalu mengkritik orang lain

• Menggosip orang lain

• Mudah marah

• Berbicara kasar

• Kurang empati dan peduli dengan

perasaan oranglain

Berpikiran Negatif

 Fokus pada hal-hal

yang negatif di setiap situasi

 Selalu fokus pada

kesulitan

 Tertutup atas ide-ide

baru

 Selalu berkata:

„Nggak bisa‟, atau

„Suah pernah dicoba

dan nggak bisa‟.

 Gaya bicara dan

intonasi suara yang negatif

Sikap „Mengontrol‟

 Fokus pada hasil akhir diri sendiri

 Tidak menghiraukan pemikiran atau

pendapat yang lain

 Suka mengatur situasi

 Selalu ingin menang apapun dilakukan

 Mengiterupsi orang lain

 Memaksakan ide-ide

LATIHAN:

MENANGANI SIKAP KERJA NEGATIF

• Kelompok terdiri dari 3-4 orang

• Diskusikan bagaimana kita mengatasi masing-

masing tipe sikap kerja negatif, jika Anda memiliki sikap kerja tersebut.

• Satu kelompok mendiskusikan satu tipe sikap kerja diatas.

• Tuliskan jawaban Anda di kertas flipchart • Presentasikan

Waktu: 15 menit

IX.D. RESPON POSITIF TERHADAP PERUBAHAN

Contoh:

 Mau belajar

 Bertanggung jawab

 Mau ikut terlibat

 Tegas atau lugas

 Berpikir positif

 Mendukung

Ketika anda menunjukkan sikap kerja positif, orang lain biasanya memberikan tanggapan yang positif pula.

ENAM TIPE SIKAP KERJA POSITIF : Nahkoda

Sikap “Mau Belajar”

• Terbuka untuk

menerima ide baru

• Mendengar secara aktif dan sabar

• Menanyakan hal- hal yang

bermanfaat

• Meminta nasihat orang yang ahli

• Meningkatkan ketrampilannya

secara terus menerus

• Suka jika diberikan tanggungjawab

baru

Sikap Bertanggung Jawab

 Bertanggung jawab pada semua hal

 Bertanggung jawab atas sikap dan tingkah lakunya

 Mencari solusi

 Tidak menunggu nasib

 Mencoba berbagai alternatif pilihan

 Menjalankan setiap instruksi dengan baik

 Tidak mudah mengeluh jika diberikan

tanggungjawab

Sikap “Mau ikut Terlibat”

 Segera

menyelesaikan tugas pekerjaannya

 Berperan aktif

dalam team

 Memikirkan

alternatif penyelesaian masalah

 Antusias dan

menyenangi hidup ini

 Berpikir secara kritis

dalam menimbang- nimbang keputusan

ENAM TIPE SIKAP KERJA POSITIF : Nahkoda

Sikap Tegas/ Lugas

• Percaya diri

• Langsung mencari solusi suatu

masalah

• Fokus langsung pada akar

permasalahan

• Menyampaikan pendapat secara

langsung, jelas dan singkat

• Menolak gosip dan mengkritik orang

lain di belakang

• Tidak suka

menunda pekerjaan

Berpikiran Positif

 Fokus, gembira dan

bersemangat

 Berpikir positif terhadap

segala hal

 Melihat masalah sebagai

peluang dan tantangan

 Antusias dan produktif

 Menciptakan rasa senang

dalam bekerja

 Optimis dan penuh

antusiasme

Sikap Mendukung

 Mendengarkan secara seksama

 Menunjukkan rasa empati

 Mengungkapkan perasaan dan emosi

 Bersedia dimintai pendapat

 Menumbuhkan

keharmonisan dalam tempat kerja

 Bertindak suportif

A. Attitude & Feeling

B. Perubahan Perilaku Pekerjaan

C. Keberhasilan

X.B. PERUBAHAN PERILAKU PEKERJAAN

Untuk mengubah perilaku mereka, karyawan perlu melihat beberapa hal :

Informasi yang mereka dapatkan

Pekerjaannya dan bagaimana melakukannya

Konteks di mana mereka melakukan pekerjaan mereka

Kebutuhan organisasi