BAB 4
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Manajemen
Analisa Sistem Berjalan
Proses perencanaan strategi adalah salah satu tahapan penting bagi perusahaan, penting karena apa yang dirumuskan bertujuan untuk mencapai objective perusahaan.
Proses yang juga seharusnya melibatkan berbagai pihak yang didalamnya untuk memastikan faktor-faktor yang mempengaruhi strategi, baik itu faktor internal maupun eksternal benar-benar teridentifikasi sepenuhnya dan memiliki bobot yang sesuai dengan proporsinya. Sesuai proporsi dalam arti, suatu divisi tidak menganggap keunggulan yang dimilikinya jauh lebih besar dibanding faktor yang lain, tanpa tolak ukur yang jelas, karena walau bagaimanapun di sisi eksternal terdapat ancaman pula. Ataupun terdapat kelemahan yang missing dari pengamatan perusahaan, karena memang divisi tersebut tidak dilibatkan secara cukup ketika pengambilan keputusan.
Hal tersebut dialami PT MBI ketika meluncurkan beberapa produk sampingannya, dan terakhir ketika perencanaan Green Sand Slim Can. Di mana konsep dan perencanaan bisnis yang matang, ternayata tidak didukung secara optimal dari sisi teknis dan sumber daya produksinya., akibat dari divisi teknis ataupun produksi kurang dilibatkan dalam perencanaan maupun perumusan strategi. Padahal produksi juga merupakan bagian yang menentukan sukses tidaknya strategi peluncuran produk baru.
Analisa Sistem Usulan
Di tengah persaingan industri bir yang ketat seperti yang telah diuraikan di bagian pendahuluan, adalah penting bagi perusahaan untuk menyusun suatu strategi yang tepat. Memperoleh output berupa strategi yang tepat, mutlak memerlukan input yang tepat pula. Input menyeluruh yang berasal dari pihak-pihak yang berkaitan yang memahami betul faktor-faktor yang berpengaruh terhadap suatu strategi yang akan dirumuskan.
Selain memerlukan keterlibatan yang menyeluruh, input berupa faktor internal dan eksternal (internal & external strategy-shaping factor) juga sebaiknya merupakan faktor yang terukur, seberapa besar pengaruhnya masing-masing faktor tersebut terhadap alternatif strategi yang sedang disusun, sebagai bahan pertimbangan untuk diterapkan nantinya .
Sistem penyusunan strategi usulan ini diharapkan mampu memberikan apa yang dibutuhkan perusahaan untuk menyusun suatu strategi yang sesuai dengan kondisinya saat ini.
4.1 Pengumpulan Data 4.1.1 Analisa Internal
Dari hasil analisa internal, berdasarkan Key Success Factor , didapatkan positive internal strategy shaping-factors atau strength (kekuatan) sebagai berikut:
Budaya organisasi dan system operasi yang kuat (Strength1- S1)
TPM atau Total Productive Management, bisa disebut sebagai budaya organisasi ataupun sistem operasi ini memegang peranan yang sangat penting bagi berjalannya proses produksi yang sejalan dengan misi perusahaan dalam hal cost & quality
leadership,dan customer satisfaction. Sistem ini terstruktur dengan sangat baik dengan modul kerja yang terjadwal, dimana terdiri dari pillar-pilar, yakni sejenis grup kerja kecil yang anggotanya lintas fungsional dengan tugasnya masing-masing, yang intinya bermuara untuk mendukung visi dan misi perusahaan secara keseluruhan.
Kapasitas Canning dan Racking yang masih tersedia (Strength 2- S2)
Sebagai gambaran kasar, di bulan-bulan biasa yang permintaanya tidak begitu tinggi seperti bulan September misalnya, kapasitas produksi total (regular +overtime) masih berlebih kira-kira sebesar 3 juta kaleng. Dan untuk bulan yang permintannya cukup tinggi, seperti Desember, permintaan yang dapat dipenuhi melalui overtime masih memungkinkan kira-kira sebesar 1 juta kaleng. Hal ini tentunya masih bisa dimanfaatkan untuk mendukung rencana produksi untuk produk baru. Begitu juga halnya dengan lini kegging yang melayani produk dengan kemasan barrel yang kapasitas produksinya belum terpakai secara penuh.
Selain itu dari informasi mengenai Technical Capacity Tangerang yang bisa mencapai 740,000 hl/tahun dan melalui program TPM akan ditingkatkan targetnya menjadi 800,000 hl/tahun. Di tahun 2006 produksi di Tangerang mencapai 728,273.13 hl/ tahun. Ditambah lagi fasilitas produksi di Sampang Agung, yang mendapat gelar brewery terbaik se-Asia Pasifik dengan teknologi yang lebih baru dan canggih dibandingkan brewery Tangerang, akan mampu mendukung peningkatan produksi yang ditargetkan.
Manajemen pusat yang kuat dan berpengalaman (Strength3- S3)
PT MBI mayoritas sahamnya dimiliki oleh Heineken, yang memiliki reputasi internasional di industri bir dan dengan pengalamaan yang sangat panjang, di mana Heineken telah bermain di industri ini sejak tahun 1864. Dan memiliki jaringan bisnis dan fasilitas produksinya yang tersebar luas di banyak negara,.
Heineken yang menggunakan jasa firma konsultan internasional, EFESO, menerapkan program Total Productive Manufacturing sebagai standar operasi serta budaya kerja di setiap fasilitas produsksinya yang tersebar di seluruh dunia dan pelaksanaanya akan diaudit secara periodik oleh manajemen pusat. Dengan demikian segala sesuatu yang terjadi dengan operasional MBI di Indonesia, khususnya berkaitan dengan kegiatan produksi, akan terus dipantau dan diapacu untuk terus lebih baik.
Market Leader dan Brand Image yang kuat (Strength 4- S4)
MBI adalah produsen bir dengan brand image yang kuat, sebut saja Bir Bintang yang menjadi ikon kita orang menyebut bir lokal di Indonesia, bahkan di salah satu majalah asing terbitan Indonesia memilih Bir Bintang sebagai wakil untuk bersaing dengan bir lain di kawasan asia pada sebuah polling.
Selain itu pada rating yang dilakukan oleh www.ratebeer.com menyebutkan bahwa guinness salah satu produk dari yang diproduksi MBI, menempati urutan pertama bir yang paling disukai di Indonesia. Pada lini produk yang lain, Heineken yang telah memiliki sejarah panjang di industri bir, juga memiliki image tersendiri sebagai bir premium dengan kualitas terbaik dan gengsi tersendiri khususnya bagi golongan menengah atas dan kaum ekspatriat.
Untuk produk soft drink, Green Sand dengan usianya yang telah 20 tahun, terus melakukan peremajaan, dengan tagline barunya “Cara Gue Beda” menunjukkan perbedaannya dengan soft drink yang telah ada, dari segi rasa,warna maupun presentasi produknya. Dan hal itu pun semakin diperkuat dengan perhargaan yang diberikan oleh SWA sebagai brand dengan pertumbuhan tercepat.
Sedangkan sebagai market leader, hal ini diakui sendiri melalui oleh manajemen MBI. Selain itu data SWA pada akhir tahun 2004 juga menyebutkan bahwa MBI adalah Market Leader dengan penguasaan pasar sebesar 65.6 %
Dan sebagai gambaran umum, konsumsi bir per kapita di Indonesia sebesar 0.6 L/tahun atau kira-kira sebesar 132 juta liter.tahun (dengan asumsi jumlah penduduk sebesar 220 juta). Sedangkan produksi bir total pada tahun 2006 di brewery Tangerang saja mencapai 650,234 Hl atau sebesar 49.26 % dari konsumsi bir di Indonesia, belum lagi di tambah produksi bir di Sampang Agung. Sehingga masih bisa dikatakan bahwa MBI tetap merupakan market leader untuk industri bir di Indonesia.
OPI Brewhouse yang tinggi (Strength 5- S5)
Year to Date OPI Brewhouse sebesar 85,5% di atas rata-rata OPI kelas dunia yang mensyaratkan sebesar 85%. OPI Brewhouse penting karena menunjukkan kinerja mesin di sana, dan brewhouse sendiri adalah bagian penting dalam elemen produksi, karena segala jenis produk yang dikerjakan di brewery, apapun minumannya maupun pengemasannya, harus “dimasak” di brewhouse.
Pengadaan event serta kegiatan promosi yang kuat dan berskala besar (Strength 6- S6)
Kegiatan yang diadakan yang umumnya berupa event sponsorship, selain digunakan untuk penjualan langsung ke konsumen, juga berguna untuk menciptakan image produk sekaligus mendekatkan diri ke konsumen. Secara umum event yang digelar oleh MBI, skalanya lebih luas dan lebih booming ketimbang event serupa yang dilakukan oleh pesaing . Contoh event yang diadakan MBI:
- Heineken Thirst
Ajang pencarian Disc Jockey terbaik di seluruh dunia, di mana dicari kontestan terbaik di Indonesia, untuk nantinya diadu se-asia pasifik, dan selanjutnya diadu dengan kontestan dari benua lain.
- Bintang Bikin Bintang
Kontes menyanyi dangdut di 11 kota, yang pemenangnya kemudian diberi kesempatan masuk dapur rekaman
- From Zero to Bintang
Event pencarian bakat band muda di seluruh Indonesia.
Jaringan distribusi yang luas dan baik (Strength 7- S7)
Kemudahan mendapatkan produk sebagai faktor yang penting, dipahami benar oleh MBI. Dengan jaringan distribusi yang tersebar di seluruh kota besar di Indonesia, seluruh lini produknya mudah didapatkan, mulai dari warung, mini market,hingga hypermarket. Bahkan selain melakukan kontrak eksklusif dengan klub-klub malam untuk lebih mendekatkan diri dengan konsumennya, MBI bekerja
sama dengan investor,mendirikan House of Bintang, sebuah kafe dengan konsep unik, dan hanya menjual produk MBI sebagai minumannya.
Sub Zero Cooler (Strength 8- S8)
Merupakan konsep cooler pertama di Indonesia, inovasi teknologi untuk mendinginkan bir hingga di bawa 0°C tanpa membuat bir menjadi beku. Sehingga bir menjadi dingin dan segar ketika dikonsumsi.
Sedangkan untuk negative internal strategy shaping-factors atau weakness adalah sebagai berikut:
Operasional produksi yang terfokus pada bottling (Weakness 1- W1)
Penjualan produk MBI yang hampir 80%nya berupa kemasan botolan memang membuat perusahaan lebih banyak meluangkan waktu dan fokus pada lini bottling.
Segala program improvement, tim yang dibentuk jauh lebih banyak untuk bottling, dan terkadang di lapangan banyak sekali data produksi mengenai lini lain seperti canning ataupun kegging belum tertata dengan baik. Begitupun dengan perencanaan produksi ataupun perencanaan agregat yang masih belum disiapkan dengan baik, karena beranggapan canning ataupun kegging permintaannya masih rendah.
Lini produk yang lebih sempit (narrow product line) dibanding pesaing (Weakness 2- W2)
MBI yang hanya memiliki 3 merk produk untuk bir, bandingkan dengan DD, pesaing utamanya, yang memilki 6 merk. DD memiliki cakupan yang lebih luas untuk dapat merebut setiap segmen yang ada, masing-masing produk memiliki karakteristik yang terdiferensiasi seusai dengan konsumen. Jika ini tidak direspon dengan cermat, lama kelamaan bisa berdampak buruk bagi pasar dari MBI.
Penerapan TPM di brewery Tangerang yang belum maksimal, terkadang menyebabkan konflik internal. (Weakness 3- W3)
Tujuan dari program TPM sebenarnya sangat bagus, namun pelaksanaan yang masih belum berjalan sempurna hingga saat ini seringkali membawa konflik internal di dalam organisasi dan terkadang membuat suasana kerja sedikit kurang nyaman.
Selain itu kekurangan lainnya adalah supervisor yang seharusnya menjadi ujung tombak manajemen di lapangan, jadi lebih banyak mengurusi urusan adminitsrasi untuk mendukung program TPM.
Kemampuan untuk mengembangkan produk baru non-alkohol yang kurang baik. (Weakness 4 – W4)
Setelah Fit n’ Fun yang umurnya kurang dari 1tahun, kemudian Bintang Zero yang dinilai banyak kalangan tidak sukses. Kedua produk ini menunjukkan kelemahan MBI untuk mengembangkan produk baru non-alkohol yang benar-benar baru di pasaran. Padahal di sisi lain, perusahaan sangat membutuhkan kehadiran produk baru non-alkohol untuk mendukung berjalannya bisnis ini.
Tingkat pendidikan operator di Brewery Tangerang yang rendah (Weakness 5- W5)
Kebanyakan operator di Brewery Tangerang adalah pekerja lama sejak 1970-an.
Dengan usia yang semakin bertambah dan tingkat pendidikan yang rendah(beberapa bahkan tidak bisa baca tulis), akan menyulitkan dalam hal belajar mendukung program TPM dan melakukan perubahan ke arah yang lebih baik
4.1.2 Analisa Eksternal
a. External Macroenvironment ( PEST Analysis)
Faktor politik
¾ Pemberlakuan Peraturan Daerah yang membatasi bahkan melarang peredaran minuman beralkohol seiring semakin digalakkannya Otonomi Daerah. (Sumber: CACD-MBI)
Faktor ekonomi
¾ Kondisi ekonomi yang belum membaik dan kurang stabil, menimbulkan beberapa dampak seperti:
¾ Meningkatnya biaya bahan bakar (thermal energy), biaya air, listrik dan CO2 mengakibatkan meningkatnya biaya produksi. (Sumber: Focus Improvement Pillar-MBI TA)
¾ Fluktuasi nilai mata uang berpengaruh terhadap pembelian bahan baku, khususnya kemasan botol untuk Heineken yang masih diimpor dari China ataupun label untuk beberapa produk dari Malayasia (Sumber: Data internal packaging- MBI TA)
¾ Rencana kenaikan cukai atas produk bir (Sumber: Warta Bintang-MBI)
¾ Kondisi ekonomi secara umum yang belum membaik, menyebabkan daya beli masyarakat menurun, apalagi untuk konsumsi bir, yang bisa digolongkan barang mewah dengan cukai sampai 40%.
¾ Menurunnya daya beli masyarakat bisa diatasi dengan meluncurkan produk dengan kemasan atau volume yang lebih kecil, yang otomatis menurunkan harga produk untuk konsumen yang peka harga.
Faktor sosial
¾ Menurut Saryoto, Physical Distribution Department dalam tulisannya di Warta Bintang, mengungkapkan bahwa dinamika pasar banyak dipengaruhi oleh faktor keterbatasan konsumen dengan alasan social dan budaya serta agama.
¾ Pro kontra manfaat dan bahaya bir di tengah masyarakat. Berdasarkan studi oleh Keil U, Chambless LE bahwa minum 2-4 gelas bir per hari justru menurunkan resiko penyakit jantung koroner sebesar 24%. Namun di sisi lain konsumsi bir sebagai minuman beralkohol tetap dilarang oleh agama tertentu.
¾ Budaya adat di sejumlah daerah tertentu di Indonesia, yang dapat meningkatkan konsumsi seperti: Acara Adat Mangokal Holi, Pesta Danau Toba, Acara Pacu Jalur. Di samping itu budaya internasional seperti Pesta Imlek juga turut berpengaruh. (Sumber: Desra Tarigan, Sales Sumatera)
¾ Kebiasan “minum” yang mengakar di masyarakat daerah tertentu di Indonesia, di mana sebagian masyarakatnya suka bersosialisasi dengan cara minum, seperti Medan, Manado, Pekanbaru dan Makassar (Hidayat, 2004)
¾ Kebiasaan baru masyarakat modern di ibukota untuk sekedar hangout dan menjadikan bir sebagai “teman minum”, terbukti dengan semakin menjamurnya kafe, pub, lounge ataupun night club di kota besar. Selain itu untuk sebagian masyrakat mengkonsumsi bir bukan lagi sebagai hal
yang tabu, ataupun berkonotasi negative, termasuk ketika wanita yang mengkonsumsinya.
¾ Penemuan, penelitian ataupun riset ilmiah yang menyatakan konsumsi bir tidak baik untuk kesehatan, ataupun konsumsi soda yang juga tidak baik, ataupun penelitian Food Standards Agency (FSA), Badan POM-nya Inggris yang menyatakan 230 jenis minuman ringan di Inggris dan Perancis mengandung benzena 8 kali lebih banyak dari seharusnya. Hal seperti ini dapat mempengaruhi pola piker, persepsi dan akhirnya konsumsi masyarakat.
¾ Hasil diskusi dan obrolan Fasri Hasni, Assistant Planning & Control, beliau mengungkapkan kecenderungan masyarakat sekarang ini yang ingin semakin praktis. Sehingga konsumen lebih suka mengkonsumsi kemasan kaleng ketimbang botol.
Faktor teknologi
¾ Inovasi kemasan baru berupa kaleng ukuran 250 ml atau sering disebut slim can merupakan potensi tersendiri yang harus diantisipasi. Contohnya ketika diperkenalkan oleh perusahaan lain pada tahun 2005, kemasan baru ini dapat menyerap 2-3% dari total pasar minuman ringan. (Sumber:
Warta Bintang-MBI)
b. Analysis firm’s industry (Task environment)
Dianalisa dengan menggunakan five-forces Porter sebagai berikut:
Rivalry among competitor (Persaingan antar perusahaan yang telah ada)
¾ Persaingan di industri bir di Indonesia, saat ini didominasi oleh dua perusahaan besar yakni: PT Multi Bintang Indonesia (MBI) dan PT Delta Djakarta (DD). Di mana, pada akhir tahun 2004 tercatat MBI menguasai 65,6 % pasar bir di Indonesia dan 30% nya dikuasai oleh DD (Hidayat, 2005)
¾ Meski sampai saat ini MBI tetap merupakan market leader, namun penguasan pasar MBI diperkirakan semakin menurun. Dengan porsi pasar yang sempit, hanya 3% dari total pasar minuman, dan angka konsumsi bir perkapita di Indonesia yang rendah hanya 0.6 liter/tahun. Dan pasar bir hanya dikuasai oleh 2-3 pemain saja, maka peningkatan penjualan satu perusahaan akan mengancam perusahaan yang lain sebagai pesaingnya. Sebagai contoh di akhir tahun 2005, DD berhasil mencetak peningkatan penjualan sebesar 22% sedangkan MBI hanya sebesar 20%.
Jika hal ini terus dibiarkan maka penguasaan pasar MBI akan semakin terancam
¾ Salah satu faktor penyebabnya adalah pesaing utama MBI yakni DD meluncurkan produk kelas duanya, yakni “Kuda Putih”, dengan harga yang jauh lebih murah sebagai perbandingan bila Bir Bintang kemasan botol 620 ml berharga Rp 11,000 maka merek ini hanya Rp 7,000.
Sehingga meski peredaran “Kuda Putih” hanya sebatas daerah Jawa Timur, namun dapat menggerogoti pasar yang selama ini dikuasai MBI, khususnya segmen yang peka terhadap harga.
¾ Pesaing utama MBI, yakni DD, memiliki lini produk yang luas untuk setiap segmennya. San Miguel untuk kalangan atas dan golongan
premium bersaing, Anker Stout untuk penikmat stout atau bir hitam, Anker Bir untuk penikmat bir pilsner,
Tabel 4.1 Daftar Produk & Target Pasar PT DD
Produk Target Pasar
Anker Bir Penikmat bir Pilsner (khususnya pria)
Anker Stout Penikmat bir hitam (khususnya pria)
Carlsberg Pria usia pertengahan 20-30 an, golongan menengah atas, segmen premium
Kuda Putih Konsumen bir yang ekonomis, dan peka harga
San Miguel Pria muda, masih kuliah ataupun eksekutif muda, yang menjadikan bir sebagai minuman berkumpul bersama teman.
San Miguel Light Pria ataupun wanita muda, peminum bir ringan, yang rendah kalori dan karbohidrat
Sumber: PT Delta Djakarta,Tbk.
Selain bir, DD juga meluncurkan dua produk non-alkohol lainnya yakni:
Soda Ice dan Sodaku. Yang karakter produknya hampir mirip yakni,
minuman bersoda, namun Soda Ice dilengkapi dengan ekstrak malt, sedangkan Sodaku murni air soda biasa untuk dikonsumsi bersama susu biasanya.
¾ Selain itu menurut Indah Soelistyawati, mantan Direktur Pemasaran MBI, pasar bir di Indonesia bisa dibilang stagnan karena kondisinya sama persis seperti 10 tahun yang lalu. Sedangkan menurut konsultan Octobrand, Sumardi, ke depan meski tingkat pertumbuhan rendah hanya sebesar 8-10% saja (bandingkan dengan minuman ringan yang dapat mencapai 40%) namun itu adalah prestasi yang bagus, mengingat pemain di indutri ini secara nasional terbilang sedikit dan juga kondisi Indonesia yang mayoritas muslim.
¾ Menurut Simon Jonatan, CEO Brandmaker, pasar minuman bersoda tengah dalam tekanan. Dari tahun ke tahun pasarnya stagnan, bahkan cenderung turun. Penjualan Coca-Cola di Indonesia mulai terdesak, malah sudah terlampaui family brand-nya: Fanta dan Sprite (Hidayat, 2007) Hal ini membuat Coca Cola melakukan serangkaian manuver, mulai dari meremajakan produknya, mengubah tema komunikasi, hingga mengadakan kerja sama dengan Bintang Toedjoe untuk meluncurkan Extra Joss Strike. Hal ini dilakukan untuk mendukung kinerja Coca Cola Indonesia.
Potential entry of new competitors (Potensi pendatang baru)
¾ Dapat dikatakan bahwa masuk ke industri bir dalam skala nasional adalah cukup sulit, terbukti dalam kurun waktu 10 tahun terakhir jumlah pemain
baru tidak banyak tercatat hanya Bali Hai. Begitu juga dengan pemain yang eksis saat ini jumlahnya tidak lebih bahkan tidak sampai 5 perusahaan. Yang perlu diawasi adalah sulitnya masuk dan keluar dari industri ini, sehingga perusahaan yang telah memutuskan masuk ke industri ini pasti akan berjuang dan bertahan habis-habisan.
¾ Ancaman terhadap pemain baru tetap saja ada, terutama melalui strategi diversifikasi oleh perusaahaan lain yang tidak sejenis dengan bir, misalnya minuman ringan, yang mengakuisisi perusahaan minuman alcohol lokal.
¾ Namun begitu, umumnya perusahaan di luar bir (misalnya minuman ringan), mengalami sedikit keraguan karena jika mereka masuk ke industri bir, dan dengan memanfaatkan fasilitas produksi yang sama dengan minuman ringannya, maka hal ini akan mempengaruhi citra produk minuman ringannya di pasaran. Karena ada ketakutan di masyarakat, jangan-jangan produk minuman ringannya mengandung alkohol, karena diproduksi dengan fasilitas yang sama. Hal inilah yang masih dialami produk Green Sand yang masih diragukan kehalalannya oleh MUI karena masih diproduksi di fasilitas yang sama dengan produk bir.
¾ Jika pemain baru tersebut membangun fasilitas produksi sendiri, maka mereka akan menghadapi salah satu entry barrier yakni modal yang besar.
Substitute products (Produk substitusi)
¾ Menurut Desra Tarigan, Sales Sumatera-Medan, turunnya pendapatan masyarakat akan membuat peminum atau konsumen beralih ke produk lokal yang lebih murah. Namun di sisi lain hal ini juga memberi peluang baru, segmen premium yang biasanya mengkonsumsi bir import ataupun minuman alcohol lainnya seperti whiskey juga sedikit terpengaruh untuk mengalihkan produknya ke bir yang kualitasnya tidak jauh beda, hal ini dapat dimanfaatkan oleh Heineken, bir andalan berkualitas premium.
Supplier (Pemasok)
¾ Bahan baku untuk bir hampir seluruhnya masih diimpor, baik itu malt sebagai bahan baku utama yang diimpor dari Australia dan Inggris, maupun bunga hop sebagai penyedap rasa yang diimpor dari Eropa.
Secara keseluruhan tidak ada masalah atau ancaman dari kekuatan tawar menawar pemasok. Ancaman justru datang dari fluktusi nilai mata uang saja.
¾ Sedangkan untuk kemasan produk khususnya botol, sempat terjadi persaingan sengit antara MBI dan DD dalam memperebutkan botol kosong untuk dikemas ulang. Sehingga pada kuartal pertama 2007 MBI memutuskan untuk membuat khusus botol kemasannya yang di emboss sehingga tidak dapat dipergunakan oleh pesaingnya. Namun kini untuk ancaman tersebut tidak lagi dirasakan, setelah MBI memesannya dari Cina dan tidak ada lagi kendala yang berarti.
¾ Untuk kemasan kaleng, tidak ada kendala berarti mengingat pemasok yang ada di Indonesia jumlahnya sudah cukup. Sehingga posisi tawar menawar dengan pemasok cukup seimbang.
Buyer (Pembeli)
¾ Anggapan bahwa produk bir membutuhkan brand image yang kuat seperti yang diungkapkan Thompson (2001, p82) tidak sepenuhnya benar, meski sebagian memang benar. Seperti yang diungkapkan Eddie Priyono, Direktur Komersial DD, bahwa konsumen bir memiliki loyalitas terhadap merek. Namun berbeda dengan pendapat Boby H. Noya, mantan Corporate Affairs and Communication MBI, yang kini menjadi salah satu komisaris. Beliau mengungkapkan bahwa tidak banyak yang bisa dilakukan untuk mempengaruhi perilaku konsumsi, yang bisa dilakukan hanyalah mempengaruhi ketersediaan produk di pasar. Sehingga jangan sampai terkena resiko kehilangan melayani konsumen.
¾ Dari sini dapat disimpulkan bahwa konsumen memang ada yang loyal dan memiliki preferensi terhadap brand tertentu, sehingga pasti memilih produk tersebut ketika akan mengkonsumsi bir. Tetapi ketika produk tersebut tidak ada di pasar, maka tidak ada masalah bagi konsumen untuk pindah ke merek lain, selain switching cost yang rendah, maupun keputusan mengkonsumsi bir umumnya adalah keputusan yang tidak bisa atau jarang ditunda dalam pengambilan keputusannya.
c. Positive External Strategy-Shaping Factors (Peluang-Opportunity)
Dari analisa eksternal yang telah dilakukan, adapun peluangnya sebagai berikut:
Perubahan selera konsumen dari kemasan botol ke kemasan kaleng, khususnya slim can 250 ml yang selain menawarkan kepraktisan, juga memberi solusi kepada konsumen yang peka harga, maupun konsumen yang baru mencoba suatu produk. (O-1)
Pasar pertumbuhan minuman ringan masih cukup tinggi dan menarik (O- 2)
Budaya masyarakat kota besar yang semakin mengikis anggapan tabu mengkonsumsi bir termasuk ketika wanita yang meminumnya. (O-3)
Budaya maupun acara tradisional di daerah tertentu yang dapat mendongkrak konsumsi bir. (O-4)
Penurunan daya beli memunculkan potensi bergesernya permintaan dari konsumen bir impor, whiskey, dan minuman alkohol lainnya ke konsumsi bir dengan kualitas premium. (O-5)
d. Negative External Strategy-Shaping Factors (Ancaman-Threat) Sedangkan untuk ancamannya adalah sebagai berikut:
Peraturan daerah dan Otonomi daerah yang diikuti munculnya pajak setempat, serta kekuasaan yang tidak jelas seperti razia oleh kelompok masyarakat tertentu yang membatasi bahkan melarang peredaran bir. (T- 1)
Ancaman pesaing utama dengan lini produk yang lebih luas. (T-2)
Kenaikan biaya produksi, akibat meningkatnya biaya bahan baku dan bahan bakar. (T-3)
Menurunnya daya beli masyarakat, membuat konsumen mengurangi konsumsi atau mengalihkan ke produk substitusi yang harganya lebih murah. (T-4)
Pasar minuman bersoda tengah dalam tekanan, bahkan cenderung stagnan. (T-5)
Market leader di minuman ringan yakni Coca Cola Indonesia sedang gencar bermanuver untuk meremajakan produknya serta meningkatkan penjualannya (T-6).
Penelitian dan riset yang kerap kali memberitakan efek negatif dari mengkonsumsi bir ataupun minuman ringan bersoda. (T-7)
4.2 Analisis Data dan Pembahasan 4.2.1 Hierarchy Criterion
Gambar 4.1 Hierarchical view of Strategy-Shaping Factors
Tabel 4.2 Strategy Shaping Factor
SWOT Group Abbrevation Remarks
S1 Budaya organisasi dan system operasi yang kuat
S2 Kapasitas Canning dan Racking yang masih tersedia
S3 Manajemen pusat yang kuat dan berpengalaman
S4 Market Leader dan Brand Image yang kuat
S5 OPI Brewhouse yang tinggi
S6 Pengadaan event serta kegiatan promosi yang kuat dan berskala besar
S7 Jaringan distribusi yang luas dan baik
STRENGTH S8 Sub Zero Cooler
W1 Operasional produksi yang terfokus pada bottling
W2 Lini produk yang lebih sempit (narrow product line) dibanding pesaing
W3 Penerapan TPM di brewery Tangerang yang belum maksimal, terkadang menyebabkan konflik internal
W4 Kemampuan untuk mengembangkan produk baru non- alkohol yang kurang baik
WEAKNESS
W5 Tingkat pendidikan operator di Brewery Tangerang yang rendah
O1 Perubahan selera konsumen dari kemasan botol ke kemasan kaleng, khususnya slim can 250 ml yang selain menawarkan kepraktisan, juga memberi solusi kepada konsumen yang peka harga, maupun konsumen
yang baru mencoba suatu produk
O2 Pasar pertumbuhan minuman ringan masih cukup tinggi
OPPORTUNITY
O3 Budaya masyarakat kota besar yang semakin mengikis anggapan tabu mengkonsumsi bir termasuk ketika
wanita yang meminumnya
O4 Budaya maupun acara tradisional di daerah tertentu yang dapat mendongkrak konsumsi bir
O5 Penurunan daya beli memunculkan potensi bergesernya permintaan dari konsumen bir impor, whiskey, dan
minuman alkohol lainnya ke konsumsi bir dengan kualitas premium.
T1 Peraturan daerah dan Otonomi daerah yang diikuti munculnya pajak setempat, serta kekuasaan yang tidak
jelas seperti razia oleh kelompok masyarakat tertentu yang membatasi bahkan melarang peredaran bir
T2 Ancaman pesaing utama dengan lini produk yang lebih luas
T3 Kenaikan biaya produksi, akibat meningkatnya biaya bahan baku dan bahan bakar
T4 Menurunnya daya beli masyarakat, membuat konsumen mengurangi konsumsi atau mengalihkan ke produk
substitusi yang harganya lebih murah.
T5 Pasar minuman bersoda tengah dalam tekanan, bahkan cenderung stagnan.
T6 Market leader di minuman ringan yakni Coca Cola Indonesia sedang gencar bermanuver untuk meremajakan produknya serta meningkatkan
penjualannya
THREAT
T7 Penelitian dan riset yang kerap kali memberitakan efek negatif dari mengkonsumsi bir ataupun minuman ringan
Sumber : Hasil observasi dan wawancara
4.2.2 Analitycal Hierarchy Process
Berikut adalah contoh perhitungan dan tiap langkah dari proses AHP berdasarkan hasil kuesioner responden pertama, sedangkan untuk responden yang kedua cara perhitungan tidak ditampilkan atau hasilnya saja.
a. Faktor Internal dan Eksternal
Dari kuesioner yang disebar, responden menganggap bahwa baik faktor internal maupun eksternal memiliki pengaruh yang sama terhadap strategi yang disusun perusahaan (internal = 0.5 dan eksternal 0.5)
b. Faktor Strength-Weakness (S-W)
Sintesis
S W
S 1 2 W 1/2 1
1 1/2 3
Normalisasi
S W
S 2/3 2/3
W 1/3 1/3
Vektor
S W
Rata-rata Baris
S 0.6667 0.6667 0.6667
W 0.3333 0.3333 0.3333
1.0000
c. Faktor Opportunity- Threat (O-T)
Sintesis
O T
O 1 1
T 1 1
2 2
Normalisasi
O T
O 1/2 1/2 T 1/2 1/2
Vektor
O T
Rata-rata Baris O 0.5000 0.5000 0.5000
T 0.5000 0.5000 0.5000 1.0000
d. Faktor Strength (S)
Sintesis
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
S1 1 3 1 3 3 3 1 7
S2 1/3 1 1/3 1/3 1 1/3 1/3 5
S3 1 3 1 3 3 3 1 7
S4 1/3 3 1/3 1 3 1 1 7 S5 1/3 1 1/3 1/3 1 1/3 1/3 5 S6 1/3 3 1/3 1 3 1 1 5 S7 1 3 1 1 3 1 1 5 S8 1/7 1/5 1/7 1/7 1/5 1/5 1/5 1 4 10/21 17 1/5 4 10/21 9 17/21 17 1/5 9 13/15 5 13/15 42
Normalisasi
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S1 21/94 15/86 21/94 63/206 15/86 45/148 15/88 1/6 S2 7/94 5/86 7/94 7/206 5/86 5/148 5/88 5/42 S3 21/94 15/86 21/94 63/206 15/86 45/148 15/88 1/6 S4 7/94 15/86 7/94 21/206 15/86 15/148 15/88 1/6 S5 7/94 5/86 7/94 7/206 5/86 5/148 5/88 5/42 S6 7/94 15/86 7/94 21/206 15/86 15/148 15/88 5/42 S7 21/94 15/86 21/94 21/206 15/86 15/148 15/88 5/42 S8 3/94 1/86 3/94 3/206 1/86 3/148 3/88 1/42 1 1 1 1 1 1 1 1
Vektor
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Rata-rata Baris S1 0.223 0.174 0.223 0.306 0.174 0.304 0.170 0.167 0.218 S2 0.074 0.058 0.074 0.034 0.058 0.034 0.057 0.119 0.064 S3 0.223 0.174 0.223 0.306 0.174 0.304 0.170 0.167 0.218 S4 0.074 0.174 0.074 0.102 0.174 0.101 0.170 0.167 0.130 S5 0.074 0.058 0.074 0.034 0.058 0.034 0.057 0.119 0.064 S6 0.074 0.174 0.074 0.102 0.174 0.101 0.170 0.119 0.124 S7 0.223 0.174 0.223 0.102 0.174 0.101 0.170 0.119 0.161 S8 0.032 0.012 0.032 0.015 0.012 0.020 0.034 0.024 0.022 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Indeks Konsistensi
Berikut adalah cara penghitungan Indeks Konsistensi:
¾ Perkalian tabel sintesis dengan kolom rata-rata baris pada tabel vektor
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Rata-rata Baris S1 1 3 1 3 3 3 1 7 0.218
S2 1/3 1 1/3 1/3 1 1/3 1/3 5 0.064
S3 1 3 1 3 3 3 1 7 0.218
S4 1/3 3 1/3 1 3 1 1 7 0.130
S5 1/3 1 1/3 1/3 1 1/3 1/3 5 0.064
S6 1/3 3 1/3 1 3 1 1 5 0.124
S7 1 3 1 1 3 1 1 5 0.161
S8 1/7 1/5 1/7 1/7 1/5 1/5 1/5 1 0.022
4
10/21 17 1/5 4 10/21 9
17/21 17 1/5 9 13/15 5
13/15 42 1.000
- (1)(0.218) + (3)(0.064) + (1)(0.218) + (3)(0.130) + (3)(0.064) + (3)(0.124) + (1) (0.161) + (7) (0.022) = 1.90
- (1/3)(0.218) + (1)(0.064) + (1/3)(0.218) + (1/3)(0.130) + (1)(0.064) + (1/3)(0.124) + (1/3) (0.161) + (5) (0.022) = 0.52
- (1)(0.218) + (3)(0.064) + (1)(0.218) + (3)(0.130) + (3)(0.064) + (3)(0.124) + (1) (0.161) + (7) (0.022) = 0.9
- (1/3)(0.218) + (3)(0.064) + (1/3)(0.218) + (1)(0.130) + (3)(0.064) + (1)(0.124) + (1) (0.161) + (7) (0.022) = 1.1
- (1/3)(0.218) + (1)(0.064) + (1/3)(0.218) + (1/3)(0.130) + (1)(0.064) + (1/3)(0.124) + (1/3) (0.161) + (5) (0.022) = 0.52 - (1/3)(0.218) + (3)(0.064) + (1/3)(0.218) + (1)(0.130) + (3)(0.064)
+ (1)(0.124) + (1) (0.161) + (5) (0.022) = 1.05
- (1)(0.218) + (3)(0.064) + (1)(0.218) + (1)(0.130) + (3)(0.064) + (1)(0.124) + (1) (0.161) + (5) (0.022) = 1.34
- (1/7)(0.218) + (1/5)(0.064) + (1/7)(0.218) + (1/7)(0.130) + (1/5)(0.064) + (1/5)(0.124) + (1/5) (0.161) + (1) (0.022) = 0.19
¾ Pembagian hasil perkalian(di atas) dengan angka kriteria - 1.9 : 0.218 = 8.7062
- 0.52 : 0.064 = 8.2231 - 0.9 : 0.218 = 8.7062 - 1.1 : 0.13 = 8.4674 - 0.52 : 0.064 = 8.2231 - 1.05 : 0.124 = 8.5114 - 1.34 : 0.161 = 8.3470 - 0.19 : 0.022 = 8.2603 Rata-ratanya : 8.4306
¾ Consistency Index
(8.4306 – n)/ (n-1) = (8.4306 – 8) / 7
= 0.0615
¾ CI/RI
CI = 0.0615 RI = 1.41 CI/RI = 0/0615 : 1.41 = 0.043627
CI < 0.1 maka pengambilan keputusan dianggap masih konsiten.
e. Faktor Weakness (W)
Sintesis
W1 W2 W3 W4 W5 W1 1 1/3 3 1/5 3
W2 3 1 5 1 5
W3 1/3 1/5 1 1/5 1 W4 5 1 5 1 5 W5 1/3 1/5 1 1/5 1 9 2/3 2 11/15 15 2 3/5 15
Normalisasi
W1 W2 W3 W4 W5 W1 3/29 5/41 1/5 1/13 1/5 W2 9/29 15/41 1/3 5/13 1/3 W3 1/29 3/41 1/15 1/13 1/15 W4 15/29 15/41 1/3 5/13 1/3 W5 1/29 3/41 1/15 1/13 1/15
1 1 1 1 1
Vektor
W1 W2 W3 W4 W5
Rata-rata Baris W1 0.103 0.122 0.200 0.077 0.200 0.140 W2 0.310 0.366 0.333 0.385 0.333 0.345 W3 0.034 0.073 0.067 0.077 0.067 0.064 W4 0.517 0.366 0.333 0.385 0.333 0.387 W5 0.034 0.073 0.067 0.077 0.067 0.064 Total 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Indeks Konsistensi
¾ CI/RI
CI/RI = 0.031184, < 0.1 maka pengambilan keputusan masih dianggap konsisten.
f. Faktor Opportunity (O)
Sintesis
O1 O2 O3 O4 O5 O1 1 1 1/2 1 3 O2 1 1 1 1 1
O3 2 1 1 3 3
O4 1 1 1/3 1 1 O5 1/3 1 1/3 1 1 5 1/3 5 3 1/6 7 9
Normalisasi
O1 O2 O3 O4 O5 O1 3/16 1/5 3/19 1/7 1/3 O2 3/16 1/5 6/19 1/7 1/9 O3 3/8 1/5 6/19 3/7 1/3 O4 3/16 1/5 2/19 1/7 1/9 O5 1/16 1/5 2/19 1/7 1/9
1 1 1 1 1
Vektor
O1 O2 O3 O4 O5
Rata-rata Baris O1 0.188 0.200 0.158 0.143 0.333 0.204 O2 0.188 0.200 0.316 0.143 0.111 0.191 O3 0.375 0.200 0.316 0.429 0.333 0.331 O4 0.188 0.200 0.105 0.143 0.111 0.149 O5 0.063 0.200 0.105 0.143 0.111 0.124 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Indeks Konsistensi
¾ CI/RI
CI/RI = 0.054478, < 0.1 maka pengambilan keputusan masih dianggap konsisten.
g. Faktor Threat (T)
Sintesis
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T1 1 1/3 1/3 1/2 1 1 2 T2 3 1 3 1 3 5 5
T3 3 1/3 1 1 3 3 5
T4 2 1 1 1 3 2 3 T5 1 1/3 1/3 1/3 1 1 1 T6 1 1/5 1/3 1/2 1 1 1 T7 1/2 1/5 1/5 1/3 1 1 1 11 1/2 3 2/5 6 1/5 4 2/3 13 14 18
Normalisasi
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T1 2/23 5/51 5/93 3/28 1/13 1/14 1/9 T2 6/23 5/17 15/31 3/14 3/13 5/14 5/18 T3 6/23 5/51 5/31 3/14 3/13 3/14 5/18 T4 4/23 5/17 5/31 3/14 3/13 1/7 1/6 T5 2/23 5/51 5/93 1/14 1/13 1/14 1/18 T6 2/23 1/17 5/93 3/28 1/13 1/14 1/18 T7 1/23 1/17 1/31 1/14 1/13 1/14 1/18 1 1 1 1 1 1 1
Vektor
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 Rata-
rata Baris T1 0.087 0.098 0.054 0.107 0.077 0.071 0.111 0.086 T2 0.261 0.294 0.484 0.214 0.231 0.357 0.278 0.303 T3 0.261 0.098 0.161 0.214 0.231 0.214 0.278 0.208 T4 0.174 0.294 0.161 0.214 0.231 0.143 0.167 0.198 T5 0.087 0.098 0.054 0.071 0.077 0.071 0.056 0.073 T6 0.087 0.059 0.054 0.107 0.077 0.071 0.056 0.073 T7 0.043 0.059 0.032 0.071 0.077 0.071 0.056 0.059 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Indeks Konsistensi
¾ CI/RI
CI/RI = 0.026214, < 0.1 maka pengambilan keputusan masih dianggap konsisten.
h. Faktor SWOT dan Bobotnya Masing-Masing
Responden Pertama
Pertama Factor Group
Priority Local Weight
Global Weight S1 0.218 0.073 S2 0.064 0.021 S3 0.218 0.073 S4 0.130 0.043 S5 0.064 0.021 S6 0.124 0.041 S7 0.161 0.054 Strength 0.6667
S8 0.022 0.007 W1 0.140 0.023 W2 0.345 0.058 W3 0.064 0.011 W4 0.387 0.064 Internal 0.5
Weakness 0.3333
W5 0.064 0.011 O1 0.204 0.051 O2 0.191 0.048 O3 0.331 0.083 O4 0.149 0.037 Opportunity 0.5000
O5 0.124 0.031 T1 0.086 0.022 T2 0.303 0.076 T3 0.208 0.052 T4 0.198 0.049 T5 0.073 0.018 T6 0.073 0.018 External 0.5
Threat 0.5000
T7 0.059 0.015
¾ Global Weight didapat dari:
Misalnya S1 (Strength 1), didapat dari = Internal x Strength x SI = 0.5 x 0.667 x 0.218 = 0.073
Artinya faktor S1(Strength 1) besarnya 0.073 dari total keseluruhan 1.
Sedangkan untuk T3(Threat 3) didapat dari = Eksternal x Threat x T3 = 0.052
Artinya faktor T3(Threat 3) besarnya 0.052 dari total keseluruhan 1
Responden Kedua
Kedua Factor Group
Priority Local Weight Global Weight S1 0.254 0.064 S2 0.045 0.011 S3 0.220 0.055 S4 0.151 0.038 S5 0.055 0.014 S6 0.108 0.027 S7 0.147 0.037 Strength 0.5000
S8 0.020 0.005 W1 0.092 0.023 W2 0.354 0.088 W3 0.104 0.026 W4 0.312 0.078 Internal 0.5000
Weakness 0.5000
W5 0.138 0.034 O1 0.175 0.058 O2 0.316 0.105 O3 0.075 0.025 O4 0.119 0.040 Opportunity 0.6667
O5 0.316 0.105 T1 0.101 0.017 T2 0.269 0.045 T3 0.154 0.026 T4 0.206 0.034 T5 0.077 0.013 T6 0.103 0.017 External 0.5000
Threat 0.3333
T7 0.090 0.015
Gabungan Dua Responden
Pada Tabel 4.3 berikut adalah Faktor SWOT dan bobotnya masing- masing setelah kuesioner dari dua responden tersebut digabung:
Tabel 4.3 Faktor SWOT dan Bobotnya
S1 0.07 S2 0.02 S3 0.06 S4 0.04 S5 0.02 S6 0.03 S7 0.04
S8 0.01 W1 0.02 W2 0.07 W3 0.02 W4 0.07 W5 0.02 O1 0.05 O2 0.07 O3 0.05 O4 0.04 O5 0.06 T1 0.02 T2 0.06 T3 0.04 T4 0.04 T5 0.02 T6 0.02 T7 0.01
Sumber: Hasil perhitungan
Cara menghitungnya adalah sebagai berikut:
¾ Nilai S1 responden pertama = 0.073
¾ Nilai S1 responden kedua = 0.064
¾ Nilai S1 gabungan = 2 0.073x0.064= 0.07
Cara yang sama juga digunakan untuk menghitung bobot gabungan faktor SWOT yang lainnya.
4.2.3 Strategy Development and Evaluation a. Strategy Development
Adapun strategi yang akan dikembangkan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini adalah sebagai berikut:
1. Meluncurkan produk bir lama dengan kemasan yang baru (ST- 1)
Sesuai dengan strategi stay on offensive bagi industry leader dimana promoting more frequent use dan attracting new users of product.
Konkritnya adalah meluncurkan produk yang sudah ada seperti bintang, Heineken ataupun Guinness dengan kemasan yang baru yakni kemasan 250 ml atau slim can. Adapun strategi ini sesuai dengan opportunity maupun strength dari perusahaan. Di sisi lain peluncuran kemasan ini akan mendukung tujuan dari strategi, yakni mendorong penggunaan yang lebih sering maupun menarik konsumen baru (yang mungkin belum terbiasa mengkonsumsi bir) untuk mulai mengkonsumsinya, namun secara bertahap dimulai dari kemasan yang kecil terlebih dahulu.
2. Meluncurkan new families of product (ST-2)
Selain sesuai dengan strategi stay on offensive strategy, juga dengan fortify and defend strategy maupun tujuan lainnya untuk diferensiasi dan mempertahankan market share dan daur hidup produk di industri minuman ringan yang memasuki maturity stage.
Strategi ini dilakukan untuk memenuhi objective dari perusahaan yang bukan hanya sebagai produsen bir tapi ingin menjadi beverage company, serta melihat sisi lain weakness dan pengalaman buruk MBI dalam mengembangkan dua produk non-alkoholnya. Oleh karena itu strategi yang diusulkan adalah meluncurkan produk baru dari family Green Sand, di mana produk ini sudah ada sejak 1980-an, dan sudah cukup dikenal pasar. Yang diperlukan adalah peremajaan produk, serta melakukan diferensiasi produk, seperti halnya yang dilakukan oleh
Coca Cola meskipun mereka sebagai market leader di industri soft drink ini.
3. Meluncurkan produk bir baru untuk menutup celah (ST-3) Kondisi yang dialami MBI saat ini adalah lini produknya yang lebih sempit ketimbang DD. Ambil contoh MBI dengan Heinekennya harus melawan Carlsberg dan San Miguel sekaligus, itupun belum termasuk produk turunan dari San Miguel yang membidik segmen wanita ataupun peminum bir “ringan”. Di samping itu, keberadaan Kuda Putih yang selama ini menggerogoti segmen lapisan bawah dari peminum bir juga belum dibendung sepenuhnya oleh MBI. Oleh karena itu strategi nomor tiga ini bertujuan untuk blocking the avenues open to challenger.
4. Mencari peluang ekspor untuk produk tertentu (ST-4)
Melihat kondisi pasar minuman ringan yang dinilai stagnan, maupun usaha keras yang dilakukan Coca Cola untuk menaikkan penjualannya, serta produk lain seperti bintang zero yang penjualannya relatif begitu-begitu saja. Maka sesuai strategi yang diungkapkan Thompson, tidak ada salahnya dan alangkah baiknya bagi perusahaan untuk lebih serius lagi meningkatkan volume ekspornya (saat ini sudah, namun dalam volume relatif kecil.
b. Strategy Evaluation
Setelah tahap pengembangan terhadap strategi sesuai kondisi yang dihadapi, yang kemudian dilakukan adalah mengevaluasi keempat strategi yang ada tersebut dan memilih yang terbaik.
Pertama-tama kita harus mengisi matriksnya terlebih dahulu, adapun caranya sebagai berikut:
¾ Isi kolom Global Weight berdasarkan angka dari Tabel 4.3
¾ Sedangkan untuk sel yang lain seperti: sel S1-ST1, S2-ST1, dan yang lainnya, berdasarkan angka dan simbol seperti pada Tabel 2.3
¾ Sebagai contoh: sel S1-ST1 diberi simbol , nilainya 7 yang artinya faktor S1 pengaruhnya kuat dalam mendukung Strategi 1 (ST-1).
Sel W4-ST3 tidak diberi simbol atau kosong, nilainya 0 yang artinya faktor W4 tidak memiliki hubungan atau pengaruh sama sekali dalam mendukung Strategi 3 (ST-3).
Setelah semua sel terisi, maka sekarang kita melakukan perhitungan untuk total bobot dari strategi. Contoh untuk menghitung bobot total dari Strategi1
¾ Untuk sel S1-ST1, simbol yang nilainya 7 ini, dikali dengan global weight S1 0.07, hasilnya = 0.49. Berikut adalah contoh perhitungannya:
ST-1 SWOT
Group SWOT Factor Weight
Simbol Nilai Bobot S1 0.07 7 0.07 x 7 S2 0.02 9 0.02 x 9 S3 0.06 5 0.06 x 5
S4 0.04 9
S5 0.02 7
S6 0.03 7
S7 0.04 9
Strength
S8 0.01 5
W1 0.02 1
W2 0.07 3
W3 0.02 3
Weakness
W4 0.07 0
W5 0.02 3
O1 0.05 9
O2 0.07 0
O3 0.05 9
O4 0.04 7
Opportunity
O5 0.06 5
T1 0.02 3
T2 0.06 1
T3 0.04 1
T4 0.04 1
T5 0.02 0
T6 0.02 0
Threat
T7 0.01 1 0.01 x 1 Total Weight 4.085
¾ Setelah setiap sel untuk kolom strategi 1 (mulai dari S1-ST1 ke bawah hingga T7-ST1) selesai dikonversikan sesuai global weightnya masing-masing menjadi angka. Maka tahap berikutnya adalah dengan melakukan penjumlahan ke bawah
¾ Dari hasil penjumlahan bobot kebawah, didapatkan total bobot atau total weight untuk Strategi 1 = 4.085
¾ Lakukan langkah yang sama untuk menghitung total bobot dari tiap strategi (dari ST-2 hingga ST-4)
¾ Hasil lengkapnya dapat dilihat pada tabel 4.4 di bawah. Di mana total bobot ST-2 = 3.83; total bobot ST-3 =3.92; total bobot ST-4
=3.43
Di sini setiap strategi telah memiliki total bobotnya masing-masing, langkah berikutnya adalah menghitung relative importance dari tiap strategi.
Caranya adalah sebagai berikut:
¾ Total bobot dari tiap strategi dijumlahkan = 4.085 + 3.83 + 3.92 + 3.43 = 15.26
¾ Relative Importance untuk ST-1= (4.085 / 15.26) x 100% = 26.77 %
¾ Cara yang sama dilakukan untuk menghitung Relative Importance untuk tiap strategi. Hasilnya adalah ST-2 = 25.07; ST-3=25.71; ST- 4= 22.46
¾ Dari sini dapat ditentukan urutan atau rangking dari strategi yang akan dijalankan dengan mengurutkan angka relative importance mulai dari yang terbesar hingga yang terkecil.
¾ Strategi yang terbaik untuk dijalankan adalah ST-1, dilihat dari tingkat relative importance dibandingkan strategi yang lain.
Tabel 4.4 Strategy Development and Evaluation Matrix
STRATEGIES SWOT
GROUP
SWOT FACTORS
Global
Weight ST-1 ST-2 ST-3 ST-4
S1 0.07
S2 0.02
S3 0.06
S4 0.04
S5 0.02
S6 0.03
S7 0.04
Strength
S8 0.01
W1 0.02
W2 0.07
W3 0.02
W4 0.07
Weakness
W5 0.02
O1 0.05
O2 0.07
O3 0.05
O4 0.04
Opportunity
O5 0.06
T1 0.02
T2 0.06
T3 0.04
T4 0.04
T5 0.02
T6 0.02
Threat
T7 0.01
Total Weight 4.085 3.83 3.92 3.43
Relative Importance (%) 26.77 25.07 25.71 22.46
Ranking 1 3 2 4
4.3 Usulan Penerapan
Dari Strategy Development and Evaluation Matrix di atas, ST-1 memiliki rangking tertinggi dibanding strategi yang lain. Di mana ST-1 adalah strategi untuk meluncurkan produk bir yang sudah ada dengan kemasan yang baru (slim can 250 ml). Adapun strategi ini sesuai dengan posisi MBI sebagai industry leader, serta kondisi strength, weakness, opportunity dan threat yang ada,di mana:
Sebagai industry leader strategi stay offensive perlu dilakukan untuk menjaga market share saat ini, salah satunya dengan cara promoting more frequent use, attracting new users of product. Bir dalam kemasan 250 ml diharapkan mampu mendorong tujuan strategi di atas
Sesuai dengan strategi untuk menyerang runner up firm, menyerang produk di mana posisi pesaing tersebut adalah lemah atau tidak dilayani dengan
sempurna. Seperti diketahui saat ini untuk produk bir belum ada dalam kemasan 250 ml atau slim can. Dipadukan dengan opportunity (khususnya O1 dan O3) dan strength (khususnya S2 dan S4) yang ada.
Keputusan lebih lanjut untuk memutuskan meluncurkan bir dalam kemasan 250 ml memang bukan perkara sederhana. Dibutuhkan riset pemasaran ataupun uji kelayakan lainnya lebih lanjut.
Tetapi setidaknya, output berupa alternatif strategi ST-1, maupun prosesnya dari awal, mampu menolong membuka mata untuk membuat sesuatu yang baru terutama dalam metode perencanaan dan penyusunan strategi di industri bir.
B Teknik Industri
Analisa Sistem Berjalan
80% dari total penjualan PT MBI yang dikontribusi oleh kemasan botol, menyebabkan fokus operasional dan perencanaan lebih mengarah ke sana. Sedangkan lini canning yang sebenarnya mempunyai potensi untuk mendongkrak penjualan kurang mendapatkan porsi perhatian yang cukup. Begitu sulitnya mendapatkan data historis di lini ini dibanding di bottling adalah salah satu cerminannya, disamping belum adanya perencanaan yang menyeluruh dan lengkap seperti halnya di bottling
Analisa Sistem Usulan
Untuk mendukung business level strategy yang sudah dirumuskan di bagian sebelumnya, maka bottling hall (khususnya lini canning) sebagai functional level juga harus mempersapkan diri. Salah satunya dengan menyusun dan menyiapkan perencanaan agregat untuk mendukung rencana manajemen meluncurkan produk baru kemasan kaleng.
4.1 Pengumpulan Data
4.1.1 Data Penjualan Produk Kemasan Kaleng PT Multi Bintang Indonesia Di bawah ini adalah data penjualan seluruh produk minuman kalengan yang diproduksi oleh PT. Multi Bintang Indonesia, total keseluruhan 7 produk meliputi : Bir Bintang, Guiness, Heineken, Bintang Zero, Green Sand Original, Green Sand Fiesta, Green Sand Passion.
Tabel 4.5 Data Penjualan Bir Bintang & Guiness Kemasan Kaleng Periode Bulan Bir Bintang Guinness
1 Sep-03 1,082,125 308,447
2 Oct-03 1,078,404 324,870
3 Nov-03 1,080,377 321,719
4 Dec-03 2,104,615 538,600
5 Jan-04 2,299,856 487,749
6 Feb-04 1,364,448 346,232
7 Mar-04 1,398,152 346,700
8 Apr-04 1,254,096 347,170
9 May-04 1,277,188 345,672
10 Jun-04 1,958,904 585,912
11 Jul-04 1,959,900 594,264
12 Aug-04 1,522,800 435,016
13 Sep-04 1,192,312 423,680
14 Oct-04 1,196,952 425,200
15 Nov-04 1,193,904 421,480
16 Dec-04 2,249,904 648,600
17 Jan-05 2,480,888 625,704
18 Feb-05 1,391,936 572,464
19 Mar-05 1,432,888 570,296
20 Apr-05 1,385,880 571,296
21 May-05 1,461,472 573,744
22 Jun-05 1,805,528 793,648
23 Jul-05 1,846,992 794,880
24 Aug-05 1,532,336 688,296
25 Sep-05 1,218,704 681,976
26 Oct-05 1,274,632 683,416
27 Nov-05 1,220,872 684,056
28 Dec-05 2,446,840 956,600
29 Jan-06 2,570,856 919,384
30 Feb-06 1,620,568 727,368
31 Mar-06 1,590,872 728,088
32 Apr-06 1,452,440 728,248
33 May-06 1,535,920 727,912
34 Jun-06 2,139,528 973,272
35 Jul-06 2,189,272 962,552
36 Aug-06 1,684,704 806,232
37 Sep-06 1,319,344 804,524
38 Oct-06 1,366,400 803,060
39 Nov-06 1,420,192 806,552
40 Dec-06 2,622,888 1,055,064 41 Jan-07 2,748,512 1,029,747
42 Feb-07 1,760,960 785,153
43 Mar-07 1,770,342 784,810
44 Apr-07 1,636,527 788,548
45 May-07 1,682,868 781,331
46 Jun-07 2,120,415 892,272
47 Jul-07 2,144,822 899,651
48 Aug-07 1,883,565 799,635
Sumber : PT Multi Bintang Indonesia
Tabel 4.6 Data Penjualan Heineken Kemasan Kaleng Periode Bulan Heineken
1 Sep-04 232,605
2 Oct-04 234,800
3 Nov-04 235,795
4 Dec-04 236,810
5 Jan-05 238,976
6 Feb-05 242,464
7 Mar-05 245,416
8 Apr-05 249,512
9 May-05 249,000
10 Jun-05 255,936
11 Jul-05 284,392
12 Aug-05 263,496
13 Sep-05 290,840
14 Oct-05 329,208
15 Nov-05 323,120
16 Dec-05 352,984
17 Jan-06 489,408
18 Feb-06 489,384
19 Mar-06 533,920
20 Apr-06 524,184
21 May-06 530,664
22 Jun-06 545,672
23 Jul-06 561,504
24 Aug-06 564,800
25 Sep-06 554,744
26 Oct-06 556,896
27 Nov-06 524,488
28 Dec-06 693,144
29 Jan-07 657,408
30 Feb-07 690,536
31 Mar-07 674,048
32 Apr-07 668,688
33 May-07 690,248
34 Jun-07 719,352
35 Jul-07 717,672
36 Aug-07 689,904
Sumber : PT Multi Bintang Indonesia
Tabel 4.7 Data Penjualan Bintang Zero Kemasan Kaleng Periode Bulan Bintang Zero
1 Jun-04 593,208
2 Jul-04 608,768
3 Aug-04 585,400
4 Sep-04 565,356
5 Oct-04 555,928
6 Nov-04 550,696
7 Dec-04 540,100
8 Jan-05 502,100
9 Feb-05 509,890
10 Mar-05 460,048
11 Apr-05 422,768
12 May-05 357,528
13 Jun-05 335,148
14 Jul-05 320,248
15 Aug-05 300,544
16 Sep-05 305,864
17 Oct-05 300,128
18 Nov-05 305,440
19 Dec-05 320,712
20 Jan-06 393,840
21 Feb-06 398,088
22 Mar-06 371,152
23 Apr-06 361,280
24 May-06 355,576
25 Jun-06 343,616
26 Jul-06 342,240
27 Aug-06 334,312
28 Sep-06 320,536
29 Oct-06 323,680
30 Nov-06 316,448
31 Dec-06 340,360
32 Jan-07 335,364
33 Feb-07 322,176
