BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Perusahaan sangat dituntut meningkatkan efisiensi dalam organisasi untuk menjawab persaingan yang semakin ketat sekarang ini. Salah satu antisipasi yanng dilaukan adalah mengembangkan sumber daya manusia. Penyebab pentingnya sumber daya manusia adalah bagaimanapun tingginya suatu teknologi yang dipergunakan dalam operasional proses pengolahan, faktor manusia tetap merupakan unsur penting dalam pengoperasian teknologi tersebut.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat diartikan sebagi ilmu mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efektif dan efisien sehinngga tercapai tujuan organisasi atau perusahaan. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat juga diartikan sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengadilan atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat (Flippo,2012:2).
Perkembangan pemikiran tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) tidak terlepas dari perkembangann pemikiran manajemen secara umum. Gerakan-gerakan pemikiran tentang Manajemen Sumber Daya Manusia secara historis adalah :
a. Gerakan Manajemen Ilmiah (Pendekatan Mekanis)
Pandangan-era tersebut adalah SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk bekerja lebih produktif seperti mesin, bekerja sesuai dengan spesialisasi yang ditentukan, yang tidak produktif harus diganti/dibuang, pandangan ini mengakibatkan munculnya pengangguran, tidak adanya jaminan dalam bekerja, bekurangnya rasa bangga terhadap pekerjaan dan tumbuhnya serikat pekerja.
b. Gerakan Human Relation (Pendekatan Paternalis)
Era ini ditandai dengan adanya pemikiraan tentang peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandangan-pandangan yang muncul adalah SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya dianggap sebagai faktor produksi belaka tetapi sebagai pemilik perusahaan, dan disediakannya berbagai fasilitas kebutuhan karyawan seperti tempat beribadah, tempat istirahat, jaminan kesehatan, kantin dan perumahan sebagai bentuk perhatian perusahaan terhadap tingkat kesejahteraan rakyat.
c. Gerakan Kontemporer (Pendekatan Sistem Sosial)
Diera ini pemikiran tentang pentingnya peran SDM dan perlunya perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan serta kepastian dalam bekerja semakin berkembanng. Pandangan-pandangan yang muncul adalah bahwa pencapaian tujuan organisasi tidak lepas dari konstribusi SDM, munculnya teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow yaitu sebagai landasan motivasi individu menjadi pendorong adanya pemikiran tentang perlunya motivasi SDM dengan melihat tingkat kebutuhan yang dimilikinya, adanya kecenderungan baru yang berdampak positif terhadap perkembangan efektifitas organisasi, yaitu meningkatnya kepentingan terhadap SDM.
Menurut Dessler (M.Yani, 2012:10) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang utuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seseorang manajeman, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian.
Handoko (M.Yani, 2012:10) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan pengguaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.
2.2 Pelatihan dan Pengembangan Karyawann 2.2.1 Pengertian Pelatihan
Dalam kamus bahasa indonesia pelatihan diartikan sebagai pelajaran untuk membiasakan atau memperoleh suatu keterampilan. Instruksi Presiden No. 15 tahun 1974, pengertian pelatihan dirumuskan sebagai berikut: pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan menggunakan metode yang lebih mengutamakan praktik dari pada teori
Menurut Mangkuprawira (H.M. Yani,2012;82) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan dimasa depan.
Menurut Dessler (Suparno,2015:81) pelatihan memberikan karyawan baru atau yang ada sekarang keterampilan yang mereka butuhkan untuk menajlankan pekerjaan yang sekarang. Selain itu menurut S. Panggabean (Suparno,2015:81) mengungkapkan bahwa pelatihan lebih berorientasi pada masa depan dan lebih peduli terhadap pendidikan, yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterprestasi pengetahuan bukan mengajarkan kemampuan teknisi.
Menurut Oemar Hamalik (Suparno,2015:81) pelatihan juga diberikan dalam bentuk pemberian bantuan. Bantuan dalam hal ini berupa pengarahan, bimbingan, fasilitas, penyampaian informasi, latihan keterampilan, pengorganisasian suatu lingkungan belajar, yang pada dasarnya peserta telah memiliki potensi dan pengalaman, motivasi untuk meelaksanakan sendiri kegiatan latihan dan memperbaiki dirinya sendiri sehingga dia mampu membantu dirinya sendiri. Istilah pemberian bantuan bersifat humanistik (manusiawi) dan tidak memperlakukan peserta sebagai mesin (mekanistik). Bimbingan merupakan proses bantuan yang diberikan kepada individu. Bimbingan bermanfaat bagi karyawan dalam membantu agar mereka siap menerima pekerjaan atau penugasan yang memerlukan keterampilan baru, sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan tercapailah kesejahteraan hidup.
Simamora (Suparno,2015:82) mengartikan pelatihan sebagai serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang individu.
Berdasarkan beberapa pendapat yang disebutkan diatas pelatihan merupakan serangkaian aktivitas individu dalam meningkatkan keahlian dan pengetahuan
secara sistematis sehingga mampu memiliki kinerja yang profesional dibidangnya.Bagi karyawan baru program pelatihan adalah untuk mengetahui pengoperaisan peralatan pabrik, pada siapa bertanggung jawab, mengatasi kecelakaan dan keselamatan kerja, sedangkan bagi karyawan lama pelatihan meningkatkan kualitas kerja, mencegah penurunan produktivitas kerja, persiapan untuk karyawan yang akan dipromosi.
2.2.2Jenis-Jenis Pelatihan
Menurut Mathis dan Jackson (M.Yani, 2012:83) pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan kedalam berbagai cara, yang meliputi:
1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin: dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang haruskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru)
2. Pelatihan pekerjaan/teknis; memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerajaan, tugas dan tangung jawab mereka dengan baik.
3. Pelatihan antar-pribadi dan pemecahan masalah: dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antar pribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional.
4. Pelatihan perkembangan dan inovatif: menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.
2.2.3 Indikator Pelatihan
Indikator-indikator pelatihan menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2013:62) 1. Jenis Pelatihan
Berdasarkan analisis kebutuhan program pelatihan yang telah dilakukan, maka diperlukan pelatihan peningkatkan kinerja pegawai dan etika kerja bagi tingkat bawah dan menengah.
2. Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan harus konkrit dan dapat diukur, oleh karena itu pelatihan yang akan diselenggarakan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan kerja agar peseerta mampu mencapai kinerja secara maksimal dan meningkatkan pemahaman peserta terhadap etika kerja yang harus diterapkan.
3. Materi.
Materi pelatihan dapat berupa: pengelolaan(manajemen) tata naskah, psikologis kerja, komunikasi kerja, disiplin dan etika kerja, kepemimpinan kerja dan pelaporan kerja.
4. Metode Yang Digunakan.
Metode yang digunakan adalah metode pelatihan dengan teknik partisipatif yaitu diskusi kelompok, konfrensi, simulasi, bermain, peran (demonstrasi) dan games, latihan dalam kelas, test, kerja tim dan study visit(studi banding).
5. Kualifikasi Peserta.
Peserta pelatihan adalah egawai perusahaan yang memenuhi kualifikasi persyaratan seperti karyawan tetap dn staff yang mendapat rekomendasi pimpinan.
6. Kualifikasi pelatih
Pelatih/instruktur yang akan memberikan materi pelatihan harus memenuhi kualifikasi persyaratan antara lain: mempunyai keahlian yang berhubungan dengan materi pelatihan, mampu membangkitkan motivasi dan mampu menggunakan metode partisipatif.
7. Waktu (Banyaknya Sesi)
Banyaknya sesi materi pelatihanterdiri dari67 sesi materi dan 3 sesi pembukaan dan penutupan pelatihan kerja. Dengan demikian jumlah sesi pelatihan ada 70 sesi atau setara dengan 52,2 jam. Makin sering petugas mendapat pelatihan, maka cenderung kemampuan dan keterampilan pegawai semakin meningkat.
2.2.4 Pengertian Pengembangan
Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan sifat-siafat kepribadian, atau dengan kata lain pengembangan lebih menekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja (Sunyoto, 2012).
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatkan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajeman tingkat atas dan manajeman tingkat menengah. Pengembangan sering dikatagorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan organisasi jangka panjang..
2.2.5 Tujuan Pengembangan
Menurut Hasibuan (M.Yani, 2012:84) pengembangan karyawan bertujuan dan bersifat bagi perusahaan, karyawan, konsumen atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dilaksanakan perusahaan. Tujuan pengembangan menyangkut hal-hal berikut:
a. Produktivitas Kerja
Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkatkan, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik.
b. Efisiensi
Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisensi tenaga, waktu, bahan baku, dan menguarangi hausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.
c. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan trampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
d. Kecelakaan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
e. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
f. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai pekerjaannya sehingga antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
g. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
h. Konseptual
Dengan pengembangan, manejer semakin cakap dan cepat mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill-nya lebih baik.
i. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relation-nya lebih luwes, memotivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerjasama vertikal dan horizontal semakin harmonis.
j. Balas jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif, dan benefits) karyawan meningkatkan karena prestasi kerja mereka semakin besar.
k. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.
2.2.6 Indikator Pengembangan
Indikator pengembangan menurut Hasibuan (2000:82) 1. Prestasi Kerja Karyawan
Apabila prestasi kerja atau produktivitas kerja karyawan setelah mengikuti pengembangan, baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat, maka berarti metode pengembangan yang dilakukan baik, tapi jika prestasi kerjanya tetap, berarti pengembangan yang dilakukan kurang baik, jadi perlu dilakukan perbaikan.
2. Kedisiplinan Karyawan.
Jika kedisiplinan karyawan setelah mengikuti pengembangan semakin baik, berarti metode pengembangan yang dilakukan baik, tetapi jika kedisiplinan tidak mengingkat berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
3. Absensi Karyawan.
Jika absensi karyawan setelah mengikuti pengembangan menurun, berarti metode pengembangan yang dilakukan cukup baik, jika absensi karyawan tetap berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
4. Tingkat Kerusakan Produksi, Alat Dan Mesin-Mesin.
Jika tingkat kerusakan produksi, alat dan mesin-mesin karyawan setelah mengikuti pengembangan berkurang, berrti metode pengembangan yang dilakukan baik. Tetapi sebaliknya jika tetap berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
5. Tingkat Kecelakaan Karyawan.
Tingkat kecelakaan karyawan harus berkurang setelah mereka mengikuti program pengembangan. Jika tidak berkurang berarti metode pengembangan yang dilakukan kurang baik jadi perlu disempurnakan.
6. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu.
Jika tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu berkurang, berarti metode pengembangan yang dilakukan baik. Tetapi sebaliknya jika tetap berarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
7. Tingkat kerjasama.
Tingkat kerjasama karyawan harus semakin serasi, harmonis dan baik setelah mereka mengikuti pengembangan.
8. Tingkat upah intensif karyawan.
Jika tingkat upah intensif karyawan meningkat, berarti metode pengembangan yang dilakukan baik. Tetapi sbaliknya jika tetap brarti metode pengembangan yang diterapkan kurang baik.
9. Prakasa karyawan.
Prakasa Karyawan harus meningkat setelah mengikuti metode pengembangan yang dilakukan tidak meningkat atau tetap berarti metode pengembangan itu
kurang baik. Dalam hal ini karyawan diharapkan dapat bekerja mandiri serta bisa mengembangkan kreativitasnya.
10. Kepemimpinan dan keputusan manajer.
Kepemimpinan dan keputusan yang di tetapkan oleh manajer setelah mengikuti pengembangan harus semakin baik, kerja sama semakin serasi, sasaran yang dicapai semakin besar, ketegangan beerkurang serta kepuasan krja karyawan meningkat.
2.3 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Wexley dan Yulk (Suparno Eko Widodo,2015;80) mengemukakan bahwa “ Traning and development are term in referring to planned efforts designed facilitate the acquisition of relevant skills, knowledge and attitudes by organizations members. Development focuses more on improving the dicision making and human relations skills and the presentation of a more factual and narrow subject matter.”
Pendapat Wexley dan Yulk menjelaskan bahwa pelatihan dan pengembangan adalah sesuatu yang mengacu pada hal-hal yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang dilaksanakan untuk mencapai penguasaan keterampilan, pengetahuan dan sikap karyawan atau anggota organisasi.
Menurut Efendi (M.Yani, 2012; 82) “Latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai”. Selanjutnya Mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi dilihat dari tujuannya umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan
lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Dari berbagai macam pendapat para ahli diatas, dapat ditarik satu kesimpulan kalau pelatihan dan pengembangan bagi sumber daya manusia adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan kapasitas sumber daya manusia agar bisa menjadi sumber daya yang berkualitas baik bagi segi pengetahuan, keterampilan bekerja, tingkat profesionalisme yang tinggi dalam bekerja agar bisa meningkatkan kemampuan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dengan baik.
2.3.1 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Carrel et all (Suparno,2015:83) tujuan umum pelatihan dan pengembangan bagi karyawan adalah sebagai berikut:
a. Meningkatkan kinerja (improve performance). Karyawan yang kinerjanya kurang memuaskan karena minimnya kecakapan merupakan target utama dalam program pelatihan dan pengembangan.
b. Memperbarui keterampilan karyawan (update employee’s skill). Manajer diharuskan tanggap pada perkembangan teknologi yang akan membuat fungsi organisasinya lebih efektif. Perubahan teknologi berati perubahan lingkup pekerjaan yang menadkaan bahwa harus adanya pembaruan pengetahuan yang telah ada sebelumnya.
c. Menghindari keusangan manajerial (avoid managerial absolescence). Banyak ditemukan sebagai kegagalan dalam mengikuti proses dan metode
baru. Perubahan teknis dan lingkungan sosial yang cepat berpengaruh pada kinerja. Bagi karyawan yang gagal menyesuaikan diri akan apa yang mereka miliki sebelumnya menjadi „usang‟.
d. Memecahkan permasalahan organisasi (solve organizational problem). Disetiap organisasi tentulah banyak sekali konflik yang terjadi dan pastinya dapat diselesaikan degan beragam cara. Pelatihan dan pengembangan memberikan keterampilan kepada karyawan guna mengatasi konflik yang terjadi.
e. Mempersiapkan diri untuk promosi dan suksesi manajerial (preparefor promotion, and managerial succession). Hal penting guna menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan yaitu dengan program pengembangan karier. Dengan mengikuti program pelatihan dan pengembangan karyawan dapat memperoleh keterampilan-keterampilan yang diperlukan untuk promosi, dan memudahkan dalam perpindahan ke tanggungjawab pekerjaan yang lebih tinggi.
f. Memenuhi kebutuhan kepuasan pribadi (satisfy personal growth needs). Banyak karyawan yang berorientasi lebih kepada prestasi dan butuh tantangan baru pada pekerjaannya.
Tujuan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, meningkatkan moral anggota, memberikan kompensasi tidak langsung, meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, mencegah kadaluarsa kemampuan dan pengetahuan personel; meningkatkan perkembangan kemampuan dan keahlian personel.
Pelatihan dan perkembangan karyawan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Oleh karena itu penentuan dari kebutuhan pelatihan organisasional mencerminkan tahapan diagnostik dai penentuan tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan diadakannya pelatihan akan menolong (Mathis dan Jackson, 2006:308).
Pengetahuan karyawan mengenai pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas, menentukan keberhasilan pelaksanaan tugas itu sendiri. Keterampilan karyawan merupakan salah satu faktor utama dalam usaha mencapai sukses bagai pencapaian tujuan organisasi. Bagi karyawan baru atau yang menghadapi pekerjaan baru, dibutuhkan tambahan keterampilan untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik.
Namun, pengetahuan dan keterampilan saja belum cukup untuk mencapai suksesnya tujuan. Sikap (attitude) karyawan terjadap pelaksanaan tugas merupakan faktor kunci dalam mencapai keberhasilan. Oleh karena itu pembinaan sikap juga harus dilaksanakan dalam kerangka pengembangan kemampuan karyawan secara kseluruhan.
Adanya perbedaan dalam objek pengembangan, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan, membawa konsekuensi pada metode peningkatan efektifitas karyawan. Perkembangan pengetahuan bisa dilaksanakan dengan cara perkuliahan, menggunakan audiovisual aids (AVA), dan instruksi yang telah diprogramkan. Keterampilan dapat dikembangkan melalui pelatihan-pelatihan dengan fokus kepada kemampuan dasar fisik karyawan. Namun
pembinaan sikap hanya bisa dilakukan melalui proses dinamika kejiwaan, yaitu melalui metode permainan (games), sensitivity training dan lain-lain yang sejenis.
Menurut Mangkunegara (2001:45) tujuan penelitian dan pengembangan yaitu:
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 2. Meningkatkan produktivitas kerja.
3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.
5. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 6. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
7. Menghindari keusangan (obsolescence) 8. Meningkatkan perkembangan pegawai.
Menurut Rivai (2008:229) tujuan atau sasaran dan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut:
1. Keefektifan/Validasi Pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan.
2. Keefektifan Pengalihan/Transfer Ilmu Pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja-kinerja dalam melakukan tugas.
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan diperusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya.
4. Keefektifan/Validasi Interorganisasional
Dapatkahsuatu program pelatihan yang ditetapkan disatu perusahaan akan berhasil diperusahaan yang lain.
2.3.2 Manfaat Pelatihan Dan Pengembangan
Para karyawan memerlukan pelatihan untuk mengurangi atau menghilangkan kebiasaan-kebiasaan kerja yang jelek atau untuk mempelajari keterampilan-keterampilan baru yang akan meningkatkan kinerja mereka.
Manfaat penting pelatihan:
a. Dapat meningkatkan produktivitas kerja, dimana kecakapan yang lebih tinggi dapat meningkatkan hasil yang lebih baik.
b. Dapat mengurangi kecelakaan, pelatihan diutamakan segi-segi keamanan diharapkan dapat mengurangi kecelakaan.
c. Dapat mengurangi pengawasan (supervisi). Orang yang terlatih adalah orang yang mensupervisi dirinya sendiri, dan jika pengawasan dilakukan dengan ketat bisa menghabiskan waktu.
Manfaat penting pengembangan:
a. Menambah pengetahuan, terutama penemuan-penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan.
b. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama.
d. Memperbaiki atau menambah imbalan atau balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat bekerja.
2.3.3 Pemicu Pelatihan dan Pengembangan
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gejala-gejala yang umum terjadi.
Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszco (M.Yani. SH, 2012:89) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi atau perusahaan yang membutuhkan penanganan yaitu:
1. Low productivity; 2. High absenteeism; 3. High turnover; 4. Low employe morale; 5. High grievances; 6. Strike;
7. Low profitability.
Dalam situasi ini program pelatihan sangat mengandalkan Training Need Analysis (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan, dan me-orientasi kepada pengembangan karyawan meliputi:
1. Adanya pegawai baru, memberikan orientasi pekerjaan atau tugas pokok organisasi kepda pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan ditempatkan pada salah satu unit.
2. Adanya peralatan kerja baru, mempersiapkan pegawai dalam penggunaan peralatan baru dengan teknologi yang lebihh baru sehingga tidak terjadi adanya kecelakaan kerja dan meningkatkan efesiensi kerja.
3. Adanya perubahan sistemmanajemen/administrasi birokrasi. Mempersiapkan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunnakan sistem yang baru dibangun.
4. Adanya standar kualitas kerja yang baru, mempersiapkan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun.
5. Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan, memberikan nuansa baru 6. Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai. Meningkatkan kualitas kerja
pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis.
7. Adanya rotasi/relokasi pegawai, meningkatkan pegawai dalam menghadapi pekerjaan dan situasi kerja yang baru.
Fungsi Training Need Analysis(TNA) yaitu :
1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja; 2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
3. Medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;
4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan; 5. Memberi data untuk keperluan perencanaan
2.3.4 Tahapan Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan juga sangat perlu dirancanakan jauh hari sebelumnya, agar kegiatan pelatihan tidak menjadi sia-sia apalagi sampai
lainnya. Untuk itu pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia harus dimasukkan ke dalam program oleh manajer.
Adapun tahapan-tahapan dalam melaksanakan perencanaan pelatihan dan pengembangan bagi sumber daya manusia aalah sebagai berikut:
1. Analisis kebutuhan pelatihan (tranning need analysis)
Pada tahap ini organisasi sangat memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegiatan utama yaitu analysis kebutuhan pelatihan. Terdapat 3 situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.
Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisassi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara untuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.Situasi kedua, berkaitan dengan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu.
2. Perencanaan dan pembuatan desain pelatihan.
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat meyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
3. Implementasi pelatihan.
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan peltihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan.
4. Evaluasi pelatihan.
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali
diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.
2.4 Prestasi Kerja
Pada umumnya orang-orang yang berkecimbung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses karyawan pegawai yang bersangkutan. Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara obyektif serta didokumentasikan secara sistematik.
Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalammelaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.(Hasibuan, 2006).Dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja pada pegawai harus terdapat interaksi positif dan interaksi kontinu antara pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian. Interaksi tersebut tidak hanya menjamin persyaratan obyektivitasdan pendokumentasian yang rapi, akan tetapi juga menumbuhkan loyalitas dan kegairahan kerja karena mereka merasa memperoleh perlakuan yang adil.
Yang dimaksud dengan sistem penilaian prestasi kerja ialah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat berbagai faktor, yaitu:
1. Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan.
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkain tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang diterapkan secara obyektif.
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud, yaitu:
a. Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk menjadi lebih berprestasi lagi dimasa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya.
b. Dalam hal penilaian tersebut bersifat negatif, pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut. c. Jika seseorag merasa mendapat penilain yang tidak obyektif, kepadanya
diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya dapat memahami dan menerima hasil penilain yang diperolehnya. 4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokuntasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawaian. 5. Hasil penilaian prestassi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu diturut
dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Metode penilaian prestasi kerja yang lazim menurut Handoko dalam (Situmorang: 2004) adalah menggolongkan penilaian-penilaian prestasi kerja sebagai berikut:
1. Penilaian Prestasi Orientasi Konvensional
a. Rating Scale (skala pencapaian) yaitu pengukuran dibuat berdasarkan skala prestasi kuantitatif dan kualitatif yang sudah distandarisasi dan diakui konvensi.
b. Check List (daftar contengan/isian) dialukan yang dipilih dan ditandai berdasrkan ukuran-ukuran yang ukuran-nya sudah diskalakan.
c. Critical Incident Method (catatan insiden) dibuat berdasarkan penilaian positif atau negatif pencapaian sesorang disuatu periode kerja yang dinilai. d. Field Review Method(reviu kelapangan) yang dibuat berdasarkan
peninjauan langsung bersama supervisor kelompok kerja ke bidang atau lapangan kerja karyawan
e. Performance Test and Observation (uji penampilan dan pengamatan) yaitu uji keterampilan dan pengetahuan tentang kinerja dan bidang pekerjaan.
f. Comparative Evaluation Approaches (pendekatan evaluasi
memperbandingkan) yaitu pendekatan evaluasi yang kemudian membandingkan pencapaian seseorang dengan standar ukur yang ditetapkan.
2. Future Oriented Appraisal Methods (Penilaian Berorentasi Masa Depan) a. self Appraisals (penilaian diri sendiri) dilakukan secara mandiri oleh setiap
karyawan untuk evaluasi pengembangan diri sendiri.
b. Management by Objectives (manajemen berdasrkan tujuan) dibuat bersama-sama disetiap periode tertetu tidak terlalu lama oleh karyawan serta supervisor. Ada kemungkinan penyesuaian objektif kerja dilakukan ditengah periode bbila hal tersebut dianggap perlu.
c. Psychological Appraisals (penilaian psikologis) dibuat berdasarkan pertimbangan psikologis oleh psikolog yang dipercayai oleh manajemen. d. Assessment Centers (pengujian terpusat) yang penilaian dibuat
berdasarkan nilai-nilai standa yang terpusat didalam suatu organisasi. Penilaian prestasi kerja karyawan harus dilakukan secara sistematis dan konsisten.
2.4.1 Penilaian Prestasi Kerja berdasarkan Job Description
Penilaian prestasi kerja identik dengan evaluasi yang disebut sebelumnya. Bila evaluasi dimasa paska pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian pengendalian untuk kualitas pelatihan dapat dianggap layak sebagai bagian pengedalian untuk kualitas pelatihan sendiri, hasil evaluasi yang sama dapat diumpankan kebagian SDM yang mengelola daftar penilaian prestasi pegawai. Hasil penilaian prestasi tersebut sebenarnya adalah hasil memperbandingkan apa yang dihasilkan selama periode kerja dengan apa saja yang diharapkan/dituliskan dalam job description pertarget kerja setiap pegawai.
Adalah suatu budaya/prosedur yang syah dan handal bila setiap pegawai selalu merundingkan dengan supervisornya apa saja yang seharusnya ia perlu capai diakhir setiap periode, yang dapat dihitungkan sebagai prestasi kerja seseorang. Dilingkungan perkantoran pemerintah dokumen pencatatan target kerja umumnya disebut tipoksi (tiga pokok dan fungsi) atau uraian tugas. Uraian tugas akan selalu efektif dan objektif menilai prestasi kerja setiap pegawai bila sebelumnya telah direncana kerja tertulis yang telah disetujui.
2.4.2 Indikator Prestasi Kerja
Indikator prestasi kerja menurut Nasution (2000:99) menyatakan: 1. Kualitas kerja
Kriteria penilaiannya adalah ketepatan kerja, ketrampilan kerja, ketelitian kerja dan kerapian kerja.
2. Kuantitas kerja
Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja. 3. Disiplin kerja.
Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan perusahaan, dan ketaatan waktu hadiran.
4. Inisiatif.
Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaiakn pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas dorongan dari atasan.
5. Kerjasama.
Kriteria peilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta kemaampuan untuk memberikan bantuan kepada karyawan lain dalam batas kewenangannya.
2.5 Kerangka Konseptual
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel bebas yaitu bahwa pelatihan (X1), pengembangan (X2) berpengaruh terhadap
prestasi kerja (Y). Dapat dilihat pada gambar kerangka konseptual dibawah bahwa pelatihan dan pengembangan berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan.
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
Sumber: Hasil Penelitian (2016 diolah)
2.6 Penelitian Terdahulu
Salah satu faktor yang mendukung penelitian ini adalah penelitian-penelitian sebelumnya dengan tema pembahasan yang sama. Diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Elfina Marlia, 2007 (Universitas Widyatama)
Penelitian ini berjudul Pengaruh Program Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Inti (Persero) Bandung. Variabel independen (X) yaitu variabel yang mempunyai masalah lain terjadi. Dalam penelitian ini, pendidikan dan pelatihan yang dilakukan perusahaan merupakan variabel yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Variabel Dependen (Y) yaitu variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain. Prestasi kerja merupakan variabel dependen yang dipengaruhi oleh pendidikan dan pelatihan.
2. Yerri Suryoadi, 2012 (Universitas Diponegoro Semarang) Penelitian ini berjudul Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang. Dimana variabel Kinerja Karyawan (Y), Pelatihan (X1), Kepuasan Kompensasi (X2),
Hasil penelitian menunjukan Pelatihan berpengaruh positif dan signifikan X1 Pelatihan X2 Pengembangan Y Prestasi Kerja
danKepuasan Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadapkinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia Cabang Semarang.
3. Dayu Indah Novriani Parta 2011 (Universitas Riau) penelitian ini berjudul Pengaruh Pendidikan & Pelatihan, Pengembangan Karir dan Kompetensi Terhadap Kepuasan Kerja Serta Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Riau Dan Kepulauan Riau. Dimana menunjukkan bahwa prestasi kerja pegawai di PT . Jasa Raharja (Persero) cabang Riau dan Kepulauan Riau sebesar 60,6% dapat dijelaskan oleh variasi yang terjadi pada variabel kepuasan kerja. Dengan demikian maka tersisa 39,4% pengaruh dari faktor-faktor lain di luar kepuasan kerja yang bisa mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Hal ini menunjukkan adanya pengaruh yang cukup besar dari dinamika kepuasan kerja dalam menentukan tinggi rendahnya prestasi kerja para pegawai.
4. Ahmad Aulia, 2011 (Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta) Penelitian ini berjudul Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani Terhadap Peningkatan Etos Kerja Pegawai Bank Syariah Bukopin Cabang Melawai. Hasil penelitian menunjukan dimana variabel X1 hasi
pelatiahan, yaitu penerapan program pelatihan pada setiap pekerjaan, X2 hasil
pengembangan yaitu penerapan program pada setiap pekerjaan, dan Y peningkatan etos kerja, yaitu etos kerja setelah melakukan pelatihan dan pengembangan.
5. Rosmadia, 2009 (Universitas Sumatera Utara)
Penelitian Ini Berjudul Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Serta Prestasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir Pegawai Pada Lembaga Pemasyarakatan
Wanita Klas IIA di Medan. Hasil penelitian ini menunjukan variabel secara parsial diketahui thitung variabel pelatihan dan pengembangan 2,275 dan
prestasi kerja sebesar 5,477. Selanjutnya dengan drajat bebas 73 pada taraf kepercayaan 95% diperoleh ttabel sebesar 2,00 maka dapat disimpulkan bahwa
baik pelatihan dan pengembangan maupun prestasi kerja pegawai secara signifikan mempengaruhi pengembangan karir pegawai.
