11
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) sendiri didefinisikan menjadi beberapa arti oleh para ahli manajemen. Mathis dan Jackson (2006:3), mengartikan manajemen sumber daya manusia sebagai rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya (Simamora, 2006:5).
Hasibuan, (2007:6) berpendapat bahwa “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan dan masyarakat”.
Samsuddin, (2006:22) berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia terdiri dari serangkaian kebijakan yang terintregrasi tentang hubungan ketenagakerjaan yang mempengaruhi orang-orang dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya manusia dalam organisasi dapat didayagunakan secara efektif dan efisien guna mencapai berbagai tujuan. Konsekuensinya, manajer-manajer di semua lapisan organisasi harus menaruh perhatian yang besar terhadap pentingnya pengelolaan sumber daya manusia.
Dari definisi beberapa ahli di atas, maka manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (karyawan).
2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan manajemen sumber daya manusia secara umum adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang (Sedarmayanti, 2009:13). Pendapat tersebut manyatakan sumber daya manusia merupakan sumber dari organisasi yang memiliki kapabilitas bagaimana organisasi dapat belajar dan mempergunakan kesempatan dalam mencapai tujuan. Secara khusus, manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk:
1. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan karyawan cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi tinggi, seperti yang diperlukan. 2. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia
kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.
3. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi “yang teliti”, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait “kebutuhan bisnis”.
4. Mengembangkan praktik manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah pihak terkait dalam organisasi bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerja sama dan kepercayaan bersama. 5. Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis dapat
dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.
6. Mengembangkan lingkungan, dimana kerja sama tim dan fleksibilitas dapat berkembang.
7. Membantu organisasi menyeimbangkan dan mengadaptasikan kebutuhan pihak terkait (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajemen, karyawan, pelanggaran, pemasok dan masyarakat luas).
8. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai.
9. Mengelola karyawan yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi.
10. Memastikan bahwa kesamaan kesempatan tersedia untuk semua.
11. Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transportasi.
12. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
2.1.2 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia
Ada tujuh aktifitas manajemen sumber daya manusia, menurut Mathis dan Jackson (2006), diantaranya:
Lewat perencanaan SDM, manajer – manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan
2. Kesetaraan kesempatan kerja
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja (EEO) mempengaruhi semua aktifitas SDM yang lain dan integral dengan manajemen SDM.
3. Pengangkatan pegawai
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang memadai atas individu – individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
4. Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi keterampilan pekerjaan.
5. Kompensasi dan tunjangan
Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus memperbaiki dan mengembakan sistem upah dan gaji dasar mereka.
6. Kesehatan, keselamatan, dan keamanan
Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan dan kesehatan para karyawan adalah hal yang sangat penting.
7. Hubungan karyawan dan buruh atau hubungan manajemen
Hubungan para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
2.2 Person Job Fit
Person-job fit didefinisikan sebagai kompatibilitas yang ada antara atribut pribadi individu dan karakteristik pekerjaan terdiri dari dari dua jenis: Demand-Abilities (D-A) fit dan Need-Supply (N-S) fit (Cable dan DeRue dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
Menurut Rosari (2009), Teori person-job fit didasari dari kepribadian karyawan dengan pekerjaannya. Ketika kepribadian karyawan dengan pekerjaan sejalan maka kepuasan dari karyawan akan meningkat dengan sendirinya. Artinya
seseorang akan lebih memahami makna dari pekerjaannya sehingga dapat kesempatan untuk mengembangkan dirinya di dalam dunia kerja. Lalu menurut Edwards dalam Hassan, Akram, dan Naz (2012), person-job fit ada ketika seorang individu memiliki keterampilan yang tepat dan kemampuan untuk melakukan pekerjaannya atau pekerjaan dapat memenuhi kebutuhan individu tersebut.
Ada dua macam person-job fit, yaitu Demand-Abilities fit dan Need-Supply fit. Demand-Abilities fit disebut sebagai kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan, dengan persyaratan pekerjaan mereka. Sedangkan Need-Supply fit dapat disebut sebagai sejauh mana kebutuhan, aspirasi dan preferensi karyawan dipenuhi oleh pekerjaan yang mereka lakukan dan juga dengan imbalan terkait dengan pekerjaan.
Menurut teori person job fit, adanya kesesuaian antara karakteristik tugas/pekerjaan dengan kemampuan individu untuk melaksanakan tugas tersebut, akan memperkuat ikatan karyawan terhadap pekerjaannya, yaitu pegawai akan lebih komitmen terhadap pekerjaan (Allen dan Meyer, 1997 dalam Ozag dan Duguma, 2005). Job Fit mengandung pengertian yaitu kesesuaian tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan.
Sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Sims & Kroeck (dalam Stanwick dan Stanwick, 2014), bahwa keuntungan bagi organisasi dapat berasal dari adanya berbagai jenis kesesuaian, adanya kesesuaian seorang individu dengan tugas pekerjaannya, jenis pekerjaan dan iklim kerja dalam organisasi. Dikatakan bahwa tugas atau pekerjaannya, jenis pekerjaan dan iklim kerja dalam organisasi merupakan variabel penting dalam masalah kesesuaian pegawai dengan organisasi. Jika terdapat kesesuaian antara karakteristik seorang individu dengan pekerjaan, maka kinerja individu maupun organisasi akan cenderung tinggi, dantingkat tekanan akan cenderung rendah. Selanjutnya dikatakan “adanya kekurangsesuaian" akan membuahkan "kinerja yang rendah, dan tekanan dalam sistem”.
Untuk sampai pada tahap profesional individu karyawan, maka faktor yang tidak kalah pentingnya untuk diperhatikan adalah kesesuaian karyawan tersebut dengan pekerjaannya. Seorang karyawan yang tidak memiliki kesesuaian akan pekerjaannya, diprediksi sulit untuk menunjukkan keprofesionalannya karena yang bersangkutan merasa tidak sesuai dengan jenis pekerjaan yang diperoleh, sehingga timbul rasa enggan untuk meningkatkan kemampuannya. Sebaliknya bagi karyawan
yang merasakan sesuai dengan jenis pekerjaan (profesinya), maka akan berusaha untuk terus belajar meningkatkan kemampuan dan keterampilan sehingga dapat bekerja dengan optimal, karena kesesuaian merupakan dasar awal seseorang untuk menentukan langkah selanjutnya.
2.2.1 Dimensi Person-Job Fit
Person-job fit terdiri dari dari dua jenis: Demand-Abilities (D-A) fit dan Need-Supply (N-S) fit (Cable dan DeRue dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
1. Demand-Abilities fit disebut sebagai kesesuaian antara pengetahuan, dan kemampuan karyawan, dengan persyaratan pekerjaan mereka.
2. Need-Supply fit dapat disebut sebagai sejauh mana kebutuhan aspirasi karyawan dipenuhi oleh pekerjaan yang mereka lakukan dan juga dengan imbalan terkait dengan pekerjaan.
2.3 Person Organization Fit
Person organization fit (P-O fit) secara luas didefinisikan sebagai kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai individu (Kristof, 2007). Pada penelitian mengenai seleksi karyawan, person organization fit dapat diartikan sebagai kecocokan atau kesesuaian antara calon karyawan dengan atribut-atribut organisasi (Judge & Ferris, 2007). Person organization fit didasarkan pada asumsi keinginan individu untuk memelihara kesesuaian mereka dengan nilai-nilai organisasi (Schneider, Goldstein, & Smith, 2001).
Person-organization fit dianggap sebagai topik yang sangat menarik dalam disiplin perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Secara sederhana, Person-organization fit didefinisikan sebagai ukuran kecocokan antara pekerja dan organisasi (Silverthorne, 2004).
Dalam pandangan yang lebih luas, Person-organization fit didefinisikan sebagai pencocokan antara karakteristik yang khas dari karyawan dengan organisasi dimana karyawan tersebut bekerja (Westerman dan Cyr, 2004).
Person-organization fit adalah kesesuaian karakteristik individu dengan organisasi (Chan dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Karakteristik individu termasuk ide-ide individu, prinsip, kepentingan dan karakteristik disposisional.
Sementara karakteristik organisasi terbuat dari doktrin organisasi, norma, tradisi dan iklim organisasi secara keseluruhan.
Person-organization fit adalah tingkat kompatibilitas yang ada antara pekerja dan organisasi pada tingkat (minimal) satu entitas memegang bertanggung jawab untuk menyediakan apa yang lain inginkan dan lebih suka (Kristof dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
Dikemukakan oleh Mondy and Noe (2005:183) bahwa kesesuaian karyawan dengan organisasi merupakan faktor yang tidak kalah pentingnya dengan persyaratan yang lainnya dalam penerimaan karyawan di suatu organisasi, “person-organizational fit refers to management’s perception of the degree to which the prospective employee will fit in with the firm’s culture or value system”. Sehingga akan diperoleh karyawan yang benar-benar memiliki kompetensi yang diinginkan organisasi, yaitu yang mampu untuk berubah mengikuti perkembangan.
Dari beberapa definisi menurut ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa Person-organization fit adalah tingkat dimana karakteristik seseorang cocok atau sesuai dengan karakteristik organisasi dimana ia berada.
2.3.1 Dimensi Person-organization fit
Dimensi person-organization fit dalam penelitian adalah sebagai berikut (Netemeyer et al dalam Ahmadi et al, 2014):
1. Personal values, yaitu kesesuaian nilai pribadi dari individu karyawan dengan organisasi. Karyawan menyesuaikan karakterisik individunya dengan karakteristik organisasi atau perusahaan tempat ia bekerja.
2. Concern for others, yaitu organisasi memiliki nilai yang sama seperti yang dimiliki individu karyawan berkaitan dengan kepedulian terhadap orang lain.
3. Honesty, yaitu organisasi memiliki nilai yang sama seperti yang dimiliki individu karyawan berkaitan dengan kejujuran dalam bekerja.
4. Fairness, yaitu organisasi memiliki nilai yang sama seperti yang dimiliki individu karyawan berkaitan dengan keadilan dalam bekerja di organisasi.
2.4 Psychological Climate
Istilah iklim psikologis sering digunakan untuk menunjukkan persepsi tentang keadaan pekerjaan dalam psikologi organisasi, yaitu sikap, kepribadian, perilaku, motivasi, pola pikir dan nilai-nilai inti dari individu dalam mempengaruhi kinerja organisasi.
Iklim psikologis (psychological climate) menurut Jones dan James (dalam Seniati, 2006) merupakan rangkuman deskriptif karyawan terhadap pengalaman mereka dalam organisasi. Iklim psikologis terbentuk sebagai bentuk pengalaman seseorang atas lingkungan kerjanya.
Iklim psikologis dapat didefinisikan sebagai bagaimana karyawan menginterpretasikan dan memahami lingkungan organisasi mereka (James, Hater, Gent, dan Bruni 1978; Selmer, 2005; dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Persepsi ini didasarkan pada pengalaman karyawan selama berada di organisasi Hal ini dapat dikaitkan dengan kondisi emosional individu, ciri-ciri kepribadian dan persepsi kognitif. Persepsi ini relatif konsisten, homogen dan stabil dari waktu ke waktu.
Selisih antara persepsi dan evaluasi iklim psikologis adalah karena perbedaan individu, perbedaan fitur lingkungan organisasi dan perbedaan dalam interaksi antara individu dan lingkungan kerja (Fred, George, dan J.H, 1975; James, et al., 1990; dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
2.4.1 Dimensi Psychological Climate
Konstruk dari iklim psikologis dibagi menjadi enamdimensi (Brown dan Leigh dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012), yaitu:
a. Supportive Management
Manajer yang supportive akan memungkinkan bawahan mereka untuk mengontrol aktivitas dan metode kerja mereka sendiri dalam menyelesaikan tugas-tugas mereka tanpa takut akan hukuman. Rasa aman yang disalurkan oleh manajer kepada bawahan dapat meningkatkan motivasi mereka dan menghasilkan keterlibatan kerja yang lebih besar.
Ketika karyawan merasa bahwa pekerjaan mereka secara signifikan akan memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi, mereka akan menjadi lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
c. Role Clarity
Kejelasan peran berarti bahwa situasi kerja dan peran yang diharapkan dari karyawan dapat diprediksi, konsisten dan jelas bagi karyawan. Standar kerja yang dapat diprediksi ini akan menciptakan lingkungan kerja yang aman secara psikologis.
d. Recognition
Kebermaknaan yang dirasakan mengenai lingkungan kerja akan meningkat jika karyawan merasa bahwa kontribusi dan usahanya diakui dan dihargai dengan baik.
e. Self-Expression
Karyawan dapat mengungkapkan unsur-unsur khas kepribadian mereka jika lingkungan organisasi mendorong kebebasan dalam bertindak. Karyawan yang mampu mengekspresikan diri tanpa takut akan ancaman akan mengalami keamanan psikologis. Di sisi lain, keamanan dalam mengekspresikan diri ini akan menghasilkan kepuasan kerja yang lebih besar, komitmen organisasi yang lebih besar, dan mengurangi niat keluar. Karyawan dapat mengungkapkan unsur-unsur khas kepribadian mereka jika lingkungan organisasi mendorong kebebasan dalam bertindak.
f. Challenge
Pekerjaan yang menantang, yang membutuhkan penggunaan berbagai keterampilan dan kreatifitas akan menghasilkan kebermaknaan yang dirasakan dalam bekerja dan akan membantu karyawan untuk mencapai pertumbuhan individu.
2.5 Turnover Intention
Turnover telah menjadi perhatian utama bagi manajemen dalam abad ini karena organisasi melakukan investasi besar pada karyawan mereka dalam hal perekrutan, pelatihan, pengembangan dan mempertahankan mereka. Turnover intention dapat didefinisikan sebagai niat karyawan untuk berhenti dari pekerjaan
yang sekarang dan membuang keanggotaan organisasinya (Meyer dan Allen dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
Turnover intention juga dapat disebut sebagai peralihan karyawan melintasi batas-batas divisi dari suatu organisasi (Macy & Mirvis dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
Berbagai penelitian menganggap turnover intention sebagai penyebab utama turnover (Bluedorn 1982; Mobley WH, Horner, dan Hollingsworth 1978; Mobley, Griffith, Tangan, dan Megline, 1979; Steel dan Ovalle, 1984; dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Oleh karena itu, para peneliti selalu mencoba untuk mengidentifikasi turnover intention sehingga turnover dalam organisasi dapat dikurangi. Turnover bisa terjadi secara sukarela serta tidak disengaja. Penelitian ini mempertimbangkan turnover sukarela dimana karyawan ingin meninggalkan organisasi dengan kehendak mereka sendiri baik untuk menghindari faktor-faktor stres yang terkait dengan lingkungan kerja atau untuk mengambil keuntungan yang lebih baik dari peluang di pasar tenaga kerja.
2.5.1 Dimensi Turnover Intention
Dimensi turnover intention menurut Mobley dalam Mahdi et al (2012) meliputi:
1. Thinking of quitting, adalah pemikiran seorang karyawan untuk keluar dari sebuah perusahaan dan adanya pemikiran bahwa ia berkemungkinan tidak bertahan dengan perusahaan.
2. Intent to search, adalah sikap seorang karyawan untuk mencari alternatif perusahaan lain.
3. Intent to quit, adalah sikap seorang karyawan yang menunjukkan indikasi keluar seperti meminimalisasi usaha dalam bekerja, dan membatalkan pekerjaan penting.
2.6 Person-Organization Fit dan Turnover Intention
Perhatian harus diberikan pada kesesuaian nilai-nilai antara individu dan organisasi dimana mereka bekerja. Karyawan cenderung untuk tinggal di organisasi jika mereka merasa bahwa mereka lebih baik dilengkapi dengan pekerjaan mereka dan organisasi. Akan ada tingkat turnover yang lebih tinggi, jika terdapat
ketidakpuasan dan inkonsistensi antara individu dan tujuan organisasi. Demikian pula, person-organization fit memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja dan hubungan negatif dengan turnover intention (Bretz dan Hakim, 1994; Harris dan Mossholder 1996; dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Penelitian yang dilakukan oleh Moynihan dan Pandey (2008) juga mendukung kesimpulan di atas. Tingginya tingkat person-organization fit akan meningkatkan motivasi karyawan terhadap kinerja dalam mengerjakan tugas, menghasilkan keterlibatan karyawan, dan hubungan jangka panjang dengan si pemberi kerja (Ballout, 2007).
2.7 Person-Job Fit and Turnover Intention
Karyawan yang lebih cocok di organisasi mereka akan berkomitmen dan ingin tetap menjadi bagian dari organisasi, tetapi akan lebih suka mengubah posisi pekerjaan mereka jika mereka tidak dilengkapi dengan pekerjaan mereka (Saks dan Ashforth dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Hollenbeck (dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012) melakukan studi dan menyimpulkan bahwa orang yang memiliki tingkat person-job fityang rendah akan menghasilkan turnover. Person-job fit adalah tentang pencocokan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan dengan tuntutan pekerjaan, sehingga tingkat kinerja yang rendah, tingkat turnover yang tinggi, dan absensi yang meningkat akan terjadi jika kecocokan tidak terjadi (Mathis dan Jackson dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Individu yang mengalami ketidakcocokan antara kemampuan dengan kompleksitas pekerjaan mereka, akan memiliki niat untuk meninggalkan pekerjaan mereka untuk pekerjaan lain yang dirasa lebih cocok (Wilk dan Sackett dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Peningkatan produktivitas, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan pengurangan turnover intention menjadi akibat dari kesesuaian antara individu dan organisasi atau pekerjaan yang semakin meningkat (Iplik, Kilic, dan Yalcin, 2011).
2.8 Psychological Climate sebagai Mediator
Persepsi iklim psikologis adalah persepsi tentang fitur yang berbeda dari lingkungan kerja yang mendukung hubungan dari rekan kerja dan atasan (Vicente dan Peiró dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Faktor-faktor yang berhubungan dengan dukungan manajemen dan kejelasan pekerjaan akan memiliki hubungan negatif dengan turnover intention (Dupre dan Day dalam Hassan, Akram, dan Naz,
2012). Perspektif sosio-psikologis sikap karyawan menunjukkan bahwa niat untuk tinggal atau meninggalkan organisasi adalah respons yang dapat timbul karena faktor stres akibat inkonsistensi antara persepsi iklim psikologis di satu sisi dan kebutuhan dan aspirasi karyawan di sisi lain (Mobley dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012).
Seperti yang dibahas di atas, orang yang cocok dipasang dalam organisasi akan memiliki niat untuk meninggalkan organisasi yang rendah (Wheeler et al., dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012). Demikian pula person-job fit yang buruk juga menyebabkan meningkatnya turnover karyawan. Hom dan Griffeth (dalam Hassan, Akram, dan Naz, 2012) mengemukakan bahwa turnover sering berfungsi sebagai variabel mediasi dan akan mempengaruhi turnover intention karyawan.
2.9 Model Penelitian
Berikut model hubungan antar variabel dalam penelitian ini:
Gambar 2.1 Ilustrasi Model Penelitian Sumber: pengolahan data, 2014
T-6 Psychological Climate (Y) -Supportive Management -Contribution -Role Clarity -Recognition T-8 T-7 T-5 T-4 T-3 T-2 T-1 Person-Job Fit (X1) -Supplementary fit -Complementary fit Person-Organization Fit (X2) -Personal values -Concern for others -Honesty -Fairness Turnover Intention (Z) -Thinking of quitting -Intent to search -Intent to quit
2.10 Rancangan Uji Hipotesis
Pengertian hipotesis menurut Kuncoro (2003:48) adalah sebagai berikut: “Hipotesis adalah suatu penjelasan sementara tentang perilaku, fenomena, atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi.”
Hipotesis untuk tujuan pertama:
Ho = Person Job Fit tidak berkontribusi terhadap Psychological Climate pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Person Job Fit berkontribusi terhadap Psychological Climate pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan kedua
Ho = Person Organization Fit tidak berkontribusi terhadap Psychological Climate pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Person Organization Fit berkontribusi terhadap Psychological Climate pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan ketiga
Ho = Person Job Fit dan Person Organization Fit secara simultan tidak berkontribusi terhadap Psychological Climate pada PT. Enfield Nusantara Mandiri. Ha = Person Job Fit dan Person Organization Fit secara simultan berkontribusi terhadap Psychological Climate pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan keempat
Ho = Psychological Climate tidak berkontribusi terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Psychological Climate berkontribusi terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan kelima
Ho = Person Job Fit tidak berkontribusi terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Person Job Fit berkontribusi terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan keenam
Ho = Person Organization Fit tidak berkontribusi terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Person Organization Fit berkontribusi terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan ketujuh
Ho = Psychological Climate tidak memediasi kontribusi Person Job Fit terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Psychological Climate memediasi kontribusi Person Job Fit terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Hipotesis untuk tujuan kedelapan
Ho = Psychological Climate tidak memediasi kontribusi Person Organization Fit terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
Ha = Psychological Climate memediasi kontribusi Person Organization Fit terhadap Turnover Intention pada PT. Enfield Nusantara Mandiri.
2.11 State of the Arts
Berikut penelitian terdahulu yang menjadi referensi dan dasar konsep dalam penelitian ini:
Tabel 2.1 State of the Arts
No Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel
Penelitian Hasil Penelitian 1 Hassan, Akram, Naz (2012) The Relationship between Person Organization Fit, Person-Job-Fit and Turnover Intention in Banking Sector of Pakistan: The Mediating Role of Psychological Climate Person-organization fit, person-job fit, psychological climate, turnover intention
Hasil menunjukkan bahwa kedua person-organization fit dan person-job fit memiliki hubungan negatif dengan turnover intention. Psychological climate memediasi hubungan antara person-organization fit dan turnover intention sementara memediasi hubungan antara person-job fit dan turnover intention 2 Lee dan Wu (2011) The Relationships between Person-organization fit, Person-organization fit, psychological climate, dan
Organization Fit, Psychological Climate Adjustment, Personality Traits, and Innovative Climate: Evidence from Taiwanese Hightech Expatriate Managers in Asian Countries psychological climate
personality traits memiliki hubungan yang positif dengan innovative climate dari organisasi. Psychological climate dan personality traits secara positif memoderasi hubungan antara person-organization fit dan innovative climate. 3 Memon, Salleh, dan Baharom (2015) Linking Person-Job Fit, Person-Organization Fit, Employee Engagement and Turnover Intention: A Three-Step Conceptual Model Person-organization fit, person-job fit, turnover intention
Person-organization fit dan person-job fit berpengaruh langsung terhadap turnover intention 4 Balogun, Adetula, dan Olowodunoye (2013) Job Conditions, Psychological Climate, and Affective Commitment as Predictors of Intention to Quit among Two Groups of Bank Employees in Nigeria
Psychological climate, intention to quit
Hasil penelitian menunjuukkan bahwa Intention to quit
dipengaruhi oleh psychological climate, job conditions, dan affective commitment
5 Sutarjo (2011) Ten Ways of Managing Person-Organization Fit (P-O Fit) Effectively: A Literature Study Person-Organization Fit
berikut adalah sepuluh cara dalam
mengelola Person-Organization Fit secara efektif untuk
memastikan bahwa organisasi memperoleh tujuannya: 1) Proses menyewa dan seleksi
karyawan;
2)Menyampaikan komunikasi / pesan selama menyewa dan seleksi karyawan;
3) Sosialisasi; 4) Intervensi budaya; 5) pelatihan komprehensif; 6) Pengukuran "ideal" dan "aktual" budaya dan nilai-nilai organisasi;
7) Pengembangan manajemen proses karir;
8) Menjaga keragaman dalam organisasi;
9) Peranan pemimpin; dan 10) Fokus pada individu dan budaya organisasi.
