• Tidak ada hasil yang ditemukan

Strategi Pengembangan Usaha Kecil Baju Motif Batak (Studi Pada Usaha Kecil Cok Ko Tengok (CKT) Jalan Adam Malik Pematang Siantar)

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2017

Membagikan "Strategi Pengembangan Usaha Kecil Baju Motif Batak (Studi Pada Usaha Kecil Cok Ko Tengok (CKT) Jalan Adam Malik Pematang Siantar)"

Copied!
46
0
0

Teks penuh

(1)

BAB II

KERANGKA TEORI

2.1 Strategi

2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Hamel dan Prahalad, strategi merupakan suatu tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competence). Perusahaan perlu mencari kompetensi mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Rangkuti, 2009:4).

(2)

Menurut porter (Rangkuti 2009), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Dari defenisi para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi adalah cara atau teknik yang dilakukan sebuah perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mempelajari dan memahami lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) sehingga perusahaan bisa tetap bertahan (survive).

2.1.2 Konsep Strategi

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut (Rangkuti, 2013:5).

a. Distrinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. b. Competitive Advantages : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh

perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2.1.3 Tipe-tipe Strategi

(3)

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi Investasi

Strategiini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi.Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, startegi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.1.4 Level-level Strategi

Dalam perusahaan terdapat tiga level strategi, yaitu level korporasi, level unit bisnis, dan level fungsional (Tjiptono, 2003:4).

1. Strategi Level Korporasi (Corporate Strategy)

(4)

keseluruhan mendukung dan meningkatkan nilai unit usaha di dalamnya; dan menjawab pertanyaan, “Bagaimana kita membangun struktur bisnis secara

keseluruhan, agar semua bagian-bagiannya menciptakan nilai lebih bersama-sama daripada mereka akan secara individual?”

Perusahaan dapat melakukan ini dengan cara membangun kompetensi internal yang kuat, berbagi teknologi dan sumber daya antar unit bisnis, dengan meningkatkan efektivitas modal dan biaya, dengan mengembangkan dan memelihara brand perusahaan yang kuat, dan lain sebagainya.

2. Strategi Level Unit Bisnis (Business Unit Strategy)

Strategi dalam ruang lingkup unit bisnis terkonsentrasi kepada bagaimana suskes memenangkan pasar. Namun demikian strategi unit bisnis tetap selaras dengan strategi pada level perusahaan. Analisa yang kompetitif termasuk mengumpulkan data-data intelijen kompetitif adalah titik awal membuat Business Unit Strategy. Dengan mencari tahu kompetensi inti, pengusaha dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dari berbaga cara.Strategi dalam unit bisnis akan sangat tampak pergerakannya karena terkait langsung dengan pekerjaan masing-masing orang. Ketika orang-orang memahami bagaimana mereka dapat membantu unit bisnis mereka “menang,” pengusaha memiliki dasar menentukan tenaga kerja

(5)

3. Strategi Level Fungsional

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen yang dapat mendukung strategi level unit bisnis. Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi-fungsi manajemen pemasaran, sumber daya manusia, dan lain-lain.

2.1.5 Jenis-Jenis Strategi

Strategi-strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan (David, 2012:251) adalah:

1. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing.

a. Integrasi ke depan

(6)

b. Integrasi ke Belakang

Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.

2. Strategi Intensif

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensif karena mensyaratkan berbagai upaya intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy)

(7)

penjualan, meningkatkananggaran iklan, menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan aktivitas publisitas.

b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru. Strategi pengembangan pasar ke pasar baru ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Merupakan strategi yang dijalankan untukmenaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.

3. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.

a. Diversifikasi Konsentrik

(8)

b. Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini.

c. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait, namun dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan lain yang memiliki line of business yang sama sekali berbeda.

4. Strategi Defensif a. Retrechment

Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.

Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media.

(9)

b. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. 2.2 Manajemen Strategik

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik

(10)

Manajemen strategi dapat diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari perusahaan-perusahaan kecil (seperti rumah makan kecil dan bengkel las) hingga perusahaan-perusahaan besar (seperti perusahaan pembuat mobil dan bank-bank antar-bangsa); mulai dari lembaga yang tidak mencari laba (seperti rumah sakitdan panti asuhan) hingga lembaga-lembaga pencari laba (seperti hotel-hotel besar dan pusat perbelanjaan); dan mulai dari perusahaan-perusahaan swasta (seperti Indofood dan Toyota) hingga perusahaan-perusahaan milik negara (seperti PT Perkebunan Nusantara dan perusahaan penerbangan Garuda Indonesia).

2.2.2 Ruang Lingkup Manajemen Strategik

Ruang lingkup manajemen strategik menunjukkan seluruh kegiatan yang dicakup oleh manajemen strategik. Ruang lingkup ini dapat dianggap sebagai fungsi-fungsi manajemen strategikyang akan membantu para pemimpin organisasi atau perusahaan dalam merancangnya. Keseluruhan kegiatan manajemen strategik mempunyai dua lingkup utama yaitu (Pontas M. Pardede 2011:25) :

1. Perencanaan strategik

2. Pemberlakuan dan pengendalian siasat

2.2.2.1 Perencanaan Strategik

(11)

yang mempunyai pengaruh atau akibat jangka panjang atas misi, falsafah, kebijakan, sasaran termasuk cara-cara pencapaian sasaran perusahaan. Putusa-putusan strategik dirumuskan sebagai persiapan unuk menyongsong peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang diramalkan akan terwujud di masa yang akan datang.

Kegiatan perencanaan strategik merupakan serangkaian pembuatan putusan yang terdiri dari:

1. Perumusan tujuan, misi, dan visi perusahaan.

2. Perumusan nilai, keyakinan, falsafah dan kebijakan perusahaan.

3. Penafsiran atau pengukuran kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berkaitan dengan perusahaan

4. Perumusan sasaran-sasaran strategik perusahaan 5. Perumusan siasat perusahaan

2.2.2.2 Pemberlakuan dan pengendalian siasat

Pemberlakuan dan pengendalian siasat (strategic implementation and control) adalah pembuatan putusan manajerial seperti susunan organisasi, gaya kepemimpinan, sistem informasi manajemen, serta pemantaun dan penilaian sistem yang digunakan untuk menjamin keberhasilan penggunaan siasat tersebut. Pemberlakuan dan pengendalian siasat merupakan serangkaian kegiatan pembuatan putusan yang terdari diri :

(12)

2. Penilaian dan pengendalian siasat.

2.2.3 Manfaat Manajemen Strategi

Pelaksanaan manajemen strategi memberi banyak manfaat bagi organisasi. Pearce dan Robinson (2013) menyimpulkan manfaat manajemen strategis yang diberikan ketika organisasi menjalankan manajemen strategis, yaitu:

1. Manajemen strategik digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang dan ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang.

2. Manajemen strategik memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa mendatang.

3. Manajemen strategik memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga apabila organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya.

2.2.4 Proses Manajemen Strategik

(13)
(14)

2.2.5 Merumuskan Strategi Tingkat Usaha

Cara yang popular dan efektif untuk merumuskan strategi adalah lima kekuatan dan strategi kompetitif porter. Michael E. Porter meneliti sejumlah perusahaan dan menyatakan bahwa strategi tingkat usaha merupakan hasil dari lima kekuatan kompetitif di lingkungan perusahaan.

Gambar 2.2

Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri

ancaman pendatang baru kekuatan tawar pemasok

kekuatan penawaran pembeli

ancaman produk/jasa pengganti

Sumber : Solihin 2012

Pesaing industri pemaso

k

Substitusi produk

(15)

1. Potensi Pesaing Baru

Dari strategi kompetitif ini, para pemain di strategi yang sama harus memiliki sasaran, peluang dan sumber daya yang dapat menunjang posisi perusahaan dalam persaingan. Perusahaan harus mampu menggunakan kekuatan-kekuatan tersebut untuk meraih keuntungan. Keseriusan dari ancaman pendatang baru yang potensial tergantung dari dua faktor, rintangan untuk masuk dan reaksi dari perusahaan yang lebih dahulu kepada pendatangnya. Ada beberapa jenis dari rintangan saat pendatangbaru masuk: dari segi ekonomi, biaya dan sumber daya, pengalaman, ketidakmampuan pandatang baru dalam menggunakan teknologi, preferensi brand tertentu dan kesetiaan pelanggan, besarnya modal yang dibutuhkan, kerjasama dengan para distributor yang minim, peraturan kebijaksanaan, pembatasan strategi dan transaksi internasional.

2. Daya Tawar Pembeli

Tekanan persaingan dari pihak pembeli kuat ketika pembeli mampu melaksanakan pembelian dan meningkatkan kekuatan tawar-menawar melebihi harga, kualitas, service atau atribut lainnya dalam penjualan tersebut. Kekuatan tawar-menawar pembeli lemah jika harga untukberpindah ke produk pengganti mahal. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika:

a. Pembeli membeli dalam jumlah yang besar

b. Produk yang dibeli adalah produk tidak terdiferensiasi c. Pembeli memperoleh laba yang rendah

(16)

e. Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.

3. Daya Tawar Pemasok

Tekanan persaingan dari pihak penyedia kuat atau lemah tergantungdari apakah penyedia dapat melaksanakan kekuatan tawar-menawar yang cukup mempengaruhi hubungan dan kondisi untuk menyediakan barang yang diminati, dan dapat memperluas kolaborasi penyedia-penjual dalam strategi tersebut. Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar jika:

a. Didominasi oleh sedikit perusahaan b. Produknya unik

c. Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok

d. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi ke hilir.

4. Ancaman Produk Pengganti

Ancaman dari barang pengganti kuat ketika barang pengganti sudah siap tersedia dan memiliki harga yang menarik dan relatif lebih rendah dari barang yang sudah ada dan terjangkau oleh pelanggan, pelanggan merasa barang pengganti tersebut dapat dibandingkan atau memiliki karakteristik yang lebih baik dan biaya yang dikeluarkan untuk produk pengganti tersebut murah.

5. Persaingan Antar Kompetitor

(17)

strategi dimanapun sebuah perusahaan membuat strateginya untuk dapat dilaksanakan, perusahaan strategi sering membuat langkah pembalasan dengan cara membuat benteng pertahanan ataupun penyerangan baliknya. Intensitas persaingan antarperusahaan merupakan fungsi dari beberapa strategi:

a. Ada beberapa pesaing yang seimbang b. Pertumbuhan industri yang lambat

c. Kurangnya differensiasi atau switching cost d. Pertambahan kapasitas yang tinggi

e. Pesaing yang berbeda – beda.

2.3 Pengembangan Usaha

Didalam melakukan kegiatan pengembangan usaha (business

development), seorang wirausahawan pada umumnya akan melakukanpengembangan kegiatan usaha tersebut melalui tahap-tahap pengembangan usaha sebagai berikut (Solihin, 2012:123) :

1. Memiliki ide bisnis

(18)

2. Penyaringan ide/ konsep usaha

Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya, wirausahawan akan menerjemahkan ide usaha tersebut kedalam konsep usaha yang merupakan penerjemahan lebih lanjut ide usaha ke dalam matra-matra bisnis yang lebih spesifik. Penyaringan ide-ide usah tersebut dapat dilakukan melalui suatu aktivitas penilaian kelayakan ide usaha secara formal (melalui studi kelayakan) maupun yang dilakukan secara informal (misalnya melalui focus

group discussion). Ide tersebut akan berubah menjadi konsep usaha apabila ide usaha yang bersifat global ini ditambahkan matra-matra bisnis lain yang relevan. Dengan memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka hal tersebut akan semakin memudahkan wirausahawan dalam melakukan seleksi ide-ide usaha, karena ide-ide usaha tersebut menjadi semakin jelas wujud bisnisnya.

3. Pengembangan rencana usaha

Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya ekonomi (uang, tenaga kerja, material, dan lain sebagainya) untuk memperoleh keuntungan. Dengan demikian, komponen utama dari perencanaan usaha yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan adalah perhitungan proyeksi rugi-laba (proforma income statement) dari bisnis yang akan dijalankan.

(19)

(data-data transaksi keuangan yang telah terjadi). Wirausahawan akan tergerak untuk menginvestasikan waktu, uang, dan sumber daya lain yang bisa dia peroleh apabila bisnis yang akan dia jalankankan memberikan keuntungan.

4. Implementasi rencana usaha dan pengendalian usaha

Rencana usaha yang telah dibuat, baik secara rinci maupun secara global, tertulis maupun tidak tertulis, selanjutnya akan diimplementasikan dalam pelaksanaan usaha. Rencana usaha akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha yang dilakukan seorang wirausahawan. Dalam kegiatan implementasi rencana usaha, seorang wirausahawan akan mengerahkan berbagai sumber daya yang dibutuhkan seperti modal, material, dan tenaga kerja untuk menjalankan kegiatan usaha. Berdasarkan proses evaluasi dengan membandingkan hasil pelaksanaan usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan usaha, seorang wirausahawan dapat mengetahui apakah bisnis yang dia jalankan dapat mencapai target yang diinginkan atau tidak, Apakah usaha yang dijalankan bertambah maju, stagnan, atau bahkan mengalami kemunduran.

(20)

2.4Analisis Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal 2.4. 1 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternalmakro terdiri atas:

1. Faktor Lingkungan Fisik

Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan lingkungan hidupnya atau ekologinya.

2. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berhubungan dengan sifat dan arah ekonomi dimana suatu perusahaan beroperasi. Sebab pola konsumsi masyarakat secara relatif dipengaruhi oleh tren sektor ekonomi dan pasar, sehingga dalam perencanaan strategiknya setiap organisasi perusahaan harus mempertimbangkan arah tren atau pasar.

3. Faktor Politik dan Hukum

(21)

oleh perusahaan.

4. Faktor Sosial-Budaya

Faktor sosial budaya yang dapat mempengaruhi aktivitas dan kinerja perusahaan mencakup keyakinan, nilai-nilai, sikap, pandangan serta gaya hidup manusia sebagai akibat perkembangan dan perubahan kondisi kebudayaan, bahasa, ekologi, demografi, keberagaman, pendidikan, suku bangsa, dan ras serta mobilitas penduduk, lembaga-lembaga sosial, simbol status dan keyakinan agama.

5. Faktor Teknologi

Teknologi merupakan pendorong utama dibalik pengembangan berbagai produk dan pasar baru, tetapi terkadang juga menjadi alasan utama menurunnya berbagai produk dan pasar. Teknologi dapat mempunyai pengaruh penting pada kinerja industri.

6. Faktor Lingkungan Demografi

Evolusi atau perubahan populasi penduduk merupakan faktor kunci lingkungan bagi perusahaan. Penduduk secara langsung berdampak pada pasar konsumen dan mepengaruhi kekuatan-kekuatan ekonomi lainnya.

Sedangkan lingkungan eksternal mikro terdiri atas :

1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)

(22)

sumberdaya yang terbatas seperti ketersediaan bahan baku. Pendatang baru tersebut bisa datang dari luar daerah ataupun masih satu daerah.Indikasi munculnya ancaman tersebut dapat dilihat dari mudahnya memulai bisnis ini dengan modal yang tidak terlalu besar dan munculnya banyak peluang seiring dengan makin banyaknya pasar yang membutuhkan pasokan bahan baku.

2. Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)

Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Organisasi di dalam satu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti tenaga kerja, bahan baku, dan modal.

3. Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)

Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antar industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen akhir.

4. Ancaman Produk Pengganti

(23)

5. Analisis Pesaing

Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan.

2.4.2 Faktor- Faktor Lingkungan Internal 1. Aspek Pemasaran

Pemasaran dapat diidentifikasikan sebagai proses penentuan pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dan kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan atau posisi persainganperusahaan dan menjadi daya tarik utama bagi para investor.

3. Aspek Produksi/ Operasi dan Penelitian Pengembangan

(24)

4. Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia usaha kecil menengah merupakan aset yang menjadi salah satu faktor keberhasilan dalam menjalankan roda usaha. Sumber daya manusia usaha kecil menengah menunjukkan bagaimana mengelola, mengembangkan dan memotivasi karyawan yang potensial baik jangka panjang maupun jngk pendek dalam mencapai keberhasilan sebuah UKM. Dengan demikin potensial karyawan dapat dikembangkan secara maksimal untuk kepentingan usaha.

2.5 Analisis Formulasi Strategi

(25)

2.5.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS)

Menurut David (2012), tujuan melakukan analisis internal dalam matriks IFAS dilakukan dengan mengevalusi kekuatan dan kelemahan internal perusahaandi bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan,produksi, pendidikan dan pengembangan, serta sistem informasi komputer. Sedangkan analisis matriks EFAS adalah untuk mengembangkan daftar terbataspeluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari olehperusahaan. Analisis eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya,demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.

Identifikasi internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dankelemahan yang dimiliki perusahaan. Langkah yang diringkas dalam melakukanpenilaian internal adalah dengan menggunakan matriks IFAS. Alat formulasistrategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam suatu fungsi bisnis, dan juga merupakan dasar identifikasi dan evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Penggunaan intuisi diperlukan dalam menyusun matriks IFAS, sehingga pendekatan ilmiah yang ada seharusnya tidak diinterpretasikan untuk mengartikan IFAS sebagai suatu teknik yang sangat baik (David, 2012).

(26)

1. Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan.

Mengidentifikasi faktor internal dengan mendaftar semua kekuatan dan kelemahan. Selanjutnya melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman yang mempengaruhi. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio atau angka pembanding. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut menjadi faktor penentu yang akan diberikan bobot dan peringkat (ratting).

2. Penentuan bobot setiap faktor.

Penentuan bobot dalam matriks IFAS dan EFAS dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pengelola perusahaan yang menjadi responden dengan menggunakan metode “Paired Comparisson”. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,

(27)

3. Penentuan peringkat (rating)

Nilai rating menunjukan respon strategi perusahaan yang tengah dijalankan. Skala rating tersebut yakni skala rating 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Untuk faktor-faktor kelemahan, merupakan kebalikan dari faktor-faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat kuat, respon superior. Sedangkan skala 4 berarti sangat lemah, respon kurang terhadap perusahaan. Penentuan rating pada setiap faktor sukses kritis eksternal untuk menunjukan respon strategi perusahaan yang tengah dijalankan terhadap faktor. Skala 4 = respon sangat tinggi (superior), 3 = respon tinggi, 2 = respon rendah, 1 = respon sangat rendah. Untuk faktor ancaman kebalikan dari faktor peluang dimana skala 1 berarti sangat tinggi dan skala 4 berarti sangat rendah.

4. Kalikan setiap bobot faktor dengan ratingnya untuk menetukan skor. 5. Jumlahkan skor bobot dari tiap faktor untuk menentukan total skor.

Pada matriks IFE total skor pembobotan berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. jika total skor pembobotan (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan kuat, jika (2,00-2,99) berarti kondisi internal rata-rata, dan (1,00-1,99) berarti kondisi internal perusahaan lemah.

(28)

2.5.2 Matriks Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)

Matriks SFAS menggunakan parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing diidentifikasi dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks IFAS dan EFAS. Tujuan penggunaan matriks SFAS adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2009).

(29)

Matriks SFAS

I = Strategi Pertumbuhan VI = Strategi Pertumbuhan II = Strategi Pertumbuhan VII = Strategi Pertumbuhan

(30)

strategi utama yaitu :

1. Sel I, II, atau IV disebut tumbuh dan bangun (growth and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)

2. Sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain)

3. Sel VI, VIII, atau IX adalah mengambil hasil atau melepaskan (harvest anddivest), yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha.

2.5.3 Analisis SWOT

2.5.3.1 Pengertian Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2009: 20), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats).Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strenghts dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan

Threats yang dihadapi dunia bisnis.

(31)

dan kelemahan (weakness).

Tabel 2.1 Matriks SWOT

IFAS STRENGTH (S) WEAKNESS(W)

EFAS

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO Ciptakan Strategi Yang Ciptakan strategi yang Menggunakan Kekuatan meminimalkan

Untuk Memanfaatkan kelemahan Untuk

Peuang memanfaatkan peluang

THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Ciptakan Strategi yang Ciptakan strategi Yang Menggunakan kekuatan meminimalkann

untuk mengatasi ancaman

Kelemaha

n Dan

menghindari ancaman

Sumber: Rangkuti (2009:31)

(32)

faktor-b. EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktor-faktor strategis eksternal perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor-faktor-faktor eksternal dalam kerangka opportunities dan threaths.

c. Strategi SO, yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

d. Strategi ST, merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

e. Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

f. Strategi WT,didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.5.4 SPACE Matriks

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:

 Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan

keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA)

(33)

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS)

2. Nilai variable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomor 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain.

3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan.

4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik SPACE.

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

(34)

Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan ialah matriks QSPM. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategi-strategi Alternatif, Faktor-faktor Kunci, Bobot, AS = Nilai Daya Tarik, TAS = Total Nilai Daya Tarik, dan jumlah Total Nilai Daya Tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut:

1. Membuat daftar peluang/ancaman ekstenal kunci dan kelemahan/kekuatan internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Paling tidak sepuluh faktor keberhasilan internal dan sepuluh faktor keberhasilan eksternal harus dicakupkan dalam QSPM.

2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.

3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan mengenali strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.

(35)

Cakupan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pernyataan adalah tidak, hal tersebut menunjukan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan-pilihan khusus yang dibuat.

5. Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagi hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik semakin menarik strategi alternatif tersebut.

(36)

Menurut Rangkuti (2009:21), proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:

1. Reduksi Data

Reduksi data merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian, pengabstraksian dan pentransformasian data kasar dari lapangan. Proses ini berlangsung selama penelitian dilakukan

2. Tahapan Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah menggabungkan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil subtotal IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau diagnose ini benar-benar terkait dengan permasalahan yang terjadi.

3. Pengambilan Keputusan

(37)

Gambar 2.4

Kerangka konseptual penelitian

Sumber : data diolah 2016

Dilakukan pengamatan dan pengumpumpulan data melalui wawancara, observasi dan dokumentasi di tempat penelitian. Kemudian diidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan usaha kecil Cok Ko Tengok (CKT)dan faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi aktivitas operasional usaha kecil Cok Ko Tengok (CKT).

Pengamatan dan Pengumpulan Data

(Wawancara,

Identifikasi Faktor Identifikasi

Faktor

(38)

Setelah terkumpulnya data, tahap selanjutnya adalah pembobotan dan peringkat sehingga ditemukan total dari masing-masing faktor internal, yakni kekuatan dan kelemahan dengan menggunakan matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS).

b. Matriks Eksternal Analysis Summary (EFAS)

Setelah melakukan analisis terhadap kondisi eksternal perusahaan dan mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, maka hasilnya dirangkum dalam tabel EFAS. Analisis EFAS ini membantu mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman. Analisis EFAS ini juga merupakan alat dalam menganlisis untuk mengukur seberapa baik manajemen (rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi perusahaan.

c. Analisis Strategic Factor Analysis Summary (SFAS)

(39)

Analisis SWOT dilakukan pertama kali melalui identifikasi posisi perusahaanmelalui evaluasi nilai faktor internal (Strengths &Weaknesses) dan evaluasi nilai faktor eksternal (Opportunities &Threats) untuk memilih strategi alternatif bagi organisasi dengan mengetahui kondisi yang ada saat ini berada pada kuadran mana sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling tepat. Posisi perusahaan dapat dikelompokkan dalam empat kuadran, yaitu : kuadran I strategi yang sesuai adalah strategi agresif, kuadran II strategi diversifikasi, kuadran III strategi turn around, dan kuadran IV strategi defensive. e. Analisis Strategic Position and Action Evaluation(Matrix SPACE)

(40)

Salah satu dasar dalam penelitian ini adalah penelitian-penelitian terdahulu dengan pembahasannya, yakni :

1. Imam Ma’ruf Apriyanto, SE 2012 (Universitas Brawijaya)

Penelitian ini berjudul “ Strategi Pengembangan Usaha pada UMKM

Rumah Busana Faiza Bordir di Kecamatan Bangil Pasuruan”.Jenis penelitian yang

digunakan pada penelitian ini adalahdeskriptif terapan, yang menyangkut aplikasi teori untuk memecahkan permasalahan tertentu. Metode pengolahan yang digunakan antra lain:Analisis IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary), Analisis EFAS (Eksternal strategic Factor Analysis Summary), Analisis SFAS (Strategic Factor Analysis Summary), Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) , Matrix SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), Analisis QSPM (quantitative strategic planning matrix).

(41)

QSPM dapat diketahui skor dari masing-masing strategi yang sempurna. Skor terbesar terdapat pada strategi Pengembangan Pasar dengan skor 6,36. Skor terendah terdapat pada strategi Pengembangan Produk dengan skor 5,59. Strategi Penetrasi Pasar mendapat skor 6,16.

Dalam Analisa QSPM, strategi yang mendapat prioritas utama adalah strategi yang mendapat total skor terbesar. Sehingga strategi yang tepat untuk diterapkan pada pengembangan Rumah Busana Faiza Bordir adalah Strategi Pengembangan Pasar.

2. R. M. Moch. Wispandono, (Dosen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Trunojoyo)

Penelitian ini berjudul “Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Melalui Evaluasi Internal dan Eksternal Di Lingkungan Industri Kecil Sepatu Mojokerto”.

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, dan analisis lingkungan bisnis melalui analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, analisis SWOT, dan matriks QSP (QSPM).

Permasalahan yang dihadapi oleh IKM sepatu ini adalah tingkat produksi yang rendah sehingga belum mampu memenuhi permintaan pasar karena keterbatasan modal, bahan baku, teknologi, pengetahuan bisnis yang masih rendah, dan kurangnya promosi dari pemerintah untuk pengembangan usaha.

Alternatif-alternatif strategi IKM sepatu dapat diperoleh melalui matriks

(42)

Weakness-Opportunities-Threats untuk merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE kemudian diintegrasikan dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha, dapat dilakukan melalui analisis

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

(43)

Universitas Negeri Semarang)

Penelitian ini berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Industri

Kecil Souvenir Di Kelurahan Penggilingan Kecamatan Cakung Kota Administrasi Jakarta Timur”. Penelitian ini bersifat deskriptif kuantitatif menggunakan data

primer dan data sekunder.Data primer diperoleh dengan cara observasi dan kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dinas-dinas terkait. Variabel dalam penelitian ini adalah permodalan, tenaga kerja, teknologi dan pemasaran. Metode análisis yang digunakan adalah metode deskriptif terhadap 39 pengusaha souvenir dan análisis SWOT. Variabel yang diteliti adalah permodalan, tenaga kerja, teknologi dan pemasaran. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan ( weak-ness) dan ancaman (treaths).

4. Alfi Amalia S.AB, (Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Diponegoro)

(44)

bakuyaitu matriks SWOT.

Berdasarkan dari hasil analisis lingkungan internal pada UKM Batik Semarangan, makaperusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan. Adapun faktor-faktor strategi internal yang menjadikekuatan bagi UKM Batik Semarangan adalah (1) Mutu produk yang dihasilkan baik (2) Hubunganbaik dengan pelanggan. Sedangkan faktor-faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bagiUKM Batik Semarangan adalah (1) Saluran distribusi yang kurang efisien (2) Promosi yang masihkurang efektif (4) Permodalan yang kurang (5) Sumber Daya Manusia yang kurang memadai (6)Manajemen yang tidak rapi.

Berdasarkan dari analisis lingkungan eksternal pada UKM Batik Semarangan, maka perusahaanmemiliki peluang dan ancaman. Adapun faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluangadalah (1) Potensi pasar yang masih besar (2) Tingkat pendapatan penduduk yang tinggi (3)Kemajuan tekhnologi (4) Kebijakan pemerintah. Sedangkan faktor-faktor strategi eksternal yangmenjadi ancaman adalah (1) Inflasi yang fluktuatif (2) Persaingan yang ketat.

(45)

(12)Menambah modal dengan melakukanpinjaman kepemerintah melalui BUMN (13) Menambah saluran distribusi.

5. Arif Murtadlo, 2012 (Program Studi Ilmu Ekonomi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya)

Penelitian ini berjudul “Upaya Pengembangan Usaha Pengrajin Batik

Malangan (Studi Kasus di Desa Druju Kecamatan Sumbermanjing Wetan Kabupaten Malang). Pendekatan penelitian yang digunakan untuk mencari dan mengumpulkan data adalah pendekatan kualitatif dengan jenis penelitian deskriptif. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Penelitian kualitatif lebih ditinjau dari perspektif subyek penelitian. Pendekatan ini digunakan karena pendekatan kualitatif lebih berdasarkan pada filsafat fenomenologis yang mengutamakan penghayatan (Moleong, 2004: 14). Metode kualitatif berusaha memahami dan menafsirkan makna suatu peristiwa interaksi tingkah laku manusia dalam situasi tertentu menurut perspektif peneliti sendiri. Penelitian deskriptif bertujuan untuk menggambarkan upaya pengembangan usaha batik malangan di Desa Druju, Kecamatan Sumbermanjing Wetan, Kabupaten Malang.

Sumber data dalam penelitian ini yaitu data primer yang diperoleh langsungmelalui wawancara dengan informan penelitian yaitu pelaku usaha batik/pengrajin batik sebagai produsen. Adapun data-data sekunder yaitu dokumen-dokumen yang berkaitan dengan usaha batik Malangan di Kabupaten Malang. Adapun hasil penelitian ini adalah:

(46)

sebaik-dan modal sosial.

Gambar

Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategik
Gambar 2.2 Lima Kekuatan Persaingan Dalam Industri
Gambar 2.3 Matriks SFAS
Tabel 2.1
+2

Referensi

Dokumen terkait

Rekaman Akta Pembukaan cabang Usaha (apabila ada Badan Usaha berkedudukan / memiliki cabang di luar wilayah Kab.. Jalan Siliwangi Nomor 88 Telp. Peraturan

atau media pendidikan lain yang sesuai dengan perkembangan dan kemajuan. ilmu pengetahuan

signifikan antara jenis kelamin dengan outcome (p=0,03) dengan menggunakan uji fisher’s exact dengan nilai RR = 3, 5, yang artinya bahwa. subyek dengan jenis

Tugas Panitia meliputi kegiatan sebagai berikut. 1) Melaksanakan seleksi peserta pemilihan Kepala dan Pengawas TK Berprestasi Tingkat Kabupaten/Kota didasarkan pada

Salah satunya adalah kebijakan yang berfokus pada pengembangan industri manufaktur yang dapat menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang semakin besar, yang pada

Managerial conflict can cause human resource related problems, which are turnovers, demotivation, and destructive behaviors, Management conflicts must be handled

4 Capaian proyek SWARGA-UNDP dan sejumlah diksripsi terkait Kaukus Perempuan Parlemen yang sudah terbentuk di Provinsi dan yang tengah mempersiapkan pembentukannya,

Pada gambar 4.21 merupakan antarmuka dari form konversi harga barang. Dalam form ini harga beli barang dari pihak supplier akan dikonversi menjadi harga jual toko. Sesuai