IMPLEMENTASI KOMUNIKASI INTERNAL PERUSAHAAN DALAM MENJALANKAN FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENTS (FWA) PROPOSAL SKRIPSI

IMPLEMENTASI KOMUNIKASI INTERNAL PERUSAHAAN DALAM MENJALANKAN FLEXIBLE WORKING

ARRANGEMENTS (FWA)

Studi Kasus Strategi Komunikasi Internal Pada PT Telkom Indonesia Tbk

PROPOSAL SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ilmu Komunikasi Program Studi Digital Public Relations

PROGRAM STUDI DIGITAL PUBLIC RELATIONS FAKULTAS KOMUNIKASI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TELKOM BANDUNG

2022

i

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ... iii

DAFTAR GAMBAR ... iv

DAFTAR LAMPIRAN ... v

BAB I ... 1

PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Fokus Penelitian (batasan masalah) ... 5

1.3. Identifikasi Masalah (rumusan masalah) ... 5

1.5. Kegunaan Penelitian ... 6

1.6. Waktu dan Periode Penelitian ... 6

BAB II ... 8

TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Rangkuman Teori ... 8

2.1.1. Komunikasi Organisasi ... 8

2.1.6. Model Flexible Working Arrangements ... 15

2.2. Penelitian Terdahulu ... 19

2.3. Kerangka Pemikiran ... 40

BAB III ... 42

METODE PENELITIAN ... 42

3.1. Paradigma penelitian ... 42

3.2.1. Subjek Penelitian ... 43

3.2.2. Objek Penelitian ... 43

3.4. Unit Analisis Penelitian ... 44

3.5. Informasi Penelitian ... 45

ii

3.6. Pengumpulan Data Penelitian ... 46

3.7. Teknik Analisis Data ... 47

3.8. Teknik Keabsahan Data ... 47

DAFTAR PUSTAKA ... 49

LAMPIRAN ... 1

iii

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Waktu dan Periode Penelitian... 7 Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 21 Tabel 3.1. Unit Analisis ... 44

iv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1. Sistem Komunikasi Organisasi (Pace dan Faules, 2010) ... 9 Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran ... 41

v

DAFTAR LAMPIRAN

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kemunculan wabah virus COVID-19 yang menyebar ke seluruh dunia termasuk Negara Indonesia dalam waktu yang singkat merubah seluruh aktivitas sehari-hari. Sejumlah kebijakan dikeluarkan Pemerintah Indonesia untuk menekan lonjakan kasus COVID-19, yaitu salah satunya dengan mengubah sistem kerja perusahaan dari offline menjadi online atau disebut sebagai work from home (WFH). Seiring berjalannya waktu, pemerintah mengeluarkan kebijakan Pemberlakuan Pembatasan Kegiatan Masyarakat (PPKM) Darurat mulai dari tanggal 03 sampai 20 Juli 2021 dikarenakan lonjakan kasus Covid-19. Hal ini, mengakibatkan aturan WFO dan WFH selama PPKM Darurat bagi para karyawan juga dirilis. Sejak saat itulah, perusahaan mulai menerapkan model hybrid working, yaitu perpaduan sistem kerja offline dan online. Dalam jurnal yang berjudul “On- Site and Hybrid Workplace Culture of Positivity and Effectiveness: Case Study from Austria” oleh Michal Beno (2021) menjelaskan bahwa, model hybrid work berkontribusi pada kepositifan, efisiensi, dan variasi kerja untuk mempertahankan semangat kerja diantara perubahan suasana kantor. Istilah hybrid working dan flexible working arrangemet merupakan istilah yang memiliki arti kurang lebih sama, yaitu penerapan sistem kerja yang memadukan sistem kerja offline dan online didasarkan pada keinginan para pegawai. Pegawai memiliki kebebasan dalam menentukan kapan mereka akan bekerja di kantor dan kapan mereka akan bekerja di rumah. Tidak ada batas minimal dari penerapan sistem kerja ini.

Di Indonesia sendiri, sistem sejenis mulai diterapkan untuk menghadapi kenormalan baru (new normal) yang diberi nama Flexible Working Space. Menurut Direktur Jenderal Kementerian Komunikasi dan Informatika (Kominfo) bagian Direktorat Jenderal Aplikasi Informatika (Aptika) pada laman aptika.kominfo.go.id, Samuel Abrijani Pangerapan dalam rapat Pembahasan Panduan Flexible Working, menjelaskan bahwa program tersebut menjadi proses bisnis baru dalam lingkungan kerja untuk menghadapi new normal. Secara umum,

2 Flexible Working Arrangement (FWA) merupakan konsep yang mengatur kerja karyawan secara fleksibel dengan mengubah pola bekerja, memberikan kebebasan bagi karyawan dalam memilih waktu bekerja. Pengaturan tersebut meliputi, fleksibilitas penjadwalan jam kerja (flexy time), fleksibilitas jumlah jam kerja (shifting and job sharing), dan fleksibilitas tempat kerja (Georgetown University Law Center, 2006).

Sistem FWA juga diterapkan oleh PT Telkom Indonesia Tbk setelah adanya pandemi Covid-19 dalam menjalankan sistem kerja secara WFO dan WFH. PT Telkom Indonesia Tbk merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi dan komunikasi dan jaringan telekomunikasi di Indonesia yang didirikan pada tanggal 06 Juli 1965, pemisahan dari PN Pos dan Telekomunikasi. PT Telkom Indonesia adalah perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan jumlah pelanggan mencapai 169.2 juta orang per semester I tahun 2021. Memiliki lebih dari 28.000 menara telekomunikasi yang tersebar di seluruh Indonesia. Tidak hanya itu, Telkom juga melakukan pembangunan data center, baik dari peningkatan solusi layanan komputasi awan, big data, IoT, cyber security, dan produk transaksi keuangan (payment). Pada kasus Telkom Indonesia, karyawan diberikan wewenang untuk memilih kapan mereka akan bekerja secara WFO di suatu aplikasi khusus karyawan Telkom Indonesia.

Setiap akhir minggu, tepatnya di hari Jumat, para karyawan dapat melakukan update di aplikasi yang bernama “Diarium” untuk mengisi berapa kali mereka akan melaksanakan WFO di minggu berikutnya. Menurut Mega Aulia Silviadara selaku staf dari Human Capital Management unit Learning, Flexible Working Arrangement (FWA) mulai dicanangkan di Telkom Indonesia sejak 2018, yang disimulasikan di beberapa kota. Dari simulasi yang dilakukan terlihat dari produktivitas karyawan meningkat dan dana yang dikeluarkan juga lebih minimal.

Program tersebut sempat ditunda, namun sejak pandemi program tersebut kembali diterapkan di seluruh lingkungan Telkom.

Pemanfaatan teknologi komunikasi menjadi sarana komunikasi yang digunakan oleh karyawan untuk mempermudah proses komunikasi antara atasan dengan karyawan, sesama karyawan, maupun karyawan dengan atasan di suatu

3 perusahaan yang menerapkan sistem kerja FWA. Hal ini dapat menjadi sebuah keuntungan dan juga kerugian, diperlukan perusahaan yang kompeten dalam mengelola teknologi komunikasi untuk diterapkan pada karyawannya. Jika perusahaan tidak kompeten maka pemanfaatan teknologi komunikasi ini tidak akan maksimal, sehingga timbul masalah – masalah yang mungkin terjadi pada sesama karyawan, karyawan dengan manajemen, maupun sebaliknya. Tak dapat dipungkiri bahwa banyak perusahaan yang gulung tikar semenjak adanya Covid-19 di awal tahun 2020, dikarenakan kondisi ekonomi yang melonjak turun sehingga menyebabkan kerugian jika perusahaan tidak dapat bertindak cepat menangani krisis tersebut. Dikutip dari CNN Indonesia, setidaknya ada enam ritel yang gulung tikar akibat pandemi, yaitu Giant, Golden Truly, Centro, Matahari, dan Gramedia.

Berbeda halnya dengan PT Telkom Indonesia, meski tengah masa pandemi Covid- 19, PT Telkom mencatat kinerja baik dengan pertumbuhan yang positif sepanjang tahun 2020. Kinerja tersebut antara lain, Telkom berhasil membukukan pendapatan konsolidasi yang lebih besar 0,7% dibandingkan dengan tahun 2019 dan berhasil mencatatkan laba bersih sebesar 20,80 triliun yang naik 11.5%. Selain itu, pada 18 lOktober l2021, Telkoml Indonesia masukl ke ldalam jajaranl Forbes 2021l

“World’s lBest lEmployer” sebagai lsatu-satunyal perusahaanl ldari lIndonesia.

Telkoml juga meraihl penghargaan bergengsil “Thel Best lCompany tol Work Forl in lAsia l2021” daril HR lAward, setelahl sebelumnya lmendapatkan penghargaanl yang samal pada tahunl 2017, 2018, danl 2019.

Pencapaian - pencapaian tersebutl tentu tidak lepas dari para karyawan yang menjadi tombak utama suatu perusahaan. Terciptanya kerja sama danl komunikasil yangl baik antaral manajemen denganl karyawan akanl memberikanl hasil yang maksimal pada perusahaan, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Perubahan sistem kerja akibat dari pandemi Covid-19 tidak menyurutkan semangat karyawan Telkom untuk terus memberikan yang terbaik bagi perusahaannya. Perasaaan saling menghormati dan menghargai yang terjalin antar karyawan maupun manajemen memberikan rasa aman dan nyaman. Selain itu, fasilitas yang diberikan perusahaan agar dapat menunjang kinerja dari para karyawannya menjadi hal penting untuk meningkatkan semangat bagi karyawannya. Telkom Indonesia memberikan media teknologi untuk mendukung komunikasi internal di perusahaan tersebut yang

4 sangat membantu karyawannya untuk bekerja, seperti aplikasi U Meet Me (aplikasi buatan PT Telkom dalam video conference), layanan shared service yang hanya bisa diakses oleh karyawan internal Telkom, dan masih banyak lagi. Pemberian fasilitas media komunikasi internal ini memudahkan pekerjaan juga dapat memelihara kerahasiaan data yang ada di dalam perusahaan. Pemberian intruksi dan informasi secara daring maupun tatap muka diperlukan untuk memaksimalkan kejelasan dalam proses kerja. Dengan adanyal pemanfaatanl teknologil dalaml proses komunikasil ini memberikanl kemudahan bagil lperusahaan untuk memantau karyawannya dan bagi karyawan pun merasa dimudahkan di era new normal itu sendiri.

Menurut Mega selaku staf di Human Capital Management, bahwa penggunaan tools yang diberikan perusahaan itu sangat membantu komunikasi internal bagi karyawannya, adanya ketentuan perusahaan sangat jelas, meskipun online selalu bisa dilakukan cek posisi, ada dirumah atau tidak, sehingga terjalin trust dari atasan ke bawahan. Kemudian juga dapat melihat aktivitas masing-masing, baik karyawan maupun atasan. Salah satu tools nya bernama Diarium, aplikasi untuk absen, lapor posisi, tulis keseharian, kesehatan karyawan, mengatur jadwal FWA, masuk nota dinas, dan lain-lainnya. Komunikasi internal yang terjadi di PT Telkom Indonesia Tbk sendiri, selain dibantu dengan penggunaan tools dalam proses komunikasi yang terjadi di internal, perusahaan juga sangat memperhatikan kondisi psikologis dari karyawannya.

“Perusahaan sangat concern dengan kesehatan mental karyawannya sampai dibuatkan satu platform yang bisa digunakan saat kita mendapat terlalu banyak tekanan dari atasan, terlalu banyak kerjaan, dan kita sampai overwhelmed, mereka sudah sediakan platform untuk discuss dengan psikolog Telkomnya langsung. Kalau misal ada miscomm nih dari tugas gitu, atasannya secara ramah akan menjelaskan lebih lanjut dan tidak sulit untuk misalnya kita discuss mengenai tugas yang diberikan.” (Wawancara dengan Mega Aulia Silviadara, staf Human Capital Management)

Perusahaan yang memberikan fasilitas yang baik untuk menunjang kebutuhan fisik dan mentalnya akan memberikan rasa nyaman dan kepuasan dari para

5 karyawannya. Mereka akan merasa bahwa perusahaan tidak hanya ingin karyawan bekerja secara maksimal tanpa adanya perhatian khusus yang diberikan perusahaan sebagai penunjang dalam pekerjaan yang dijalani. Tekanan yang terjadi saat bekerja dapat memberikan pengaruh bagi kinerja karyawan dalam bekerja. Bagaimana perusahaan dapat menangani hal tersebut dan sukses melaksanakannya akan menimbulkan rasa memiliki bagi karyawannya, sehingga mereka akan merasa bertanggung jawab juga memberikan yang terbaik bagi perusahaan. Hal seperti ini, tentu akan memberikan keuntungan bagi perusahaan tersebut. Dari penjelasan diatas serta pencapaian - pencapain yang telah diterima oleh PT Telkom Indonesia yang dapat mengatasi krisis akibat pandemi menjadi keuntungan bagi perusahaan, tidak lepas dari kontribusi dan partisipasi para karyawannya. Fenomenal ini membuatl peneliti tertarikl untuk lmelakukan penelitianl mengenail komunikasi internal seperti apa yang diterapkan PT Telkom Indonesia Tbk dalam menjalankan Flexible Working Arrangement. Penelitian ini berjudul “Implementasi Komunikasi Internal Perusahaan Dalam Menjalankan Flexible Working Arrangements (FWA) - Studi Kasus Strategi Komunikasi Internal Pada PT Telkom Indonesia”

1.2.Fokus Penelitian (batasan masalah)

Peneliti membatasi penelitian ini pada implementasi komunikasi internal dalam menjalankan Flexible Working Arrangement di PT Telkom Indonesia Tbk.

1.3. Identifikasi Masalah (rumusan masalah)

Dari latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka rumusan masalah yang diangkat peneliti dalam penelitian ini adalah,

1. Bagaimana komunikasi internal yang terjadi di PT Telkom Indonesia Tbk?

2. Bagaimana komunikasi internal yang terjalin di PT Telkom Indonesia Tbk mendukung Flexible Working Arrangement?

3. Bagaimana penerapan Flexible Working Arrangement serta kelebihan dan kekurangannya pada karyawan di PT Telkom Indonesia Tbk?

6 1.4.Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui komunikasi internal yang terjadi di PT Telkom Indonesia Tbk, megetahui faktor penyebab dari manajemen perusahaan yang membuat karyawan tetap produktif saat FWA, dan yang terakhir untuk mengetahui implementasi komunikasi internal yang digunakan PT Telkom Indonesia dalam menjalankan Flexible Working Arrangement.

1.5. Kegunaan Penelitian

a. Kegunaan Teoretis (akademis)

Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan sumbangan pemikiran dan pengembangan pengetahuan mengenai komunikasi internal, serta mampu menjadi referensi bagi penelitian-penelitian selanjutnya.

b. Kegunaan Praktis (guna laksana)

Untuk menjadi sumbangan pemikiran yang diharapkan dapat berguna dalam mencapai tujuan organisasi dan menjadi bahan pertimbangan mengenai pentingnya strategi komunikasi internal dalam mencapai tujuan organisasi.

1.6. Waktu dan Periode Penelitian

Aktivitas 2021 2022

September- Oktober

11 November Desember Januari Februari

Mencari Topik Penelitian dan Fenomena Wawancara Pra- Riset (Zoom)

7 Penyusunan Desk

Evaluation (DE)

Daftar DE

Pengambilan Data

Tabel 1.1 Waktu dan Periode Penelitian

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rangkuman Teori

2.1.1. Komunikasi Organisasi

Komunikasi^l dalam beroganisasi membantu kelancaran untuk mencapai tujuan perusahaan. Komunikasi yang efektif menjadi hal yang penting bagi sebuah perusahaan. Di^l antara kedua^l belah ^lpihak, yaitu karyawan dan^l pimpinan harus^l ada^l

ltwo-way-communication atau^l komunikasi^l dua ^larah, adanya^l kerja sama^l yang diharapkan^l untuk^l mencapai ^ltujuan, baik^{l l}pribadi, maupun^{l l}kelompok, dalam mencapai^l tujuan^l organisasi. Menurut^{l l}J.R. Schermerhore dalam^l Tika^l (2008), organisasi^l adalah^l sekumpulan orang^l yang bekerja^l sama untuk^l mencapai ^ltujuan

lbersama. Menurut^l Redding dan Sanborn (2009), komunikasi^l organisasi ^ladalah mengirim^l dan menerima^l informasi dalam^l suatu organisasi^l yang ^lkompleks.

Mencakup^l komunikasi ^linternal, hubungan^llmanusia, hubungan^l serikat ^lmanajemen, komunikasi^l downward atau^l komunikasi atasan^l kepada ^lbawahan, komunikasi^l upward atau^l komunikasi bawahan^l ke ^latasan, komunikasi^l horizontal^l atau^l level yang^l sama dalam^l suatu organisasi^l dalam^l suatu ^lorganisasi, dan^l evaluasi ^lprogram, yang^l mencakup keterampilan^l komunikasi^l dan ^lberbicara, ^lmendengarkan, ^lmenulis, dan^l komunikasi^l antara ^lorang-orang.

Menurut^l R. Wayne Pace (1998), komunikasi^l organisasi ^ladalah implementasi dan^l interpretasi pesan^l antar unit^l komunikasi yang^l merupakan bagian^l dari suatu^l perusahaan. Sebuah organisasi^l terdiri dari^l beberapa ^lunit komunikasi^l

9 yang secara hierarkis^l terkait satu^l sama lain dan berfungsi dalam satu lingkungan.

Gambar 1.1. Sistem Komunikasi Organisasi (Pace dan Faules, 2010)

Pada gambar^l diatas^l melukiskan konsep^l suatu sistem^l komunikasi

lorganisasi. garis^l putus-putus^ll yang menghubungkan tiap unit bagian melukiskan gagasan^l bahwa hubungan^l terjalin^l secara ^lalami, hubungan^l itu juga^l menunjukkan bahwa^l struktur suatu^l organisasi bersifat^l luwes dan^l dapat berubah^l sebagai ^lrespons terhadap^l kekuatan-kekuatan^l lingkungan internal^l dan ^leksternal. ^lStruktur organisasi^l lingkungan ^linternal, seperti^l komunikasi ^lvertikal, komunikasi^{l l}horizontal, dan^l komunikasi ^ldiagonal.

Ada dua dimensi dalam komunikasi organisasi, yaitu komunikasi eksternal dan internal. Pada penelitian ini, peneliti lebih memfokuskan pada ^lkomunikasi internal^l yang^l terjalin dalam^l suatu ^lorganisasi.

2.1.2. Komunikasi Internal

Komunikasi^{l l}internal, Brennan^l dalam Suprapto^l (^l2011) adalah^l pertukaran ide^l antara manajer^l dan karyawan^l dari sebuah^l perusahaan^l atau ^linstansi, membawa^l realisasi perusahaan^l atau jasa^l dengan strukturnya^l yang ^lkhas (organisasi^l), dan^l pertukaran gagasan^l secara horizontal^l dan ^lvertikal. Komunikasi^l internal^l selalu membutuhkan^l informasi berdasarkan^l kebutuhan^l (tidak^l terlalu ^lbanyak) dan^l integritas informasi^l yang dibutuhkan^l pegawai^l tentang ^ltugasnya. Oleh^l karena ^litu, komunikasi^l timbal balik^l antara atasan^l dan karyawan^l menjadi penting^l (Putranto

10 2012). Andjani^l dan Prianti^l (2010) melihat^l komunikasi internal^l sebagai^l solusi dari^l permasalahan^l internal ^lperusahaan, dimana^{l l}komunikasi internal^l dimulai dengan^l meningkatkan hubungan^l karyawan dengan^l atasan ^ldan ^lsebaliknya, dan^l hubungan dengan^l rekan kerja^l dikatakan^l akan ^lmeningkat. Argenti^l (2013^l) menyatakan^l bahwa suatu^l organisasi membutuhkan^l komunikasi internal^l antara^l atasan dan^l bawahannya untuk^l menjaga hubungan^l terbuka satu^l sama ^llain mengenai^l pekerjaan ^lmereka. Dari^l

lsini, kita^l dapat menyimpulkan^l bahwa komunikasi^l internal sangat^l penting untuk kelangsungan hidup perusahaan di masa depan. Komunikasi internal tidak hanya menjadi solusi untuk bertukar informasi tentang bisnis, tetapi juga untuk memecahkan^l masalah^l yang^l terjadi di^llperusahaan.

2.1.3. Saluran Komunikasi dalam Organisasi

Saluran^l komunikasi^l memegang peranan penting^l dalam^l menghasilkan komunikasi^l yang ^lbaik. Dengan^l mengetahui dan^l mempelajari arah^l gerak ^ldasar yang^l terjadi dalam^l pembentukan^l saluran ^lkomunikasi, kita^l dapat ^lmemperoleh pemahaman^l yang ^llebih baik^l mengenai^l komunikasi ^lorganisasi. Ada^l dua ^lsaluran komunikasi^l dalam ^lorganisasi, yaitu^l komunikasi formal^l dan^l komunikasi ^linformal.

2.1.3.1. Komunikasi Formal

Komunikasi^l yang terjadi^l pada tingkat yang^l berbeda antara^l satu ^lkaryawan dengan^l karyawan ^llainnya menurut struktur^l organisasi yang^l disetujui oleh manajemen^l senior disebut^l komunikasi ^lformal. Struktur^l organisasi ini^l adalah sistem^l yang menyimpan^l makna^l atau maksud^l dari bagaimana^l umpan balik mengenai alur kerja, instruksi, dan pelaksanaan kerja dikomunikasikan dari manajer organisasi tingkat yang lebih tinggi kepada karyawannya. Komunikasi formal memiliki tiga tipe dasar saluran ^lkomunikasi, yaitu^l komunikasi ^lvertikal, horizontal, atau^l horizontal^l dan ^ldiagonal.

a. Komunikasi Vertikal

Komunikasi^l vertikal^l dapat berupa komunikasi^l yang^l terjadi dari pimpinan ke bawahan, maupun dari bawahan^l ke^l pimpinan. Komunikasi^l ini^l berjalan ^ldari

11 hierarki^l otoritas yang lebih rendah^l ke hierarki^l atas. Bentuk^l komunikasi^l ke ^lbawah yang^l paling umum^l adalah metode^l verbal^l (^lrapat, ^ldiskusi, ^lseminar, ^lkonferensi,

lwawancara, ^ltelepon^l, interkom, ^lkontak ^lpribadi, ^ldan ceramah^l), metode^{l l}tertulis (surat, ^lcatatan, ^ltelegram, ^lmajalah, surat^{l l}kabar, deskripsi^{l l}pekerjaan, ^llaporan

ltertulis, dan^l pedoman ^lkebijaksanaan), dan^l terakhir format^l gambar^l (^lgrafik, ^lposter,

lpeta, ^lfilm, slide^lldisplay,dan^l foto^l).

b. Komunikasi Horizontal

Komunikasi^l horizontal^l dilakukan^l antara sesama^l karyawan dan^l staf ^llainnya yang pada^l umumnya bersifat^l pemberian informasi^l yang berhubungan^l dengan pelaksanaan^l kebijakan pimpinan^l sehingga tidak^l mengandung^l unsur ^lperintah.

c. Komunikasi Diagonal

Komunikasi^l diagonal menurut^l Effendy^l (^l2001), disebut^l dengan komunikasi^l silang (^lcross communication^l) merupakan komunikasi^l yang terjadi ^lantara ^lpimpinan departemen dengan^l karyawan^l departemen ^l lain. Komunikasi^l ini berlangsung^l pada karyawan pada^l tingkat kedudukan^l yang berbeda^l pada tugas^l dan fungsinya, tidak^l mempunyai^l wewenang ^llangsung terhadap ^lpihak ^llain.

2.1.3.2. Komunikasi Informal

Komunikasi^l informal adalah^l komunikasi^l antar pegawai suatu^l organisasi^l yang tidak^l direncanakan dan^l ditetapkan dalam^l struktur ^lorganisasi. Intensitas dari komunikasi^l informal^l ini rutin dan^l kontinyu, artinya komunikasi^l yang ^lterjadi dalam^l suatu ^lorganisasi secara tidak^l sengaja dan^l dilakukan secara berkelanjutan tanpa memandang hierarkis akan membentuk sebuah kelompok informal. Menurut Masmuh (2013), komunikasi^l informal terjadi^l pada karyawan^l secara bebas^l dan tidak^l terkekang dengan^l status^l jabatan ^lmereka. Komunikasi yang berlangsung mengikuti pola struktur organisasi yang independen, tetapi saluran^l komunikasi ^lini penting^l karena menyebar^l ke seluruh^l bagian ^lorganisasi, terlepas^l dari ^lstruktur komunikasi^{l l}formal. Fungsi^l dari komunikasi^l informal adalah^l untuk ^lmemelihara hubungan^l sosial dan^l penyebaran informasi^l yang^l bersifat ^lpribadi, ^lrumor, dan ^lgosip.

Model komunikasi informal disebut “grapevine” yang merupakan penerimaan

12 pesan yang bukan dari sumber aslinya dan hanya berupa rumor, kata orang, dan kabar burung. Ini dianggap berbahaya bagi organisasi karena menyampaikan informasi yang tidak sesuai dan tidak sepenuhnya terdistorsi. Namun, hal ini mampu memenuhi kebutuhan komunikasi dari para karyawan suatu perusahaan.

Model ini juga dianggap^l lebih ^lcepat, ^llebih ^lakurat, dan^l lebih efektif^l dalam^l mengkomunikasikan ^linformasi. Ada cara untuk mengendalikan grapevine ini dalam mengurangi jumlah rumor yang^l berpindah dari^l satu orang^l ke ^lorang ^llain, yaitu menurut Hershey:

“Buatlah informasi^l tetap ^lterbuka, memberikan fakta^l positif dan^l kredibel mengenai masalah yang muncul, membangung kepercayaan terhadap^l kredibilitas ^lsumber ^lmanajemen. Proses^l komunikasi^l tidak ^lsempurna, sehingga manajer perusahaan perlu menganalisis rumor, memahami, dan mengambil^l langkah ^lpositif untuk^l mencegah ^lterjadinya.”

Komunikasi^ls internal yang baik mengharuskan bawahan bekerja dengan atasannya untuk berbagi ide, masalah, dan pendapat. Selain mengenai pekerjaan, komunikasi internal juga diperlukan untuk menjalin hubungan sosial diantara karyawannya. Akibatnya, sebagian^l besar karyawan^l saat ini^l perlu ^lberpartisipasi dalam^l dialog tempat^l kerja yang^l mendorong perubahan^l baik di^l lingkungan ^lkerja

lmaupun ^lorganisasi. Engagement^l dianggap penting^l untuk menjaga^l keterlibatan karyawan^l di semua^l level organisasi^l tanpa ^lmemprioritaskan ^ltugas. Selain^l itu, partisipasi^l dapat mempererat^l kohesi antara^l karyawan dengan^l atasannya.

Mengingat^l perkembangan ^lini, komunikasi^l harus menjadi^l proses dua^l arah ^lyang menghasilkan^l umpan balik^l sehingga manajer^l dapat mendengarkan^l dan ^lbertindak berdasarkan^l pendapat ^lkaryawan.

13 2.1.4. Media Komunikasi Organisasi

Media^l komunikasi^l khususnya dalam^l organisasi^l sangat penting peranannya dalam membentuk komunikasi yang baik. Media^l komunikasi^l adalah alat^l yang digunakan^l oleh komunikator^l untuk menyebarkan^l dan ^lmenyampaikan pesan^l dengan tujuan^l untuk mencapai^l respon timbal^l balik atau^l hubungan timbal^l balik^l (komunikasi^l dua ^larah). Ada dua media^l komunikasi yang ada, antara lain:

a. Media Komunikasi Tertulis

Media^l tertulis digunakan^l oleh atasan untuk berkomunikasi^l secara ^lresmi dengan^l bawahannya. Media^l tertulis^l dapat berupa ^llaporan, ^lmemo, papan^l

lpengumuman, majalah perusahaan, dan lainnya. Saat ini, perkembangan teknologi membuat versi yang lebih mudah untuk diakses dan digunakan, seperti email, memo dalam smartphone, majalah elektronik, laporan elektronik, dan lainnya.

Keuntungan^l dari^l media ^ltertulis, yaitu:

1. Pesan^l tertulis memudahkan^l karyawan ^luntuk ^lmengingat.

2. Pesan^l yang diterima^l dapat diserap^l dan dipelajari^l lebih ^llama dibandingkan^l dengan^l media ^llisan yang^l bersifat spontan^l dan mudah^l hilang^l atau lupa.

3. Pesan tertulis dapat menjadi bukti dokumentasi yang dapat digunakan, menjadi referensi, dan dapat bermanfaat dikemudian hari.

4. Pesan dapat diakses kapanpun dan dimanapun.

5. Pesan elektronik lebih mudah untuk diarsipkan dan mudah untuk ditemukan.

b. Media Komunikasi Lisan

Media lisan dapat dilakukan dengan menyampaikan pesan secara langsung dari individu atau dalam hubungan interpersonal. Teknologi media komunikasi yang semakin canggih, seperti media komunikasi terkini seperti telepon, smartphone, komputer dan laptop, semakin memudahkan dalam berkirim pesan

14 secara lisan. Penggunaan teknologi media komunikasi saat ini membuat seluruh masyarakat dan pekerja dapat menyampaikan pesan mengenai pekerjaan dengan pemanfaatan aplikasi-aplikasi yang diberikan perusahaan ataupun digunakan secara individu, seperti Zoom Meeting atau yang sejenis (video conference). Line, WhatsApp, Telegram ataupun yang sejenis (chatting dan instant messaging). Juga aplikasi yang dimiliki suatu perusahaan yang diberikan khusus kepada karyawannya untuk mempermudah komunikasi yang terjalin. Keuntungan dari media lisan, yaitu:

1. Pesan yang disampaikan komunikator kepada komunikator dalam nada, intonasi dan warna suara dapat diperjelas. Ini termasuk gerak tubuh dan ekspresi wajah yang ditampilkan.

2. Pesan^l ditanggapi secara^l langsung^l berupa ^lpertanyaan, jawaban, ^ldan penjelasan sehingga meminimalisir kesalahpahaman.

3. Pesan diterima dan dapat direspon dengan cepat dan jelas.

4. Pesan yang disampaikan dalam suatu rapat online dapat menjangkau lebih banyak audiens dan dapat menangkap informasi yang sama pada waktu yang bersamaan.

5. Jangkauan pesan tersampaikan lebih luas, kapanpun, dan dimanapun selagi individu tersebut terhubung dengan internet ataupun smartphone ada didekatnya.

2.1.5. Fungsi Komunikasi dalam Organisasi

Menurut Sendjaja (1994), fungsi komunikasi dalam suatu organisasi adalah:

a. Fungsi^{l l}Informatif, organisasi^l dipandang sebagai^l sistem ^lpemrosesan

linformasi. Semua^l anggota organisasi^l untuk mendapatkan^l informasi ^lyang

llebih ^lbanyak, ^llebih ^lbaik, dan^l lebih ^lmutakhir. Informasi^l ini memungkinkan^l semua anggota^l organisasi untuk^l bekerja ^ldengan ^laman. Dalam^l tatanan

lmanajemen, mereka^l memerlukan informasi^l untuk membuat^l kebijakan perusahaan^l guna menyelesaikan^l konflik yang^l terjadi ^ldalam ^lorganisasi.

lKaryawan, di^l sisi ^llain, membutuhkan^l informasi ^luntuk ^lmenyelesaikan

15

lpekerjaan. Selain^llitu, informasi^l seperti ^lkeamanan, asuransi^llsosial, asuransi^l

lkesehatan, dan^l izin ^lliburan penting^l bagi ^lkaryawan.

b. Fungsi^{l l}Regulatif, berkaitan^l dengan^l peraturan-peraturan^l yang ^lberlaku dalam^l suatu ^lorganisasi. Ada dua^l hal yang^l mempengaruhi ^lfungsi ^lregulatif, yaitu^l berkaitan dengan^l orang-orang^l yang berada^l dalam^l tatanan manajemen^l dan berkaitan^l dengan ^lpesan. Untuk pengaturan administratif, seseorang yang berwenang untuk mengontrol semua informasi yang dikirim, seperti perintah dan instruksi untuk menjalankan perintah. Dalam hal berita, berita peraturan berorientasi pada pekerjaan. Namun, bawahan^l membutuhkan^l kepastian peraturan^l tentang apa^l yang bisa^l dan tidak^l bisa^l mereka ^llakukan c. Fungsi^{l l}Persuasif, dalam^l mengatur ^lorganisasi, ^lkekuasaan, atau^l otoritas

tidak^l selalu memberikan^l hasil^l yang ^ldiharapkan. Oleh karena itu, banyak^l eksekutif lebih^l memilih untuk^l membujuk seorang karyawan atau bawahannya daripada mengeluarkan perintah. Pekerjaan^l yang ^ldilakukan karyawan^l secara sukarela^l dianggap menjadi perhatian^l yang ^llebih ^lbesar daripada^l manajer, yang^l sering^l menggunakan kekuatan mereka.

d. Fungsi^{l l}Integratif, setiap^l organisasi berusaha^l untuk selalu^l menyediakan saluran^l yang memungkinkan^l karyawan dapat^l melaksanakan tugasnya^l dan pekerjaannya^l dengan ^lbaik. Ada^l dua jenis^l saluran komunikasi^l yang memungkinkan^l hal ^lini: a) Saluran^l komunikasi formal^l seperti ^lpublikasi khusus^l (papan^{l l}buletin, ^lbuletin) dalam^l organisasi dan^l laporan ^lkemajuan

lorganisasi. b) Saluran^l komunikasi ^linformal, seperti^l percakapan antarpribadi^l yang disponsori^l perusahaan^l selama ^listirahat, kompetisi^l

lolahraga, atau^l kegiatan ^lrekreasi. Pelaksanaan^l kegiatan ini^l mendorong keinginan lebih banyak karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi.

2.1.6. Model Flexible Working Arrangements

Flexible Working Arrangement (FWA) adalah model kerja yang memberikan jam kerja fleksibel. Karyawan perusahaan yang menerapkan FWA dapat mengatur jam kerja dari awal sampai akhir sefleksibel mungkin untuk

16 memenuhi jam kerja yang tetap. Kondisi lingkungan di tempat kerja berperan penting dalam ^lkenyamanan, ^lketenangan, dan^l keamanan^l tempat ^lkerja.

Menciptakan lingkungan kerja^l yang nyaman^l memungkinkan karyawan^l terbebas dari kemungkinan hambatan, seperti kebisingan, kurangnya penerangan, polusi, dan penyakit mental, seperti privasi karyawan (Hook dan Higgs, 2000).

Konsep dari FWA sendiri muncul pada tahun 1960-an yang menarik perhatian warga Jerman. Pertama kali dicetuskan oleh Christel Kraemerer seorang ekonom dari Jerman, yang menggunakan konsep waktu kerja yang fleksibel untuk mempekerjakan ibu rumah tangga dalam mengantisipasi kekurangan tenaga kerja di Jerman. Tidak perlu pengaturan yang ketat mengenai jumlah situasi kerja, kapan pekerjaan dimulai dan berakhir, dan diasumsikan sesuai dengan sistem kerja yang fleksibel. Konsep ini kemudian dimodifikasi dan dikembangkan oleh negara-negara di Eropa, lalu di uji coba di wilayah Amerika Serikat pada tahun 1972. Kini, konsep FWA terus berkembang dan menjalar ke seluruh sektor (Rubin, 1979).

Konsep ini memungkinkan karyawan untuk mengatur jam kerja yang fleksibel dengan^l tanggung^l jawab ^lpribadi. Berapa^{l l}lama, kapan dan^l dimana karyawan ^lbekerja. Konsep^l fleksibilitas memiliki^l arti^l yang berbeda^l dari ^lmasing- masing^l perusahaan^l dan ^lkaryawan. Menurut Wright dan Nishii (2007) penerapan jam kerja fleksibel mampu memberikan alokasi yang lebih luas bagi kebutuhan personal kerja. Manfaat yang didapatkan dalam menerapkan flexible working arrangement, yaitu meningkatkan kepuasan dan motivasi karyawan, meningkatan tingkat retensi dan manfaat rekrutmen, meningkatan produktivitas karyawan, mengurangi turnover tenaga kerja, meningkatan reputasi, dan mengurangi absensi karyawan (Williams, 2005).

2.1.6.1. Definisi Flexible Working Arrangements (FWA)

Dalam Handbook yang berjudul Flexible Working Handbook Version 1.0 mendefinisikan bahwa, FWA merupakan modifikasi suatu sistem kerja, hasil dari perkembangan teknologi khususnya di bidang komunikasi yang memungkinkan karyawan dapat bebas bekerja pada waktu, durasi, dan lokasi bekerja secara fleksibel. Menurut Gordon (2015), FWA didefinisikan sebagai memberikan

17 karyawan pilihan mengenai waktu, durasi, dan lokasi melakukan aktivitas. FWA merupakan suatu sistem yang menawarkan kebebasan pada karyawan dalam pemilihan waktu dan tempat bekerja untuk meningkatkan kualitas kerja karyawan (Kelliher dan Anderson, 2008). Kemudian, Richard S. Rubin (1979), berpendapat bahwa FWA merupakan peraturan jam kerja yang memungkinkan^l pekerja ^luntuk memilih^l kapan harus memulai^l dan^l mengakhiri jam sibuk ^loleh ^lperusahaan.

Berdasarkan^l pengertian di^l atas dapat^l disimpulkan bahwa^l FWA memberikan^l lebih banyak^l kebebasan kepada^l karyawan dalam^l mengatur jam^l kerja^l yang mereka^l inginkan^l diluar waktu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Bekerja dalam konsep FWA memungkinkan individu untuk mengatur^l kehidupan^{l l}sehari- hari^l dengan^l lebih baik^l dan mengurangi^l konflik^l yang mungkin terjadi.

2.1.6.2. Aspek-Aspek Flexible Working Arrangement

Berikut aspek-aspek fleksibilitas yang dikemukakan oleh Selby dan Wilson (2001) yang ditinjau dari berbagai macam setting, yaitu:

a. Tempat kerja (flexible location/teleworking), perusahaan memberikan kebebasan pada karyawan dalam memilih lokasi kerja, baik itu di dalam kantor maupun luar kantor. Karyawan yang bekerja dari rumah, sedang dalam perjalanan, dll tetap dapat melaksanakan tanggung jawabnya dengan perusahaan yang mendukung hal tersebut. Dengan cara menggunakan telekomunikasi khusus baik itu berkolaborasi dengan perusahaan atau klien dalam membuat sistem internal maupun perusahaan yang membuat jaringan tersendiri berikut dengan sistem yang dibuat khusus dan hanya dapat diakses oleh karyawan perusahaan tersebut.

b. Waktu (flexible time), perusahaan memberikan kebebasan kepada karyawan untuk memilih waktu yang efektif dalam melakukan pekerjaannya diluar jam kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan persetujuan perusahaan.

18 2.1.6.3. Jenis-Jenis Flexible Working Arrangement

Jenis FWA dibagi menjadi dua macam menurut Kelliher dan Anderson (2008), yaitu:

a. Formal Flexible Working, merujuk pada aturan tertulis yang telah dibuat oleh suatu perusahaan dalam mengeluarkan peraturan sistem kerja fleksibel secara resmi.

b. Informal Flexible Working, merujuk pada pengadaan sistem kerja fleksibel melalui proses yang tidak resmi, seperti diskusi ataupun negosiasi antara karyawan dan manajer.

2.1.6.4. Manfaat Flexible Working Arrangement

Menurut Selby dan Wilson (2001), manfaat yang dapat dicapai melalu jam kerja fleksibel adalah:

a. Keuntungan pertama bagi karyawan adalah dapat meningkatkan produktivitas, kepuasan kerja, mengurangi kecurangan karyawan, dan moral. Kedua, dapat menghindari hilangnya waktu-waktu sibuk, seperti stress akibat kemacetan lalu lintas, meningkatkan motivasi kerja dalam suasana yang nyaman, dan berpengaruh terhadap peningkatan kesehatan karyawan. Ketiga, dapat berdampak positif pada lingkungan kerja, mengurangi^l rasa persaingan^l antar karyawan^l dan menghindari^l konflik^l di

lkantor.

b. Bagi perusahaan, yang pertama menghemat biaya tenaga kerja perusahaan dan penggunaan ruang dan bangunan. Kedua, manajer tidak hanya bisa memantau keberadaan karyawan di kantor, tetapi juga lebih fokus pada hasil dan kualitas pekerjaannya. Ketiga, karyawan dapat lebih fokus pada pekerjaannya, meningkatkan kualitas karyawan dan meningkatkan produktivitas karyawan. Dan keempat, meningkatkan motivasi karena dengan bebas memutuskan cara bekerja yang sesuai kepribadian karyawan.

19 2.1.6.5. Kekurangan Pengaturan Flexible Working Arrangement

Kekurangan dari FWA oleh Selby dan Wilson (2001), yakni:

a. Di sisi karyawan, pertama, sulitnya koordinasi antara rekan kerja dan manajer (kurangnya koordinasi saat menetapkan target waktu untuk bekerja dengan manajer). Kedua, FWA ditujukan untuk orang-orang yang disiplin, fokus pada hasil, memiliki keterampilan manajemen waktu yang baik, dan menyukai tantangan pekerjaan untuk mendapatkan kepercayaan dari manajemen. Dan ketiga, batasan pengembangan karir.

b. Dari sisi tempat kerja, FWA yang diberlakukan membutuhkan fasilitas pendukung tertentu, seperti komunikasi yang baik antara kantor pusat dan lingkungan kerja. Selain itu, perlu untuk mengamankan ^llingkungan ^lkerja yang^l nyaman ^lbagi ^lkaryawan, seperti tempat^l kerja yang^l tenang.

c. Dari sisi perusahaan, perusahaan kehilangan kepercayaan pimpinan dalam kemajuan karyawan dalam menerapkan FWA dan membutuhkan eksekutif yang dapat mengawasi pekerjaan jarak jauh, terutama dalam sistem telework.

d. Dari^l sisi tugas^l atau ^lpekerjaan, tidak^l semua^l tugas atau pekerjaan^l berlaku untuk FWA. Misalnya, pekerjaan jarak jauh tidak berlaku untuk semua pekerjaan yang melibatkan pemantauan manajer dan karyawan.

2.2.Penelitian Terdahulu

Penelitian^l terdahulu merupakan^l salah satu^l referensi yang^l digunakan ^lpeneliti dalam^l penelitian^l ini. Hal ini diperlukan agar penelitian yang dikerjakan mendapat kebaruan yang pada dasarnya komunikasi merupakan suatu fenomena yang terus mengalami perubahan. Penelitian terdahulu sebagai salah satu pendukung dari penelitian ini dimana memiliki pembahasan serta tinjauan yang kurang lebih hampir sama. Selain itu juga, penelitian terdahulu akan membantu memberikan gambaran awal yang membahas isu-isu dalam penelitian ini. Setelah meninjau

20 literature dan meninjau studi sebelumnya, beberapa studi tentang komunikasi internal dan pengaturan kerja fleksibel (FWA) ditemukan, antara lain:

1. Skripsi berjudul “Strategi^ll Komunikasi Dalam^l Menginternalisasi ^lNilai Budaya^l 3ES PT^l Telkom Witel^l Yogya^l Kepada ^lKaryawan,” diteliti^l oleh Felicia^l Yura^l Maharani ^lRiyanti, tahun 2020.

2. Tesis berjudul “Flexible Working Arrangement dan Pengaruhnya terhadap Work-Life Balance Pada Driver Layanan Jasa Transportasi Online di Kota Yogyakarta,” diteliti oleh Hendrik Pandiangan, tahun 2018.

3.

Jurnal berjudul “Strategi^l Komunikasi Internal^l Karyawan ^lPerusahaan dalam^l Menjaga Hubungan^l antar Generasi^l Tua^l dan Muda^l (Studi^l Deskriptif^l Strategi Komunikasi^l Internal Karyawan^l PT Petrokimia^l Gresik dalam^l Menjaga Hubungan^l Antar Generasi^l Tua dan^l Muda yang^l Memiliki ^lGap),”

diteliti oleh^l Yasmin^l Ambar ^lPratiwi, tahun 2018.

4. Jurnal berjudul “Implementasi^l Komunikasi Internal^l Untuk ^lMembangun Budaya^l Organisasi^l (Studi^l Kasus pada^l Perusahaan Properti^l Sinar Mas Land),” diteliti oleh Joshua Bastiano, tahun 2016.

5. Jurnal berjudul “Planning Internal Communication Profile for Organizational Effectiveness,” diteliti oleh Apoorva Bharadwaj, tahun 2014.

6. Jurnal berjudul “On-site^l and Hybrid^l Workplace Culture^l of Positivity^l and

lEffectiveness: Case^l Study^l from ^lAustria,” diteliti oleh Michal^llBeno, tahun 2021

7. Jurnal berjudul “The^l Impact of^l Flexible Working^l Arrangements on^llWork- life^l Conflict and^l Work Pressure^l in ^lIreland,” diteliti oleh Helen^{l l}Russell,

lPhilip ^lJ. ^lO’Connell, dan Frances^llMcGinnity, tahun 2009.

8. Jurnal berjudul “Employee^l satisfaction and^l use of^l flexible ^lworking

larrangements,” diteliti oleh Daniel Wheatley, tahun 2016.

9. Jurnal berjudul “Managing flexible work arrangements: Teleworking and output controls,” diteliti oleh Bianca A.C. Groen, Sander P. van Triest, Michael Coers, dan Neeke Wtenweerde. Tahun 2018.

21 10. Jurnal berjudul “Flexible Working, Individual Performance, and Employee Attitudes: Comparing Formal and Informal Arrangements,” diteliti oleh Lilian M. De Menezes dan Clare Kelliher, tahun 2016.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No. Nama

Peneliti

Judul Penelitian Metodologi penelitian

Hasil Penelitian Perbedaan dan Persamaan

1.

Felicia Yura Maharani Riyanti, tahun 2020

Strategi^l Komunikasi dalam^l

menginternalisasi nilai^l budaya ^l3ES di^l PT ^lTelkom Witel^l Yogya

lkepada ^lkaryawan

Metode deskriptif^l kualitatif^l yang

lmengutamakan pengamatan^l dan ^lkeadaan alami^l pada

lsubjek

lpenelitian

Hasil dari penelitian tersebut adalah adanya^l tahapan- tahapan^l dalam penyusunan^l strategi komunikasi^l di ^lWitel Yogya^l yang ^ltidak dilakukan^l secara

lutuh. Pada^l penelitian^l tersebut ditemukan^l bahwa Witel^l Yogya

ltidak melakukan^l riset audiens^l sebelum^l menetapkan^l target ^lsasaran.

lAkibatnya,

berpengaruh^l pada pesan^l yang^l disampaikan ^lmenjadi kurang ^ltepat ^lsasaran.

Perbedaan dengan penelitian

sebelumnya adalah fokus penelitian sebelumnya terletak

pada proses

komunikasi nilai budaya 3ES di Witel Yogya, sedangkan penelitian sekarang berfokus pada budaya flexible working

arrangement yang sudah diterapkan PT Telkom Indonesia Tbk sejak terjadinya pandemi Covid-19.

Selain dari fokus pembahasan,

perbedaan terletak^l pada^l subjek

lpenelitian, dimana^l

22 penelitian^l sebelumnya^l

dilakukan di Witel Yogya sedangkan penelitian sekarang dilakukan di PT Telkom Indonesia Tbk (kantor pusat).

Adapun ^lpersamaan penelitian^l sekarang dengan^l sebelumnya^l adalah ^lsama-sama^l meneliti^l komunikasi organisasi dan^l menggunakan

metode studi kasus deskriptif.

2.

Hendrik Pandiangan, tahun 2018

Flexible^l Working

lArrangement ^ldan Pengaruhnya^l terhadap^{l l}Work- Life^l Balance ^lPada

lDriver Layanan^l Jasa ^lTransportasi Online^l di ^lKota

lYogyakarta

Metode penelitian kombinasi dengan model sequential exploratory (secara

kualitatif dan kuantitatif).

Hasil dari penelitian tersebut adalah penerapan^l jam ^lkerja yang fleksibel^l sangat^l efektif^l pengemudi dan mereka ^llebih produktif^l dan^l lebih termotivasi^l dalam bekerja^l karena mereka menikmati pekerjaannya dengan lebih nyaman.

Kerugiannya adalah jam kerja yang

Perbedaan dari penelitian

sebelumnya dengan sekarang adalah terletak dari metode penelitian yang dipakai, jika penelitian

sebelumnya menggunakan

metode penelitian kombinasi, penelitian sekarang

menggunakan

23 fleksibel cocok untuk

orang yang ^ldisiplin, berorientasi^l pada

lhasil, dan peluang untuk^l

pengembangan^l profesional ^lsangat

lterbatas.

metode penelitian studi kasus sehingga pembahasannya lebih komprehensif dan terfokus.

Kemudian, perbedaan

berikutnya terletak

pada fokus

penelitian. Penelitian terdahulu fokus pada penerapan flexible working

arrangement dengan work-life balance, penelitian sekarang memiliki fokus di komunikasi internal dengan budaya flexible working arrangement.

Perbedaan

berikutnya, terletak

pada subjek

penelitian. Penelitian terdahulu

menggunakan subjek driver transportasi

online di

Yogyakarta,

sedangkan penelitian sekarang

24

menggunakan subjek karyawan di PT Telkom Indonesia Tbk. Persamaannya adalah sama-sama membahas flexible working

arrangement.

3.

Yasmin Ambar Pratiwi, tahun 2018

Strategi Komunikasi Internal Karyawan

Perusahaan dalam Menjaga

Hubungan antar Generasi Tua dan Muda (Studi Deskriptif Strategi Komunikasi Internal

Karyawan PT Petrokimia Gresik dalam Menjaga Hubungan Antar Generasi Tua dan

Muda yang

Memiliki Gap)

Metode studi kasus melalui wawancara mendalam, Focus Group Discussion (FGD), dan studi dokumen terkait dengan program terkait dan bentuk komunikasi horizontal secara

interpersonal.

Dari hasil penelitian tersebut ditemukan bahwa strategi komunikasi yang dilakukan oleh PT Petrokimia Gresik telah melakukan strategi yang sesuai dengan tahapan yang ada, yaitu perumusan strategi (gap usia dan perubahan fungsi kerja menjadi fokus yang dirumuskan pada program outbound dan rekreasi keluarga).

Kemudian,

implementasi strategi (pelaksanaan

program outbound untuk meningkatkan

Perbedaan dari penelitian

sebelumnya dengan penelitian sekarang adalah penelitian terdahulu

menggunakan

pengambilan data

dengan FGD,

sedangkan penelitian sekarang

menggunakan

pengambilan data dengan informan kunci (key informan).

Perbedaan lainnya, penelitian terdahulu meneliti mengenai komunikasi internal dengan hubungan antar generasi.

Penelitian sekarang berfokus pada

25 soft skill dan rekreasi

keluarga), dan

evaluasi strategi (kedua program tersebut mendapat hasil yang positif).

Oleh karena itu, komunikasi

horizontal yang terjadi antar karyawan X (tua) dan Y (muda) berubah menjadi saling menunjang pekerjaan dan tidak egois.

Komunikasi

horizontal, x lebih menganggap y sebagai rekan kerja yang dipercaya, sedangkan y lebih menganggap x sebagai dukungan

-Adanya hubungan networking dan mentoring karena adanya rewards and

costs (x

membutuhkan

teknologi, y

komunikasi internal dengan flexible working

arrangement. Subjek penelitian sekarang juga berbeda dengan penelitian

sebelumnya.

Persamaannya

adalah sama-sama meneliti mengenai komunikasi internal dan menggunakan metode studi kasus.

26 membutuhkan

pengalaman)

Hambatan yang terjadi dalam komunikasi

horizontal adalah generasi x terhambat saluran media karena teknologi, generasi y terhambat karena dalam pembicaraan generasi x bertele- tele.

4.

Joshua Bastiano, tahun 2016

Implementasi Komunikasi Internal Untuk Membangun Budaya

Organisasi (Studi Kasus pada Perusahaan

Properti Sinar Mas Land)

Paradigma yang digunakan adalah post- positivistik.

Pendekatan kualitatif dengan menggunakan metode studi kasus

penelitian deskriptif.

Hasil penelitian tersebut adalah implementasi

komunikasi internal akan membantu terbentuknya budaya organisasi. Pada Sinar Mas Land sendiri, implementasi komunikasi internal telah berjalan dengan maksimal. Budaya yang terbentuk di perusahaan tersebut sudah berupa kekeluargaan dan etos kerja tercermin dari nilai-nilai yang

Perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian sekarang adalah penelitian terdahulu fokus pada komunikasi internal dengan budaya organisasi secara umum, penelitian sekarang fokus pada komunikasi internal dengan perubahan budaya menjadi flexible working arrangement

sehingga lebih spesifik. Penelitian sebelumnya

27 disosialisasikan,

dengan kata lain sudah sesuai dengan tujuan perusahaan, yakni terbentuknya

budaya yang

diharapkan oleh organisasi.

menggunakan Sinar Mas Land sebagai subjek penelitian.

Penelitian sekarang menggunakan PT Telkom Indonesia Tbk sebagai subjek penelitian.

Persamaannya

adalah sama-sama menggunakan

metode studi kasus dan secara umum pembahasan

penelitian

sebelumnya dengan sekarang hampir sama.

5.

Apoorva Bharadwaj, tahun 2014

Planning Internal Communication Profile for Organizational Effectiveness

Metode yang digunakan adalah studi literatur dari studi kasus, penelitian empiris, dan pengamatan yang dilakukan oleh berbagai peneliti

sebelumnya.

Peneliti menjelaskan bahwa pesan internal adalah organ komunikasi yang penting dalam suatu organisasi. Membuat rancangan mengenai komunikasi dapat sangat membantu untuk menjalankan fungsi dari organisasi itu sendiri.

Ditemukan bahwa

Perbedaan penelitian terdahulu dengan yang peneliti lakukan adalah terletak pada metode penelitian yang digunakan.

Penelitian ini menggunakan

metode studi kasus

yang akan

mengobservasi, wawancara, dan dokumentasi secara