PABRIK KARUNG “ROSELLA BARU” SURABAYA
SKRIPSI
Oleh :
0742010014
YULIA ARNAYANDASANTI
YAYASAN KESEJAHTERAAN PENDIDIKAN DAN PERUMAHAN UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS
Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat, taufik dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini dengan baik.
Skripsi yang berjudul “Pengaruh Fungsi Kepemimpinan dan Tingkat Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan bagian Produksi PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) Pabrik Karung Rosella Baru Surabaya”. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu kewajiban bagi mahasiswa Universitas Pembangunan Nasional “ Veteran ” Jawa Timur, khususnya Fakutas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis, guna melengkapi syarat untuk mencapai gelar Sarjana Administrasi Bisnis.
Hasil penulisan skripsi ini bukanlah kemampuan dari penulis semata, namun terwujud karena bantuan dan bimbingan dari Ibu Dra. Sonja Andarini, M.Si sebagai dosen pembimbing. Selain itu, penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini:
1. Ibu Dra. Ec. Hj. Suparwati, M.Si sebagai Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Pembangunan Nasional ” Veteran ” Jawa Timur. 2. Bapak Drs. Sadjudi, SE. M.Si selaku Ketua Jurusan Administrasi Bisnis
4. Seluruh staf dan karyawan PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabaya.
5. Kedua Orang Tua yang selalu memberi dukungan dan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan laporan praktek magang ini.
6. Seluruh teman-teman penulis yang selalu memberi dukungan dan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan laporan praktek magang ini.
Semoga segala bantuan dan kebaikan yang telah diberikan tersebut mendapat limpahan berkat dari Allah SWT. Penulis menyadari dengan segala kerendahan hati bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna dan banyak kekurangan. Oleh karena itu segala kritik dan saran yang bersifat membangun senantiasa penulis harapkan demi kesempurnaan skripsi ini.
Harapan penulis semoga dengan terselesainya skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi semua pihak. Amin.
Surabaya, Februari 2011
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN SKRIPSI ... ii
HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... . xii
ABSTRAKSI ... xiii
BABA I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 4
1.3 Tujuan Penelitian ... 5
1.4 Manfaat Penelitian ... 5
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 7
2.1 Landasan Teori ... 7
2.2.1 Pengertian Manajemen ... 7
2.2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 8
2.2.3 Maksud dan Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 9
2.2.4.4 Teori-Teori Kepemimpinan ... 21
2.2.4.5 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan 26 2.2.5 Motivasi ... 28
2.2.5.1 Pengertian Motivasi ... 28
2.2.5.2 Tujuan Motivasi ... 30
2.2.5.3 Asas-Asas Motivasi ... 31
2.2.5.4 Model-Model Motivasi ... 33
2.2.5.5 Metode Motivasi ... 34
2.2.5.6 Jenis-Jenis Motivasi ... 35
2.2.5.7 Teori-Teori Motivasi ... 36
2.2.6 Pengertian Kinerja SDM ... 42
2.2.6.1 Pengertian Evaluasi/Penilaian Kinerja ... 43
2.2.6.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja44 2.2.6.3 Manajemen Kinerja SDM ... 45
2.2.6.4 Tujuan Pelaksanaan Manajemen Kinerja ... 46
2.2 Kerangka Berpikir ... 47
2.3 Hipotesis ... 49
BAB III METODE PENELITIAN ... 50
3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 50
3.2.2 Sampel ... 53
3.2.3 Teknik Pengambilan Sampel ... 54
3.3 Teknik Pengumpulan Data ... 54
3.3.1 Jenis Data ... 54
3.3.2 Sumber Data ... 54
3.3.3 Pengumpulan Data ... 54
3.4 Uji Validitas dan Reliabilitas Data ... 55
3.4.1 Uji Validitas ... 55
3.4.2 Uji Reliabilitas ... 56
3.5 Analisis Pengujian Asumsi Klasik ... 57
3.6 Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 59
3.6.1 Teknik Analisis ... 59
3.6.2 Uji Hipotesis ... 59
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN ... 63
4.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian dan Penyajian Data ... 63
4.1.1 Sejarah Pabrik Karung Rosella Baru Surabaya ... 63
4.1.2 Tujuan Perusahaan ... 64
4.1.3 Lokasi Perusahaan ... 65
4.1.4 Struktur Organisasi ... 65
4.2.1 Deskripsi Identitas Responden ... 70
4.3 Penyajian Data dan Analisis Data ... 73
4.3.1 Deskripsi Variabel Fungsi Kepemimpinan (X1 4.3.2 Deskripsi Variabel Tingkat Motivasi Kerja (X ) ... 73
2 4.3.3 Deskripsi Variabel Kinerja Karyawan (Y) ... 78
) ... 75
4.4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 80
4.4.1 Uji Validitas ... 80
4.4.2 Uji Reliabilitas ... 81
4.5 Uji Asumsi Klasik ... 82
4.5.1 Multikolinieritas ... 82
4.5.2 Heterokedastisitas ... 83
4.5.3 Autokorelasi ... 84
4.5.4 Normalitas ... 84
4.6 Hasil Pengujian Hipotesis ... 86
4.6.1 Uji Hipotesis Secara Simultan ... 89
4.6.2 Uji Hipotesis Secara Parsial ... 91
4.7 Pembahasan ... 95
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 98
5.1 Kesimpulan ... 98
Tabel 2. Karakteristik Tiga Gaya Kepemimpinan... 20
Tabel 4.1. Pembagian Shift Kerja... 69
Tabel 4.2. Deskripsi Umur Responden... 70
Tabel 4.3. Deskripsi Responden Berdasarkan Lama Bekerja... 71
Tabel 4.4. Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan... 72
Tabel 4.5. Variabel Fungsi Kepemimpinan (X1 Tabel 4.6. Variabel Tingkat Motivasi Kerja (X )... 73 2 Tabel 4.7. Variabel Kinerja Karyawan (Y)... 78
)... 75 Tabel 4.8. Uji Validitas... 81
Tabel 4.9. Uji Reliabilitas... 82
Tabel 4.10. Nilai Variance Inflation Variabel Bebas... 82
Tabel 4.11. Tes Heterokedastisitas dengan Korelasi Rank Spearman Korelasi. 83 Tabel 4.12. Nilai Durbin Watson... 84
Tabel 4.13. Hasil Uji Normalitas Model... 85
Tabel 4.14. Analisis Varian (ANOVA)... 87
Gambar 4.1. Struktur Organisasi Pabrik Karung Rosella Baru ... 66 Gambar 4.2. Grafik Uji normalitas... 86 Gambar 4.3 Distribusi Kriteria Penerimaan/Penolakan Hipotesis secara
Simultan/Keseluruhan... 90 Gambar 4.4 Kurva Distribusi hasil Analisis secara Parsial Faktor Fungsi
Kepemimpinan (X1
Gambar 4.5 Kurva Distribusi Hasil Analisis secara Tingkat Motivasi Kerja (X ) terhadap Kinerja Karyawan bagian Produksi PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” di Surabaya (Y)... 92
SURABAYA
Oleh:
YULIA ARNAYANDASANTI
Abstraksi
Penurunan kinerja karyawan bagian produksi karung perlu mendapatkan perhatian khusus dan pihak perusahaan harus mengetahui pengaruh fungsi kepemimpinan seorang pimpinan dalam memimpin dan tingkat motivasi kerja karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Untuk itu dianggap perlu dilakukan suatu penelitian yang lebih mendalam dengan mengambil masalah “Pengaruh Fungsi Kepemimpinan dan Tingkat Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabaya.
Penelitian ini menggunakan data-data primer yaitu data yang dikumpulkan atau diperoleh dari responden secara langsung ditempat penelitian yang memuat objek penelitian dalam melakukan analisis dan data sekunder yaitu data atau laporan yang berasal dari catatan profil perusahaan. Penelitian ini menggunakan sampel sebanyak 86 responden dan menggunakan metode analisis regresi linier berganda.
Hasil penelitian dan pengolahan data yang dilakukan diperoleh hasil bahwa secara keseluruhan variabel bebas secara simultan berpengaruh nyata terhadap Kinerja Karyawan bagian produksi PT.Perkebunan Nusantara XI (Persero) Pabrik Karung ”Rosella Baru” di Surabaya. Diperoleh dari F hitung = 7,321 > F tabel = 3,11. Demikian halnya secara parsial variabel bebas (X1) berpengaruh secara nyata terhadap variabel terhadap variabel terikat (Y) yang diperoleh dari t hitung = 3,763 > t tabel = 1,989 dan secara parsial variabel bebas (X2) berpengaruh tidak nyata terhadap variabel terikat (Y) yang diperoleh dari t hitung = 0,369 < t tabel = 1,989. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dari semua variabel menunjukkan angka yang significant dan teruji kebenarannya.
Kata Kunci : fungsi kepemimpinan, tingkat motivasi, kinerja karyawan.
1.1 Latar Belakang
Sukses tidaknya suatu perusahaan tergantung dari aktivitas dan kreativitas sumber daya manusianya. Untuk itu hal utama yang diperhatikan oleh suatu perusahaan adalah sumber daya manusia yaitu fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja sebagai faktor yang mempengaruhi maju-tidaknya suatu perusahaan. Maka suatu perusahaan yang ingin meningkatkan kinerja guna memajukan perusahaan harus mempunyai komitmen terhadap perkembangan kualitas sumber daya manusia.
kompetitif yang tidak sedikit. Terlebih lagi perusahaan harus juga memandang ke depan untuk melatih generasi pemimpin mendatang.
Motivasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dalam menentukan perilaku seseorang, termasuk perilaku kerja. Untuk dapat memotivasi seseorang diperlukan pemahaman tentang bagaimana proses terbentuknya motivasi. Pada dasarnya motivasi adalah suatu kekuatan yang ada pada diri seseorang yang bisa mempengaruhi tingkah lakunya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dengan motivasi yang tinggi maka akan menimbulkan semangat kerja yang tinggi dan hal ini akan meningkatkan kinerja karyawan.
Bagi sebuah perusahaan biasanya tujuan yang diinginkan adalah dapat menghasilkan barang atau jasa yang bermanfaat bagi orang lain dan untuk itu di buat target serta rencana yang harus dicapai oleh semua orang yang terlibat dalam perusahaan tersebut. Dalam hal demikian ini digunakanlah semua faktor produksi yang ada seperti tanah, modal, material, mesin, metode serta manusia. Semua faktor produksi tersebut harus dipergunakan seproduktif serta semaksimal mungkin untuk dapat mencapai kinerja yang tinggi, sebab dengan kinerja yang tinggi maka target dan rencana yang sudah ditentukan akan dapat dicapai perusahaan.
berprestasi. Pada suatu organisasi atau perusahaan kemampuan seseorang dalam memimpin bawahannya untuk bekerja secara maksimal dalam mencapai target yang ditentukan sangatlah diperlukan, sedangkan motivasi adalah masalah yang sangat penting dalam setiap usaha sekelompok orang yang bekerja sama dalam rangka pencapaian suatu tujuan tertentu sebab setiap individu mempunyai perasaan atau kehendak dan keinginan yang sangat mempengaruhi kemauan individu, sehingga individu tersebut di dorong untuk berperilaku dan bertindak.
Tabel 1. Data Time Series Hasil Produksi Tahun 2009 Bulan Jumlah Produksi Karung dalam lembar Januari 874.178
Sumber bagian produksi PK Rosella Baru tahun 2010
Selain itu, jumlah banyak pekerja sangat mempengaruhi tingkat pencapaian suatu organisasi dalam pekerjaanya. Pada pabrik Rosella Baru, jumlah tenaga operasionalnya banyak, sehingga akan dibagi beberapa shift. Dari shift yang sudah ditetapkan, dapat dilihat tingkat kedisiplinan karyawan sangat berpengaruh, sehingga apabila salah satu karyawan tidak masuk maka hal tersebut dapat menggangu aktivitas pekerjaan. Sehingga karyawan yang tidak mendapat giliran pekerjaaan tersebut akan menerima imbas dari dampak karyawan yang tidak masuk. Pada karyawan bagian produksi terdapat dua shift, yaitu shift pagi (07.00-15.00) dan shift sore (15.00-23.00).
Penggunaaan alat-alat atau mesin yang mendukung kegiatan produksi harus sesuai dengan SOP (Standar Operasional Prosedur) yang ditetapkan. Dan apabila alat-alat atau mesin produksi itu mengalami kerusakan akan mempengaruhi kinerja karyawan, dengan sendirinya karyawan akan malas bekerja.
Untuk itu dianggap perlu dilakukan suatu penelitian yang lebih mendalam dengan mengambil masalah ”Pengaruh Fungsi Kepemimpinan dan Tingkat Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan bagian produksi di PTPN XI (Persero) Pabrik Karung Rosella Baru Surabaya.”
1.2 Rumusan Masalah
a. Apakah secara simultan fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan bagian produksi di PTPN XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabaya ?
b. Apakah secara parsial fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan bagian produksi di PTPN XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabay
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang, dan perumusan masalah yang telah diuraikan diatas, maka tujuan penelitian ini antara lain adalah :
a. Untuk mengetahui dan menganalisis secara simultan fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja terhadap kinerja karyawan bagian produksi di PTPN XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabaya.
1.4 Manfaat Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian yang diuraikan diatas, maka manfaat yang diharapkan diperoleh dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Bagi pihak perusahaan, hasil penelitian ini sebagai informasi yang dapat dijadikan salah satu masukan dalam usaha meningkatkan kinerja karyawan bagian produksi di PTPN XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabaya.
2.1 Landasan Teori
2.2.1 Pengertian Manajemen
Adanya keseragaman pendapat dari para ahli didalam mendefinisikan manajemen. Hal ini disebabkan karena para ahli tersebut dalam memberikan definisinya dipengaruhi oleh latar belakang pendidikan dan pekerjaan masing-masing. Namun walaupun pendapat yang dikemukakan oleh para ahli tersebut berbeda-beda namun pada prinsipnya pengertiannya hampir sama.
Pengertian menurut Terry (2003: 1), bahwa manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang dapat melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata.
Sedangkan menurut Amirullah (2002: 4) bahwa manajemen mengacu pada suatu proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dengan melalui orang lain.
Dari pengertian diatas pengertian manajemen sebagai berikut:
b. Proses kerjasama itu dilaksanakan dan dipimpin oleh seorang manajer dengan menggunakan sumber daya dalam organisasi.
c. Supaya manajemen dapat mencapai tujuan sesuai dengan rencana semula maka peranan seorang pimpinan dan bimbingan penyelenggaraan pekerjaan sangat menentukan dalam organisasi.
d. Manajemen hanya dapat diterapkan pada sekelompok manusia yang bekerja sama secara formal serta mempunyai tujuan yang sama pula.
2.2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Para ahli manajemen sumber daya manusia memberikan beberapa macam definisi, yaitu:
Menurut Henry (2004: 4), manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan.
Menurut Handoko (2001: 4), manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individumaupun organisasi.
orang lain dikembangkan secara maksimal untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2.2.3 Maksud dan Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
mendukung para manajer dan karyawan dalam melaksanakan strategi-strategi organisasi. Departemen sumber daya manusia menyediakan tiga bentuk bantuan kepada manajer pelaksana yaitu berupa pelayanan khusus, saran/nasihat, dan koordinasi.
Tujuan dan manajemen sumber daya manusia tidak hanya diperlukan untuk memberikan gambaran tujuan dari manajemen puncak, tetapi juga merupakan penyeimbang tantangan-tantangan yang dihadapi oleh organisasi yang meliputi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, masyarakat, dan karyawan yang dipengaruhi oleh tantangan-tantangan tersebut. Kegagalan dalam menetapkan tujuan dapat membahayakan kinerja perusahaan, tingkat laba, dan bahkan kelangsungan hidup organisasi. Tujuan-tujuan manajemen sumber daya manusia terdiri dari empat tujuan:
1. Tujuan Organisasional
dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi. 3. Tujuan Sosial
Ditunjukkan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
2.2.4 Kepemimpinan
2.2.4.1 Pengertian Kepemimpinan
Istilah kepemimpinan berasal dari kata dasar “pimpin” yang artinya bimbing atau tuntun. Dari kata “pimpin” lahirlah kata kerja “meminpin” yang artinya membimbing atau menuntun dan kata benda “pemimpin” yaitu orang yang berfungsi memimpin, atau orang yang membimbing atau menuntun. Namun, dalam kehidupan sehari-hari dan dalam banyak literatur muncul istilah yang serupa yang acapkali digunakan silih berganti seakan-akan tidak ada bedanya satu dengan yang lain, yaitu “pimpinan”, “kepimpinan” dan “kepemimpinan”.
Menurut Suprihanto (2002: 94-95) yang menguti pendapat Stephen P. Robbins (1991) kepemimpinan ialah kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Menurut Rivai (2003:3), Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Sumber pengaruh dapat secara formal atau tidak formal. Pengaruh formal ada bila seorang pemimpin memiliki posisi manajerial di dalam sebuah organisasi. Sedangkan sumber pengaruh tidak formal muncul diluar struktur organisasi formal. Dengan demikian seorang pemimpin dapat muncul dari dalam organisasi atau karena ditunjuk secara formal.
sebagai pengarah dan mengkoordinasikan kegiatan kelompok yang relevan, serta dia sebagai penanggung jawab utama. Sementara kepemimpinan menurutnya adalah kemampuan memberikan pengarahan dan koordinasi kepada bawahan (anggota organisasi) dalam mencapai tujuan organisasi, serta kesediaan untuk menjadi penanggung jawab utama dari kegiatan kelompok yang dipimpinnya.
Oleh karena itu, kepemimpinan pada hakekatnya adalah:
1. Proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
2. Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan, kepercayaan, kehormatan dan kerja sama yang bersemangat dalam mencapai tujuan bersama.
3. Kemampuan untuk mempengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
4. Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut, dan situasi tertentu.
2.2.4.2 Fungsi-Fungsi Kepemimpinan yang Hakiki
kepemimpinan. Menurut Sondang (2003: 46) fungsi-fungsi kepemimpinan yang hakiki ada lima, yaitu:
1. Pimpinan sebagai penentu arah
Kenyataan yang selalu dihadapi oleh setiap organisasi ialah bahwa sarana dan prasarana yang tersedia atau mungkin tersedia bagi organisasi selalu terbatas sifatnya, sedangkan tujuan yang ingin dicapai, terutama yang bersifat jangka panjang, per definisi adalah sesuatu yang sifatnya tidak terbatas. Dengan kata lain, arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuannya harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang tersedia itu. Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi dan taktik yang disusun dan dijalankan oleh organisasi yang bersangkutan. Perumus dan penentu strategi dan taktik tersebut adalah pimpinan dalam organisasi tersebut.
2. Pimpinan sebagai wakil dan juru bicara organisasi
Kebijaksanaan dan kegiatan organisasi perlu dijelaskan kepada berbagai pihak dengan maksud berbagai pihak itu mempunyai pengertian yang tepat tentang kehidupan organisasional perusahaan yang bersangkutan.pengertian yang tepat diharapkan bermuara pada pemahaman dan pemberian dukungan yang diperlukan, bertolak dari kepercayaan berbagai pihak tersebut terhadap kemampuan organisasi memenuhi berbagai kepentingan yang diwakili oleh pihak-pihak yang berkepentingan itu.yang paling bertanggung jawab untuk berperan sebagai wakil dan juru bicara perusahaan dalam hubungan dengan berbagai pihak tersebut adalah pimpinan perusahaan.
Akan tetapi pada bentuk dan tingkat yang formal, tidak semua anggota organisasi mempunyai wewenang untuk mengadakan hubungan keluar dengan berbagai pihak yang ada hubungannya dengan organisasi yang bersangkutan. Bahkan tidak pada semua tingkat jabatan pimpinan. Pimpinan puncak organisasilah yang menjadi wakil dan juru bicara resmi organisasi dalam hubungan dengan berbagai pihak di luar organisasi.
3. Pimpinan sebagai komunikator yang efektif
mengalihkan suatu pesan dari satu pihak kepada pihak lain. Komunikasi yang efektif hanya mungkin berlangsung apabila digunakan saluran yang tepat. Sumber pesan-lah yang memilih saluran yang hendak digunakannya dan dia pulalah yang menentukan apakah saluran yang paling tepat adalah yang sifatnya formal atau sifatnya informal. Pemilihan saluran yang tepat menjadi sangat penting karena apakah pesan diterima secara utuh oleh penerima atau tidak sangat tergantung pada bentuk dan sifat saluran tersebut.
4. Pimpinan sebagai mediator
Dalam kehidupan organisasional, selalu saja ada situasi konflik yang harus diatasi, baik dalam hubungan ke luar maupun ke dalam hubungan ke dalam organisasi. Fungsi kepemimpinan sebagai mediator difokuskan pada penyelesaian situasi konflik yang mungkin timbul dalam hubungan keluar dihadapi dan diatasi.
5. Peranan selaku integrator
bagi organisasi, para anggota organisasi yang bersangkutan lupa bahwa keberhasilan satu kelompok yang bekerja sendirian belum menjamin keberhasilan organisasi sebagai keseluruhan. Dengan demikian diperlukan integrator terutama pada hirarki puncak organisasi. Integrator itu adalah pimpinan. Setiap pimpinan, terlepas dari hirarki jabatannya dalam organisasi, sesungguhnya adalah integrator. Hanya saja cakupan dan intensitasnya berbeda-beda. Artinya, semakin tinggi kedudukan seseorang dalam hirarki kepemimpinan dalam organisasi, semakin penting pula makna peranan tersebut. Hanya pimpinanlah yang berada “di atas semua orang dan semua satuan kerja” yang memungkinkannya menjalankan peranan integratif.
2.2.4.3 Gaya Kepemimpinan
memotivasi yang salah, tujuan organisasiakan terbengkalai dan pekerja-pekerja dapat merasa kesal, gelisah, berontak dan dan tidak puas. Berdasarkan hasil ekperimen mengenai gaya melaksanakan kepemimpinan yang dilakukan oleh para ahli psikologi, Lewis, Lippit dan White, yang dikutip oleh Masmuh (2008: 265), ditemukan ada tiga macam gaya kepemimpinan yang telah dikenal oleh sebagian besar orang, yaitu:
1. Gaya Kepemimpinan Otoriter
Seorang pemimpin dalam menentukan kebijakan kelompok atau membuat keputusan tanpa berkonsultasi atau memastikan persetujuan dari para anggotanya. Pemimpin ini bersifat impersonal. Komunikasi mengalir dari pemimpin ke pemimpin, tetapi jarang mengalir ke anggota ke anggota. Pimpinan otoriter berusaha untuk meminimumkan komunikasi antar kelompok, sehingga membuat peran pemimpin menjadi lebih penting. Jadi, pemimpin otoriter mengasumsikan tanggungjawab terbesar bagi perkembangan kelompok dan menginginkan tidak adanya campur tangan dari para anggota. Anggota hendaknya menerima keputusan yang telah diputuskan oleh pimpinan. 2. Gaya Kepemimpinan Demokratis/Partisipatif
sasaran dan prosedur. Jadi, pemimpin demokrasi memberikan stimuli kepada anggota kelompok agar timbul pengarahan sendiri dan aktualisasi diri.
3. Gaya Kepemimpinan Laissez-Faire (lepas-kendali)
Seorang pimpinan dalam menentukan kebijakan tidak memiliki inisiatif untuk mengarahkan atau menyarankan alternatif tindakan. Akan tetapi, pemimpin ini lebih mengijinkan kelompok untuk mengembangkan dan melaksanakan sendiri pekerjaannya, bahkan termasuk juga mengijinkan untuk melakukan kesalahan. Pemimpin semacam ini menolak setiap wewenang yang diberikan. Pemimpin lepas-kendali hanya menjawab pertanyaan dan memberikan informasi yang relevan jika diminta secara khusus. Pimpinan ini hanya sedikit memberikan pemantapan kepada kelompok. Pada saat yang sama, pemimpin ini tidak akan menghukum anggotanya, sehingga ia pun tidak terancam.
Tabel 2. Karakteristik Tiga Gaya Kepemimpinan
OTOKRATIS DEMOKRATIS LAISSEZ-FAIRE 1.Semua penentuan saja yang mereka pilih, dan pembagian tugas
2.2.4.4 Teori-Teori Kepemimpinan
Teori-teori kepemimpinan menurut Masmuh (2008: 261-265) berikut sebagai berikut:
1. Teori Sifat
Teori mengajarkan bahwa kepemimpinan itu memerlukan serangkaian sifat-sifat, ciri-ciri atau perangai tertentu yang menjamin keberhasilan pada setiap situasi. Seorang pemimpin akan berhasil apabila ia memiliki sifat-sifat, ciri-ciri atau perangai tersebut. Teori ini berkesimpulan bahwa kepemimpinan “orang besar” (great man) didasarkan atas sifat-sifat yang dibawa sejak lahir, jadi merupakan sesuatu yang diwariskan. Itulah sebabnya teori ini juga dikenal dengan “teori genetis”. Artinya, pemimpin-pemimpin adalah dilahirkan dan tidak dibentuk (“leaders are born amd not made”).
2. Teori Lingkungan
Teori ini berasumsi bahwa munculnya pemimpin-pemimpin itu merupakan hasil dari waktu, tempat dan keadaan atau situasi dan kondisi. Situasi dan kondisi tertentu melahirkan tantangan-tantangan tertentu, dan dengan sendirinya diperlukan orang-orang yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri tertentu yang cocok. Kebangkitan dan kejatuhan seorang pemimpin disebabkan oleh situasi dan kondisi, jika seseorang “menguasai” situasi dan kondisi maka ia akan dapat menjadi pemimpin. Itulah sebabnya teori ini juga disebut teori seba
bahwa pemimpin-pemimpin dibentuk bukannya dilahirkan. Seseorang akan muncul sebagai pemimpin jika ia berada dalam lingkungan sosial, yaitu suatu kehidupan kelompok, dan memanfaatkan situasi dan kondisi sosial untuk bertindak dan berkarya mengatasi masalah-masalah sosial yang timbul.
3. Teori Pribadi dan Situasi
4. Teori Interaksi dan Harapan
Teori ini berasumsi bahwa semakin terjadi interaksi dan partisipasi dalam kegiatan bersama semakin meningkat perasaan saling menyukai atau menyenangi satu sama lain dan semakin memperjelas pengertian atas norma-norma kelompok. Demikian pula semakin tinggi seseorang dalam kelompok, semakin luas jangkauan interaksinya dan semakin besar jumlah anggota kelompok yang tergerak. Yang penting harus dijaga agar aksi-aksi pemimpin tidak mengecewakan harapan-harapan.
5. Teori Humanistik
Teori ini berasumsi bahwa seorang pemimpin bisa dikatakan berhasil dalam mengelola suatu organisasi jika ia mampu memperdayakan orang-orang yang ada di dalamnya. Dengan kata lain, ia mampu membuat organisasi sedemikian rupa sehingga memberikan sedikit kebebasan dan kelonggaran kepada individu untuk mewujudkan motivasinya sendiri yang potensial untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dan pada saat yang bersamaan memberikan sumbangan bagi pencapaian tujuan organisasi. Dalam kaitannya dengan ini nampaknya teori X dan teori Y yang dikemukakan oleh McGregor masih relevan. Karena kedua teori ini sesungguhnya berbicara tentang bagaimana manusia dimotivasi untuk mau terlibat aktif dalam kegiatan organisasi. Melakukan motivasi berarti juga melakukan
humanistik juga bisa dikatakan sebagai teori hubungan antar manusia yang artinya mengusahakan keseimbangan antara kebutuhan atau kepentingan umum organisasi.
6. Teori Tukar-menukar
Teori ini berasumsi bahwa interaksi sosial menggambarkan suatu bentuk tukar-menukar dimana anggota-anggota kelompok memberikan kontribusi dengan pengorbanan-pengorbanan kelompok atau anggota-anggota yang lain. Proses ini sesungguhnya menekankan adanya “give and take” antara pemimpin dan yang dipimpin. Itulah sebabnya teori ini juga dinamai sebagai teori beri-memberi atau bisa dikatakan saling memberi dan menerima.
7. Teori Kepemimpinan Psikoanalisis
perlu kembali pada teori alam/manusia yang paling dasar untuk memahami perilaku manusia atau pemim pin yang sangat kompleks. 8. Teori Kepemimpinan Romantis
Teori ini mengatakan bahwa pemimpin ada karena ada pengikutnya. Para pengikut ini mengembangkan pandangan “romantis” (ideal) mengenai adanya seorang pemimpin yang dapat membantu mereka mencapai tujuannya atau memperbaiki hidup mereka. Pemimpin dibutuhkan untuk membantu mereka menyederhanakan permasalahan dunia yang sangat kompleks. Jika bawahan sudah tidak mempercayai pemimpinnya, efektivitas kepemimpinan akan hilang, tidak peduli dengan tindakan pemimpin tersebut. Jika bawahan sudah mampu mengorganisir mereka sendiri, maka pemimpin tidak akan diperlukan lagi.
9. Kepemimpinan Transformasional atau Karismatik
dari yang diharapkan semula dengan meningkatkan rasa pentingnya bawahan dan nilai pentingnya pekerjaan.
2.2.4.5 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Salah satu fungsi penting dalam manajemen adalah kepemimpinan, karena di dalam kepemimpinan, manajemen harus dapat mempengaruhidan menggerakkan orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pemimpin perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Akan tetapi seorang pemimpin tidak akan dapat mempengaruhi bawahan apabila ia tidak memahami apa yang menjadi kebutuhan bawahan. Dengan memahami peran penting tersebut, seorang pemimpin akan dapat meningkatkan kinerja bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Handoko (2000: 293), gaya kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya. Perbedaan gaya kepemimpinan dalam organisasi akan mempunyai pengaruh yang berbeda pula pada partisipasi individu dan perilaku kelompok. Pada gaya kepemimpinan tertentu, pemimpin membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metoda pelaksanaan juga secara kaku ditetapkan oleh pemimpin.
Menurut Nogi (2005: 180-182), yang mengutip pendapat Yuwono (2002: 23), mengemukakan bahwa salah satu faktor dominan mempengaruhi kinerja suatu organisasi adalah kepemimpinan yang efektif. Hal ini berarti kepemimpinan merupakan salah satu unsur yang penting menentukan naik turunnya kinerja karyawan dalam suatu perusahaan.
mengendalikan anggota organisasi. Pendapat ini semakin menguat adanya indikasi tentang kontribusi kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
2.2.5 Motivasi
2.2.5.1 Pengertian Motivasi
Menurut Handoko (2001: 253), motivasi sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan guna mencapai tujuan.
Menurut Amirullah (2002: 146), motivasi dipandang dipandang dari arti kata Motivasi (motivation) berarti pemberian motiv, menimbulkan dorong atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Motivasi dapat pula dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal).
memahami situasi dan kondisi serta berusaha keras mencapai target kerja (tujuan utama organisasi).
Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan mampu, cakap, dan terampil, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal. Kemampuan dan kecakapan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan jika mereka tidak mau bekerja giat. Memotivasi karyawan ini sangat sulit, diantaranya karena hal-hal berikut:
1. Apakah yang mendorang seseorang bergairah bekerja?
2. Mengapa ada orang yang bekerja keras untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi, sedangkan orang lain walaupun dia mampu, cakap, dan terampil, prestasi kerjanya rendah saja?
3. Alat motivasi apa yang harus diberikan supaya karyawan bersedia bekerja keras?
Kebutuhan-kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja menyangkut hal-hal berikut:
1. Kebutuhan Fisik dan Keamanan
2. Kebutuhan Sosial
Kebutuhan ini adalah kebutuhan yang terpuaskan karena memperoleh pengakuan, status, dihormati, diterima, serta disegani dalam pergaulan masyarakat. Hal ini penting karena manusia tergantung satu sama lainnya.
3. Kebutuhan Egoistik
Kebutuhan egoistik adalah kebutuhan kepuasan yang berhubungan dengan kebebasan orang untuk mengerjakan sendiri suatu pekerjaan sehingga puas karena berhasil menyelesaikannya.
Kepuasan-kepuasan tersebut diatas ada yang dinikmati diluar pekerjaan, di sekitar pekerjaan, dan lewat pekerjaan. Kepuasan fisik terpuaskan di luar pekerjaan, kebutuhan sosial terpuaskan melalui hubungan pribadi di sekitar pekerjaan, sedangkan kebutuhan egoistik terpuaskan melalui pekerjaan.
2.2.5.2Tujuan Motivasi
Tujuan motivasi menurut Hasibuan (2007: 146) antara lain sebagai berikut:
1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. 2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan. 4. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
7. Meningkatkan loyalitas, kreatifitas, dan partisipasi karyawan. 8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku. 2.2.5.3Asas-Asas Motivasi
Asas-asas motivasi menurut Hasibuan (2007: 146): 1. Asas Mengikutsertakan
Asas mengikutsertakan maksudnya mengajak bawahan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada mereka mengajukan ide-ide, rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, bawahan merasa ikut bertanggung jawab atas tercapainya tujuan perusahaan sehingga moral dan gairah kerjanya akan meningkat.
2. Asas Komunikasi
3. Asas Pengakuan
Asas pengakuan maksudnya memberikan penghargaan dan pengakuan yang tepat serta wajar kepada bawahan atas prestasi kerja yang dicapainya. Bawahan akan bekerja keras dan semakin rajin, jika mereka terus-menerus mendapat pengakuan dan kepuasan dari usaha-usahanya. Dalam memberikan pengakuan/pujian kepada bawahan hendaknya dijelaskan bahwa dia patut menerima penghargaan itu, karena prestasi kerja atau jasa-jasa yang diberikannya. Pengakuan dan pujian harus diberikan dengan ikhlas di hadapan umum supaya nilai pengakuan/pujian itu semakin besar.
4. Asas Wewenang yang Didelegasikan
moral/gairah bekerja bawahan sehingga semakin tinggi dan antusias.
5. Asas Perhatian Timbal Balik
Asas perhatian timbal balik adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan di samping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan bawahan dari perusahaan. Misalnya, manajer minta supaya karyawan meningkatkan prestasi kerjanya sehingga perusahaan memperoleh leba yang lebih banyak. Apabila laba semakin banyak, balas jasa mereka akan dinaikkan. Dengan asas motivasi ini diharapkan prestasi kerja karyawan akan meningkat.
2.2.5.4Model-Model Motivasi
Model-model motivasi menurut hasibuan (2007: 148): 1. Model Tradisional
Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerjanya meningkat, perlu diterapkan sistem insentif, yaitu memberikan insentif (uang/barang) kepada karyawan yang berprestasi baik.semakin banyak produksinya semakin besar pula balas jasanya. Jadi, motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif(uang/barang) saja.
2. Model Hubungan Manusia
kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan penting. Sebagai akibatnya, karyawan mendapatkan beberapa kebebasanmembuat keputusan dan kreativitas dalam pekerjaannya. Dengan memperhatikan kebutuhan materiil dan nonmateriil karyawan, motivasi kerjanya akan meningkat pula. Jadi, motivasi karyawan adalah untuk mendapatkan materiil dan nonmateriil (jamak).
3. Model Sumber Daya Manusia
Model ini mengatakan bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang/barang atau keinginan akan kepuasan, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut model ini, karyawan cenderung memperoleh kepuasandari prestasi yang baik. Karyawan bukanlah berprestasi baik karena merasa puas, melainkan karena termotivasi oleh rasa tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
2.2.5.5Metode Motivasi
Metode motivasi menurut Hasibuan (2007: 149): 1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)
kebutuhan serta kepuasannya. Jadi sifatnya khusus, seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus, dan bintang jasa.
2. Motivasi tak langsung (Indirect Motivation)
Motivasi tak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaannya. Misalnya, kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang terang dan nyaman, suasana pekerjaan yang serasi, serta penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga produktif.
2.2.5.6Jenis-Jenis Motivasi :
Jenis-jenis motivasi menurut Hasibuan (2007: 150): 1. Motivasi Positif
Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.
2. Motivasi negatif
waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi juga dalam jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.
Dalam praktek, kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh suatu perusahaan. Penggunaannya harus tepat dan seimbang supaya dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Yang menjadi masalah ialah kapan motivasi positif atau motivasi negatif dapat efektif merangsang gairah kerja karyawan. Motivasi positif efektif untuk jangka panjang sedangkan untuk motivasi negatif efektif untuk jangka pendek. Akan tetapi, manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.
2.2.5.7Teori-Teori Motivasi
Menurut Nimran (2009: 54), masing-masing motivasi pada dasarnya berusaha menjelaskan mengapa orang berperilaku tertentu dan bagaimana motivasi terjadi. Kedua aliran ini akan dijelaskan secara singkat sebagai berikut:
a) Teori-Teori Kebutuhan
Teori-teori motivasi ini berusaha menjelaskan macam-macam kebutuhan kebutuhan manusia dan dalam kondisi-kondisi mana mereka termotivasi untuk memenuhi kebutuhannya. Yang termasuk ke dalam kelompok teori ini adalah sebagai berikut:
1. Teori Kebutuhan Maslow
lima kelompok kebutuhan yang tersusun dalam suatu hirarki, dan berawal dari yang paling dasar. Kelima kelompok kebutuhan menurut Maslow itu adalah:
1) Kebutuhan Fisiologis (sandang, pangan, papan, kesehatan) 2) Kebutuhan rasa aman (keamanan, kemerdekaan, perlindungan) 3) Kebutuhan sosial (cinta, berkumpul, berkawan)
4) Kebutuhan harga diri (penghargaan, pengakuan, kepercayaan) 5) Kebutuhan aktualisasai diri (mengembangkan potensi secara
maksimal) 2. Teori ERG Aldefler
ERG adalah adalah singkatan dari existence, relatedness dan growth (keberadaan, keterhubungan dan pertumbuhan). Clayton Alderfer adalah orang yang mengajukan teori ini yang sekaligus penajaman atas teori Maslow, singkatnya dari lima kebutuhan. Ketiga kelompok kebutuhan itu adalah sebagai berikut:
1) Existence needs (eksistansi/keberadaan)
Yang termasuk ke dalam kelompok kebutuhan ini adalah apa-apa yang dapat dipuaskan oleh sejumlah kondisi material. Karenanya, kebutuhan ini sangat dekat dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan yang lebih terpuaskan oleh kondisi material daripada oleh hubungan antar-pribadi.
Hubungan ini terpuaskan oleh adanya komunikasi terbuka dan pertukaran pikiran antara orang-orang yang berhubungan (misal dalam organisasi). Ini berkaitan dengan kebutuhan-kebutuhan sosial dan harga diri dalam teori tingkat kebutuhan maslow.
3) Growth needs (pertumbuhan)
Kebutuhan ini terpengaruh oleh keterlibatan yang kuat dalam tempat, lingkungan kerja, yang didalamnya menggambarkan adanya pemanfaatan secara penuh keahlian dan kemampuan serta pengembangan secara kreatif atas keahlian-keahlian dan kemampuannya yang baru. Kebutuhan ini sangat dekat dengan kebutuhan aktualisasi diri, dan sebagian dari kebutuhan harga diri Maslow.
3. Teori Motivasi Herzberg
Beberapa waktu yang lalu, Frederick Herzberg, seorang psikolog, melakukan studi terhadap 203 orang akuntan dan insinyur dikawasan Pittsburgh, A.S. Dari hasil studinya itu ia menyimpulkan bahwa ada dua faktor penting dalam lingkungan kerja para pekerja. Yang pertama adalah job-context factors, atau dessatisfier, atau hygiene factors, dan yang kedua statisfier atau motivators.
1) Kebijakan perusahaan dan administrasi (company policy and administration)
2) Supervisi (supervisor)
3) Kondisi kerja (working condition)
4) Hubungan antar pribadi (interpersonal interaction) 5) Gaji (salary)
6) Keamanan kerja (job security)
Faktor yang kedua, motivators, adalah faktor yang apabila dipenuhi akan menimbulkan kepuasan kerja dan motivasi. Sebaliknya tiadanya faktor tersebut tidak akan menimbulkan ketidakpuasan kerja pegawai. Adapun faktor-faktor yang termasuk ke dalam kelompok ini diantaranya adalah:
1) Prestasi (achievement) 2) Pengakuan (recognition) 3) Pertumbuhan (growth)
4) Kerja itu sendiri (the work itself) 5) Kemajuan (advancement) 6) Tanggung jawab (responsibility)
b) Teori-Teori Proses
Berlawanan dengan teori-teori kebutuhan seperti yang diuraikan diatas, teori-teori proses memusatkan perhatian pada bagaimana motivasi terjadi. Kelompok teori ini ada dua teori motivasi yang penting yaitu: 1. Teori Ekspentansi
Ide dasar yang melandasi teori ekspentansi ini adalah keyakinan bahwa motivasi ditentukan oleh hasil-hasil yang diharapkan oleh seseorang untuk dicapai sebagai buah daripada tindakan-tindakan mereka dalam mengembangkan teori ini.
Ada tiga unsur penting yang ikut menentukan pencapaian hasil yang disarankan oleh teori ini, yaitu:
Instrumentality, adalah kemungkinan dimana keluaran tingkat pertama (misalnya produktivitas yang tinggi) akan diikuti oleh keluaran kedua (misalnya gaji). Atau dengan kata lain bahwa instrumentality adalah keyakinan bahwa suatu perbuatan (performance) adalah penting untuk memperoleh imbalan (reward).
Valance, adalah nilai yang diharapkan atas hasil, yaitu keadaan dimana hasil itu cukup menarik atau tidak bagi seseorang, jadi ini menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk memperoleh hasil tingkat pertama. Valance mempunyai nilai positif apabila seseorang berkeinginan untuk mencapai hasil tingkat pertama, dan valance
tertentu, dan selanjutnya valence mempunyai nilai negatif apabila seseorang lebih suka untuk tidak mencapai hasil tersebut.
Expectancy, adalah kemungkinan bahwa pegawai dapat benar-benar mencapai keluaran (hasil) tingkat pertama tertentu. Dus kemungkinan atau probabilitasnya adalah 1.0
Demikianlah teori Vroom ini lalu diberi nama dengan teori
expectancy. Dan perlu diketahui bahwa teori ini bertolak dari asumsi-asumsi sebagai berikut:
1) Tingkah laku ditentukan oleh gabungan motivasi (forces) pada setiap individu dalam lingkungan tertentu.
2) Setiap membuat keputusan secara sadar tentang tingkah lakunya. 3) Masing-masing individu mempunyai kebutuhan, keinginan dan
tujuan yang berbeda, dan karenanya masing-masing orang memperoleh kepuasan yang berbeda terhadap hasil/ penghargaan tertentu.
4) Masing-masing individu membuat keputusan dari berbagai pilihan tingkah laku tergantung pada harapan yang diinginkan, dalam arti sejauh mana suatu tingkah laku itu diyakini akan memberikan hasil yang diharapkan.
2. Teori Keadilan
mengorbankan energinya untuk mengurangi ketidakadilan dan mencapai keadilan. Oleh karena itu, keadilan perlu sekali diperhatikan di dalam usaha kita untuk memotivasi pegawai/pekerja. Seorang psikolog, Stacy Adams, telah banyak mencurahkan perhatian dalam mengembangkan terori ini.
Kesimpulan dari uaraian di atas yaitu:
Motivasi penting untuk tercapainya tujuan baik pada tingkat individu maupun kelompok. Beberapa teori telah dikembangkan untuk menjelaskan mengapa motivasi itu timbul, dan bagaimana proses motivasi itu berlangsung.
Teori-teori motivasi Maslow, Aldefler dan Herzberg merupakan teori-teori yang berorientasi pada menjawab pertanyaan mengapa motivasi timbul, sedangkan pada teori-teori Vroom dan Adams menelaah motivasi ditinjau dari segi prosesnya.
2.2.6 Pengertian Kinerja SDM
keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
2.2.6.1 Pengertian Evaluasi /Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Mengginson (1981: 310) dalam Mangkunegara (2000: 69) adalah sebagai berikut: “Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seseorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggungjawabnya”. Selanjutnya Sikula (1981: 2005) yang dikutip Mangkunegara (2000: 69) mengemukakan bahwa “Penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.
tepat, memberikan tanggungjawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan hal dalam promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2.2.6.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis dalam Mangkunegara (2000: 67) yang merumuskan bahwa:
Human Performance = Ability x Motivation
Motivation = Attitude x Situation
Ability = Knowledge x Skill
Penjelasan:
a. Faktor Kemampuan (Ability)
b. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja, dan kondisi kerja.
2.2.6.3 Manajemen Kinerja SDM
Manajemen kinerja menurut Ruky (2002: 6) adalah suatu bentuk usaha, kegiatan atau program yang di prakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi atau perusahaan untuk mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan.
Menurut Mangkunegara (2005: 19), manajemen kinerja merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian terhadap pencapaian kinerja dan dikomunikasikansecara terus-menerus oleh pimpinan kepada karyawan, antara karyawan dengan atasannya langsung. Dengan asumsi membangun harapan:
a. Fungsi kerja esensial yang diharapkan para pegawai.
c. Apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan baik.
d. Bagaimana karyawan dan atasannya langsung bekerjasama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang.
e. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.
f. Mengenai berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
2.2.6.4 Tujuan Pelaksanaan Manajemen Kinerja
Menurut Mangkunegara (2005: 19), bagi Pimpinan dan Manajer, tujuan manajemen kinerja adalah:
a. Mengurangi keterlibatan dalam semua hal.
b. Menghemat waktu, karena para pegawai dapat mengambil berbagai keputusan sendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan yang benar.
c. Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman diantara pegawai tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang bertanggungjawab.
d. Mengurangi frekuensi situasi dimana atasan tidak memiliki informasi pada saat dibutuhkan.
e. Pegawai mampu memperbaiki kesalahannya dan mengidentifikasikan sebab-sebab terjadinya kesalahan ataupun inefesiensi.
a. Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan dan mengapa hal tersebut harus dikerjakan serta memberikan kewenangan dalam mengambil keputusan.
b. Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan keahlian dan kemampuan baru.
c. Mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja dan kebutuhan sumber daya yang memadai.
d. Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan tanggungjawab kerja mereka.
2.2 Kerangka Berpikir
Didalam perkembangan sumber daya manusia yang ada dalam
lingkup organisasi, merupakan suatu proses peningkatan kualitas dan kemampuan manusia dalam rangka mencapai tujuan organisasi seorang pemimpin mempunyai misi utama mengawali usahanya dan mengajak pekerja untuk bekerja secara efektif dan efisien. Kinerja pada hakekatnya meliputi sikap yang senantiasa mempunyai pandangan bahwa metode kerja hari ini haruslah lebih baik daripada metode kerja hari kemarin, dan hasil yang dapat diraih esok hari haruslah lebih banyak dan lebih bermutu daripada hasil yang dicapai sekarang.
dalam melaksanakan tugas sehingga tercapainya tujuan yang diinginkan. Dengan demikian tidak dapat dipungkiri bahwa fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan rumusan masalah, tujuan penelitian dan untuk pendukung hasil penelitian, maka dapat digambarkan dalam suatu bagan kerangka pikir, yaitu:
Gambar 1
Bagan Kerangka Berpikir
Dalam alur rangka berpikir tersebut terdapat tiga variabel yaitu terdiri dari dua variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y). Variabel bebas tersebut adalah fungsi kepemimpinan (X1), tingkat motivasi kinerja (X2), sedangkan variabel terikat (Y) adalah kinerja karyawan. Secara parsial fungsi kepemimpinan mempengaruhi kinerja karyawan dan secara parsial pula tingkat motivasi kerja mempengaruhi kinerja karyawan. Secara
Fungsi Kepem im pinan
(X1)
Tingkat M ot ivasi Kerja
(X2)
Kinerja Karyaw an
simultan fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja mempengaruhi kinerja karyawan.
2.3 Hipotesis
Berdasarkan perumusan masalah, tujuan penelitian, dan kajian teoritis dalam penelitian ini dapat diambil hipotesis sebagai berikut, diduga:
a. Secara simultan fungsi kepemimpinan dan tingkat motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan bagian produksi di PTPN XI (Persero) pabrik karung “Rosella Baru” Surabaya.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1 Definisi Operasional
Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan pada suatu variabel dengan cara memberikan arti atau menspesifikasikan kegiatan. Dalam penelitian ini menggunakan dua variabel bebas (X) yaitu Fungsi Kepemimpinan (X1) dan Tingkat Motivasi Kerja (X2) dan satu variabel terikat (Y) yaitu Kinerja Karyawan (Y).
Adapun definisi operasional dari masing-masing variabel tertentu adalah sebagai berikut:
Variabel Bebas “X”
1. Fungsi Kepemimpinan (X1)
Gaya kepemimpinan adalah sikap pemimpin di bagian produksi PT Perkebunan Nusantara XI (Persero) Pabrik Karung “Rosella Baru” dalam mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau kepribadian. Indikator yang digunakan adalah:
2. Membagi pekerjaan sesuai dengan keahlian dan kompetensi masing-masing SDM. (organizing/pengorganisasaian)
3. Meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja secara maksimal serta menciptakan lingkungan kerja yang sehat. (actuating/kenyataan) 4. Menilai kinerja berdasarkan standar yang telah dibuat untuk
kemudian dibuat perubahan atau perbaikan jika diperlukan. (controlling/pengendalian)
2. Tingkat Motivasi Kerja (X2)
Motivasi merupakan suatu kekuatan yang ada pada diri seseorang yang bisa mempengaruhi tingkah lakunya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Adapun indikator dari motivasi dalam penelitian ini:
1. Pemenuhan kebutuhan dasar
2. Fasilitas keamanan dan keselamatan kerja 3. Hubungan baik antara karyawan dengan atasan 4. Pemberian pujian atau penghargaan
5. Suasana kerja yang nyaman
Variabel Terikat “Y”
1. Kinerja Karyawan
1. Kualitas pekerjaan yang relatif baik.
2. Ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan. 3. Inisiatif dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan. 4. Kapabilitas (kemampuan) dalam pekerjaan.
5. Komunikasi yang baik sesama karyawan.
3.1.2 Pengukuran Variabel
Skala yang digunakan adalah skala Likert yang terdiri atas 5 (lima) skala. Cara pengukurannya dengan menghadapkan responden pada suatu pertanyaan dan selanjutnya diminta untuk memilih jawaban yang tersedia. Lima poin skala respon yang digunakan mulai dari:
1 2 3 4 5
Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju
a. Sangat setuju skor= 5
b. Setuju skor= 4
c. Netral skor= 3
3.2 Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang dilakukan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulan (Sugiyono, 2004: 55). Populasi dalam penelitian adalah karyawan bagian produksi PT Perkebunan Nusantara XI pabrik karung “Rosella Baru” yang berjumlah sebanyak 110 karyawan.
3.2.2 Sampel
Sedangkan sampel adalah sebagian dari jumlah populasi dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2004: 56). Dengan jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah sejumlah:
n = N (Husein Umar, 2003: 108)
1 + Ne2
n = Ukuran sampel
N = Ukkuran populasi
e = Standart Error (5%)
n = 110 = 86
3.2.3 Teknik Pengambilan sampel
Teknik penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan teknik simple random sampling, dimana teknik pengambilan sampling ini memberi peluang yang sama pada anggota bagian populasi untuk dipilih secara acak menjadi anggota sampel, sehingga dalam penelitian ini sampel dapat mewakili keseluruhan populasi.
3.3 Teknik Pengumpulan Data
3.3.1 Jenis Data
Data yang digunakan pada penelitian ini bersumber dari data primer, yaiu data yang diambil langsung dari angket atau kuesioner yang diisi oleh responden dan data sekunder yaitu berupa dokumentasi yang dimiliki perusahaan.
3.3.2 Sumber data
Sumber data dalam penelitian ini berasal dari jawaban kuesioner yang disebar pada karyawan bagian produksi PT Perkebunan Nusantara XI Pabrik Karung “Rosella Baru” Surabaya.
3.3.3 Pengumpulan Data
pertanyaan yang sudah disusun rapi, terstruktur dan tertulis kepada para responden untuk diisi sehubungan dengan masalah yang diteliti dan kemudian untuk tiap jawaban diberi nilai (skor).
3.4 Uji Validitas dan Reliabilitas Data
3.4.1 Uji Validitas
Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Sekiranya peneliti menggunakan kuesioner didalam pengumpulan data penelitian, maka kuesioner yang disusunnya harus dapat mengukur apa yang ingin diukurya. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan suatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Untuk menguji validitas instrument dilakukan cara mengkorelasi skor jawaban yang diperoleh pada setiap item dengan skor total dari keseluruhan item instrument. Adapun persamaan rumus menurut Husein Umar (2000: 316):
Rxy =
( )( )
X = Skor pertanyaan
Y = Skor total
r hitung > r tabel
3.4.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu.
Dalam penelitian ini pengujian reliabilitas menggunakan metode
Alpha Cronbach dimana pelaksanaannya dilakukan dengan bantuan program SPSS, dengan rumus sebagai berikut (Usman & Akbar, 2000:291)
α = K ∑Si2
(k – 1) 1 – Si2
Keterangan:
α = Reliabilitas Alpha Cronbach
k = jumlah item
∑Si2 = jumlah varian skor total
Si2 = varian data ke i
3.5 Analisis Pengujian Asumsi Klasik
1. Multikolinearitas
Pendekatan terhadap multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat nilai variance inflation factor (VIF) dari hasil analisis regresi, jika nilai VIF > 10, maka terdapat gejala multikolinearitas yang tinggi. Dan jika sebaliknya VIF ≤ 10, maka model bebas dari gejala multikolinearitas.
2. Heteroskedastisitas
Heteroskedastisitasdiuji dengan menggunakan metode glejer dengan cara menyusun regresi antar nilai absolud residual dengan variabel bebas. Jika masing-masing variabel bebas tidak berpengaruh secara signifikan terhadap absolud residual (α = 0,05), maka dalam model regresi tidak terjadigejala heteroskedastisitas. Bila nilai absolud residual diregresidengan variabel ternyata untuk X1 nilai probabilitas
(sig) lebih besar dari α = 0,05. Artinya variabel bebas persediaan tidak
signifikan pengaruhnya terhadap variabel absolud residual. Demikian juga untuk variabel X2 nilai probabilitas yang kesemuanya lebih besar
dari α = 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa model regresi linier
berganda bebas dari gejala heteroskedastisitas. 3. Autokorelasi
nilai d table pada = 0,05. Tabel d memiliki 2 nilai yaitu nilai batas atas (du) dan nilai batas bawah (dL) untuk berbagi nilai n dan k.
Bila, d < dL, berarti dalam model terjadi korelasi positif. d > 4 – dL, berarti dalam model terjadi korelasi negatif. du < d 4 – du, berarti dalam model tidak terjadi korelasi. dL ≤ d ≤ du atau 4 – du ≤ d ≤ 4 – dL, berarti pengujian yang dilakukan tidak meyakinkan
4. Uji Normalitas
Uji Normalitas merupakan suatu alat uji yang digunakan untuk menguji apakah dari variabel-variabel yang digunakan dalam model regresi mempunyai distribusi normal atau tidak.Untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal, dapat diuji dengan metode Kolmogorov Smirnov dan Shapiro Wilk (Imam Ghozali, 2002:74)
Menurut Santoso (2000: 214) dasar pengambilan keputusan, yaitu sebagai berikut:
1. Nilai Probabilitas > 0,05 berarti data tersebut berdistribusi normal
3.6 Teknik Analisis dan Uji Hipotesis
3.6.1 Teknik Analisis
Teknik analisis yang digunakan adalah teknik analisis regresi linier berganda, karena variabel bebas (X) yang digunakan lebih dari satu variabel bebas (X). Adapun model persamaan regresi linier berganda menurut Sudjana (2003: 69) yaitu sebagai berikut:
Y = a + b1X1 + b2X2 + e
Keterangan:
Variabel terikat Y = Kinerja Karyawan
Variabel bebas X1 = Fungsi Kepemimpinan
Variabel bebas X2 = Tingkat Motivasi Kerja
a = Konstanta
b1b2 = koefisien Regresi
e = Standart Error
3.6.2 Uji Hipotesis
a. Uji F
1) H0 : β1 = β2 = 0 (variabel bebas (X) secara simultan tidak berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat (Y).
H0 : β1 ≠ β2 ≠ 0 (variabel babas (X) secara simultan berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat (Y)
2) Tingkat signifikan yang digunakan adalah 0,05, dengan derajat bebas (Df) = ((n – k – 1) : k), dimana n= jumlah pengamatan dan k= jumlah variabel.
3) Menentukan nilai F hitung :
F hitung = R2 / k (Sugiyono, 2003: 284)
(1 – R2) / (n – k – 1)
Keterangan:
Fhitung = F hasil perhitungan
R2 = Koefisien determinasi
k = Jumlah variabel
n = Jumlah sample
Untuk mencari R2 = JK regresi (Sugiyono, 2003: 291)
∑ y2
Keterangan:
JK = Jumlah kuadrat regresi
∑ y2 = Jumlah kuadrat total
Karakteristik utama R2 adalah: 0 ≤ R2≤ 1
Kriteria pengujian yang digunakan dalam uji F adalah sebagai berikut:
1) Jika Fhitung ≤ Ftabel, maka H0 diterima dan H1 ditolak. 2) Jika Fhitung > Ftabel, maka H0 ditolak dan H1 diterima.
Jadi:
H0 diterima, jika Fhitung≤ Ftabel
H0 ditolak, jika Fhitung > Ftabel
b. Uji t
Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel bebas secara parsial terhadap variabel terikat. Dimana langkah – langkah dalam uji t ini adalah sebagai berikut:
1. Merumuskan hipotesis yang akan diuji
H0 : β1: β2 = 0, berarti besarnya pengaruh masing-masing variabel bebas (X1/X2) terhadap variabel terikat (Y) secara parsial tidak nyata.
3. Menentukan t hitung:
β1
t hitung =
Se (β1) (Sugiyono,2003: 298)
Keterangan:
t hitung = t hasil perhitungan
β1 = koefisien regresi
Se (β1) = Standart Error
Kriteria pengujian yang digunakan dalam uji t adalah sebagai berikut:
1) Jika -t tabel ≤ t hitung ≤ t tabel, maka H 0 diterima dan Hi ditolak.
2) Jika t hitung < -t tabel atau t hitung > t tabel, maka H0 ditolak dan Hi diterima.
Jadi:
H0 diterima, jika -t tabel ≤ t hitung ≤ t tabel
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian dan Penyajian Data
4.1.1 Sejarah Pabrik Karung Rosella Baru Surabaya
Didirikan berdasarkan PP No.16/1996 pada tanggal 14-02-1996, PT. Perkebunan Nusantara XI lahir dari sebuah proses penggabungan antara PT Perkebunan XX dan PT Perkebunan XXIV-XXV yang masing-masing sudah mulai usahanya sejak tahun 1972.
PT Perkebunan Nusantara XI, lebih dikenal dengan sebutan PTPN XI, bergerak pada bidang usaha perkebunan gula yang menghasilkan produk utama berupa gula pasir dan produk samping berupa tetes, serta olahan produk samping berupa alkohol dan spiritus. Disamping itu, perusahaan tersebut juga memiliki sebuah pabrik karung dan mengoperasikan 4 Rumah Sakit Umum (RSU) yang melayani perawatan kesehatan karyawan dan masyarakat sekitar.
dikelola sebagai unit strategis yang dikelola secara mandiri masing-masing di kota Lumajang, Malang, Probolinggo dan Situbondo.
4.1.2 Tujuan Perusahaan
Pabrik Karung Rosella Baru sebagaimana perusahaan lainnya mempunyai beberapa tujuan didalam usahanya untuk melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional, khususnya di sub sektor perkebunan dengan tetap berpedoman pada aspek-aspek:
1. Peningkatan sumbangan sub sektor perkebunan bagi pendapatan nasional.
2. Peningkatan ekspor non migas.
3. Perluasan lapangan kerja, peningkatan kesejahteraan rakyat pada umumnya dan taraf hidup petani dan karyawan pada khususnya.
4. Pemeliharaan kelestarian Sumber Daya Alam (SDA) dan lingkungan air dan kesuburan tanah.
Adapun tujuan khusus Pabrik Karung Rosella Baru, yaitu:
1. Memproduksi untuk melayani kebutuhan karung plastik, bagi pabrik gula PT Perkebunan Nusantara XI (Persero).
2. Memproduksi untuk melayani kebutuhan karung plastik dalam negeri untuk menyaingi karung plastik import yang membanjiri pasaran didalam negeri.
4.1.3 Lokasi Perusahaan
Keputusan untuk memilih lokasi perusahaan pada suatu tempat tertentu mempunyai efek yang penting karena lokasi mempengaruhi kedudukan perusahaan dalam persaingan dan menentukan kelangsungan hidupnya.
Pabrik ini terletak ditengah kota dan di kawasan padat penduduk yaitu di jalan Ngagel Timur no.17 Surabaya. Oleh karenanya, diharapkan agar pihak pabrik untuk dapat mengantisipasi terjadinya pencemaran.
Adapun luas area Pabrik karung Rosella Baru adalah sebagai berikut:
- Luas Bangunan : 4118,30 m2 - Luas Pabrik : 8325,45 m2 - Luas halaman : 26669,00 m2 +
Jumlah luas keseluruhan : 39112,75 m2
Pemilihan lokasi Pabrik Karung Rosella Baru adalah sangat tepat karena berdekatan dengan jalan raya sehingga memudahkan pengiriman atau penyaluran hasil produksi.
4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
sampai bawah. Setiap atasan mempunyai bawahan tertentu dan maing-masing memberi pertanggungjawaban tugasnya kepada atasan tersebut. Struktur organisasi PK Rosella Baru dapat dilihat di bawah ini:
Gambar 4.1. Struktur Organisasi Pabrik Karung Rosella Baru
Sumber: Pabrik Karung Rosella Baru Tahun 2006
Adapun tugas dan wewenang setiap jawaban pada struktur organisasi di PK Rosella Baru adalah sebagai berikut:
Kepala Pabrik
Kepala Bagian A.K.U Kepala Bagian Produksi
Kasie H.A.K dan Um um Kasie Besali/ PTL/ Service
Kasie Gudang Kasie Teknologi Produksi
Karung Goni
Kasie Keuangan
Kasie Pem bukuan
Kasie Teknologi Produksi.
Karung Plast ik
1. Kepala Pabrik Karung
Memimpin dan mengelola seluruh kegiatan manajemen pabrik karung untuk mencapai sasaran perusahaan yang telah ditentukan secara efektif dan efisien.
2. Kepala A.K.U
Melaksanakan kegiatan pembukuan dan analisa biaya, dalam rangka menunjang sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
3. Kasie Hak/Umum
Mengelola Sumber Daya Manusia sesuai kebutuhan bagiannya dalam rangka menunjang sasaran perusahaan secara efektif dan efisien. 4. Kasie Keuangan
Membuat Rencan Kerja Anggaran Perusahaan serta mengelola keuangan perusahaan dalam rangka menunjang sasaran secara efektif dan efisien.
5. Kasie Pembukuan
Melaksanakan kegiatan pembukuan dan analisis biaya dalam rangka menunjang perusahaan secara efektif dan efisien.
6. Kasie Gudang
7. Perwira Keamanan
Melaksanakan keamanan inventaris perusahaan secara efektif dan efisien.
8. Kepala Produksi
Mengelola dan mengoperasikan sumber daya produksi agar mencapai sasran produksi secara efektif dan efisien.
9. Kasie Besali/PTL/Service
Mengelola dan mengoperasikan sumber daya produksi, perbaikan alat-alat produksi, transportasi, bangunan, mesin dan instalansi dalam menunjang pencapaian sasaran produksi secara efektif dan efisien. 10.Kasie Teknolog Produksi Karung Plastik
Mengelola dan mengoperasikan sumber daya produksi agar mencapai sasaran perusahaan dibagiannya secara efektif dan efisien.
4.1.5 Ketenagakerjaan
