2.LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Senyucel (2009, p.16) yaitu melihat karyawan sebagai aset, bukan biaya dengan tujuan utamanya adalah menciptakan dan mempertahankan keterampilan serta mempertahankan komitmen karyawan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Subekhi dan Jauhar (2012, p. 1) merupakan manajemen inti yang menggerakkan perusahaan sehingga suatu wadah perusahaan menjadi hidup dan dinamis sesuai karakter manusianya, dan perusahaan akan tetap bertahan dalam kinerja dan memberi manfaat bagi masyarakat sekitarnya.
2.1.1 Definisi Sumber Daya Manusia
Definisi sumber daya manusia menurut Joshi (2013, p.9) semua usaha, keahlian atau kemampuan dari semua orang yang bekerja untuk organisasi tersebut.
2.2 Definisi Pelatihan
Beberapa definisi pelatihan menurut Sastradipoera (2006, p.122)
1. Salah satu jenis proses pembelajaran untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pengembangan sumber daya manusia yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktek daripada teori.
2. Suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur yang sistematik dan terorganisasi yang dengan prosedur itu personalia nonmenejerial belajar pengetahuan dan keterampilan teknis untuk mencapai tujuan tertentu.
3. Suatu proses pembelajaran yang berhubungan dengan upaya pengubahan tingkat tingkah laku sumber daya manusia agar tingkah laku itu sesuai dan memadai untuk kebutuhan dan tujuan tertentu
Definisi pelatihan menurut Blanchard dan Thacker (2010, p.4) yaitu memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan agar bekerja lebih efektif.
Dan Agar karyawan dapat menemukan pekerjaan yang sesuai atau mempersiapkan mereka menghadapi perubahan yang tak terhindarkan dari pekerjaan mereka.
Definisi pelatihan menurut Joshi (2013, p.36) adalah tindakan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan untuk melakukan pekerjaan dan memberikan keterampilan khusus untuk tujuan tertentu.
Definisi pelatihan menurut UU KetenagaKerjaan Bab 1, pasal 1 ayat 9 adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan.
2.2.1 Pentingnya Pelatihan
Menurut Garner (2012, p.10) Hari-hari ini bisnis yang berkembang mengetahui bahwa pelatihan merupakan fungsi yang vital bagi perusahaan. Ada 3 alasan mengapa pelatihan merupakan hal yang penting:
1. Pelatihan sangat diharapkan
Jaman ini karyawan tidak mau bekerja ditempat dimana mereka tidak berkembang. Entah karena alasan pribadi ataupau alasan ke- profesionalan dalam bekerja, karyawan tidak mau berada dalam sebuah bisnis dimana mereka tidak up-to-date, tidak diberi pelatihan dan tidak mendapatkan kesempatan untuk berkembang.
2. Cepatnya perubahan
Entah karena cepatnya perubahan teknologi, produk, dan skills. Pelatihan dapat membuat karyawan up-to-date dengan pasar, kompetisi, dan tujuan perusahaan.
3. Karyawan merupakan aset paling berharga
Oleh karena itu pelatihan menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan didalam bisnis yang modern ini.
Menurut Dolasinski (2004, p.xv) pelatihan hari-hari ini merupakan inventasi strategis untuk masa depan, dimana pelatihan karyawan merupakan bagian dari rencana bisnis yang dapat mempengaruhi jalannya perusahaan.
2.2.2 Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan menurut Pella dan Inayati (2011, p.16) adalah sebagai sarana yang mendukung tujuan SDM yang lebih tinggi. Tujuan manajemen SDM yang paling tinggi adalah menciptakan kader bagi organisasi.
Sedangkan menurut UU KetenagaKerjaan Bab 5, Pasal 9 Pelatihan kerja diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan.
2.2.3 Manfaat Pelatihan
Manfaat mengadakan pelatihan menurut Joshi (2013, p.36) :
1. Program pelatihan membantu dalam meningkatkan kuantitas dan kualitas output.
2. Membantu anggota tiap individu untuk memanfaatkan dan mengembangkan potensi nya.
3. Dengan pelatihan, pekerja dilatih untuk menggunakan peralatan dan material secara ekonomis untuk mengurangi biaya produksi.
4. Karyawan terlatih membutuhkan pengawasan yang lebih sedikit sehingga dapat menghemat biaya pengawasan.
5. Pelatihan membantu dalam membangun karyawan baris kedua yang kompeten, sehingga akan ada pengganti yang berkompeten untuk posisi atas.
6. Ketersediaan tenaga terlatih menjamin stabilitas jangka panjang dan fleksibilitas dalam organisasi.
7. Sebagai manajer yang mendapat pelatihan konsep, informasi, dan teknik terbaru maka akan membuat mereka menjadi lebih berkualitas.
Manfaat pelatihan menurut Fleming dan Taylor (2002, p.10) yaitu : 1. Mendapatkan sesuatu dari mereka yang anda kenal dan percayai
2. Belajar dengan kecepatan belajar anda sendiri dan dari hubungan pribadi
3. Mendapat masukan tentang yang anda pelajari dan bagaimana anda belajar
4. Mengembangkan keahlian yang diperlukan bagi pekerjaan anda sekarang atau di masa mendatang
5. Dapat menggunakan pengalaman dari orang yang pernah melakukannya dan belajar dari kesalahan mereka
6. Dapat menerapkan apa yang anda pelajari ke dalam situasi yang anda hadapi
7. Tidak berhenti belajar dan mengembangkan diri.
2.2.4 Karakteristik pelatihan yang baik
Karakteristik pelatihan yang baik menurut Joshi (2013, p.38) : 1. Menentukan kebutuhan pelatihan
Manajemen harus terlebih dahulu menentukan kebutuhan pelatihan karyawan dan kemudian pilih metode pelatihan yang paling efektif.
2. Relevansi dengan kebutuhan pekerjaan
Program pelatihan harus terkait dengan persyaratan pekerjaan yang mereka lakukan.
3. Membedakan kebutuhan tiap individu
Ada perbedaan dalam kemampuan, kapasitas, dan pelatihan sehingga manajemen harus mempertimbangkan faktor-faktor ini dalam merancang program pelatihan.
4. Program pelatihan harus Result-Oriented
Manajemen harus menghindari " pelatihan demi pelatihan " , dan menunjukkan manfaat dari program pelatihan.
5. Insentif yang cocok
Harus ada manfaat/keuntungan bagi para peserta untuk membuat mereka mengambil program pelatihan dengan serius.
6. Dukungan manajemen
Manajer puncak harus mendukung program-program pelatihan.
Bawahan tidak bisa diharapkan untuk mengambil program pelatihan serius jika mereka sendiri tidak serius tentang pelatihan.
2.2.5 Peserta pelatihan
Menurut Fleming dan Taylor (2002, p.9) siapa saja karyawan yang perlu dilatih :
1. Pemula
2. Pegawai saat ini
3. Orang yang ingin di kembangkan
Sedangkan, menurut Garner (2012, p.10) karyawan yang mendapatkan pelatihan adalah:
1. Pemula
Para pemula biasanya mendapat beberapa macam pelatihan pada hari pertama mereka bekerja.
2. Pelatihan diberikan kepada posisi senior atau profesional
Dalam hal ini yang diberikan pelatihan adalah pemain kunci dalam sebuah perusahaan.
3. Pelatihan diberikan pada mereka yang kinerja nya kurang.
Pelatihan diberikan bagi mereka yang kinerjanya kurang dan untuk memperbaiki kinerja karyawan.
Menurut UU KetenagaKerjaan Bab 5, Pasal 11 Setiap tenaga kerja berhak untuk memperoleh dan/atau meningkatkan dan/atau mengembangkan kompetensi kerja sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya melalui pelatihan kerja.
2.2.6 Proses penyelenggaraan pelatihan
Model proses penyelenggaraan pelatihan menurut Blanchard dan Thacker (2010, p.7-9)
1. Needs Analysis Phase
Fase analisis dimulai dari mengidentifikasi organizational performance gap seperti menurunnya profitabilitas, rendahnya tingkat kepuasan pelanggan, atau banyaknya pertentangan. Tipe
lain dari organizational perfomance gap adalah yang berorientasi pada masa depan. Ketika perusahaan telah mengidentifikasikan performance gap, penyebab performance gap tersebut haruslah dianalisa. Setelah penyebabnya telah diketahui, pengeliminasian dipercaya merupakan sesuatu yang penting, pengeliminasian inilah yang akan menjadi kebutuhan perusahaan. Fase analisis seringkali disebut sebagai Training Need Analysis (TNA). Penyebab performance gap dapat disebabkan oleh kurangnya Knowledge, Skills and Attitudes(KSAs). Jika demikian, pelatihan adalah solusi untuk hal tersebut. Dengan menggunakan Training Need Analysis (TNA), anda dapat memastikan bahwa anda telah memberikan pelatihan yang tepat pada orang yang tepat. Manfaat menggunakan Training Need Analysis (TNA) adalah :
Dapat menggunakan waktu dan biaya untuk pelatihan secara bijaksana
Menentukan patokan terhadap performa peserta sebelum pelatihan dan setelah pelatihan
Meningkatkan motivasi perserta
Menghubungkan pelatihan yang diadakan dengan strategic plan perusahaan
Dengan menggunakan TNA kita akan menemukan kekurangan Knowledge, Skills and Attitudes(KSAs). Kekurangan KSAs inilah yang kita sebut sebagai kebutuhan akan pelatihan (training needs).
2. Design Phase
Kebutuhan akan pelatihan (training needs) yang telah teridentifikasi di dalam fase analisa merupakan input ke dalam fase desain. Satu hal yang penting di dalam proses fase desain yakni pembuatan tujuan pelatihan kerja. Hal ini akan memberikan arahan yang spesifik tentang apa yang akan di latih dan bagaimana cara melatih. Bagian lain di dalam proses desain adalah mengidentifikasikan faktor-faktor yang dibutuhkan di dalam program pelatihan kerja untuk memfasilitasi pembelajaran dan
pengaplikasian di pekerjaan. Faktor-faktor yang dibutuhkan seperti harapan dari pelatihan yang diadakan, siapa peserta pelatihan, jumlah peserta, kapan dan dimana pelatihan dilakukan, jumlah waktu yang dialokasikan untuk pelatihan, metode yang digunakan, dan materi yang akan digunakan.
3. Development Phase
Hasil dari fase desain merupakan input untuk Development Phase.
Development Phase adalah sebuah proses yang memformulasikan sebuah strategi instruksional yang akan digunakan untuk mengimplementasikan program pelatihan kerja. Strategi instruksional digunakan untuk menghubungkan apa yang akan mereka pelajari dengan berbagai benda untuk pengimplemetasian pelatihan. Strategi instruksional terdiri dari urutan, waktu, dan kombinasi dari metode-metode dan elemen-elemen yang digunakan di dalam program pelatihan kerja. Kombinasi tersebut adalah penentuan metode, materi, slide, video, perlengkapan, fasilitas, pelatih, peralatan presentasi, peralatan simulasi, modul, manual, media dan lain-lainnya.
4. Implementation Phase
Semua aspek program pelatihan kerja berkumpul di dalam fase implementasi.
5. Evaluation Phase
Meskipun fase evaluasi di diskusikan di dalam urutan terakhir, fase evaluasi merupakan permulaan dari fase pengembangan. Tujuan dari evaluasi adalah output dari fase desain. Output-output ini akan menjadi input di dalam fase evaluasi. Waktu, uang, dan staf akan mempengaruhi bagaimana pelatihan kerja dievaluasi. Ada dua tipe evaluasi yang bermanfaat:
Process Evaluatio: proses Evaluasi yang menjelaskan seberapa baik sebuah proses dapat mencapai tujuannya. Dengan kata lain apakah apakah trainer mengikuti langkah-langkah persis proses pelatihan seperti yang disarankan?.
Outcome Evaluation: Evaluasi yang dijalankan pada akhir pelatihan kerja yakni untuk menentukan efek dari pelatihan kerja terhadap trainee, pekerjaan, dan perusahaan. Tipe evaluasi digunakan sebagai suatu standar. Hasil dari evaluasi ini juga dapat digunakan untuk meningkatkan proses-proses pelatihan kerja yang sudah ada.
2.2.7 Perencanaan pelatihan
Menurut UU KetenagaKerjaan Bab 5, pasal 10 ayat 1-3
1. Pelatihan kerja dilaksanakan dengan memperhatikan kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha, baik di dalam maupun di luar hubungan kerja.
2. Pelatihan kerja diselenggarakan berdasarkan program pelatihan yang mengacu pada standar kompetensi kerja.
3. Pelatihan kerja dapat dilakukan secara berjenjang.
Menurut Mathis dan Jackson (2003, p.312-317) Ada 3 pertimbangan utama ketika merancang pelatihan; 1. Menentukan kesiapan pelajar, 2. Memahami gaya-gaya pembelajaran berbeda, dan 3. Merancang pelatihan untuk transfer.
Masing-masing elemen ini harus dipertimbangkan agar rancangan pelatihan tersebut dapat berkaitan bersama, yaitu :
1. Kesiapan Belajar
a. Kemampuan Belajar: para pelajar harus memiliki ketrampilan dasar, seperti keahlian membaca dan matematika dasar, serta kemampuan kognitif yang memadai. Para pemberi kerja yang mencoba untuk mengatasi ketidakmahiran dasar tersebut dapat menggunakan pendekatan terhadap masalah tersebut melalui beberapa cara:
Menawarkan pelatihan peningkatan kemahiran untuk orang-orang yang membutuhkan dalam angkatan kerja.
Mempekerjakan para karyawan yang diketahui memiliki kekurangan dan kemudian menerapkan pelatihan sama di tempat kerja tersebut.
Bekerja sama dengan berbagai sekolah untuk membantu mendidik dan melatih orang agar dapat lebih terampil dalam bekerja.
b. Motivasi Belajar: keinginan seseorang untuk mempelajari isi pelatihan disebut sebagai motivasi belajar dan hal ini dipengaruhi oleh banyak faktor. Tetapi, tingkat motivasi pelajar juga dapat dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan instruktur, dorongan teman-teman untuk berhasil, tingkat motivasi teman-teman sekelas, lingkungan fisik ruang kelas, dan metode pelatihan yang digunakan.
c. Efektivitas Diri: para pelajar juga harus memiliki efektivitas diri, yang menunjukkan keyakinan seseorang bahwa dia dapat berhasil mempelajari isi program pelatihan. Agar para pelajar dapat menyiapkan diri dan mampu menerima isi pelatihan, mereka harus merasa dapat mempelajarinya.
2. Gaya Pembelajaran
Rancangan pelatihan harus menganggap bahwa semua peserta pelatihan adalah orang dewasa, tetapi mereka datang dari gaya pembelajaran, pengalaman, dan keinginan belajar yang sangat berbeda.
a. Pembelajaran Orang Dewasa: ada 5 prinsip untuk merancang pelatihan untuk orang dewasa. Karya tersebut menyatakan bahwa orang-orang dewasa :
Mengetahui mengapa mereka harus mempelajari sesuatu.
Mempunyai keinginan sendiri.
Membawa lebih banyak pengalaman kerja ke dalam proses pembelajaran.
Memasuki pengalaman belajar dengan pendekatan terpusat pada masalah pembelajaran.
Termotivasi untuk belajar, baik oleh faktor-faktor ekstrinsik maupun intrinsik.
b. Peragaan Perilaku: cara paling mendasar bagi orang untuk belajar dan yang paling baik adalah peragaan perilaku, atau mencontoh perilaku orang lain. Penggunaan peragaan perilaku sangat sesuai untuk pelatihan ketrampilan di mana peserta pelatihan harus menggunakan pengetahuan serta praktik. Peragaan perilaku digunakan secara ekstensif sebagai cara utama melatih para supervisor dan manajer dalam ketrampilan antar pribadi. Keuntungan dan kerugiannya, banyak supervisor dan manajer akhirnya meniru perilaku para atasannya. Untuk itu pelatihan efektif harus memberi contoh yang baik dari penanganan masalah antar pribadi dan lainnya.
c. Penegasan dan Konfirmasi Segera: konsep penegasan (reinforcement) didasarkan pada hukum pengaruh, yang menyatakan bahwa orang-orang cenderung untuk mengulang respons yang memberi berbagai jenis penghargaan positif dan menghindari berbagai tindakan yang berasosiasi dengan konsekuensi negatif. Konfirmasi segera dapat memperbaiki berbagai kesalahan yang dilakukan selama pelatihan
3. Transfer Pelatihan
Transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi 2 kondisi :
a. Peserta pelatih dapat membawa materi yang dipelajari dalam pelatihan dan menerapkannya pada konteks pelajaran di mana mereka bekerja.
b. Karyawan dapat terus menggunakan materi yang dipelajari dalam waktu lama. Sejumlah metode dapat meningkatkan transfer pelatihan. Memberi peserta sebuah gambaran dari isi dan proses sebelum dilakukannya pelatihan dapat membantu transfer pelatihan, baik jangka pendek maupun jangka panjang.
2.2.8 Metode pelatihan
Pelatihan bisa dilakukan dengan banyak cara, berikut beberapa metode pelatihan menurut Subekhi dan Jauhar (2012, p. 87), yaitu :
1. On the job training adalah para peserta latihan bekerja di tempat untuk belajar atau meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas. Metode tersebut dibedakan dalam dua cara.
Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekkannya. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan untuk memperhatikan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior.
2. Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut.
3. Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh atau percobaan yang didemonstrasikan, di mana metode ini sangat efektif serta melihat sendiri teknik pengerjaannya, bahkan jika perlu boleh dipraktekkan.
4. Simulation merupakan situasi atau pekerjaan ditampilkan semirip mungkin dengan situasi sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.
5. Apprenticeship adalah suatu cara mengembangkan untuk mengembangkan keahlian pertukaran sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaanya.
6. Classroom methods adalah metode pertemuan dalam kelas meliputi pengajaran, rapat, programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar. Metode studi kasus yaitu pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan. Role playing yaitu beberapa peserta ditunjuk untuk
memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan. Metode diskusi yaitu dilakukan dengan melatih peserta untuk berani berpendapat dan meyakinkan orang lain akan pendapatnya. Metode seminar yaitu bertujuan melatih peserta mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.
7. Lecture (ceramah atau kuliah) adalah metode yang diberikan peserta yang banyak di dalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan, sedangkan yang dilatih mencatat serta mempresentasikan.
8. Conference (rapat) adalah pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta ikut berpartisipasi dengan mengemukakan ide dan sarannya untuk memecahkan masalah tersebut.
9. Programmed instruction adalah peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram. Program ini meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan.
2.2.9 Mengapa evaluasi pelatihan diperlukan
Menurut Joshi (2013, p.41) evaluasi diperlukan karena pelatihan berakhir dengan tujuan khusus. Oleh karena itu evaluasi sangat penting dilakukan karena :
1. Untuk mengetahui apakah tujuan pelatihan telah tercapai
2. Untuk mengetahui apakah metode yang digunakan berjalan efektif 3. Untuk mengetahui apakah kegiatan pelatihan yang dilaksanakan
merupakan yang terbaik dan yang paling ekonomis.
2.2.10 Penolakan terhadap evaluasi pelatihan
Menurut Blanchard dan Thacker (2010, p.326) banyak manager pelatihan tidak melakukan evaluasi pelatihan dengan beberapa alasan :
1. Tidak ada yang perlu di evaluasi
Banyak orang beranggapan bahwa pelatihan merupakan sebuah reward atas kinerja yang baik atau merupakan sebuah perintah untuk menghadiri pelatihan
2. Tidak ada yang peduli dengan evaluasi
Banyak orang yang menganggap bahwa proses evaluasi pelatihan membutuhkan biaya yang mahal dan menghabiskan banyak waktu dan tidak ada yang peduli dengan hasil pelatihan.
3. Evaluasi mengancam pekerjaan
Banyak HRD yang tidak melakukan evaluasi pelatihan karena takut pada hasilnya. Karena hasil dari evaluasi tersebut dapat mengancam pekerjaan mereka.
2.2.11 Mengukur keberhasilan pelatihan
Menurut Dolasinski (2004, p.26) alat untuk mengukur pelatihan digunakan untuk mengukur seberapa baik karyawan mempelajari skill baru dan dapat dilakukan setelah sesi pelatihan, ada beberapa cara yang digunakan untuk mengkur keberhasilan pelatihan yaitu :
1. Pemeriksaan keterampilan atau kinerja
Pemeriksaan kinerja adalah pertanyaan sederhana yang ditanyakan kepada peserta pelatihan tentang pelajaran atau konsep yang baru diajarkan. Ini adalah cara yang baik sebelum masuk ke topik selanjutnya.
2. Tes tertulis
Tes tertulis dapat mencakup benar / salah , pertanyaan pilihan ganda , atau pertanyaan esai. tes tertulis adalah alat yang baik untuk menguji informasi teknis yang perlu diingat.
3. Demonstrasi skill baru
Demonstrasi skill baru adalah tes keterampilan dimana instruktur menyaksikan peserta pelatihan menunjukkan keterampilan baru . biasanya menggunakan beberapa jenis checklist atau kriteria yang ditetapkan sebagai alat ukur.
4. Rekaman video
Rekaman video pelatihan saat pelatih men-demonstrasikan keahlian khusus adalah cara lain untuk mengevaluasi kinerja. Manfaat dari alat ini adalah kemampuan yang sangat akurat untuk memonitor perilaku peserta ketika menjalani pelatihan. Pelatih memiliki score sheet untuk mengukur aktivitas pelatihan.
5. Role-play exercises
Menilai bagaimana peserta akan menggunakan informasi baru atau bagaimana mereka akan tampil dalam situasi tertentu sebelum mereka menerapkannya pada pekerjaan. Misalnya, ketika teller mendapat pelatihan untuk selalu menyapa dengan ramah konsumen, role-play exercises adalah membuat simulasi antar para peserta dengan cara salah satu peserta menjadi konsumen dan lawannya menjadi teller untuk mempraktekan informasi yang diterima.
6. Studi kasus
Studi kasus bisa sangat sederhana atau sangat kompleks . studi kasus digunakan untuk mensimulasikan situasi dan peserta mengambil tindakan untuk menyelesaikan studi kasus atau menjawab pertanyaan. Perfomance fasilitator pelatihan harus menilai kemampuan analisis dan pengetahuan peserta melalui aksi penonton atau respon terhadap pertanyaan.
7. On-line kuis
Ada banyak cara untuk menggunakan teknologi sebagai alat ukur.
Ada cara baru yang sedang dikembangkan setiap hari, salah satu cara yang lebih umum adalah melalui on-line kuis , banyak pengembang perangkat lunak telah menciptakan perangkat lunak untuk membantu Anda mengembangkan kuis on-line atau.
8. Latihan simulasi
Simulasi adalah permainan yang mencoba menciptakan situasi tertentu secara akurat, dalam skala besar atau kecil. Simulasi juga dapat memberikan cara yang bagus untuk mengevaluasi dan mengukur kinerja atau pengetahuan peserta.
2.2.12 Evaluasi pelatihan
Menurut Blanchard dan Thacker (2010, p.332) kriteria untuk melakukan evaluasi pelatihan adalah :
1. Reaction Outcomes :
Reaksi dari peserta akan mempengaruhi seberapa banyak pelajaran yang diserap peserta. Reaction utcomes digunakan untuk mengukur persepesi peserta, emosi, dan penilaian subjektif peserta terhadap pelatihan yang diberikan. Tahap reaksi merupakan yang pertama dan paling penting karena dengan berbagai macam reaksi dapat menciptakan motivasi untuk belajar.
2. Learning Outcomes
Learning outcomes mempengaruhi seberapa banyak perubahan perilaku yang dapat terjadi ketika peserta kembali ke pekerjaan mereka. Learning outcomes digunakan untuk mengukur seberapa baik materi dan keseluruhan pelatihan yang dapat dicapai oleh peserta. Learning outcomes digunakan untuk membuktikan apakah proses pelatihan yang dilakukan sudah sukses atau belum.
3. Behavior Outcomes
Behavior outcomes adalah perubahan perilaku dalam pekerjaan yang akan mempengaruhi organizational result. Behavior outcomes digunakan untuk mengukur derajat perubahan perilaku peserta ketika kembali kedalam pekerjaan mereka.
4. Organizational Result
Organizational result adalah perubahan yang terjadi dalam pekerjaan dihubungkan dengan alasan pelatihan yang diadakan.
Organizational result menjawab gap dari hasil TNA yang telah dilakukan.
Menurut Kirkpatrick (1998, p.25-65) ada 4 level yang berurutan dan digunakan untuk mengevaluasi program pelatihan. Setiap level penting dan memiliki dampak terhadap level selanjutnya. Berikut adalah 4 level yang digunakan untuk mengevaluasi program pelatihan:
1. Reaction
Evaluasi pada level ini digunakan untuk mengukur reaksi perserta terhadap program pelatihan atau dapat dikatakan untuk mengukur kepuasan pelanggan. Sangat penting untuk mendapat reaksi postif dari peserta, jika peserta tidak suka dengan pelatihan maka mereka tidak akan termotivasi untuk belajar. Ada beberapa panduan untuk membuat reaction sheet :
a. Determine what you want to find out
Dalam setiap program pelatihan sangat penting untuk mendapatkan reaksi peserta terhadap pelatihan dan pelatih. Dan penting untuk membedakan reaksi peserta terhadap kedua hal tersebut. Reaksi peserta terhadap pelatihan seperti fasilitas, jadwal pelatihan, materi dan snack. Sedangkan, terhadap pelatih seperti kemampuan komunikasi, penguasaan kelas dan penyampaian materi.
b. Design a form that will quantify reaction
Membuat sebuah lembar reaksi yang tidak membutuhkan waktu yang banyak. Karena sering lembar reaksi berupa open question yang membutuhkan tulisan yang sangat banyak karena mereka merasa jika menggunakan lembar reaksi dengan menandai kotak yang tersedia tidak dapat memberikan feedback yang cukup. Cara untuk mendapatkan maksimum informasi dengan waktu minimun adalah dengan menggabungkan keduanya yaitu dengan membuat lembar reaksi dengan menandai kotak dan memberikan comment atau saran terhadap masing-masing pertanyaan. Hal ini dilakukan karena ketika pelatihan akan selesai maka peserta ingin segera meninggalkan tempat pelatihan dan beranggapan bahwa lembar reaksi tersebut tidak akan dibaca.
c. Encourage written comment and suggestions
Hal ini dilakukan 5 menit sebelum pelatihan selesai dan mengatakan beberapa kata untuk mendorong peserta
pelatihan mengisi lembar reaksi dengan lengkap, hal ini dilakukan untuk mencegah peserta yang ingin segera meninggalkan tempat pelatihan biasanya akan mengosongi kolom comment.
d. Get honest response
Untuk mendapatkan saran dan comment yang jujur maka sebaiknya lembar reaksi tidak perlu diberi nama atau dapat ditulis optional. Hal ini dilakukan untuk mendapat saran dan comment yang kritis dari para peserta.
e. Develop Acceptable Standards
Sangat penting untuk memberi standard rating untuk setiap pertanyaan yang diberikan.
f. Measure reactions against standard and take appropriate action
Mengukur hasil dari lembar reaksi dengan standard yang telah ditentukan. Jika hasil menunjukan rating masih dibawah standard maka harus segera dilakukan perbaikan atau peningkatan terhadap poin yang masih dibawah standard.
2. Learning
Sangat penting bagi perusahaan untuk mengukur learning karena tidak akan ada perubahan behavior yang terjadi jika tujuan dari learning tidak tercapai. Demikian juga sebaliknya jika kita menemukan tidak ada perubahan terhadap behavior maka berarti tidak ada learning yang didapat peserta. Berikut beberapa panduan untuk mengevaluasi learning :
a. Use a control group if pratical
Hal ini dilakukan dengan membuat 2 grup yaitu experimental group dan control group. Orang yang mendapat pelatihan dimasukkan kedalam experimental group sedangkan yang tidak mendapat pelatihan
dimasukkan kedalam control group. Hal ini dilakukan untuk membuktikan bahwa perubahan yang terjadi lebih besar memang terjadi kepada orang yang mendapatkan pelatihan (experimental group) dari pada yang tidak mendapatkan pelatihan(control group).
b. Evaluate knowledge, skills, and/or attitude both before and after the program
Perusahaan harus mengevaluasi knowledge, skill dan attitude peserta pelatihan sebelum dan setelah pelatihan dengan melakukan pre-test dan post-test kepada setiap peserta pelatihan. Dan setelah itu perusahaan juga harus membandingkan hasil antara control group dan experimental group.
c. Use a paper and pencil test to measure knowledge and attitudes
Tes tertulis dapat berupa pilihan true or false dan multiple-choice. Perusahaan dapat mengkombinasikan kedua cara tersebut untuk membuat test menjadi lebih menarik. Dari tiap-tiap soal tersebut kita dapat melihat bagaian mana yang kurang dapat dimengerti oleh peserta, sehingga ketika pelatihan selanjutnya trainer dapat memperdalam bagian yang kurang dapat dimengerti peserta tersebut.
d. Use a perfomance test to measure skills
Jika tujuan pelatihan adalah untuk meningkatkan skills maka perlu diadakan perfomance test untuk mengevaluasi skill yang dimiliki peserta.
e. Take appropriate action
Banyak trainer yang mengkritik para peserta lah yang tidak dapat belajar ketika peserta gagal menjalani tes.
Perusahaan harus mengukur efektivitas trainer ketika mengevaluasi peserta. Terkadang trainer lah yang tidak
memiliki kemampuan mengkomunikasikan materi dengan baik sehingga trainer harus mencari cara bagaimana dia dapat lebih efektif di kemudian hari. Dan terkadang jawaban yang paling tepat adalah mengganti trainer.
3. Behavior
Behavior digunakan untuk mengukur seberapa besar perubahan behavior yang dilakukan peserta ketika peserta selesai menjalani program pelatihan. Mengevaluasi behavior membutuhkan waktu yang lebih lama dari level 1 dan level 2 karena kita perlu memberi waktu bagi peserta mendapat peluang untuk menggunakannya.
Penting bagi perusahaan untuk memberi bantuan, dorongan dan reward ketika peserta pelatihan kembali ke pekerjannya dari kelas pelatihan. Ada 2 tipe reward yaitu intrinsic dan extrinsic. Reward instrinsic dapat berupa perasaan puas, bangga, dan kebahagiaan yang didapat peserta ketika mereka menerapkan behavior yang baru. Reward extrinsic dapat berupa pujian, kenaikan jabatan dan peningkatan gaji. Berikut merupakan panduan untuk mengevaluasi behavior :
a. Use a control group if practical
Seperti yang dibahas pada level sebelumnya tentang membandingkan control group dan experimental group.
Hal ini dilakukan untuk membuktikan bahwa perubahan behavior yang terjadi karena program pelatihan dan bukan karena hal lain.
b. Allow time for behavior change to take place
Perusahaan harus memberikan waktu sampai peserta punya kesempatan untuk menggunakan behavior yang baru. Terkadang sebuah kesempatan tidak dapat menjadi tolak ukur untuk melihat perubahan behavior peserta. Jadi yang paling penting dalam mengevaluasi behavior adalah memberi mereka waktu, mengingatkan
mereka untuk menggunakan behavior yang baru dan mengawasi nya.
c. Evaluate both before and after the program if practical Mengevaluasi behavior sebelum dan setelah prgoram pelatihan dapat dilakukan jika memungkinkan.
Perusahaan mengukur behavior sebelum pelatihan dan setelah pelatihan sehingga kita dapat melihat apa saja perubahan behavior yang terjadi akibat dari program pelatihan yang diberikan.
d. Survey and/or interview person who know behavior Untuk mengevaluasi perubahan behavior peserta pelatihan, perusahaan harus mencari orang-orang yang berada disekitarnya dan mengerti behavior dari peserta pelatihan, seperti supervisor, bawahan dan rekan kerja dari peserta pelatihan. Perusahaan tidak boleh hanya memberikan survey atau interview hanya kepada peserta pelatihan, karena peserta pelatihan pasti akan mengatakan behavior nya telah berubah sehingga perusahaan harus mewawancarai beberapa sumber lainnya.
e. Repeat the evaluation at appropriate times
Beberapa peserta mungkin merubah behavior nya langsung ketika kembali ke pekerjannya, sedangkan yang lain mungkin harus menunggu 6 bulan untuk merubah behavior nya atau tidak pernah berubah sama sekali. Sehingga penting bagi perusahaan untuk mengevaluasi beberapa kali. Banyak faktor yang dapat merubah behavior mereka, karena bisa saja setelah behavior mereka berubah kemudian mereka kembali ke behavior lama mereka. Sehingga perusahaan harus mengevaluasi behavior mereka beberapa kali, evaluasi pertama sebaiknya ketika 2-3 bulan, evaluasi kedua
sebaiknya 6 bulan berikutnya dan evaluasi ketiga sebaiknya 3-6 bulan selanjutnya.
f. Consider cost versus benefits
Seperti investment lainnya, perusahaan harus membandingkan cost dari evaluasi behavior dan benefit yang didapat dari evaluasi yang diadakan. Waktu adalah uang. Evaluasi membutuhkan waktu yang cukup banyak sehingga perusahaan harus mempertimbangkan cost dan benefit dari evaluasi yang dilakukan. Jika cost lebih besar maka perusahaan harus mencari cara lain untuk mengevaluasi perubahan behavior dari peserta pelatihan. Jika pelatihan dilakukan secara berulang kali maka kita dapat lebih menghabiskan uang dan waktu yang lebih untuk melakukan evaluasi sehingga dapat memberi masukan untuk program pelatihan selanjutnya.
4. Result
Level terakhir merupakan yang terpenting dan mungkin yang tersusah dari level-level sebelumnya. Banyak pertanyaan yang dapat muncul dari level ini, seperti bagaimana peningkatan kualitas dari produk? Dan bagaimana kontibusi peningkatan kualitas tersebut terhadap profit? Masih banyak pertanyaan yang dapat muncul dari level ini, dari sekian banyak pertanyaan yang keluar biasa nya tidak terjawab karena 2 alasan, yang pertama trainer tidak mengerti bagaimana cara untuk membandingkan result dengan cost dari program pelatihan. Yang kedua, trainer sudah mengetahui cara membandingkan result dan cost tetapi trainer tidak memiliki banyak bukti untuk menunjukkan bahwa peningkatan yang terjadi merupakan hasil dari pelatihan yang diberikan. Berikut merupakan panduan untuk mengevaluasi result:
a. Use a control group if practical
Sama seperti level sebelumnya. Hal ini dilakukan untuk mengetahui perubahan result yang terjadi karena
program pelatihan yang diberikan. Jika terdapat hasil yang sama antara control group dan experimental group maka harus dianalisa faktor-faktor lain yang mempengaruhi result.
b. Allow time for result to be achieved
Butuh waktu yang lama untuk melihat result yang terjadi, karena seperti level sebelumnya kita harus memberikan waktu untuk perubahan behavior yang terjadi kemudian baru bisa melihat result yang terjadi c. Measure both before and after program if practical
Lebih mudah untuk mengevaluasi result daripada mengeveluasi behavior. Karena result merupakan bentuk nyata yang terjadi sedangkan behavior lebih ke arah perilaku seseorang dari pandangan atau pendapat seseorang.
d. Repeat the measurement at appropriate times
Mengevaluasi result sebaiknya dilakukan beberapa kali karena arah result dapat ke arah positif atau ke arah negatif.
e. Consider cost versus benefits
Jumlah uang yang harus kita keluarkan untuk mengevaluasi harus dibandingkan dengan cost dari program pelatihan, potensial result yang didapat dari program pelatihan dan jumlah sesi pelatihan yang diberikan.
f. How much evidence is needed?
Kita harus mengetahui apa yang diharapkan top management terhadap program pelatihan yang diberikan. Kita harus mengkonsentrasikan kepada result yang diinginkan top management sehingga kita dapat menunjukkan bukti yang kuat bahwa program pelatihan yang diberikan telah berhasil.
2.3 Pelatih
Menurut Dolansinski (2004, p.xv) pelatihan di abad ke-21 ini membutuhkan pelatih yang mempunyai keterampilan dan motivasi yang luas.
Pelatih dianggap sebagai strategic business partner perusahaan, business partner yang dapat membantu perusahaan mengembangkan karyawan mereka.
Menurut Fleming dan Taylor (2002, p.6) seorang pelatih menolong orang melakukan pekerjaan dengan lebih baik daripada yang sudah mereka lakukan, dan membangun keahlian dan kepercayaan diri mereka dalam kurun waktu tertentu.
Peran seorang pelatih menurut Fleming dan Taylor (2002, p.6) yaitu : 1. Membiarkan, bukan mengontrol
2. Membagi pengetahuan, bukan menyimpannya
3. Terbuka bagi orang lain dengan cara selalu siap jika diperlukan 4. Melibatkan orang lain, bukan membiarkan mereka di kejauhan 5. Mendorong orang lain melampaui tingkat kemampuan mereka
sebelumnya
6. Menjadi mitra kerja
2.4 Penelitian Terdahulu
Lovetta Kerr dalam penelitiannya yang berjudul “Human Resources Training and development At The New York City Departement Of Enviromental Protection(DEP)” tahun 2005. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif. Hasil penelitian menunjukkan bahwa biaya pelatihan yang dilakukan New York City Department of Enviromental Protection mencapai $1.200.000 pada periode 2003-2004 dan selalu meningkat dari tahun-tahun sebelumnya. Hasil riset tersebut juga menemukan dari jumlah total seluruh karyawan dan semua anak perusahaan New York City DEP rata-rata DEP memberikan pelatihan kepada 70% karyawannya dari keseluruhan total karyawan yang dimiliki DEP. Hal ini membuktikan bahwa pelatihan menjadi hal yang sangat penting.
Mursidi dalam penelitiannya yang berjudul “Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan” tahun 2009. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif dengan
menggunakan quisioner. Hasil penelitian menunjukkan pendidikan dan pelatihan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan Universitas Muhammadiyah Malang sebesar 0,911 satuan, artinya jika setiap peningkatan (semakin baik) terhadap pelaksanaan pendidikan dan pelatihan kerja dalam satu satuan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,911 satuan. Koefisien determinasi (R2) sebesar 0,644. Hal ini menunjukkan bahwa ada pengaruh yang kuat antara pendidikan dan pelatihan kerja karyawan terhadap kinerja karyawan Universitas Muhammadiyah Malang sebesar 0,644 dan sisanya sebesar 0,356 dipengaruhi oleh variabel lain.
Henry Ongori dan Jennifer Chishamiso Nzonzo dalam penelitiannya yang berjudul “Training And Development Practices In An Organization : An Intervention To Enchance Organizational Effectiveness” tahun 2011. Dengan menggunakan metode kuatitatif dengan teknik pengumpulan data yaitu metode kuisioner. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelatihan memiliki efek positif terhadap individu dan organisasi pada umumnya. Misalnya, pelatihan karyawan meningkatkan komunikasi dalam organisasi, mentransfer keterampilan dan pengetahuan, meningkatkan kinerja, mendorong kerja tim, meningkatkan moral karyawan dan menyebabkan kepuasan kerja. Dan juga setelah pelatihan ditemukan penurunan jumlah kecelakaan kerja dan pemborosan bahan baku.
2.5 Kerangka Berpikir
(Gambar 2.1 : Penerapan Evaluasi Pelatihan) Sumber :
- Kirkpatrick (1998)
PT United Motor Centre
Tahapan Evaluasi Pelatihan : 1. Reaction
2. Learnings 3. Behavior 4. Result
Penerapan Evaluasi Pelatihan Tenaga Mekanik Pelatihan Tenaga Mekanik
