1 PENDAHULUAN
Latar Belakang
Globalisasi tidak dapat dihindari, setiap organisasi harus mampu berubah sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan lingkungannya (Mangundjaya 2012). Di beberapa negara, globalisasi dapat mempengaruhi perubahan menuju kearah yang lebih baik, tetapi di beberapa negara yang lain memiliki dampak yang tidak baik (Irani dan Noruzi 2011). Dinamika lingkungan organisasi global dan beragam, memaksa organisasi untuk selalu siap menghadapi tantangan karena harus terus mengikuti perubahan agar comply dengan model bisnis yang maju pesat, kemajuan teknologi, dan adanya merger dan akuisisi (Darlington 2014). Setiap negara memiliki cara untuk merespon perubahan dalam bentuk antisipasi, mitigasi, keterlibatan dan mengambil manfaat dari perubahan. Perubahan yang terjadi diharapkan berdampak signifikan terhadap kemampuan untuk mencapai pertumbuhan ekonomi dan penyebaran pertumbuhan tingkat kesejahteraan masyarakatnya (KPMG 2014).
Organisasi secara terus menerus dihadapkan pada tantangan untuk tetap kompetitif dan berhasil. Tuntutan perubahan memaksa organisasi secara teratur mengevaluasi kembali terhadap strategi, struktur, kebijakan, operasi, proses dan budaya (Shah 2009). Faktor-faktor yang mendorong perlunya dilakukan perubahan di antaranya adalah kuatnya tekanan politik, perkembangan ekonomi, kebijakan pemerintah dan sistem administrasi, kecenderungan sosial, kecenderungan demografis, perkembangan teknologi yang semakin efisien, kecenderungan organisasi dalam struktur dan skala, perkembangan pasar yang semakin kompetitif, masalah sumberdaya manusia antara pekerja dan manajer dan meningkatnya tuntutan pelanggan (Wibowo 2006).
Peningkatan kesiapan untuk berubah dari karyawan dalam mengeksekusi program perubahan harus fokus pada upaya memperbaiki aspek-aspek lingkungan kerja yang berhubungan dengan persepsi karyawan atas apa yang mereka miliki dalam hal kemampuan, kompetensi dan partisipasinya (Wittenstein 2008). Kesiapan individu untuk berubah merupakan faktor penting dalam keberhasilan organisasi untuk melakukan perubahan (Madsen et al. 2005). Karyawan yang tidak siap maka tidak mampu mengikuti dan merasa kewalahan dengan perubahan organisasi yang terjadi, dimana ketidaksiapan tersebut akan berdampak negatif terhadap perusahaan. Perubahan-perubahan menuntut dilakukannya reorganisasi yang pada akhirnya mempengaruhi karyawan dalam berbagai dampak, akibatnya karyawan mulai melakukan evalusai ulang terhadap komitmen dan hubungannya dengan organisasi (Dordevic 2004).
Kesiapan berubah berhubungan dengan kemampuan komponen-komponen negara yaitu pemerintah, institusi swasta dan publik, perseorangan dan masyarakat luas untuk mengantisipasi, menyiapkan, mengelola, merespon terhadap pemicu perubahan, secara proaktif mengolah peluang-peluang, tantangan dan melakukan mitigasi terhadap dampak-dampak potensial yang negatif. KPMG (2014) mengembangkan indeks kesiapan berubah berdasarkan survei ke 90 negara dan
2
data sekunder yang didapat dari negara-negara tersebut berupa indikator-indikator kunci untuk menyusun gambaran yang komprehensif tentang kesiapan berubah. Indeks disusun dalam tiga pilar yaitu kemampuan perusahaan, kemampuan pemerintah dan kemampuan masyarakat yang diidentifikasi sebagai dasar kemampuan suatu negara mengelola perubahan. Tabel 1 menunjukkan posisi Indonesia yang berada pada rangking ke-27 untuk kemampuan perusahaan, rangking ke-50 untuk kemampuan pemerintah dan rangking ke-40 untuk kemampuan masyarakatnya dan berada pada posisi ke-6 di kawasan ASEAN. Singapura menduduki rangking teratas dalam indeks kesiapan berubah untuk komponen perusahaan dan pemerintah, serta posisi ke-5 untuk komponen kesiapan berubah di masyarakat.
Tabel 1 Peringkat indeks kesiapan berubah Tahun 2013 kawasan ASEAN
No Negara Komponen
Perusahaan Pemerintah Masyarakat
1 Singapura 1 1 5 2 Thailand 12 23 30 3 Malaysia 13 33 27 4 Filipina 23 14 26 5 Kamboja 17 20 48 6 Indonesia 27 50 40 7 Vietnam 70 79 64
Sumber: Diolah dari KPMG (2014)
Indonesia merupakan negara terbesar di ASEAN dari sisi jumlah penduduk, luas wilayah dan Produk Domestik Bruto (PDB), dimana luas wilayah Indonesia sebesar 1 860 360 km2 atau 42% dari wilayah ASEAN dan jumlah penduduk sebanyak 231.3 juta jiwa atau 39% dari seluruh penduduk di ASEAN serta PDB Indonesia yang mencapai USD 846 miliar atau 40.3% dari seluruh PDB di ASEAN. Pertumbuhan ekonomi Indonesia cukup tinggi dan relatif stabil di kawasan ASEAN dengan pertumbuhan pada kisaran antara 6.1% sampai 6.5% (Kemenko 2013).
Komunitas Ekonomi ASEAN akan menciptakan peluang besar dalam industri asuransi untuk memperluas pasarnya, meskipun tingkat persaingan akan semakin ketat, sehingga diharapkan akan dapat menciptakan iklim persaingan yang fair dan menguntungkan baik di sektor swasta maupun publik. Dalam mengantisipasi tingkat persaingan sangat diperlukan lingkungan industri bisnis yang sehat dan perlunya pengembangan kualitas dan kemampuan dari sumber daya manusia di industri perasuransian. Potensi pasar domestik yang besar sangat menarik bagi para pelaku perasuransian asing dan ASEAN untuk masuk dan menguasai pasar domestik, sehingga penguatan daya saing para pelaku industri perasuransian Indonesia, terutama perusahaan lokal menjadi penting. Tingkat edukasi masyarakat tentang pentingnya berasuransi, potensi pasar yang belum jenuh, pertumbuhan angkatan kerja, dan pertumbuhan yang signifikan di kelas menengah menjadi faktor penting pertumbuhan sektor perasuransian (Setiawan 2012).
Kontribusi sektor asuransi terhadap PDB, sebagaimana dicerminkan oleh penetration ratio antara premi bruto (termasuk premi asuransi jiwa, kerugian,
3
PNS/ TNI serta asuransi tenaga kerja) terhadap PDB mengalami kenaikan dari 2.06% pada tahun 2011 menjadi 2.16% pada tahun 2012. Jika dilihat dari tingkat penetrasi asuransi jiwa dan kerugian, tingkat penetrasi di Indonesia hanya 1.77%, masih lebih rendah dari negara ASEAN lainnya yaitu Singapura (6.03%), Thailand (5.02%) dan Malaysia (4.8%), tetapi lebih tinggi dari Vietnam (1.42%) dan Filipina (1.4%). Premi bruto dibandingkan dengan jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2012 menghasilkan insurance density (rata-rata pengeluaran tiap penduduk Indonesia untk membayar premi) sebesar USD 65.3, masih jauh lebih rendah dari Singapura sebesar USD 3,362, Malaysia USD 514.2, Thailand USD 266.2 tetapi lebih tinggi dari Filipina dan Vietnam yang masing-masing sebesar USD 36 dan USD 22 (SwissRe 2013).
Premi bruto industri asuransi (jiwa, umum, sosial dan PNS) pada tahun 2012 mencapai Rp 178.07 triliun, meningkat 16.29% dari angka tahun sebelumnya Rp153.1 triliun dan dalam lima tahun terakhir, dengan pertumbuhan rata-rata premi bruto sekitar 18%. Kontribusi dari penghimpunan dana masyarakat Indonesia melalui pendapatan premi masih sangat kecil.
Premi asuransi jiwa 2012 sebesar Rp 108.32 triliun, tumbuh 12.3% dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp 96.4 triliun. Perolehan premi tersebut didominasi oleh perusahaan patungan; PT. Prudential, PT. Manulife, PT. AXA Mandiri, PT. Allianz Life Indonesia, PT Asuransi Jiwa Sinarmas MSIG, serta PT AIA Financial. Secara keseluruhan pangsa pasar perusahaan patungan mencapai 64.03% dari pangsa pasar di industri asuransi jiwa Indonesia (OJK 2013). Perusahaan asing sebagai perusahaan multinasional mampu mendominasi pasar asuransi regional karena telah hadir di asia pasifik dalam kurun waktu sudah cukup lama, memiliki teknologi yang canggih dengan reputasi yang solid, kuat di permodalan dan penambahan dana dan mampu mendayagunakan skala ekonomi serta memiliki banyak tenaga ahli. Keunggulan komparatif yang dimiliki perusahaan multinasional memungkinkan mereka lebih mudah melakukan penetrasi ke pasar lokal.
Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera 1912 didirikan pada tanggal 12 Februari 1912, dirintis pertama kali oleh seorang guru sederhana yang saat itu sebagai Sekretaris Pengurus Besar Boedi Oetomo bernama M Ng Dwijosewojo yang bersama dua orang temannya bernama M Adimidjojo dan MKH Soebroto mendirikan semacam perusahaan asuransi bernama Onderlinge Levensverzekering Maatscappij Persatuan Goeroe-goeroe Hindia Belanda (O.L. Mij PGHB). AJB Bumiputera 1912 sebagai perusahaan nasional, berkembang dari semangat anak bangsa dalam meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
Masa kejayaan AJB Bumiputera 1912 sebagai perusahaan besar, terkuat dan terpercaya telah berlalu dan sekarang menghadapi tingkat persaingan yang tinggi akibat perkembangan yang pesat di lingkungan eksternal. Perusahaan mengarah pada tanda-tanda dimana perusahaan menjadi konservatif serta proses pembelajaran yang tidak berjalan, terus melakukan hal yang sama secara berulang terhadap program kerja yang memberi kontribusi pada kesuksesan masa lalu, dengan kata lain perusahaan mengalami success syndrome. Perubahan budaya organisasi merupakan sesuatu yang penting untuk mendukung upaya perubahan organisasi (strategi, struktural atau proses). Upaya perubahan organisasi akan gagal jika budaya organisasi secara fundamental tidak berubah dan tetap sama dalam waktu yang lama (Darlington 2014).
4
Perusahaan terus melakukan terobosan-terobosan guna memenangkan persaingan di industri yang semakin keras dan ketat. Program transformasi di bidang keuangan dan investasi, pemasaran, operasi serta sumber daya manusia dan tata kelola perusahaan menjadi jawaban perusahaan dalam menghadapi tuntutan perubahan yang harus dilakukan untuk bisa bertahan dan memenangkan pesaingan di industri. Market share yang terus menurun dari peringkat ke-4 pada tahun 2008 menjadi peringkat ke-9 pada tahun 2014 menjadi pemicu bagi AJB Bumiputera 1912 untuk melakukan perubahan fundamental, komprehensif dan berkesinambungan.
Tabel 2 menyajikan ringkasan perubahan di bidang pemasaran, pelayanan, struktur organisasi dan pengelolaan aset tetap dari kondisi saat ini menuju target perubahan yang dicanangkan dalam program transformasi dan retrukturisasi di AJB Bumiputera 1912. Persaingan dalam memperebutkan pasar dengan saluran distribusi tunggal yaitu branch system saat ini dinilai tidak efektif lagi, sehingga perlu dikembangkan saluran distribusi lain untuk memperluas pasar jangkauan dengan menambah saluran distribusi bancassurance, general agency serta melakukan revitalisasi branch system yang ada saat ini. Aspek pelayanan kepada pemegang polis yang selama ini mengandalkan agen dalam pembayaran premi dan klaim, berubah dengan memanfaatkan teknologi informasi dan kerjasama dengan bank untuk menggantikan fungsi agen dalam melayani pembayaran premi dan klaim. Peningkatan nilai kekayaan dari aset tetap (fixed asset) tidak lagi mengandalkan revaluasi untuk menaikkan nilai aset tetapi melakukan pemberdayaan aset, selain untuk meningkatkan nilai aset juga mengembangkan investasi secara berkesinambungan. Untuk mencapai tujuan perubahan, struktur organisasi dilakukan perubahan dengan berorientasi pada kinerja dan pemberian remunerasi yang sesuai dengan Key Performance Indicator (KPI) masing-masing individu. Pembentukan kinerja individu didukung dengan tata nilai yang menjadi dasar pembentukan budaya organisasi yang berorientasi kinerja tinggi sesuai dengan fungsi masing-masing dalam perusahaan.
Tabel 2 Perubahan dalam program transformasi perusahaan Program transformasi Kondisi saat ini Target perubahan
Saluran distribusi Branch system Bancassurance, general agency, revitalisasi branch
Proses pembayaran klaim Desentralisasi melalui agen
Sentralisasi langsung ke pemegang polis
Pembayaran premi Melalui agen Melalui bank
Peningkatan nilai asset tetap Revaluasi aset Pemberdayaan aset Struktur organisasi Orientasi kebutuhan Orientasi kinerja dan
remunerasi
Orientasi budaya Kebersamaan Kinerja tinggi
5
Proses transformasi dan retrukturisasi membutuhkan sumberdaya dan waktu yang cukup mengingat hal ini berdampak pada adanya perubahan yang fundamental dan berkesinambungan. Hasil yang diharapkan dari program perubahan ini adalah perusahaan fokus pada core business, terciptanya daya saing yang kuat, operasional yang efektif dan efisien serta terciptaya tata nilai dan kinerja operasional dan keuangan yang lebih baik. Sikap karyawan dalam menghadapi perubahan menjadi krusial dalam keberhasilan program transformasi dan restrukturisasi.
Perusahaan telah berusia satu abad lebih dan pernah mengalami masa-masa kejayaan. Dalam perkembangannya AJB Bumiputera 1912 terlena dengan perkembangan yang pesat di lingkungan eksternal dan merasa masih yang terbesar dengan brand image yang dimilikinya. Perusahaan mengarah pada tanda-tanda dimana perusahaan menjadi konservatif serta proses pembelajaran yang tidak berjalan, terus melakukan hal yang sama secara berulang terhadap program kerja yang memberi kontribusi pada kesuksesan masa lalu, dengan kata lain perusahaan mengalami success syndrome. Perubahan budaya organisasi merupakan sesuatu yang penting untuk mendukung upaya perubahan organisasi (strategi, struktural atau proses). Upaya perubahan organisasi akan gagal jika budaya organisasi secara fundamental tidak berubah dan tetap sama dalam waktu yang lama (Darlington 2014).
Perilaku karyawan memiliki kecenderungan dihinggapi oleh adanya Titanic Syndrome, yaitu sindrome yang tak kelihatan namun mematikan. Sebuah sikap mental patologis yang menghinggapi para pimpinan, manajer dan anggota organisasi lainnya yang tidak percaya bahwa organisasi tempat bekerja dan bernaung setiap saat bisa tenggelam. Dampak dari Titanic Syndrome adalah tidak adanya semangat yang prima, rendahnya motivasi melakukan yang terbaik, dan sangat kurangnya etos continuous improvement. Sindrome ini melahirkan orang-orang yang minimalis yang bekerja di bawah standar, apa adanya, cenderung menghindari tantangan dan hal-hal yang baru, sehinga sulit membangun budaya perusahaan yang baik dan kokoh. Guna menghilangkan sindrome ini, diperlukan budaya kinerja tinggi (high performing culture) melalui kepemimpinan yang baik dan hebat serta budaya organisasi yang kokoh dan istimewa (Smith dan Saint 1996).
Perumusan Masalah
Program transformasi dan restrukturisasi di AJB Bumiputera 1912 telah disusun dan sudah mulai dilaksanakan baik di kantor pusat maupun di kantor operasional. Dalam implementasinya, program tersebut membawa konsekuensi akan terjadi banyak perubahan di perusahaan. Hasil monitoring implementasi program-program perubahan menunjukkan bahwa pelaksanaan program transformasi masih belum sesuai dari yang diharapkan. Hal ini diduga disebabkan oleh rendahnya faktor kesiapan karyawan untuk berubah. Kesiapan berubah dipengaruhi oleh variabel internal maupun eksternal yang meliputi orientasi manajemen (enterpreneurial, sentralisasi), hambatan-hambatan lingkungan dan
6
teknologi serta inovasi dalam strategi bisnis perusahaan. Tingkat kesiapan berubah yang makin tinggi berkorelasi dengan kinerja yang lebih baik dan evaluasi keberhasilan manajemen yang lebih tinggi dalam mengatasi pemicu-pemicu lingkungan (Timmor dan Zif 2010).
Untuk tetap bertahan dan bertumbuh di industri, perusahaan harus melakukan perubahan, salah satunya adalah perubahan budaya organisasi. Perubahan budaya organisasi akan membentuk sikap, perilaku dan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan. Dalam memahami arti pentingnya budaya organisasi, maka perusahaan perlu mengetahui budaya yang berkembang saat ini di organisasi dan budaya apa yang diinginkan oleh anggota organisasi dalam mencapai tujuan organisasi (Hariandja dan Sembiring 2014). Dalam penelitian ini faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan berubah dibatasi pada budaya organisasi saat ini, budaya organisasi yang disukai dan komitmen organisasi. Berdasarkan latar belakang dan masalah yang dihadapi AJB Bumiputera 1912, permasalahan dalam perusahaan dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana profil persepsi budaya organisasi saat ini, budaya yang disukai,
komitmen organisasi dan tingkat kesiapan berubah di lingkungan karyawan AJB Bumiputera 1912?
2. Bagaimana perubahan orientasi budaya organisasi yang digambarkan oleh perbedaan orientasi budaya saat ini dengan budaya yang disukai di lingkungan karyawan AJB Bumiputera 1912?
3. Apakah terdapat hubungan antara faktor-faktor demografis dengan budaya organisasi, komitmen organisasi dan kesiapan berubah di AJB Bumiputera 1912?
4. Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi saat ini dan budaya organisasi yang disukai terhadap kesiapan berubah melalui komitmen organisasi di AJB Bumiputera 1912?
5. Bagaimana model kesiapan berubah di AJB Bumiputera 1912?
Tujuan Penelitian
Penelitian ini menguji hubungan antara budaya organisasi, komitmen organisasi dan kesiapan untuk berubah serta kaitannya dengan faktor-faktor demografis karyawan, dengan tujuan:
1. Menggambarkan profil budaya organisasi saat ini, budaya organisasi yang disukai, komitmen organisasi dan tingkat kesiapan berubah di AJB Bumiputera 1912.
2. Menguji perubahan orientasi budaya organisasi berdasarkan perbedaan persepsi budaya organisasi saat ini dan orientasi budaya organisasi yang disukai di AJB Bumiputera 1912.
3. Menganalisis hubungan antara faktor-faktor demografis dengan budaya organisasi saat ini, budaya organisasi yang disukai, komitmen organisasi dan kesiapan berubah di AJB Bumiputera 1912.
7
4. Menganalisis pengaruh budaya organisasi saat ini dan budaya organisasi yang disukai terhadap kesiapan berubah melalui komitmen organisasi di AJB Bumiputera 1912
5. Mengembangkan model kesiapan berubah di AJB Bumiputera 1912.
Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan temuan-temuan serta rekomendasi untuk:
1. Membantu manajemen dalam melakukan redesign budaya organisasi, memberi masukan dalam rangka peningkatan komitmen karyawan terhadap organisasi serta kebijakan yang harus diambil dalam memaksimalkan peran aktif karyawan dalam proses perubahan di AJB Bumiputera 1912.
2. Memberikan kontribusi dalam dunia penelitian ilmu sosial dalam hal manajemen perubahan khususnya penelitian mengenai persepsi karyawan tentang kesiapan individu untuk berubah terkait dengan persepsi budaya organisasi dan komitmen karyawan terhadap organisasi.
2 TINJAUAN PUSTAKA
Budaya Organisasi
Budaya organisasi atau perusahaan adalah suatu sistem yang menyangkut tindakan yang dilakukan secara bersama, nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan yang dikembangkan dalam organisasi dan menjadi arahan terhadap perilaku para anggotanya (Schermerhorn et al. 2012), sedangkan Colquitt et al. (2000) mendefinisikan budaya organisasi sebagai pengetahuan sosial bersama dalam sebuah organisasi yang menyangkut aturan, norma, dan nilai-nilai yang membentuk sikap dan perilaku karyawan.
Budaya merujuk pada norma perilaku dan nilai bersama diantara sekelompok orang. Norma perilaku merupakan cara bertindak yang umum atau menyebar yang ditemukan dalam satu kelompok dan terus ada karena anggota kelompok cenderung bersikap dengan pola tertentu dalam cara mengajarkan kepada anggota baru organisasi. Nilai bersama merupakan tujuan yang penting yang dimiliki bersama oleh kebanyakan orang dalam kelompokyang cenderung membentuk perilaku kelompok dan kerap kali terus bertahan seiring waktu bahkan ketika anggota kelompok berubah (Kotter 1996). Budaya organisasi adalah asumsi dasar, kerangka kerja kognitif, kepribadian organisasi dan system yang dianut serta diyakini bersama oleh setiap anggota organisasi yang bertujuan memandu tingkah laku yang dilakukan oleh anggota dan mencerminkan
