SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen Jurusan Manajemen
Universitas Sanata Dharma
Oleh : Dian Sartika Yuda
052214069
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen Jurusan Manajemen
Universitas Sanata Dharma
Oleh : Dian Sartika Yuda
052214069
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
menangis; dan Ia mendengar suaraku.
(Mazmur 55: 18)
Segala sesuatu yang dijumpai tanganmu untuk
dikerjakan, kerjakanlah itu sekuat tenaga.
(Pengkhotbah 9: 10)
“…Hidup ini berat tapi jangan takut kawan, sebab
pengorbanan selalu menjanjikan bahagia. Satu lagi
kawan jalan masih panjang…”
(All Finalis A Mild Live Wanted ’09 – Jalan Masih
Panjang)
Skripsi ini kupersembahkan kepada :
Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria
Bapakku Yohanes Sarwono dan Ibuku Wastutri
Suheryati tercinta
Adik-adiku tercinta
segala berkat, rahmat dan kasih karunia-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi dengan judul “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan
Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan “ yang diajukan untuk memenuhi salah
satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Penulis menyadari bahwa tanpa adanya bantuan, dukungan dan bimbingan
dari berbagai pihak, skripsi ini tidak dapat terwujud. Oleh karena itu melalui
kesempatan ini penulis ingin secara khusus menyampaikan ucapan terima kasih
sebesar-besarnya kepada:
1. Dr. Ir. P. Wiryono P,S.J selaku Rektor Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta.
2. Bapak Drs. Y.P Supardiyono, M.Si., Akt., QIA., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi Universitas Sanata Dharma
3. Bapak V. Mardi Widyatmono, S.E M.B.A., selaku Ketua Program Studi
Manajemen Universitas Sanata Dharma
4. Bapak Drs. Marianus Mochtar Modesir, MM., selaku Dosen Pembimbing
I, yang telah mengarahkan dan membimbing penulis dengan kesungguhan
hati.
5. Bapak Drs. Bambang Harnoto, M. Si., selaku Dosen Pembimbing II, yang
telah mengarahkan dan membimbing penulis, sehingga skripsi ini menjadi
8. Segenap karyawan Sekretariat Fakultas Ekonomi.
9. Segenap karyawan Perpustakaan Universitas Sanata Dharma.
10.Pimpinan dan segenap responden Karyawan PT. BPR Arta Agung
Yogyakarta, yang telah membantu penulis dengan mengisi kuesioner guna
melengkapi data yang penulis butuhkan.
11.Bapak Yohanes Sarwono dan Ibu Wastutri Suheryati tercinta, yang tidak
pernah lelah memberikan doa, kasih sayang, dukungan baik moril maupun
material serta semangat kepada penulis. Semoga Allah Bapa selalu
menyertai Bapak dan Ibu tercinta.
12.Mbah Kakung dan Mbah Putri, terima kasih atas nasehat dan doa yang
selalu diberikan.
13.Adik-adikku tercinta, Benedickta Atika Widyastuti dan Vincentius Danni
Novianto… Ayo yang semangat sekolahnya… Kalau dibilangin Bapak Ibu
jangan bandel…
14.Seluruh keluarga besar… Terima kasih atas semua doa dan dukungan.
15.Sahabatku Cornelia Dwi Yanti Nugra Heni, tiada kata-kata yang pantas
lagi untuk menggambarkan persahabatan kita… Terima kasih telah
menemaniku mulai dari pertama memasuki gerbang Kampus tercinta
hingga saat ini dan seterusnya…sukses!!!!!!!!!!
18.Buat Lutfi terima kasih untuk dukungan saat aku bimbang… Tetap stay di
Jogja ya pik…
19.Teman-teman seperjuangan manajemen 2005, khususnya kelas B.
Semangat!!!! Semangat!!!!
20.Ignatius Wahyu Pujarama, teman setiaku dulu, sekarang dan semoga
selamanya…(Amin)… Terima kasih atas kesabarannya…
21.Teman-teman2ku di dunia maya… Terima kasih kalian selalu
mendengarkan keluh-kesahku dimalam hari… Hidup insomnia!!!!!!!!!!!!
22.Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, yang tidak
dapat disebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dan kelemahan dalam
penulisan skripsi ini, karena itu penulis sangat mengharapkan kritikan dan saran
dari berbagai pihak. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat
bermanfaat bagi para semua pihak.
Yogyakarta, 16 Desember 2009
Penulis
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... iv
HALAMAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v
HALAMAN PUBLIKASI... vi
HALAMAN KATA PENGANTAR ... vii
HALAMAN DAFTAR ISI... x
HALAMAN DAFTAR TABEL ... xiii
HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xiv
HALAMAN ABSTRAK ... xv
HALAMAN ABSTRACT ... xvi
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 3
C. Tujuan Penelitian ... 3
D. Manfaat Penelitian ... 4
BAB II. LANDASAN TEORI ... 5
A. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 5
B. Gaya Kepemimpinan ... 6
C. Hubungan Kepemimpinan Dengan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 12
D. Kompensasi ... 13
E. Proses Kompensasi ... 19
A. Jenis Penelitian ... 24
B. Waktu dan Lokasi / Tempat Penelitian ... 24
C. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling ... 24
D. Data dan Sumber Data ... 25
E. Metode Pengumpulan Data ... 26
F. Definisi Operasi Variabel dan Pengukurannya ... 26
G. Teknik Analisis Data ... 27
BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 33
A. Sejarah Berdirinya Perusahaan ... 33
B. Klasifikasi Perusahaan ... 34
C. Badan Usaha Dan Usaha Dana Perusahaan ... 34
D. Jenis Produk ... 35
E. Struktur Organisasi ... 37
BAB V. ANALISIS DATA ... 39
A. Profil Responden ... 39
B. Analisis Kuantitatif ... 41
C. Deskripsi Data Variabel Penelitian ... 44
D. Hasil Uji Asumsi Klasik ... 47
E. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 50
A. Kesimpulan ... 54
B. Saran ... 55
C. Keterbatasan ... 56
DAFTAR PUSTAKA
Tabel V. 2 Distribusi Responden Berdasarkan Pendidikan ... 40
Tabel V. 3 Distribusi Responden Berdasarkan Usia ... 40
Tabel V. 4 Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan ... 41
Tabel V. 5 Hasil Uji Validitas Kompensasi ... 42
Tabel V. 6 Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan ... 42
Tabel V. 7 Hasil Uji Reabilitas Instrumen Penelitian ... 43
Tabel V. 8 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpinan . 44 Tabel V. 9 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kompensasi ... 45
Tabel V. 10 Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan .... 46
Tabel V. 11 Hasil Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas ... 47
Tabel V. 12 Hasil Uji Asumsi Klasik Autokorelasi ... 50
Tabel V. 13 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 50
Tabel V. 14 Hasil Uji t ... 51
Tabel V. 15 Hasil Uji F ... 52
Gambar II. 1 Pengaruh Kinerja Individual Dan Kelompok Terhadap
Kinerja Organisasi ... 22
Gambar II. 2 Kerangka Konseptual ... 23
Gambar IV. 1 Struktur Organisasi ... 38
Gambar V. 1 Hasil Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas ... 48
Gambar V. 2 Hasil Uji Asumsi Klasik Normalitas Histogram ... 49
Studi Kasus Pada Karyawan PT. Bank Perkreditan Rakyat Arta Agung Yogyakarta
Dian Sartika Yuda Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta 2009
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan kompensasi terhadap kinerja karyawan.
Jenis penelitian yang penulis laksanakan adalah studi kasus yang dilaksanakan di PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Dalam penelitian ini teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling. Data dikumpulkan dengan menyebarkan kuesioner. Sampel yang dipakai dalam penelitian ini sebanyak 50 orang karyawan PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Adapun variabel penelitiannya adalah Gaya Kepemimpinan, Kompensasi dan Kinerja Karyawan. Data yang diperoleh kemudian diolah dengan analisis regresi linier berganda. Untuk mengetahui pengaruh secara parsial digunakan uji t, sedangkan untuk mengetahui pengaruh secara simultan digunakan uji F.
THE EFFECT OF LEADERSHIP STYLE AND COMPENSATION ON EMPLOYEE PERFORMANCE
A Case Study at PT. BPR Arta Agung Yogyakarta
Dian Sartika Yuda Sanata Dharma University
Yogyakarta 2009
This research aimed to investigate the effect of leadership style and compensation on employee performance.
This research was a case study conducted at PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. The population of the research was the employees of PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. Purposive sampling was applied in this research. Questionnaire was used in collecting data. The samples were 50 employees of PT. BPR Arta Agung Yogyakarta. The research variables were leadership style, compensation and employee performance. Data obtained were analyzed using multiple linear regression. To investigate the effect partially, t-test was used. F-test was used to investigate the effects simultaneously.
Fungsi pokok perbankan adalah menarik atau menghimpun dana dari
masyarakat dan menyalurkannya sebagai kredit kepada masyarakat. Oleh
karena itu, perbankan menempati posisi yang strategis dalam pembangunan
dan perekonomian negara serta dalam pembagian pendapatan di dalam
masyarakat. Kredit merupakan senjata yang ampuh bagi mereka yang
memperolehnya, sebab dengan memperoleh kredit seseorang dapat menguasai
faktor-faktor produksi dan memanfaatkannya untuk keperluan pribadinya.
Sebagai bagian dari industri perbankan nasional, dan akibat
keterbatasan daya jangkau operasional bank-bank umum maka keberadaan
Bank Perkreditan Rakyat ( BPR ) telah memberikan andil yang cukup besar
bagi perekonomian nasional khususnya di daerah-daerah. Namun daya saing
itu sendiri harus diperkuat karena BPR tidak hanya harus mampu bersaing
dengan BPR lainnya tetapi juga harus mampu bersaing dengan bank-bank
umum dalam hal pemberian kredit khususnya bagi Usaha Kecil Menengah (
UKM ).
Kecenderungan akhir-akhir ini memperlihatkan bahwa semakin
banyak bank umum yang mulai serius menggarap segmen pasar
menengah-kecil, hal ini diperkirakan cepat atau lambat bisa mengacam keberadaan BPR
yang memang mengandalkan hidupnya dari pasar tersebut. Namun secara
berfungsinya secara optimal bank-bank umum karena masih sering terkait
dengan kasus-kasus yang tidak sehat, wilayah kegiatan usaha BPR yang
semakin luas, yang tidak hanya berfokus pada wilayah kecamatan tetapi juga
telah memasuki wilayah Ibu Kota Negara, wilayah Propinsi serta wilayah
Kabupaten, adanya otonomi daerah yang membutuhkan industri jasa keuangan
dan BPR memiliki karakteristik yang pas untuk mendukung otonomi daerah,
serta adanya kebijakan pemerintah untuk mendorong pemberdayaan
masyarakat dan BPR dapat mendukung pengembangan sistem ekonomi
kerakyatan.
Selain memberikan bantuan permodalan berupa pinjaman, BPR juga
berperan dalam menampung dan menghimpun tabungan masyarakat. Dengan
demikian BPR dapat turut memobilisasi modal untuk keperluan pembangunan
dan turut mendidik rakyat dalam berhemat dan menabung.
Dengan adanya BPR di tengah-tengah masyarakat di daerah-daerah
untuk memberikan bantuan atau pelayanan perbankan kepada lapisan terendah
dari masyarakat seperti petani, peternak, nelayan, pengrajin, pedagang dan
pengusaha kecil lainnya yang tidak terjangkau oleh bantuan atau pelayanan
perbankan dari bank umum, maka BPR mendekatkan bank kepada masyarakat
dan mengantarkan jasa-jasa perbankan sampai ke lapisan terendah masyarakat.
Dengan demikian BPR berperan dalam pemerataan pelayanan perbankan dan
pemerataan pendapatan.
Dengan latar belakang tersebut, peneliti tertarik dan mengambil judul
B. Rumusan Masalah
Kinerja industri perbankan, khususnya BPR di Yogyakarta perlu
ditingkatkan. Banyak studi dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor
penentu yang meningkatkan kinerja karyawan dalam industri perbankan, baik
yang bersifat internal maupun eksternal. Studi ini mencoba meneliti seberapa
besar faktor-faktor internal seperti Praktik Kompensasi bagi Karyawan dan
Gaya Kepemimpinan dapat mempengaruhi Kinerja Karyawan. Dengan
demikian perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja
karyawan ?
2. Apakah kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja
karyawan ?
3. Apakah gaya kepemimpinan dan kompensasi secara simultan berpengaruh
terhadap kinerja karyawan ?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik melakukan penelitian
mengenai pengaruh gaya kepemimpinan dan kompensasi terhadap kinerja
karyawan, maka Penelitian ini bertujuan :
1. Mengetahui apakah gaya kepemimpinan secara parsial mempengaruhi
kinerja karyawan.
2. Mengetahui apakah kompensasi secara parsial mempengaruhi kinerja
3. Mengetahui apakah gaya kepemimpinan dan kompensasi secara simultan
mempengaruhi kinerja karyawan.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi Pengelola Organisasi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan-masukan
bagi pengelola organisasi dalam upaya mengembangkan organisasi dan dalam
peningkatan kinerja organisasi seterusnya. Dan lebih dapat memahami lagi
mengenai karyawannya, khususnya mengenai sistem kompensasi yang
diberikan kepada karyawan.
2. Bagi Universitas Sanata Dharma
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai tambahan
referensi dan acuan untuk penelitian dalam hal yang sama bagi peneliti
selanjutnya.
3. Bagi Penulis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu wawasan
untuk memperdalam dan menerapkan pengetahuan penulis dalam ilmu
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen merupakan proses pendayagunaan bahan baku dan sumber
daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan
organisasi, arahan, koordinasi dan evaluasi orang-orang guna mencapai
tujuan-tujuan tersebut. Esensi manajemen adalah aktivitas bekerja melalui
orang lain untuk meraih berbagai hasil.
Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan,
pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu
anggota organisasi atau kelompok karyawan. Manajemen sumber daya
manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia yang efektif mengharuskan manajer
menemukan cara terbaik dalam mengkaryakan orang-orang untuk mencapai
tujuan perusahaan dan meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi manajemen
sumber daya manusia yang efektif juga mengharuskan anggota-anggota
B. Gaya Kepemimpinan
Pimpinan/Leader mempunyai macam-macam pengertian. Beberapa
definisinya antara lain :
1. Pimpinan adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan
khususnya di satu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain
untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi
pencapaian satu atau beberapa tujuan.
2. Menurut Henry Pratt Fairchild, pimpinan adalah seseorang yang
memimpin, dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan
mengatur, menunjukan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya
orang lain, atau melalui prestise, kekuasaan atau posisi.
3. Menurut John Gage Allee, pimpinan ialah seseorang yang berperan
sebagai pemandu, penunjuk dan penuntun, atau disebut komandan.
Dari beberapa definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa
seorang pimpinan adalah pribadi yang memiliki kecakapan khusus, dengan
atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang
dipimpinnya, untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian
tujuan dan sasaran tertentu.
Kontroversi yang masih terus berlangsung adalah mengenai perbedaan
antara kepemimpinan dan manajemen. Secara sederhana dapat dipahami
bahwa sesorang dapat merupakan seorang pemimpin tanpa harus menjadi
seorang manajer (mis. Pemimpin informal), dan seseorang dapat menjadi
Beberapa penulis menyatakan bahwa kedua hal tersebut secara
kualitatif berbeda, bahkan masing-masing berdiri sendiri (mutually exclusive).
Inti dari argumentasi tersebut kelihatannya adalah bahwa para manajer
berorientasi pada stabilitas, sedangkan para pemimpin berorientasi pada
inovasi; para manajer membuat agar orang melakukan hal-hal secara lebih
efisien, sedangkan para pemimpin membuat agar supaya orang setuju
mengenai bagaimana sesuatu itu harus dilakukan.
Perilaku pimpinan menggambarkan perilaku dari seorang individu
yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin
dicapai bersama. Sementara itu Fiedler (1996), menunjukan bahwa
kepemimpinan merupakan salah satu faktor utama suksesnya suatu organisasi,
di mana keefektifan seorang pemimpin akan menjadi penentu keberhasilan
atau kegagalan suatu organisasi. Seorang pemimpin yang transformational,
dilengkapi dengan ketrampilan yang visioner akan memotifasi organisasi
untuk mencapai kinerja yang superior ( Nicholls, 1988). Dengan kata lain
seorang pemimpin dituntut untuk dapat menciptakan visi yang memiliki arti
bagi para pengikutnya, sehingga dengan visi tersebut akan tercipta kondisi di
mana setiap orang akan melakukan pekerjaan karena mereka
menginginkannya dan bukan karena harus melakukannya. Perubahan gaya
kepemimpinan juga dapat memperbaiki kinerja suatu organisasi perusahaan
Tanggung jawab para pemimpin antara lain (Robert C.) :
1. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang realistis.
2. Melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang diperlukan untuk
menjalankan tugasnya.
3. Mengkomunikasikan kepada para karyawan tentang apa yang diharapkan
dari mereka.
4. Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi.
5. Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang
partisipasi apabila memungkinkan.
6. Menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif.
7. Menilai pelaksanaan pekerjaan dan mengkomunikasikan hasilnya.
8. Menunjukan perhatian kepada karyawan.
Dari daftar kewajiban yang harus dilakukan seorang pemimpin,
nampaklah bahwa seorang pemimpin haruslah mampu untuk memimpin
bawahannya untuk mencapai tujuan perusahaan dan juga harus mampu
menangani hubungan antara karyawan. Karakteristik/sifat yang harus dimiliki
oleh pimpinan antara lain :
1. Keinginan untuk menerima tanggung jawab terhadap apa yang telah
dilakukan oleh bawahannya.
2. Kemampuan untuk bisa “perceptive”, mengenal tujuan perusahaan,
memahami bawahan dan mampu menilai diri sendiri.
3. Kemampuan untuk bersikap obyektif, mampu melihat suatu peristiwa atau
4. Kemampuan menentukan prioritas, untuk memilih/menentukan mana
yang penting dan mana yang tidak.
5. Kemampuan untuk berkomunikasi, memberikan dan menerima informasi.
Perilaku pimpinan sering disebut juga sebagai gaya kepemimpinan,
dan dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang dirancang untuk
mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai
suatu tujuan tertentu. Setiap pemimpin bisa mempunyai gaya kepemimpinan
yang berbeda antara satu dengan yang lain, dan tidak mesti suatu gaya
kepemimpinan lebih baik atau lebih jelek daripada gaya kepemimpinan
lainnya. Dasar yang biasa digunakan dalam mengelompokkan gaya
kepemimpinan adalah melalui tugas yang harus dilakukan oleh pimpinan,
kewajiban yang harus dilakukan bawahannya dan falsafah yang dianut oleh
pimpinan untuk pengembangan dan pemenuhan harapan para bawahan. Jeff
Harris misalnya membagi gaya kepemimpinan menjadi tiga gaya :
1. The Autocratic Leader
Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua
kewajiban untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan dan
untuk mengarahkan, memberi motivasi dan mengawasi bawahannya terpusat
di tangannya. Ciri-ciri gaya otokrasi :
a. Semua penentuan kebijakan oleh pemimpin
b. Cara-cara serta kegiatan melangkah didikte oleh penguasa, yang pada
suatu waktu menjadikan langkah-langkah yang akan datang selalu
c. Pimpinan biasanya mendikte khusus dan kekanan pekerjaan
masing-masing anggota.
d. Pimpinan cenderung memuji pribadinya, demikian pula dalam
pengecaman pekerjaan tiap anggota, tetap menyendiri dari aktivitas
partisipatif kelompok, kecuali melakukan unjuk perasaan.
2. The Paticipative Leader
Apabila seorang pemimpin menggunakan gaya partisipatif ia
menjalankan kepemimpinannya dengan konsultasi. Pemimpin dengan gaya
partisipatif akan mendorong kemampuan mengambil keputusan dari para
bawahannya sehingga pikiran-pikiran mereka akan selalu meningkat dan
makin matang. Adapun ciri-cirinya antara lain:
a. Semua kebijaksanaan, masalah kelompok dan keputusan
dimusyawarahkan, diberi semangat dan dibantu oleh pimpinan.
b. Perspektif keaktifan diperoleh sepanjang musyawarah.
Langkah-langkah umum pada tujuan kelompok yang terencana, dan dimana
advis cara-cara diperlukan, pimpinan menyumbang dua alternatif atau
lebih yang tersusun dari pemilihan yang dilangsungkan.
c. Para anggota bebas untuk bekerja dengan siapapun yang mereka
pilih, dan pembagian tugas diletakkan pada kelompok.
d. Pimpinan dalam setiap pemujian dan pengecaman adalah obyektif
menggunakan fakta-fakta, dan mengusahakan agar anggota kelompok
menjadi teratur, bersemangat tanpa mengerjakan pekerjaan terlalu
3. The Free Rien Leader
Dalam gaya ini pemimpin mendelegasikan wewenang untuk
mengambil keputusan kepada para bawahan secara bebas, dalam artian
pemimpin tidak membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan
tersebut. Tujuannya adalah agar para bawahan dapat mengendalikan diri
mereka sendiri dalam menyelesaikan tugas. Adapun ciri-ciri dari gaya ini
adalah :
a. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan
partisipasi yang minimum dari pimpinan.
b. Beberapa macam bahan yang disalurkan oleh pimpinan yang
menjadikannya jelas bahwa akan menyalurkan informasi jika
diminta. Pimpinan tidak terlibat dalam pembahasan tugas.
c. Tidak ada partisipasi penuh dari pemimpin dalam menentukan
tugas-tugas dan rencana.
d. Jarang berkomentar secara spontan pada kegiatan-kegiatan anggota
kalau tidak ditanya, serta tidak ada usaha untuk menyanjung atau
menyesuaikan/mengatur bagian peristiwa.
Namun dalam penelitian ini penulis memutuskan hanya menggunakan dua
gaya kepemimpinan yaitu The Autocratic Leader dan The Participative
C. Hubungan Kepemimpinan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses kegiatan
manajemen yang sangat kompleks dalam memanage sumber daya manusia
yang ada dalam organisasi, yang keberadaannya sangat terbatas. Manajemen
sumber daya manusia meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut :
perencanaan sumber daya, rekruitmen, seleksi, penempatan, penggajian,
pengembangan dan pemeliharaan, motivasi sampai dengan pemutusan
hubungan kerja. Apabila konsep ini dikonversikan dalam konteks birokrasi
berarti MSDM adalah merupakan serangkaian kegiatan pengelolaan pegawai
dari proses penarikan hingga pemutusan hubungan kerja.
Bila diperhatikan secara seksama, kegiatan-kegiatan tersebut
merupakan kegiatan yang bersifat manajerial yang banyak dilakukan oleh
pemimpin. Kegiatan-kegiatan tersebut merupakan tugas utama atau
berhubungan langsung dengan peranan seorang pemimpin organisasi.
Manakala pemimpin memiliki kemampuan kepemimpinan manajerial,
tentunya kegiatan-kegiatan tersebut akan dapat dilakukan secara lebih efektif,
sehingga tujuan manajemen sumber daya manusia dalam mengoptimalkan
sumber daya manusia dapat terwujud. Di sinilah letak hubungan antara
D. Kompensasi
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia diduga berpengaruh
terhadap kinerja organisasi. Hasil penelitian Derery dan Doty ( 1996 )
menemukan bahwa kinerja dipengaruhi oleh Praktik Manajemen Sumber
Daya Manusia yang terdiri dari : (1) jenjang karir internal, (2) sistem training
formal, (3) penilaian berorientasi hasil, (4) kinerja berdasarkan kompensasi,
(5) rasa aman karyawan, (6) suara karyawan, dan (7) pendefinisian pekerjaan
yang luas.
Salah suatu cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja,
motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi dan pada
akhirnya pula akan meningkatkan kinerja organisasi tersebut. Kompensasi
adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk
kerja mereka. Masalah kompensasi mungkin merupakan fungsi manajemen
sumber daya manusia yang paling rumit, tidak hanya karena pemberian
kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga
salah satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan maupun organisasi.
Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya
kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan
itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Tingkat kompensasi absolut karyawan
menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relatif menunjukan
status, martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan
memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan
penting bagi perusahaan, karena mencerminkan upaya organisasi untuk
mempertahankan sumber daya manusianya. Bila pengupahan dan penggajian
tidak diadministrasikan secara tepat, perusahaan bisa kehilangan para
karyawannya dan harus mengeluarkan biaya untuk menarik, menyeleksi,
melatih dan mengembangkan penggantinya.
Tingkat kompensasi menentukan gaya hidup, status, harga diri, dan
sikap karyawan terhadap organisasi. Selain itu, kompensasi dapat mempunyai
imbas besar atas rekrutmen, motivasi, kinerja, produktivitas dan tingkat
putaran karyawan. Pengelolaan kompensasi merupakan fungsi penting di
dalam organisasi dan biasanya merupakan bagian dari tanggung jawab
departemen sumber daya manusia. Karyawan normalnya dibayar setara
dengan kualifikasi yang relevan dengan pekerjaan dan jumlah orang dalam
angkatan kerja yang memiliki kualifikasi ini. Bayaran juga ditentukan oleh
keahlian dan upaya yang dibutuhkan untuk menunaikan sebuah pekerjaan dan
tingkat penilaian terhadap pekerjaan oleh organisasi dan masyarakat. Di dalam
organisasi modern, dengan beraneka rupa program tunjangan karyawan yang
mahal, program insentif gaji, dan skala gaji yang terstruktur, tugas kompensasi
bahkan lebih rumit dan menantang bagi spesialis sumber daya manusia.
Kebutuhan para karyawan akan pendapatan dan keinginan mereka
diperlakukan secara wajar oleh organisasi membuat program kompensasi
menjadi semakin vital bagi departemen sumber daya manusia. Kompensasi
meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima
jelas, komponen-komponen dari seluruh program kompensasi adalah sebagai
berikut :
1. Kompensasi Moneter
a. Kompensasi Langsung
1) Gaji Pokok, termasuk pembayaran arisan dan premi.
2) Pembayaran berdasarkan ketrampilan.
3) Pembayaran berdasarkan kinerja ;
a) Bagian saham
b) Bonus
c) Pembayaran tunjangan
d) Pembayaran insentif
b. Kompensasi Tidak Langsung ( Tunjangan )
1) Perlindungan umum sesuai dengan ketentunan hukum.
Meliputi jaminan sosial dan asuransi tenaga kerja
2) Perlindungan pribadi.
Meliputi pensiunan, tabungan karyawan, pesangon tambahan,
asuransi kesehatan dan asuransi jiwa.
3) Bayaran tidak masuk kantor / di luar jam kerja.
Meliputi pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan, acara pribadi dan
masa istirahat.
4) Tunjangan siklus hidup.
Meliputi bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak,
2. Kompensasi Nonmoneter
a. Imbalan Karier
Meliputi rasa aman, pengembangan diri, fleksibilitas dan peluang
kenaikan kelas.
b. Imbalan sosial
Meliputi simbol status, pujian dan pengakuan, kenyamanan tugas dan
persahabatan dengan rekan kerja.
Pemberian kompensasi merupakan fungsi strategik sumber daya
manusia yang mempunyai imbas signifikan atas fungsi sumber daya lainnya.
Kompensasi finansial juga mempengaruhi keseluruhan strategi organisasi
karena kompensasi berpengaruh kuat terhadap kepuasan kerja, produktivitas,
kinerja, putaran karyawan dan proses lainnya di dalam organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kompensasi
antara lain :
1. Latar belakang pendidikan, pengalaman kerja dan masa kerja karyawan
2. Jumlah tanggungan karyawan yang bersangkutan
3. Beban tugas dan tanggung jawab yang dipikul karyawan
4. Tingkat dan biaya hidup
Penentuan besarnya kompensasi dipengaruhi oleh beberapa tantangan.
Tantangan-tantangan tersebut antara lain :
1. Suplai Dan Permintaan Tenaga Kerja.
Beberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi daripada
yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan kondisi pasar.
2. Serikat Karyawan.
Lemah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan
organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan pengaruh mereka
pada penentuan tingkat kompensasi.
3. Produktivitas.
Perusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan
hidup dan pertumbuhan. Oleh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar
para karyawannya melebihi kontribusi mereka kepada perusahaan melalui
produktivitas mereka.
4. Kesediaan Untuk Membayar.
Perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil dan
layak. Oleh karena itu, para karyawan seharusnya melakukan pekerjaan
sesuai dengan upah yang mereka terima.
5. Kemampuan Untuk Membayar.
Dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung
pada kemampuan membayar perusahaan. Kemampuan membayar tergantung
pada pendapatan dan laba yang diraih, di mana hal ini dipengaruhi oleh
6. Berbagai Kebijaksanaan Pengupahan Dan Penggajian.
Hampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan yang
mempengaruhi pengupahan dan penggajian, contohnya seperti pemberian
kenaikan kompensasi karena kenaikan indeks biaya hidup, dan pembayaran
bonus.
7. Kendala-kendala Pemerintah.
Tekanan-tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala
peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan.
Dalam penetapan kebijaksanaan kompensasi, perusahaan harus
memperhatikan prinsip keadilan. Keadilan biasanya ada bila seorang
karyawan memandang ratio penghasilannya terhadap masukan-masukan
berupa tenaga, pendidikan, pengalaman, latihan, daya tahan, dsb, adalah
seimbang, baik secara internal maupun dalam hubungannya dengan karyawan
lain.
Keadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi
harus dikaitkan dengan nilai relatif dari pekerjaan tersebut.
Keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para
karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang
E. Proses Kompensasi
Proses kompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang
kompleks dengan maksud untuk memberi balas jasa kepada karyawan bagi
pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat
prestasi kerja yang diinginkan. Komponen-komponen proses ini adalah
pembayaran upah dan gaji, dan pemberian kompensasi pelengkap seperti
pembayaran asuransi, cuti sakit, dan sebagainya.
Berbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan
untuk mempermudah administrasi proses kompensasi, antara lain analisis
pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survai pengupahan dan penggajian,
rencana-rencana kompensasi variabel, penilaian prestasi kerja dan kebijaksanaan lain
yang menyangkut tingkat dan administrasi upah dan benefits.
Pada umumnya, pembayaran upah dalam organisasi ditentukan oleh
aliran kegiatan-kegiatan yang mencakup analisis pekerjaan, penulisan
deskripsi pekerjaan, evaluasi pekerjaan, survai upah dan gaji, analisis
masalah-masalah organisasional yang relevan, penentuan harga pekerjaan,
penetapan aturan-aturan administrasi pengupahan, dan akhirnya, pembayaran
upah kepada karyawan.
Ada lima karakteristik yang harus dimiliki oleh kompensasi agar
kompensasi mencapai tujuannya secara efektif. Karakteristik tersebut adalah :
1. Arti penting dari kompensasi tersebut. Karena banyaknya perbedaan di
antara para karyawan, jelaslah mustahil menetapkan imbalan apa saja
perancangan sebuah sistem kompensasi adalah penentuan kompensasi
yang sedapat mungkin mendekati kisaran para karyawan dan penerapan
berbagai imbalan untuk meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia penting
bagi semua tipe individu dalam organisasi.
2. Fleksibilitas. Apabila sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik
unik anggota organisasi, dan sekiranya imbalan yang disediakan
tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan memerlukan
tingkat fleksibilitas tertentu.
3. Frekuensi. Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar
potensi daya gunanya sebagai instrumen yang mempengaruhi kinerja
karyawan.
4. Visibilitas. Imbalan harus betul-betul dapat dilihat apabila dikehendaki
supaya kalangan karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja
dan imbalan.
5. Biaya. Semakin rendah biaya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari
segi organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering
imbalan berbiaya rendah, dan karena sifat dasar biaya yang
ditimbulkannya, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektivitas dan
F. Kinerja Karyawan
Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana
pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan.
Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar
organisasi atau perusahaan. Hal itu sangat terkait dengan fungsi organisasi dan
atau pelakunya. Bentuknya dapat bersifat tangible dan intangible, tergantung
pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Jadi, kinerja dapat
dilihat dari proses, hasil dan outcome. Agar diperoleh hasil sesuai standar
organisasi maka kinerja perlu dikelola. Untuk itu, organisasi perlu mengelola
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Kinerja merupakan suatu
konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang
mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri atas :
1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, ketrampilan,
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh
tiap individu karyawan.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader
dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja
kepada karyawan.
3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh
rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim,
4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang
diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam
organisasi.
5. Faktor kontekstual ( situasional ), meliputi tekanan dan perubahan
lingkungan eksternal dan internal.
Gambar II. 1
G. Hipotesis
Untuk mempermudah penulis dalam melaksanakan penelitian, penulis
mencoba membuat rumusan hipotesis sebagai berikut :
1. Gaya Kepemimpinan secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan.
2. Kompensasi secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan.
3. Gaya Kepemimpinan dan kompensasi secara simultan mempengaruhi
kinerja karyawan.
H. Kerangka Konseptual
Untuk memudahkan dalam memahami hubungan antara variabel
independen dan variabel dependen dalam penelitian ini, maka disusunlah
kerangka konseptual sebagai berikut :
Gambar II.2
Secara parsial
Gaya Kepemimpian
Kompensasi
Kinerja Karyawan
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan penulis adalah studi kasus. Studi kasus
yaitu penelitian yang terperinci mengenai suatu objek tertentu selama kurun
waktu tertentu, termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya, dengan cukup
mendalam dan menyeluruh.
B. Waktu dan Lokasi / Tempat Penelitian
1. Penelitian dilaksanakan pada bulan Juli-Agustus 2009.
2. Lokasi penelitian dilaksanakan di BPR Arta Agung Yogyakarta, Jl.
Piyungan no. 1, Bokoharjo, Prambanan.
C. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling
1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek yang
mempunyai karakteristik tertentu dan mempunyai kesempatan yang sama
untuk dipilih menjadi anggota sampel ( Umar 2001 : 77 ). Populasi dari
penelitian ini adalah BPR Arta Agung Yogyakarta, Jl. Piyungan no. 1,
2. Teknik Sampling
Teknik sampling yang digunakan adalah teknik purposive sampling.
Purposive sampling adalah teknik penentuan sampel yang dipilih secara
cermat dengan mengambil orang atau obyek penelitian yang selektif dan
mempunyai ciri-ciri yang spesifik.
3. Sampel
Sampel merupakan sebagian kecil dari populasi. Sampel yang digunakan
dalam penelitian ini sebagian karyawan BPR yang bersangkutan, yang
memiliki informasi mengenai BPR tersebut.
D. Data dan Sumber Data
1. Data Primer
Data primer adalah data yang didapat dari objek penelitian secara
langsung. Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui pendekatan
survey methods, baik wawancara maupun kuesioner.
2. Data sekunder
Data sekunder adalah pelengkap dari data primer yang didapat secara tidak
langsung dari objek penelitian. Yang termasuk data sekunder adalah
E. Metode Pengumpulan Data
1. Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data dengan format pertanyaan
yang sudah disusun sedemikian rupa agar mudah dipahami oleh
responden.
2. Dokumentasi
Dokumentasi merupakan data yang berdasarkan pada catatan tentang
sesuatu subyek yang dilakukan individu/lembaga (Suharsimi, 2006:158).
Metode ini diperlukan untuk mendapatkan data-data yang telah
dikumpulkan dengan metode-metode dokumentasi.
F. Definisi Operasi Variabel dan Pengukurannya
Dalam penelitian ini, variabel yang digunakan oleh peneliti adalah :
1. Variabel bebas ( independent variabel ) dalam penelitian ini adalah :
a. Variabel Gaya Kepemimpinan, yang menggambarkan perilaku dari
seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke
suatu tujuan yang ingin dicapai bersama.
b. Variabel Kompensasi, yang menggambarkan suatu kegiatan dalam
upaya meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kinerja karyawan.
2. Variabel terikat ( dependent variabel ) dalam penelitian ini adalah variabel
kinerja karyawan, yang merupakan suatu hasil yang telah dicapai oleh
G. Teknik Analisis Data
Dalam penelitian ini teknik analisis data yang digunakan adalah
analisis kuntitatif. Analisis kuntitatif adalah merupakan metode analisis data
dengan melakukan perhitungan statistik. Analisis kuantitatif yang digunakan
dalam penelitian ini adalah :
1. Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda ini untuk meramalkan keadaan
(naik turunnya) variabel dependen (kriterium), bila dua atau lebih
variabel independen sebagai faktor prediktor dimanipulasi. Jadi analisis
regresi linier berganda akan dilakukan bila jumlah variabel
independennya minimal 2 ( Sugiyono, 2005:210).
Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
Y = a+b1X1+b2X2
Y = kinerja karyawan
a = besar y bila X1, X2, = 0
b = angka arah atau koefisien regresi yang menunjukan angka
peningkatan atau penurunan variabel dependen yang didasarkan
pada variabel independen.
X1 = Gaya Kepemimpinan
X2 = Kompensasi
Harga a dan b dapat dihitung dengan rumus :
b1 = 2
Bobot nilai yang diperoleh berdasarkan tanggapan responden terhadap
atribut yang ditawarkan adalah :
Tanggapan Sangat Setuju ( SS ) mendapat nilai 5
Tanggapan Setuju ( S ) mendapat nilai 4
Tanggapan Netral ( N ) mendapat nilai 3
Tanggapan Tidak Setuju ( TS ) mendapat nilai 2
Tanggapan Sangat Tidak Setuju ( STS ) mendapat nilai 1
Dengan melihat besarnya koefisien regresi linier berganda pada
persamaan di atas, maka dapat diketahui hubungan masing-masing
variabel bebas terhadap variabel terikat.
Namun demikian untuk mempermudah mencari koefisien regresinya
dapat dibantu dengan komputer baik menggunakan MS Excel maupun
2. Pengujian dengan uji F
Uji F dilakukan untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan dan
kompensasi terhadap kinerja karyawan.
Langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
a. Perumusan Hipotesis
Ho : gaya kepemimpinan dan kompensasi tidak berpengaruh
F = harga F garis regresi yang dicari
K= banyaknya variabel bebas
Untuk mengetahui pengaruh : gaya kepemimpinan dan kompensasi
terhadap kinerja karyawan maka digunakan uji signifikan variabel
individual.
Rumus uji t menurut Hasan (2002:124) :
to = Sbi
Bi bi
i= 1,2,3...
bi = nilai koefisien regresi
Bi = nilai koefisien regresi untuk populasi
Sbi = kesalahan baku koefisien regresi
3. Uji Asumsi Klasik
a.Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas
Uji asumsi ini digunakan untuk mengukur tingkat asosiasi (keeratan)
hubungan / pengaruh antar variabel bebas tersebut melalui besaran
koefisien korelasi ( r ). Dikatakan terjadi multikolinieritas, jika
koefisien korelasi antar variabel bebas > 0,60. Dikatakan tidak terjadi
multikolinieritas, jika koefisien korelasi antar variabel bebas 0,60
(Sunyoto 2007:89).
Atau dalam menentukan ada tidaknya multikolinieritas dapat
digunakan cara lain yaitu dengan :
1) Nilai tolerance adalah besarnya tingkat kesalahan yang
dibenarkan secara statistik ( ).
2) Nilai variance inflation factor (VIF) adalah faktor inflasi
Nilai tolerance ( ) dan Variance inflation factor (VIF) dapat dicari
dengan menggabungkan kedua nilai tersebut sebagai berikut :
a) Besarnya nilai tolerance ( ) :
= 1 / VIF
b) Besarnya nilai Variance inflation factor (VIF) :
VIF = 1 /
Variabel bebas mengalami multikolinieritas jika : hitung < dan
VIF hitung > VIF.
Variabel bebas tidak mengalami multikolinieritas jika : hitung >
dan VIF hitung < VIF.
b.Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas
Dalam persamaan regresi berganda perlu juga diuji mengenai sama
atau tidak varians dari residual dari observasi yang satu dengan
observasi yang lain. Jika residualnya mempunyai varians yang sama
disebut terjadi homoskedastisitas dan jika variansnya tidak
sama/berbeda disebut terjadi heteroskedastisitas. Kriteria
homoskedastisitas yaitu pada scater plots titik-titik hasil pengolahan
data antara Zpread dan Sresid menyebar dibawah maupun diatas titik
origin (angka 0) pada sumbu Y dan tidak mempunyai pola yang
teratur, sedangkan kriteria heteroskedastisitas yaitu pada scatterplots
titik-titiknya mempunyai pola yang teratur baik menyempit, melebar
c.Uji Normalitas
Untuk mengetahui apakah data yang digunakan dalam penelitian ini
berdistribusi normal atau tidak. Pengujian normalitas dilakukan
dengan menggunakan rumus Kolmogrof-Smirnov (Sugiyono
2003:150) yang dinyatakan dengan rumus :
D = maksimum [Fo (xi) – Fn (xi)]
Keterangan:
D : Deviasi maksimum
Fo(xi) : Distribusi kumulatif yang ditentukan
A. Sejarah Berdirinya Perusahaan
Badan Hukum Perseroan Terbatas (PT) Bank Perkreditan Rakyat Arta
Agung Yogyakarta merupakan hasil akuisisi dari PT. Bank Perkreditan
Rakyat Mataram Prambanan didirikan dengan akta nomor 52 Notaris RM.
Soerjanto Partaningrat, SH dan mendapatkan persetujuan ijin usaha dari
Menteri Keuangan Republik Indonesia nomor KEP-086/KM.13/1992. Dan
mendapatkan persetujuan akuisisi dari Bank Indonesia Yogyakarta dengan
surat nomor 06/98/DPBPR/IDBPR/Yk tertanggal 16 Februari 2004.
PT. Bank Perkreditan Rakyat Arta Agung Yogyakarta yang
beralamatkan di Jl. Piyungan No. 01 Desa Bokoharjo Kecamatan Prambanan
Kabupaten Sleman , telah tumbuh dan berkembang menjadi BPR yang
produktif, aman dan menguntungkan serta terus memantapkan diri sebagai
BPR yang sehat, sekaligus BPR yang kinerjanya dapat dibanggakan. Setelah
adanya akuisisi, para pengurus yang baru telah berusaha memperbaiki sistem
kinerja bank agar sesuai dengan kondisi bank yang sehat dapat terlihat dari
meningkatnya volume kegiatan bank tampak sangat jelas. PT. Bank
Perkreditan Rakyat Arta Agung Yogyakarta, dalam perkembangannya
tumbuh dan berkembang bukan hanya sebagai lembaga bisnis, namun juga
B. Klasifikasi Perusahaan
PT. BPR Arta Agung Yogyakarta mengajak seluruh lapisan
masyarakat untuk selalu berpartisipasi aktif dalam mensukseskan program
pemerintah dalam mejaga kestabilan keuangan negara. Adapun lokasi PT.
BPR Arta Agung Yogyakarta adalah
1. Kantor Pusat :
Jln. Piyungan no. 1, Bokoharjo, Prambanan, Sleman, Yogyakarta
Telp. (0274) 496102, 497650, 497651
2. Kantor Kas :
Jln. Godean Km. 4, Nogotirto, Gamping, Sleman, Yogyakarta
Telp. (0274) 621633
C. Badan Usaha dan Usaha Dana Perusahaan
PT. BPR Arta Agung Yogyakarta termasuk Perseroan Terbatas yaitu
suatu perusahaan yang memperoleh modal dengan mengeluarkan saham di
mana setiap orang memiliki satu atau lebih, serta bertanggung jawab sebesar
modal yang ditanam. Sumber dana perusahaan selain berasal dari setoran
saham, perolehan dana difokuskan pada penumpukan dana pihak ketiga
D. Jenis Produk
Jenis produk PT. BPR Arta Agung Yogyakarta meliputi :
1. Tabungan Arta : Tabungan ARTA BPR Arta Agung Yogyakarta adalah
tabungan perorangan atau lembaga
2. Tabungan Rakyat (TARA) : Merupakan tabungan berhadiah yang
diselenggarakan oleh Bank Perkreditan Rakyat di Daerah Istimewa
Yogyakarta dan Jawa Tengah yang tergabung dalam Badan Kerjasama
TARA Manunggal Abadi.
3. Tabungan Masyarakat Yogyakarta (Tamasya) : Merupakan tabungan
berhadiah. Tabungan ini adalah tabungan bersama dari seluruh BPR yang
tergabung dalam PERBARINDO DIY.
4. Tabungan Harian : Tabungan Harian Arta Agung Yogyakarta adalah
tabungan yang bunganya dihitung dengan sistem harian.
5. Tabungan Wajib : Tabungan Wajib adalah tabungan yang diperuntukan
bagi debitur (nasabah kredit).
6. Tabungan Cerdas Prestasi : Masalah dana pendidikan putra- putri dapat
diatasi dengan mengikutsertakan dalam Tabungan Cerdas Prestasi.
7. Tabungan Mulia : Tabungan mulia adalah tabungan kelompok dengan
jangka waktu 36 bulan, dimana setiap kelompok terdiri dari 300 peserta.
8. Deposito Berjangka : Deposito Arta Agung Yogyakarta adalah simpanan
berjangka 1 bulan, 3 bulan, 6 bulan dan 12 bulan. Ditawarkan bunga
9. Kredit Umum Bulanan (KUB) : Kredit Umum Bulanan PT BPR Arta
Agung Yogyakarta adalah kredit untuk perorangan atau badan usaha
(perusahaan) dengan pengembalian berupa angsuran tetap (angsuran
pokok ditambah bunga) selama maksimal 36 bulan dengan bunga tetap.
10. Kredit Bulanan Insidentil (KBI) : Kredit Bulanan Insidentil atau disebut
pula dengan Kredit Sebrakan adalah kredit dengan jangka waktu pendek
(maksimal 6 bulan) ditujukan untuk perorangan atau badan usaha/
perusahaan.
11. Kredit Kelompok (KKL) : Kredit Kelompok PT BPR Arta Agung
Yogyakarta adalah kredit yang diperuntukkan bagi kelompok- kelompok
swadaya masyarakat (KSM), sebagai tambahan modal usaha.
12. Kredit Modal Kerja (KMK) : Kredit Modal Kerja PT BPR Arta Agung
Yogyakarta adalah kredit para pengusaha kecil dengan jangka waktu
pengambilan maksimum selama 12 bulan. Kredit ini merupakan bentuk
kerjasama antara PT BPR Arta Agung Yogyakarta dengan PT. PNM
(Permodalan Nasional Madani) Yogyakarta.
13. Kredit Umum Menengah Kecil (KUMK) : Kredit Modal Kerja PT BPR
Arta Agung Yogyakarta adalah kredit para pengusaha kecil dengan
jangka waktu pengembalian maksimum selama 18 bulan. Kredit ini
merupakan bentuk kerjasama antara PT BPR Arta Agung Yogyakarta
E. Struktur Organisasi
Mekanisme formal yang menunjukkan kerangka, susunan, fungsi,
bagian/posisi maupun orang yang menunjukkan kedudukan, tugas dan
wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi.
Struktur organisasi ini mengandung unsure spesialisasi kerja, standarisasi,
koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan.
Pada bab ini akan disajikan deskripsi tentang identitas responden dan
analisis kuantitaif data penelitian. Identitas responden meliputi jenis kelamin,
pendidikan terakhir,dan usia responden. Analisis kuantiatif terdiri dari uji
instrumen (Validitas dan Reliabilitas instrumen), analisis uji Asumsi Klasik,
Regresi Linier Berganda, uji F dan uji t. Penelitian ini ingin mengetahui
bagaimana “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan perangkat lunak
(software) SPSS (Statistical Product and Service Solution) 15.0 for Windows
(Evaluation Version) dan Microsoft Office Excel 2003.
A. Profil Responden
1. Jenis Kelamin
Jumlah pria yang menjadi responden sebanyak 46% dan wanita
sebanyak 54%. Persentase ini menunjukkan bahwa lebih dari separoh
sampel adalah wanita dibandingkan pria.
Tabel V. 1
Distribusi responden berdasarkan Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Frekuensi % Frekuensi
1 Pria 17 46%
2 Wanita 20 54%
Total 37 100.0
2. Pendidikan Terakhir
Penelitian ini dilakukan dengan mengambil responden dari
karyawan BPR Arta Agung Yogyakarta, dengan latar belakang pendidikan
yang berbeda-beda. Hasil analisis data berdasarkan pendidikan terakhir
dapat dilihat dalam tabel berikut ini:
Tabel V. 2
Distribusi responden berdasarkan pendidikan terakhir
No Pendidikan terakhir Frekuensi % Frekuensi
1 SLTA 5 13,5%
Usia dikelompokkan menjadi tiga kelompok : pertama, kelompok
yang berusia kurang dari 25 tahun. Kedua, kelompok yang berusia 26 - 30
tahun. Ketiga, kelompok yang berusia lebih dari 30 tahun. Hasil pengujian
deskriptif mendapatkan mayoritas karyawan berada dalam kelompok usia
diatas 30 tahun jumlahnya mencapai 54,1%.
B. Analisis kuantitatif
1. Hasil Uji Validitas
Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan rumus
Product Moment (Pearson) antara masing-masing item yang mengukur
suatu skala dengan skor total skala tersebut. Kriteria yang digunakan
adalah bila nilai koefisien korelasi item total lebih besar dari nilai r tabel,
maka item yang bersangkutan dapat dinyatakan valid/sahih atau apabila
nilai probabilitas korelasi [sig.(2-tailed) lebih kecil dari taraf signifikan
(α) sebesar 0.05. (Singarimbun dan Sofian Effendi, 1995 : 123).
Untuk responden yang berjumlah 37, dapat diperoleh derajat bebas
(df) sebesar N – 2 (37 – 2 = 35). Untuk df = 35 , diperoleh nilai r tabel
sebesar 0,334. Nilai r tabel ini selanjutnya digunakan untuk kriteria
validitas item-item kuesioner. Untuk dapat dinyatakan valid, koefisien
korelasi item total harus lebih besar dari 0,334.
Tabel V. 4
Hasil Uji Validitas Gaya Kepemimpinan
No. r hitung r tabel Ket.
1 0,710 0,334 Valid
2 0,792 0,334 Valid
3 0,752 0,334 Valid
4 0,667 0,334 Valid
5 0,951 0,334 Valid
6 0,611 0,334 Valid
7 0,951 0,334 Valid
Tabel V. 5
Hasil Uji Validitas Kinerja Karyawan
No. r hitung r tabel Ket.
Sumber : pengolahan data primer
Dari tabel V. 4, V.5 dan V. 6 di atas dapat disimpulkan bahwa
semua item-item instrumen penelitian dinyatakan valid karena ada semua
item yang memiliki nilai ritem-total yang lebih besar dari rtabel dan data yang
2. Hasil Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas instrumen dilakukan dengan menggunakan
teknik Cronbach’s Alpha. Uji signifikansi dilakukan pada taraf
signifikansi 0,05, artinya instrumen dapat dikatakan reliabel bila nilai
Alpha lebih besar dari r kritis product moment. Atau bisa menggunakan
batasan tertentu seperti 0,60. Menurut Sekaran (dalam Priyatno, 2008 :
26), reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat
diterima dan di atas 0,8 adalah baik. Setelah diuji validitasnya maka
item-item yang tidak valid dihilangkan dan item-item yang valid dimasukkan ke
dalam uji Reliabilitas.
Hasil analisis reliabilitas instrumen, yang didasarkan pada kriteria
Cronbach’s Alpha disajikan dalam Tabel V.7 berikut ini.
Tabel V. 7
Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian
No Variabel r-hitung r-tabel Keterangan
1 Gaya Kepemimpinan 0,927 0,334 Reliabel
2 Kompensasi 0,895 0,334 Reliabel
3 Kinerja Karyawan 0,925 0,334 Reliabel
Sumber : pengolahan data primer
Dari hasil analisis pada tabel V. 7 di atas dapat dilihat bahwa setiap
instrumen variabel memiliki nilai realibilitas yang memenuhi syarat dan
C. Deskripsi Data Variabel Penelitian
Dalam deskripsi variabel penelitian ini, dideskripsikan distribusi
jawaban responden terhadap pertanyaan-pertanyaan yang telah diisi.
Selanjutnya dari masing-masing kategori jawaban dihitung jumlah total serta
rata-ratanya..
Variabel-variabel dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan
skala Likert. Untuk jawaban Sangat Setuju (SS) diberi nilai 5, Setuju (S)
diberi nilai 4, Netral (N) diberi nilai 3, Tidak Setuju (TS) diberi nilai 2, dan
Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai 1. Adapun deskripsi dari
masing-masing variabel penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Gaya Kepemimipian
Tabel V.8
Distribusi Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpian
No. Pertanyaan Total Rata-rata
1 137
pertanyaan yang diberikan, 37 responden sebagian besar menjawab
setuju dan sebagian lainnya menjawab ragu-ragu, sangat setuju, tidak
mengarah kepada gaya kepemimpinan The Participative Leader karena
hasil yang diperoleh mendekati angka 4. Semakin tinggi hasil yang
diperoleh artinya gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya
kepemimpinan The Participative Leader.
b. Kompensasi
Tabel V. 9
Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kompensasi
No. Pertanyaan Total Rata-rata
1 100
pertanyaan yang diberikan, 37 responden sebagian besar menjawab
setuju dan sebagian lainnya menjawab ragu-ragu, sangat setuju, tidak
setuju dan sangat tidak setuju. Dengan nilai skor rata-rata 3,612
menunjukkan bahwa menurut responden sistem kompensasi yang
c. Kinerja Karyawan
Tabel V. 10
Distribusi Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan
No. Pertanyaan Total Rata-rata
1 150
pertanyaan yang diberikan, 37 responden sebagian besar menjawab
setuju dan sebagian lainnya menjawab sangat setuju dan ragu-ragu.
Dengan nilai skor rata-rata 4,012 dapat dikatakan bahwa tingkat kineja
karyawan dalam BPR tersebut adalah baik.
Dari tabel-tabel di atas, diketahui bahwa dari variabel-variabel
bebas, tingkatan rata-rata tertinggi berasal dari gaya kepemimpinan. Hal
ini terlihat dari ratanya yaitu 3,889. Sedangkan yang memiliki
D. Hasil Uji Asumsi Klasik
Menurut Sunyoto (2007 : 89 – 105), persamaan regresi yang baik adalah persamaan yang memenuhi asumsi-asumsi sebagai berikut: tidak
terjadi Multikolinieritas, tidak terjadi Heteroskedastisitas, data berdistribusi
normal, dan tidak terjadi Autokorelasi.
Berdasarkan pendapat Sunyoto di atas maka model dalam penelitian
ini akan dilihat sejauh mana persamaan regresi tersebut memenuhi atau tidak
memenuhi asumsi-asumsi.
a. Hasil Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas
Tabel V. 11
Hasil Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas
Variabel
Collinearity Statistics
Tolerance VIF
Gaya Kepemimpinan(X1)
Kompensasi (X2)
Jika menggunakan alpha / tolerance = 5% atau 0,05, maka VIF
= 5. Dari output besar VIF hitung (VIF gaya kepemimpinan= 2,496,
VIF Kompensasi=2,496) > 5% (0,05), dan semua tolerance variabel
bebas (0,401=40%) dibawah 5%, maka dapat disimpulkan bahwa antar
variabel bebas tidak terjadi Multikolinieritas.
b. Hasil Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas
Berdasarkan hasil pengolahan data (gambar Scatterplot)
Regression Standardized Predicted Value
mempunyai pola yang teratur, jadi kesimpulannya variabel bebas tidak
terjadi Heteroskedastisitas atau bersifat Homoskedastisitas.
Gambar V. 1
Hasil Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas
c. Hasil Uji Asumsi Klasik Normalitas
Dari hasil pengolahan data menggunakan SPSS 15.0 For
Windows (Evaluation Version) diperoleh grafik histogram yang
menunjukkan garis kurva normal, berarti data yang diteliti berdistribusi
normal. Demikian juga dari normal probability plots menunjukkan
berdistribusi normal juga karena garis (titik-titik) mengikuti garis
diagonal. Jadi dapat disimpulkan bahwa data variabel bebas dan
Regression Standardized Residual
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: kinerja karyawan Gambar V. 2
Hasil Uji Asumsi Klasik Normalitas
Gambar V.3
d. Hasil Uji Asumsi Klasik Autokorelasi
Berdasarkan hasil analisis pada lampiran dapat diketahui bahwa
nilai Durbin-Watson (DW) sebesar 1,939. Karena nilai DW kurang 2
maka dapat disimpulkan tidak terjadi Autokorelasi.
Tabel V. 12
Hasil Uji Asumsi Klasik Autokorelasi
Model Durbin-Watson
1 1,939
Sumber : pengolahan data primer
E. Analisis Regresi Linier Berganda
Dari hasil pengolahan data menggunakan SPSS 15.0 For Windows
(Evaluation Version) diperoleh persamaan
Table V. 13
Hasil Analisis Regresi Linier Berganda
Coefficients(a) a Dependent Variable: kinerja karyawan
Berdasarkan pembahasan analisis regrasi linier berganda, diperoleh
persamaan Y = 30,354 -0,252 X1 + 0,662 X2. Nilai 30,354 merupakan nilai
konstanta yang menunjukkan bahwa jika tidak ada pengaruh variabel X1 dan
F. Pengujian Signifikansi Pengaruh Parsial dengan Uji t a . Dependent Variable: kinerja karyawan
Hasil uji signifikansi terhadap nilai koefisien regresi untuk variabel
X1 (Gaya Kepemimpinan) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,252
bertanda negatif. Dari hasil pengolahan data dengan SPSS, diperoleh nilai
thitung = -1,136. Dan tabel distribusi t dicari pada a = 5% : 2 = 2,5% (uji 2 sisi)
dengan derajat kebebasan (df) n-k-l atau 37-2-1 = 34 dengan pengujian 2 sisi
(signifikansi = 0,025) maka diperoleh ttabel sebesar 2,032. Karena nilai thitung <
ttabel (-1,136 < 2,032) berarti variabel bebas X1 (Gaya Kepemimpinan) secara
parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap Y (Kinerja Karyawan).
Hasil uji signifikansi terhadap nilai koefisien regresi untuk variabel X2
(Kompensasi) sebesar 0,662 bertanda positif, artinya setiap kenaikan 1 satuan
kompensasi, maka kinerja karyawan akan mengalami kenaikan sebesar 0,662.
Dari hasil pengolahan data dengan SPSS, diperoleh thitung sebesar 6,499 dan
ttabel 2,032. Karena thitung > ttabel (6,449 > 2,032) berarti variabel bebas X2
(Kompensasi) secara parsial berpengaruh secara signifikan terhadap Y (Kinerja
G. Pengujian Signifikansi Pengaruh Simultan dengan Uji F
a Predictors: (Constant), kompensasi, gaya kepemimpinan b Dependent Variable: kinerja karyawan
Hasil pengujian pengaruh bersama-sama (simultan) kedua variabel
X1,dan X2, dengan uji F menghasilkan nilai Fhitung= 40,054. Dengan tingkat
keyakinan 95%, a = 5%, df 1 =2, df 2 (n-k-l) atau 37-2-1 = 34, diperoleh nilai
untuk Ftabel sebesar 3,276. Dari hasil tersebut diperoleh Fhitung > Ftabel (40,054 >
3,276), maka kedua variabel bebas (gaya kepemimpinan dan kompensasi)
secara bersama-sama (simultan) memiliki pengaruh signifikan terhadap
variabel terikat Y (Kinerja Karyawan).
Table V. 16
Hasil Koefisien Determinasi (R2
)
Model Summary(b)
a Predictors: (Constant), kompensasi, gaya kepemimpinan b Dependent Variable: kinerja karyawan
Dari hasil regresi linier berganda dari dua variable bebas diperoleh
koefisien determinasi R2 sebesar 0,702 atau 70,2%. Besaran R2 ini menunjukan
bahwa persentase pengaruh variabel independen (gaya kepemimpinan dan
kompensasi) terhadap variabel dependen (kinerja karyawan) sebesar 70,2%,
