13
BAB II
EKSPLORASI ISU BISNIS
2.1. Kerangka KonseptualPerjalanan menuju kinerja kelas dunia selalu memiliki hambatan dan tantangan, oleh karena itu perlu diciptakan kerjasama dari semua tingkat manajemen, baik dari para stakeholder, shareholder, dan para karyawan. Selain itu pembelajaran dari berbagai contoh kinerja terbaik di perusahaan lain juga dapat membantu kesuksesan implementasi perusahaan menuju kelas dunia.
PT. Indonesia Power dalam hal ini berusaha untuk mendapatkan pengakuan kinerja perusahaan kelas dunia dengan mengimplementasikan salah satu tool yaitu Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence dan akan mengikuti Indonesian Quality Award for BUMN tahun 2008.
Dalam Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia/Kepala Badan Pembina BUMN No: KEP-215/M-BUMN/1999 menimbang bahwa perkembangan dunia dalam situasi perekonomian yang semakin terbuka perlu dilandasi dengan sarana sistem penilaian tingkat kinerja BUMN yang mendorong perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan daya saing. Keputusan Menteri ini menegaskan bahwa penilaian tingkat kinerja perusahaan begitu tinggi urgensinya didalam kerangka pengelolaan perusahaan, khususnya Badan Usaha Milik Negara (BUMN).
Oleh karena itu penulis berusaha membantu PT. Indonesia Power untuk melihat sejauh mana kesiapan perusahaan ini, dalam mengimplementasikan
14
Baldrige Criteria dalam perusahaan, sehingga siap untuk mengikuti ajang penghargaan IQA for BUMN tahun 2008.
Gambar 2.1. Kerangka konseptual implementasi kriteria Baldrige di perusahaan
2.2. Tolok Ukur Perusahaan Kelas Dunia
Menjadi perusahaan kelas dunia merupakan idaman atau visi bagi kebanyakan perusahaan yang berkeinginan kuat untuk maju dan menjadi pemenang dalam kompetisi yang semakin ketat dan makin meng-global.
Untuk menjadi perusahaan kelas dunia, tentunya terlebih dahulu perlu didefinisikan atau diberi batasan karakteristik dari perusahaan kelas dunia. Karakteristik dari perusahaan kelas dunia adalah bahwa setiap perusahaan yang mampu menghasilkan mutu terbaik (best quality), memberikan pelayanan terbaik (best services), memberikan harga yang kompetitif (competitive price), dan ramah terhadap lingkungan (green environment) melalui praktek-praktek terbaik dan kerjasama tim (best practices and teamwork).
World Class Organization
Learning and identification of organization
Create pre-assessment based on MBCfPE
Academic analysis and pre-scoring result
15 PT. Indonesia Power dalam visinya menyatakan untuk menjadikan PT. Indonesia Power sebagai perusahaan kelas dunia, yang mana maksud dari visi tersebut adalah memenuhi kriteria kenerja operasional dan manajemen, serta memiliki sumber daya manusia dengan kualifikasi bertaraf internasional.
Di dalam usaha untuk mencapai perusahaan kelas dunia, di beberapa negara telah muncul berbagai program penghargaan sebagai pengakuan kepada perusahaan yang dipandang pantas dan layak menjadi perusahaan kelas dunia. Di Jepang, suatu perusahaan dikategorikan sebagai perusahaan kelas dunia jika perusahaan tersebut telah memperoleh Deming Award (Deming Prize). Di Amerika Serikat suatu perusahaan dikategorikan sebagai perusahaan kelas dunia jika perusahaan tersebut telah memperoleh Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), sementara itu di Eropa, suatu perusahaan dikategorikan sebagai perusahaan kelas dunia jika perusahaan tersebut telah memperoleh European Quality Award (EQA).
2.3. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) atau yang biasa disebut Baldrige Award atau Baldrige Criteria adalah suatu sistem manajemen kualitas yang pada awalnya berlaku di Amerika Serikat yang bertujuan untuk mengukur komitmen terhadap kinerja suatu organisasi, dan memberikan kerangka kerja untuk memperbaiki dan menyempurnakan kinerja tersebut (Criteria for Performance Excellence). Penghargaan ini disahkan dengan ditandatanganinya Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act oleh Presiden Ronald Reagan pada tanggal 20 Agustus 1987.
16
Pada mulanya penghargaan ini muncul karena pemerintah Amerika Serikat pada saat itu menggalakkan kebutuhan akan perbaikan atau penyempurnaan kualitas dalam kaitannya dengan persaingan bisnis di Amerika dan pasar luar negeri terutama Jepang.
Nama Malcolm Baldrige berasal dari nama Menteri Perdagangan Amerika yang menjabat dari tahun 1981 sampai meninggalnya beliau pada tahun 1987 karena kecelakaan. Dedikasinya yang tinggi terhadap perbaikan untuk dunia perdagangan di Amerika membuat nama beliau dijadikan simbol untuk penghargaan ini. Sampai saat ini Departemen Perdagangan Amerika Serikat bertanggung jawab atas pemberian penghargaan ini, dan memberikan tugas kepada National Institute of Standard and Technology (NIST) untuk mengelola program dan administrasi pemberian penghargaan ini berdasarkan Public Law 100-107 serta dibantu oleh American Society for Quality Control (ASQC).
Gambar 2.2. Struktur administrasi MBNQA (Department of Commerce USA, 2003)
Foundation for MBNQA Department of Commerce
National Institute of Standard and Technology
Contractor: American Society for
Quality Control Board of Overseers Board of Examiners: - Judges - Senior Examiners - Examiners Cooperating Organization: - Professional Society - Trade Association - State and Local Network
17 2.3.1. Tujuan MBNQA
Tujuan dari pemberian penghargaan ini adalah untuk mempromosikan:
- Kesadaran akan pentingnya kualitas manajemen dan dampaknya terhadap persaingan.
- Pemahaman akan persyaratan-persyaratan untuk kesempurnaan dalam kualitas (Excellence in Quality)
- Saling berbagi informasi mengenai berbagai strategi sukses dan keuntungan-keuntungan yang didapatkan.
2.3.2. Keunggulan MBNQA
MBNQA merupakan model manajemen kualitas yang menetapkan petunjuk dan kriteria yang dapat digunakan bagi organisasi-organisasi dalam mengevaluasi usaha-usaha perbaikan kualitas manajemennya. Penghargaan ini diterapkan pada organisasi apapun, baik besar maupun kecil dengan kategori bisnis: manufaktur, jasa, dan usaha kecil. Diharapkan kriteria-kriteria dalam penghargaan ini dapat menyempurnakan sistem kualitas internal mereka, yang hasilnya nanti akan menumbuhkan kekuatan dan memperbanyak kesempatan atau peluang untuk perkembangan yang berkelanjutan dan meningkatkan kinerja perusahaan.
Kriteria-kriteria di dalam Baldrige Award didesain untuk membantu organisasi dalam memperbaiki kinerjanya melalui dua fokus, yaitu:
1. Kesuksesan di pasar melalui penyebaran dan peningkatan nilai-nilai kepuasan pelanggan (costumer driven)
2. Perbaikan kemampuan dan efektifitas diseluruh organisasi.
Meskipun Baldrige Award hanya berlaku di Amerika Serikat, banyak negara-negara di luar Amerika Serikat yang mengambil dasar-dasar dari criteria
18
penghargaan ini sebagai standar kualitas di negaranya, seperti Singapura dengan Singapore National Quality Award dan di Australia dengan Australian Quality Award. Perkembangan selanjutnya, karena keunggulan lain dari Baldrige Criteria ini juga sangat adaptif dan fleksibel untuk diterapkan pada manajemen organisasi apapun, mengakibatkan konsep dari penghargaan ini banyak digunakan sebagai pengukuran kinerja di perusahaan-perusahaan yang tidak ȱ ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ ȱ ȃȄȱ ȱ perlombaan yang lebih nyata, yaitu di kancah pasar bebas. Fenomena ini sendiri dinyatakan oleh para peserta dan pemenang MBNQA, bahwa yang terpenting bukanlah menjadi juara, melainkan apa manfaat yang didapatkan perusahaan dengan penerapan konsep Baldrige ini.
Tabel 2.1. Konsep penilaian dalam kriteria Baldrige (Department of Commerce USA, 2003)
Pendekatan (Approach) Penyebarluasan (Deployment) Hasil-hasil (Result)
Menilai pendekatan dalam pemenuhan persyaratan : Kesesuaian , kecocokan alat,
teknik, metode
Keefektifan metode, dilihat derajatnya : sistematis, terintegrasi, konsistensi implementasi, evaluasi, siklus pembelajaran/perbaikan Bukti adanya inovasi dalam
pendekatan sesuai tipe bisnis
Menilai seberapa luas pendekatan terhadap semua aktifitas, area yang relevan, yaitu kecocokan dan keefektifan aplikasi :
Dengan produk/jasa Semua transaksi dan
interaksi dengan pelanggan, pemasok, karyawan.
Semua proses internal, kegiatan, fasilitas, karyawan
Menilai hasil/dampak atas pencapaian tujuan yang dipersyaratkan :
Kinerja pada saat ini dan kecenderungannya
Perbandingan dan/atau benchmark terhadap yang sesuai
Tingkat, luasan, dan kepentingan peningkatan kinerja
Menunjukkan adanya
peningkatan/mempertahankan kinerja yang baik
19 2.3.3. Nilai-Nilai Inti dan Konsep MBCfPE
MBCfPE terdiri dari serangkaian nilai-nilai inti dan konsep yang menjiwai dan menjadi landasan bagi kunci persyaratan didalam kerangka kerja yang berorientasi pada keberhasilan bisnis. Ada 11 (sebelas) nilai dan konsep dari MBNQA, yaitu:
1. Kepemimpinan yang visioner
2. Keunggulan yang dikendalikan pelanggan 3. Pembelajaran organisasi dan pribadi 4. Menghargai karyawan dan mitra kerja 5. Ketangkasan
6. Berfokus masa depan 7. Mengelola untuk inovasi 8. Manajemen berdasarkan fakta 9. Tanggung jawab sosial
10.Berfokus pada hasil-hasil dan penciptaan nilai 11.Perspektif sistem
Dari kesebelas inti Malcolm Baldrige tersebut kemudian diintegrasikan ke dalam 7 (tujuh) kategori dan 18 (delapan belas) item yang merupakan kriteria Malcolm Baldrige, atau yang popular disebut sebagai Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE), yaitu:
1. Kepemimpinan (120 poin) 1.1. Kepemimpinan senior (70)
1.2. Governance dan tanggung jawab sosial (50) 2. Perencanaan strategis (85 Poin)
2.1. Pengembangan Strategi (40) 2.2. Penyebarluasan strategi (45) 3. Fokus pasar dan pelanggan (85 poin)
20
3.2. Hubungan dan kepuasan pelanggan (45)
4. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan (90 poin) 4.1. Pengukuran, analisis, dan peningkatan kinerja organisasi (45) 4.2. Manajemen informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan (45) 5. Fokus sumber daya manusia (85 poin)
5.1. Sistem kerja (45)
5.2. Motivasi dan pembelajaran karyawan (40) 6. Manajemen proses (85 poin)
6.1. Desain sistem-sistem kerja (35)
6.2. Manajemen proses kerja dan peningkatan (50) 7. Hasil-hasil (450 poin)
7.1. Hasil-hasil produk dan pelayanan (100) 7.2. Hasil-hasil berfokus pelanggan (70) 7.3. Hasil-hasil pasar dan finansial (70) 7.4. Hasil-hasil sumber daya manusia (70) 7.5. Hasil-hasil efektivitas proses (70) 7.6. Hasil-hasil kepemimpinan (70)
2.4. Kerangka Kerja MBCfPE
Malcolm Baldrige memberikan suatu perspektif sistem untuk pengelolaan organisasi dan proses-proses kunci menuju keunggulan kinerja. Tujuh kategori dan sebelas nilai inti Malcolm Baldrige merupakan mekanisme untuk membangun dan mengintegrasikan kriteria-kriteria dalam mengembangkan sistem organisasi bisnis yang unggul. Perspektif sistem berarti memandang dan mengelola organisasi secara keseluruhan, dengan mengintegrasikan komponen-komponennya, menuju keunggulan kinerja. Sistem kinerja MBCfPE ini ditunjukkan pada gambar berikut.
21
Gambar 2.3. Perspektif sistem dari MBCfPE (BNQP, Criteria for Performance Excellence 2008)
Gambar di atas menunjukkan bahwa sistem Malcolm Baldrige disusun oleh tujuh kategori dalam bagan inti yang mendefinisikan organisasi, proses-proses, dan hasil-hasil.
- Kepemimpinan (Kategori 1), Perencanaan Strategis (Kategori 2), dan Fokus Pasar dan Pelanggan (Kategori 3) merepresentasikan atau mewakili tritunggal Kepemimpinan. Kategori ini ditempatkan bersama untuk menekankan dan menjadi landasan tentang pentingnya suatu kepemimpinan berfokus pada strategi dan pelanggan.
- Fokus Sumber Daya Manusia (Kategori 5), Manajemen Proses (Kategori 6), dan Hasil-hasil (Kategori 7) mewakili tritunggal Hasil. Karyawan perusahaan dan proses-proses kunci menyelesaikan pekerjaan dari organisasi yang menghasilkan keunggulan kinerja hasil-hasil.
22
- Garis anak panah horizontal dalam bagan inti Malcolm Baldrige (lihat gambar) mengaitkan tritunggal Kepemimpinan ke tritunggal Hasil, yang merupakan suatu keterkaitan untuk keunggulan organisasi bisnis.
- Lebih lanjut, anak panah menunjukkan hubungan utama di antara Kepemimpinan (Kategori 1) dan Hasil-hasil (Kategori 7). Anak panah dua arah menunjukkan pentingnya umpan balik dalam suatu sistem manajemen kinerja yang efektif.
- Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan (Kategori 4) adalah penting terhadap efektifitas manajemen dari organisasi dan terhadap sistem (manajemen pengetahuan) berdasarkan fakta (pengukuran dan analisis) untuk peningkatan kinerja dan daya saing. Pengukuran dan analisis berguna sebagai suatu landasan untuk sistem manajemen kinerja dari organisasi bisnis itu (manajemen pengetahuan).
2.4.1. Kepemimpinan
Kriteria Kepemimpinan dalam Baldrige Criteria terdiri dari dua Item, yaitu: Kepemimpinan Senior serta Governance dan Tanggung Jawab Sosial.
Untuk item kepemimpinan senior, setiap organisasi harus menetapkan visi dan nilai-nilai organisasi, kemudian menyebarluaskan visi dan nilai-nilai tersebut melalui sistem kepemimpinan kepada karyawan, pemasok-pemasok kunci, mitra kerja, pelanggan dan stakeholder lain, dan menunjukkan komitmen terhadap nilai-nilai organisasi.
Selain itu pimpinan senior harus mampu mempromosikan lingkungan organisasi yang membantu perkembangan hasil-hasil kinerja kepemimpinan yang berkaitan dengan perilaku etika bisnis dan hokum, serta menciptakan organisasi yang berkelanjutan melalui peningkatan kinerja organisasi yang merangsang pembelajaran karyawan. Untuk itu, pemimpin senior harus ikut
23 berpartisipasi aktif dan menciptakan komunikasi dua arah di seluruh organisasi dalam perencanaan suksesi kepemimpinan di masa datang melalui kaderisasi pemimpin organisasi masa depan.
Dalam pengelolaan dan tanggung jawab sosial, organisasi harus menciptakan sistem pengelolaan perusahaan yang baik yang menjamin pertanggungjawaban terhadap setiap tindakan manajemen yang dilakukan, keterbukaan, dan penyebarluasan informasi dalam proses-proses operasional, dan melindungi kepentingan semua stakeholders perusahaan. Dalam penilaian kinerja dilakukan suatu sistem audit manajemen kinerja yang dilakukan secara regular oleh auditor internal maupun eksternal yang independen. Selain itu organisasi juga harus memperhatikan dampak negatif terhadap masyarakat yang ditimbulkan oleh produk, pelayanan, dan proses operasional dari organisasi, serta menjamin praktik-praktik bisnis yang beretika dalam semua bentuk transaksi.
Di PT. Indonesia Power, para pimpinan senior selalu menetapkan sasaran-sasaran kerja jangka panjang dan jangka pendek mengikuti tujuan, visi, dan misi yang telah ditetapkan. Dan selalu dibahas dan dikomunikasikan kepada para karyawan melalui berbagai rapat dan pertemuan para eksekutif tahunan maupun bulanan. Selain itu mereka juga menetapkan budaya perusahaan yaitu inovatif, professional, harmoni, pembelajar, pelayanan prima, dan peduli dalam lingkungan kerja sehari-hari.
Komunikasi Direksi dan Dewan Direksi dilaksanakan secara konsisten melalui rapat rutin sesuai dengan jadwal dan agenda yang diadaptasi dari Kep-88/M-PBUMN tanggal 20 November 1998. Rapat internal Dewan Komisaris beserta komite-komitenya diadakan satu kali dalam seminggu. Sedangkan rapat Dewan Komisaris dengan Direksi dilaksanakan satu kali dalam sebulan.
24
2.4.2. Perencanaan Strategis
Kriteria Perencanaan Strategis dalam Baldrige Criteria terdiri dari dua Item, yaitu: Pengembangan Strategi dan Penyebarluasan Strategi.
Untuk melakukan pengembangan strategi, perusahaan harus memahami kebutuhan dari stakeholders sebagai masukan untuk menetapkan arah, sasaran, dan tujuan organisasi, serta menetapkan proses-proses bisnis kunci, partisipan yang terlibat, dan mengidentifikasi titik-titik dalam proses yang berpotensi memiliki kelemahan atau area potensial yang memiliki kesempatan untuk diperbaiki atau ditingkatkan kinerjanya.
Selain itu organisasi harus menetapkan sasaran-sasaran yang penting, tujuan-tujuan strategis, ukuran-ukuran kinerja, batas waktu untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan strategis itu, serta mekanisme penilaian atau peninjauan ulang. Organisasi juga harus menjamun bahwa program-program peningkatan keunggulan kinerja yang akan dilaksanakan itu terintegrasi atau selaras dengan arah, sasaran, dan tujuan strategis organisasi yang telah ditetapkan untuk memenuhi kebutuhan stakeholders.
Dalam penyebarluasan strategi, perlu diterjemahkan rencana-rencana strategi ke dalam rencana-rencana tindakan agar mudah dalam menyebarluaskan dan menyelaraskan rencana tersebut ke seluruh unit-unit bisnis, selain itu perlu juga didefinisikan ukuran-ukuran kinerja untuk menelusuri kemajuan dari implementasi rencana tindakan itu serta menjamin bahwa rencana-rencana tindakan itu telah terintegrasi ke seluruh organisasi.
Di PT. Indonesia Power, rencana-rencana strategis dituangkan dalam Rencana Jangka Panjang (RJP) dan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP), dimana untuk RJP disusun setiap 5 tahun sekali, dimana detail pelaksanaannya
25 dituangkan dalam RKAP yang dibuat setiap 1 tahun sekali. Rencana-rencana strategis tersebut kemudian dikomunikasikan kepada karyawan melalui berbagai rapat koordinasi perusahaan.
2.4.3. Fokus Pasar dan Pelanggan
Kategori Fokus Pasar dan Pelanggan dalam MBCfPE menguji bagaimana organisasi menentukan persyaratan-persyaratan, kebutuhan-kebutuhan, ekspektasi, dan preferensi dari pelanggan dan pasar. Dua item yang penting untuk di jalankan oleh setiap organisasi adalah: pengetahuan pasar dan pelanggan serta hubungan dan kepuasan pelanggan.
Hal utama dalam pengetahuan pasar dan pelanggan yaitu mengidentifikasi, mengelompokkan, dan membuat segmentasi pasar yang menjadi sasaran dari organisasi dalam memberikan produk dan pelayanan, baik pada saat sekarang maupun di masa yang akan datang. Selain itu organisasi harus menentukan kebutuhan-kebutuhan, ekspektasi, dan preferensi dari pelanggan dan pasar agar menjamin kelanjutan relevansi dari produk dan pelayanan yang ditawarkan serta mengembangkan kesempatan-kesempatan baru.
Dari hubungan dan kepuasan pelanggan, Baldrige Criteria memberikan persyaratan kepada organisasi untuk membangun hubungan dan meningkatkan kepuasan serta loyalitas pelanggan, melalui pembangunan hubungan dan loyalitas pelanggan dengan menangani keluhan-keluhan pelanggan secara tanggap dan efektif dan menetapkan kepuasan pelanggan secara sistematis.
PT.Indonesia Power merupakan perusahaan penyedia pasokan tenaga listrik untuk pasar listrik di sistem Jawa-Bali. Pelanggan utamanya hanyalah satu yaitu PT. PLN yang juga sekaligus merupakan salah satu pemilik perusahaan.
26
Upaya-upaya untuk mendukung tersedianya energi listrik telah dilakukan dengan cara mempertahankan tingkat kehandalan pembangkit yaitu melalui rehabilitasi, modifikasi, penggantian peralatan, dan uprating.
2.4.4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Dalam kategori ini MBCfPE menguji bagaimana organisasi memilih, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan meningkatkan data, informasi dan pengetahuan, serta bagaimana organisasi itu mengelola teknologi informasi. Kategori ini juga menguji bagaimana organisasi meninjau ulang dan menggunakan hasil-hasil peninjauan ulang itu unutk meningkatkan kinerja.
Ada dua item dalam kategori ini, yaitu: pengukuran, analisis, dan peningkatan kinerja organisasi, serta manajemen informasi, teknologi informasi dan pengetahuan. Hal-hal penting yang perlu dilakukan adalah memilih, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan indikator-indikator kunci serta menganalisis dan meninjau ulang untuk meningkatkan kinerja dari proses-proses bisnis kunci melalui penetapan prioritas untuk peningkatan terus menerus maupun terobosan-terobosan baru yang bersifat inovatif.
Dalam manajemen informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan, MBCfPE mensyaratkan kepada tiap organisasi agar menyediakan informasi perusahaan dan kemudahan akses kepada karyawan, pemasok, mitra kerja, pelanggan dan pihak lain yang berkepentingan, serta menjamin bahwa perangkata keras dan perangkat lunak yang digunakan handal, aman, dan mudah digunakan.
Dalam proses penyimpanan dan pemeliharaan data serta informasi, harus ada jaminan keakuratan, integritas, reliabilitas, ketepatan waktu, dan keamanan dari data organisasi, informasi, dan pengetahuan yang ada. Oleh karena itu
27 harus ada strategi-strategi pengelolaan data, dan pengaturan akses kepada siapa saja informasi tersebut diberikan. Dan sebaiknya disediakan manajemen pemulihan data bila sewaktu-waktu terjadi kerusakan mendadak.
Untuk meningkatkan sistem keandalan pembangkit, PT. Indonesia Power menerapkan teknologi enjinering dan Sistem Informasi. Adapun Sistem Teknologi Informasi harus menjalankan beberapa program jangka pendek dan jangka panjang untuk menangani beberapa isu aplikasi dan infrastruktur. Pada jangka pendek akan terdapat perbaikan-perbaikan pada aplikasi dan keamanan infrastruktur. Sedangkan untuk jangka panjang, aplikasi akan lebih terintegrasi dan implementasi disaster recovery dilaksanakan.
2.4.5. Fokus Sumber Daya Manusia
Dalam kategori ini di uji bagaimana organisasi melibatkan, mengelola, dan mengembangkan karyawan untuk menggunakan secara penuh kemampuan potensial dalam menyelaraskan dengan visi, misi, nilai-nilai, strategi, dan rencana tindakan dari organisasi secara keseluruhan. Ada dua item dalam kategori ini yang merupakan kriteria inti, yaitu: keterlibatan tenaga kerja dan lingkungan tenaga kerja.
Hal pertama, perusahaan dilihat apakah mereka melibatkan, memberikan kompensasi, dan penghargaan kepada karyawan untuk mencapai kinerja tinggi. Kemudian mengembangkan karyawan dan pemimpin-pemimpin dalam organisasi agar mencapai kinerja tinggi dan menilai keterlibatan karyawan dan menggunakan hasil-hasil penilaian itu untuk mencapai kinerja tinggi.
Kemudian dalam masalah pengaturan lingkungan tenaga kerja, diharapkan setiap organisasi mengelola kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja sedemikian
28
rupa agar mencapai target-target kinerja organisasi, dan memelihara lingkungan kerja yang mendukung dan perhatian kepada kesehatan dan keselamatan kerja.
Kendati perusahaan ini baru didirikan pada pertengahan 1990-an, Indonesia Power telah mewarisi sejumlah aset berupa pembangkit dan fasilitas-fasilitas pendukungnya. Selain didukung SDM dengan har competency (keterampilan, pengetahuan, sikap kerja) dan soft competency (kemauan dan motivasi) yang kuat untuk mencapai kesetaraan kinerja karyawan di seluruh unit bisnis dan sub unit, Indonesia Power juga terus melakukan peningkatan kerja di berbagai bidang, Mengoptimalkan sumber daya dalam menghasilkan kinerja yang semakin baik tiap tahunnya.
Untuk itu perusahaan mengelola aspek-aspek tersebut dengan baik dan terstruktur sesuai dengan ketentuan standar, baik nasional maupun internasional. Oleh karena itu PT. Indonesia Power terus melakukan penyempurnaan sistem manajemen berbasis kompetensi antara lain dengan penyempurnaan struktur organisasi korporat, sistem perencanaan kepegawaian dengan konsep alur proses dilengkapi perencanaan suksesi. Konsep jenjang karir dengan sistem profesi 3 jalur berjenjang, penyusunan direktori kompetensi, sistem penilaian pegawai berdasarkan performa dan potensi, sistem kompensasi berdasarkan personal, position, dan performance serta kebijakan baru tentang sistem pendidikan dan pelatihan.
2.4.6. Manajemen Proses
Kategori ini meminta perusahaan untuk menunjukkan bagaimana organisasi menetapkan kompetensi inti dan sistem-sistem kerja, termasuk bagaimana mendesain, mengelola, dan meningkatkan proses-proses kunci untuk
29 implementasi sistem-sistem kerja itu dalam menyerahkan nilai kepada pelanggan untuk mencapai keberhasilan dan keberlangsungan organisasi.
Terdapat dua item dalam kategori ini yaitu: desain sistem kerja serta manajemen dan peningkatan proses kerja.
Dalam desain sistem kerja, MBCfPE menetapkan kompetensi inti dan mengaitkan dengan visi, misi, nilai-nilai, lingkungan kompetitif, dan rencana-rancana tindakan untuk mendesain proses kerja tersebut. Sehingga diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam penyerahan nilai kepada pelanggan, penciptaan profitabilitas dan kesuksesan dalam keberlangsungan organisasi. Dan juga harus ada jaminan bahwa sistem dan tempat kerja dipersiapkan dengan baik untuk mampu menghadapi keadaan-keadaan darurat atau bencana melalui proses pencegahan serta mengatur manajemen pemulihan dan kontinuitas operasional.
Dari desain sistem kerja yang baik, diharapkan dalam mengatur manajemen dan peningkatan proses kerja yang efektif, agar memberikan nilai kepada pelanggan dan mencapai kesuksesan serta keberlangsungan organisasi.
PT. Indonesia Power senantiasa menempatkan keselamatan dan kesehatan kerja sebagai prioritas penting dengan senantiasa menyediakan lingkungan kerja yang sehat dan aman. Resiko cedera dan kecelakaan kerja selalu melekat pada kegiatan industri beresiko seperti industri tenaga listrik. Pada tahun 2005, UBP Semarang, dan UBP Perak Grati berhasil meraih sertifikat bendera emas SMK3. Indikator lain keberhasilan lainnya adalah dengan diperolehnya penghargaan Nihil Kecelakaan (Zero Accident) bagi 6 UBP yaitu Priok, Saguling, Kamojang, Semarang, Perak Grati, dan Bali.
30
2.4.7. Hasil-hasil
Dalam kategori ini, MBCfPE menguji kinerja organisasi dan peningkatan dalam semua area kunci outcome:
- Produk dan pelayanan - Fokus pelanggan - Pasar dan financial
- Fokus sumber daya manusia - Efektivitas proses
- Kepemimpinan dan tanggung jawab sosial
Pendekatan yang digunakan dalam penilaian untuk kategori hasil-hasil adalah berkaitan dengan: tingkat kinerja, kecenderungan, perbandingan, dan kepentingan yang berhubungan dengan kebutuhan utama dari pelanggan, pasar, proses, dan rencana tindakan.
Manajemen organisasi harus menunjukkan dan melakukan perbandingan-perbandingan yang relevan sehingga terlihat upaya-upaya peningkatan terus menerus. Bukti-bukti juga harus ditunjukkan sebagai hasil-hasil kinerja perusahaan dan trend perusahaan yang terjadi selama beberapa tahun kebelakang, agar terlihat kecenderungan peningkatan kinerja organisasi yang unggul.
31
Gambar 2.4. Konsep utama dan nilai inti dari MBCfPE (NIST, Criteria for Performance Excellence 2008)
2.5. Benefit dari MBCfPE
Setiap model kualitas pasti mempunyai kelebihan dan kelemahan tergantung pada persepsi, deskripsi dan penerapannya didalam suatu organisasi. Hal ini sangat dimungkinkan karena manajemen dan kebijakan setiap organisasi pasti berbeda meskipun jenis organisasinya sama ataupun anak perusahaan dari satu induk organisasi yang sama.
Salah satu kelebihan dari MBCfPE yang sesuai dengan pernyataan diatas, ȱ ȱ ȱ ȱ ǰȱ ¢ȱ ȃThe criteria are non-presciptive and adaptableȄ yang berarti bahwa meskipun baldrige award mempersyaratkan results oriented namun kriteria ini tidak mengharuskan :
32
a. Penggunaan metode, teknik, teknologi, sistem, pengukuran atau persyaratan awal tertentu. Fokusnya adalah pada hasil, bukan pada prosedur, metode atau struktur organisasi, sehingga yang diutamakan adalah pengembangan pendekatan yang kreatif, adaptif dan fleksibel. Pemilihan dari teknik, sistem dan metode tersebut tergantung dari tipe dan ukuran bisnis organisasi, kemampuan dan tanggung jawab dari personelnya.
b. Suatu organisasi harus mempunyai departemen kualitas, departemen perencanaan dan atau sejenisnya.
c. Bagaimana suatu organisasi harus berbentuk (struktur).
d. Beberapa unit dalam suatu organisasi harus dikelola dengan prosedur yang sama.
