Analisis Rekrutmen Sumber Daya Manusia

35  16  Download (2)

Teks penuh

(1)

PEREKRUTAN SUMBER DAYA MANUSIA

Makalah

Salah satu Materi Pembelajaran Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Disusun oleh:

Ade Nurcahya 1307564

PRODI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

BANDUNG

(2)

KATA PENGANTAR

Penyusun mengucapkan puji syukur ke hadirat Allah SWT, karena atas karunia-Nya penyusun dapat menyelesaikan makalah ini tepat waktu. Dalam makalah ini dibahas mengenai Perekrutan. Pada kesempatan ini, penyusun mengucapkan terima kasih kepada dosen pemgempu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia yang telah membimbing dalam proses penyelesaian makalah ini. Penyusun juga mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.

Akhirnya penyusun berharap dengan adanya makalah ini dapat mejadi rujukan terkait dengan Perekrutan. Selain itu, penyusun juga berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca ataupun bagi pembuat makalah selanjutnya.

Bandung, Juni 2015

(3)

DAFTAR IS

BAB I PENDAHULUAN...4

1.1 Latar Belakang Masalah...4

1.2 Rumusan Masalah...4

1.3 Tujuan Penulisan Makalah...4

1.4 Manfaat Penulisan Makalah...5

BAB II PEMBAHASAN...6

2.1 Pengertian Rekrutmen...6

2.2 Tujuan dan Filosofi Rekruitmen...6

2.3 Hambatan dan Tahapan Rekruitmen...8

2.4 Alternatif-Alternatif Perekrutan...12

2.5 Lingkungan Eksternal Perekrutan...16

2.6 Proses Perkrutan...18

2.7 Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan...19

2.8 Metode Perekrutan Online...24

2.9 Metode Perekrutan Eksternal Tradisional...29

BAB III PENUTUP...34

(4)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Salah satu kegiatan yang paling penting dalam manajemen sumber daya manusia ialah kegiatan untuk mendapatkan orang-orang yang tepat bagi perusahaan (recruitment). Baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil sangat memperhatikan proses rekrutmen karyawan, karena karyawan merupakan salah satu modal penting (human capital) bagi perusahaan.

Tujuan perusahaan secara efektif dan efisien, maka diperlukan karyawan yang cakap dan terampil serta kualitas dan kuantitasnya sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Setiap perusahaan perlu memperhatikan dengan serius proses rekrutmen yang dilakukan, karena proses ini menyangkut beberapa hal yang cukup pelik antara lain berkenaan dengan proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dll.

Oleh karena itu, rekrutmen sangat penting untuk diperhatiakn oeleh perusahaan untuk pengembangan perusahaan karena para pencari kerja akan meningkatkan kualitas perusahaan. Maka dalam makalah ini akan dibahas mengenai rekrutmen yang baik serta tahapan-tahapan rekrutmen dalam perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan masalah diatas penyusun merumuskan masalah sebagai berikut: 1. Bagaimanakah proses rekrutmen di perusahaan?

2. Bagaimanakah rekrutmen modern dan tradisional? 3. Mengapa rekrutmen penting di perusahaan?

1.3 Tujuan Penulisan Makalah

Berdasarkan rumusan masalah diatas penyusun menyimpulkan tujuan penyusunan makalah ini yaitu:

(5)

2. Dapat memahami bagaimana rekrutmen modern dan tradisional. 3. Dapat mengetahui alasan mengapa rekrutmen penting bagi perusahaan.

1.4 Manfaat Penulisan Makalah

Makalah ini disusun dengan harapan memberikan kegunaan baik secara teoretis maupun secara praktis. Secara teoretis makalah ini berguna sebagai pengembangan konsep penelitian tindakan kelas. Secara praktis makalah ini diharapkan bermanfaat bagi:

1. Penulis, sebagai sarana menambah pengetahuan baik dari segi pendidikan ataupun sosial dan dapat menerapkan segala informasi yang baik dalam kegiatan mengajar dan menjadikan hal yang tidak baik untuk di ubah menjadi kegiatan yang bermanfaat.

(6)

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Rekrutmen

Perekrutan merupakan kegiatan untuk mendapatkan sejumlah tenaga kerja dari berbagai sumber, sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan, sehingga mereka mampu menjalankan misi organisasi untuk merealisasikan visi dan tujuannya (Yuniarsih dan Suwatno,2008:102).

Dubois (2004:273) menyatakan: “Recruitment is the process of attracting as many qualified applicants as possible for existing vacancies and anticipated opening. It is a talent search, a pursuit of the best group of applicants for an available position.” Rekruitment adalah proses menarik sebanyak mungkin kualifikasi pelamar untuk lowongan yang ada dan bukan diantisipasi. Ini merupakan pencarian bakat, pengejaran kelompok terbaik pelamar untuk posisi yang tersedia.

Organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar jikalau kelak dia diangkat sebagai pegawai. Organisasi ingin menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja, mereka ingin mendapatkan sinyal dari para pelamar yang memberikan gambaran sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan. (Simamora, 2004:172)

2.2 Tujuan dan Filosofi Rekruitmen

1. Tujuan rekruitmen

(7)

individu yang overqualified yang akan menderita frustasi dan meninggalkan organisasi, tidak boleh diangkat menjadi pegawai.

Landasan program rekrutmen yang baik mencakup faktor-faktor berikut: (1) program rekrutmen memikat banyak pelamar yang memenuhi syarat, (2) program rekrutmen tidak pernah mengompromikan standar seleksi, (3) berlangsung atas dasar berkesinambungan, dan (4) program rekrutmen itu kreatif, imajinatif, dan inovatif. Rekrutmen dapat menarik individu dari kalangan karyawan yang saat ini dikaryakan oleh perusahaan, karyawan yang bekerja di perusahaan lain, atau orang yang tidak bekerja (Simamora,2004:173).

2. Filosofi rekrutmen

Aspek pertama dari filosofi rekrutmen adalah apakah akan mempromosikan sebagian besar dari dalam perusahaan, ataukah akan mengangkat dari luar guna mengisi kekosongan disemua jenjang perusahaan. Aspek kedua dari filosofi rekrutmen adalah perihal penekanannya pada sekedar mengisi lowongan sajakah, atau pengangkatan untuk tujuan jangka panjang. Aspek ketiga dari filosofi rekrutmen berkenaan dengan kedalaman komitmen untuk mencari dan mengangkat berbagai tipe karyawan. Aspek keempat dari filosofi rekrutmen adalah apakah pelamar dianggap sebagai komoditas yang hendak dibeli atau sebagai pelanggan yang hendak dirayu.

Menurut Rivai (2004:161) filosofi dari rekrutmen meliputi:

a) Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Utnuk itu sebelumnya perlu dibuat: (a) analisis pekerjaan, (b) deskripsi pekerjaan, dan (c) spesifikasi pekerjaan.

(8)

c) Biaya yang diperlukan diminimalkan.

d) Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan. e) Fleksibeliti.

f) Pertimbangan-pertimbangan hukum.

2.3 Hambatan dan Tahapan Rekruitmen

1. Hambatan Rekruitmen

Simamora (2004:174-176) kendala lazim dijumpai dalam recruitment meliputi: a. Karakteristik organisasional

Karakteristik organisasional mempengaruhi desain dan implementasi sistem rekruitmen. Sebagai contoh, organisasi yang menekankan pengambilan keputusan secara tersentralisasi lebih siap menerima keputusan manajer seputar aktivitas rekruitmen dan pemilihan kelompok pelamar.

b. Citra organisasi

Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan kerja di dalam organisasi tertentu. Citra organisasi, dengan demikian, hendaknya dipertimbangkan pula sebagai kendala potensial. Sekiranya citra organisasi dianggar rendah, kemungkinan untuk memikat banyaknya pelamar akan berkurang.

c. Kebijakan organisasional

Informasi analisis pekerjaan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrutan dalam mengambil keputusan mengenai sumber dan saluran rekruitmen yang tepat serta mengevaluasi proses rekrutmen. Berbagai macam kebijakan yang dapat mempengaruhi perekrutan adalah sebagai berikut:

1) Kebijakan promosi internal, kebijakan promosi dalam dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada karyawan internal saat ini yang ada. 2) Kebijakan kompensasi, organisasi bersama dengan departemen

(9)

3) Kebijakan status kepegawaian. Beberapa perusahaan menganut kebijakan pengangkatan karyawan paruh waktu dan karyawan sementara.

4) Kebijakan pengangkatan internasional, kebijakan bisa saja menghendaki lowongan kerja asing harus diisi oleh karyawan lokal. Penggunaan tenaga kerja lokal akan mengurangi biaya relokasi bagi tenaga kerja asing, mengurangi kekurangan nasionalisasi perusahaanm dan seandainya manajemen puncak dipegang oleh staf lokal akan meredam tudingan eksploitasi ekonomi.

d. Rencana strategic dan rencana sumber daya manusia

Rencana strategic (strategic plans) menunjukkan arah perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Rencana sumber daya manusia menguraikan pekerjaan mana yang harus diisi dengan merekrut secara eksternal, dan mana yang akan diisi secara internal.

e. Kebiasaan Perekrut

Kesuksesan perekrut dimasa lalu dapat berubah menjafi kebiasaan. Memang kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang memakan waktu eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan dari pemerintah dan serikat pekerja juga mempengaruhi rekrutmen. Lingkungan perekonomian sangat berpengaruh dan perlu dicermati dalam perencanaan sumber daya manusia.

g. Daya tarik pekerjaan

Setiap pekerjaan yang dianggap membosankan, berbahaya, menimbulkan kegelisaahan. Seandainya posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan yang menarik, perekrut sejumlah pelamar yang berbobot akan menjadi tugas yang sulit.

(10)

Perusaah menawarkan sebuah pekerjaan dengan imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekspektasi tertentu pula mengenai tipe orang-orang yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan dan minat yang ditawarkan serta mencari pekerjaan yangmemenuhi pengharapannya. Kecocokan terjad manakala ada kaitannya yang memadai dari dua pengharapan ini (perusahaan dan pelamar). Proses rekrutmen biasanya membutuhkan beberapa modifikasi dan kompromi di kedua belah pihak.

2. Tahapan Rekrutmen

Sumber: Dubois (2004:97)

Tahapan tersebut, akan diuraikan sebagai berikut:

1. Tahap pertama, memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan. 2. Tahap kedua, memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan

serta spesifikasi pekerjaan untuk posisi yang dibutuhkan.

(11)

3. Tahap ketiga, mengidentifikasi sumber-sumber dari pelamar yang memenuhi syarat.

4. Tahap keempat, memilih cara komunikasi yang paling efektif untuk menarik pelamar yang memenuhi syarat.

3. Metode rekrutmen

Metode-metode rekrutmen karyawan antara lain:

a) Waiting Line Qucing Theory Methode (Teori Deret)

Mencoba menentukan jumlah keryawan yang bekerja atas beban kerja yang bervariasi setiap harinya. Seperti misalnya berapa jumlah pewawancara yang diperlukan apabila datangnya pelamar tidak teratur atau tidak dapat dipastikan.

b) Sampling methode

Pengontrolan daftar inventaris pembukuan, kesimpulan ciri-ciri populasi karyawan dan tingkat reabilitas yang khusus.

c) Linier programming Methode

Menetapkan sumber-sumber yang jarang dalam kebiasaan yang umum dalam suatu perusahaan. Memilah-milah calon pekerja melalui symbol-simbol atau variabel-variabel yang diterima untuk menjadi linier.

d) Decision Theory Methode

Badan eksekutif yang menetapkan langsung calon mana yang akan direkrut dan berapa banyak jumlah pekerja yang dibutuhkan.

e) Correlation Methode dengan suatu periode, disajikan dalam nomor-nomor variabel.

h) Time Series Analysis Methode

Penafsiran penarikan tenaga kerja, biaya pelatihan, dan produksi, dalam suatu periode tertentu.

i) Simulation Methode

Pengetesan pekerja melalui suatu simulasi proses pekerjaan rutin dalam jangka pendek atau pada waktu tes.

(12)

Member gambaran kepada calon pekerja yang diterima tentang jaringan kejadian dan kegiatan kerja, penetapan sumber-sumber, pertimbangan waktu dan ongkos, menyusun jaringan, dan saluran kritik dari prosedur penarikan.

k) Statistical Quality Control Chart Methode

Menentukan kelas-kelas depertemen dengan kualifikasi syarat pekerja tertentu untuk dapat memasukinya, sehingga dapat mengontrol dan menentukan laminasi pekerja.

l) Inventori Models Methode

Menentukan karyawan dihubungkan dengan inventaris perusahaan.

m) Integrasi Production Models Methode

Mengurangi sekecil mungkin biaya pekerja, produksi, dan inventaris.

2.4 Alternatif-Alternatif Perekrutan

Bahkan saat perencanaan sumber daya manusia menunjukan adanya kebutuhan akan para karyawan tambahan atau karyawan pengganti, perusahaan bisa membuat keputusan untuk meningkatkan ukuran tenaga kerja. Biaya perekrutan dan seleksi cukup signifikan ketika Anda memperhitungkan semua pengeluaran terkait: proses pencarian, wawancara, uang jasa agen, relokasi, dan pemrosesan karyawan baru. Menurut Employment Policy Foundation, diperkirakan bahwa untuk mengganti karyawan purna-waktu di sektor swasta kira-kira dibutuhkan biaya sedikitnya 25 persen dari total kompensasi tahunan karyawan tersebut dan hal itu bias menimbulkan biaya hingga 150 persen, tergantung pada jenis posisi yang akan diisi dan pasokan calon karyawan. Human Capital Benchmarking Study(SHRM) pada tahun 2005 menemukan bahwa rata-rata biaya setiap karyawan yang dipekerjakan (cost-per-hire) adalah $7.123 dan angka tersebut meningkat secara eksponensial pada saat perusahaan merekrut dan mempekerjakan para karyawan berpendidikan. Dengan demikian, perusahaan harus mempertimbangkan alternaif-alternatif seperti alih daya, penggunaan karyawan tidak tetap, organisasi pemberi kerja professional (persewaan karyawan), dan penerapan lembur sebelum menjalankan perekrutan.

(13)

Alih daya (outsourcing) adalah proses mempekerjakan pemasok jasa eksternal untuk pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal. Mensubkontrakkan berbagai fungsi kepada perusahaan lain telah menjadi praktik yang umum dalam industry selama beberapa dekade. Keputusan ini mungkin masuk akal ketika subkontraktor bias menjalankan fungsi tertentu, seperti pemeliharaan, yang diharapkan akan lebih efisien dan efektif. Dalam beberapa tahun terakhir, alih daya telah menjadi alternatif yang diterima luas dan meningkat popularitasnya dengan melibatkan hamper seluruh bidang bisnis, termasuk sumber daya manusia. Perusahaan-perusahaan dengan segala ukuran telah mengalihdayakan pekerjaannya kepada para pemasok jasa di India, Cina, dan Eropa Timur untuk memenuhi kebutuhan bisnis mereka. Perkiraan nilai alih daya teknologi informasi dan proses bisnis ke luar negeri mencapai 434 milyar pada tahun 2005 dan bias berlipat ganda pada tahun 2007. Namun, ternyata tidak semua upaya alih daya itu berhasil dell Computers mendapatkan begitu banyak keluhan tentang aksen (orang India) yang tidak jelas dan layanan yang buruk sehingga perusahaan tersebut terpaksa merelokasi pusat dukungan tekniknya di India kembali ke Amerika Serikat.

2. Karyawan Tidak Tetap

Karyawan tidak tetap (contingent workers), digambarkan sebagai “angkatan kerja Amerika sekali pakai” oleh seorang mantan menteri tenaga kerja. Mereka adalah orang-orang yang bekerja sebagai karyawan paruh-waktu, karyawan sementara, atau kontraktor independen.

(14)

jangka pendek, yang oleh BLS disebut contingent. Pada tahun 2005, kontraktor independen dan karyawan panggilan berjumlah 14,8 juta karyawan, atau 10,7 persen dari tenaga kerja, yang meningkat sebesar 9,3 persen sejak tahun 2001. Karyawan sementara atau jangka pendek berjumlah 5,7 juta atau 4,1 persen dari tenaga kerja.

Perusahaan yang menyediakan para karyawan sementara membantu klien mereka dalam menangani beban kerja yang berlebihan atau beban kerja khusus. Perusahaan tersebut menugaskan karyawan mereka senidiri ke tempat pelanggan mereka dan memenuhi semua kewajiban sebaimana layaknya pemberi kerja pada umumnya. Perusahaan klien menghindari biaya-biaya perekrutan, kemangkiran, turover, dan tunjangan karyawan. Manpower, perusahaan penyedia karyawan sementara, memeberikan tambahan bukti mengenai kian vitalnya arti tenaga kerja sementara. Perusahaan ini sekarang merupakan salah satu pemberi kerja terbesar di Amerika Serikat. 3. Organisasi Pemberi Kerja Profesional (Persewaan Karyawan)

Organisasi pemberi kerja professional (professional employer organization/PEO) adalah perusahaan yang menyewakan para karyawan kepada perusahaan lainnya. Ketika diambil keputusan untuk menggunakan PEO, perusahaan melepaskan karyawannya, yang kemudian dipekerjakan oleh PEO tersebut. PEO kemudian mengelola kebutuhan-kebutuhan administrative yang berhubungan dengan para karyawan. PEO-lah yang membayar para karyawan; PEO juga membayar premi kompensasi karywan, pajak yang terkait dengan bayaran, dan tunjangan karyawan. PEO adalah pemberi kerja sah para karuawan. Dengan demikian, perusahaan persewaan tersebut bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas perekrutan.

4. Kerja Lembur

(15)

seleksi, dan pelatihan. Para karyawan memperoleh keuntungan dari peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.

Namun, sesungguhnya ada masalah-masalah porensial di balik kerja lembur. Beberapa manajer yakin bahwa ketika para karyawan bekerja untuk periode panjang yang tidak seperti biasa, perusahaan membayar lebih banyak dan menerima hasil yang lebih sedikit. Para karyawan bias menjadi lelah dan kekurangan tenaga untuk bekerja pada tingkat normal. Dua masalah tambahan bisa timbul sehubungan dengan kerja lembur yang diperpanjang. Disadari atu tidak, para karyawan bisa mengatur kecepatan kerja mereka sendiri untuk memastikan adanya kerja lembur. Mereka juga akan menjadi terbiasa dengan tambahan pendapatan yang dihasilkan dari kerja lembur. Para karyawan bahkan bisa menaikkan standar hidup mereka hingga tingkat yang dimungkinkan oleh tambahan pendapatan tersebut. Nantinya, ketika perusahaan mengetatkan anggarannya, dan kerja lembur berkuran, semangat karywan bisa melemah sehubunga dengan bayaran yang diterima.

2.5 Lingkungan Eksternal Perekrutan

Seperti fungsi-fungsi sumber daya manusia lainnya, proses perekrutan tidak terjadi di ruang hampa. Faktor-faktor di luar organisasi bisa secara signifikan mempengaruhi upaya-upaya perekrutan perusahaan.

1. Kondisi Pasar Tenaga Kerja

(16)

Upaya-upaya perekrutan harus ditingkatkan dan sumber-sumber baru harus dicari. Meskipun aktivitas sehari-hari perekrut telah memberinya intuisi mengenai pasar tenaga kerja, data tenaga kerja yang akurat, yang ditemukan pada jurnal-jurnal professional dan laporan-laporan U.S. Department of Labor, bisa digunakan. Kondisi pasar tenaga kerja lokal terutama penting dalam perekrutan sebagian besar karyawan non-manajerial, banyak supervisor, dan bahkan beberapa posisi manajemen tingkat menengah.

2. Pertimbangan Hukum

Peningkatan secara dramatis jumlah perusahaan yang menggunakan Internet untuk perekrutan telah menambah tantangan bagi manajemen. Menurut aturan yang ditetapkan pada tahun 2006, ada empat kriteria untuk menentukan apakah seseorang adalah pelamar melalui Internet:

a. Pencari kerja mengungkapkan ketertarikannya melalui Internet. Para pelamar telah mengunjungi situs web karir perusahaan dan melamar kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang ditawarkan.

b. Pemberi kerja mempertimbangkan pencari kerja untuk dipekerjakan pada posisi lowongan tertentu. Jika pelamar tidak memenuhi persyaratan khusus yang diuraikan dalam bagian spesifikasi pekerjaan dari deskripsi pekerjaan, lamaran tersebut tidak perlu dipertimbangkan.

c. Pencari kerja telah menunjukkan bahwa dirinya memenuhi persyaratan-persyaratan dasar posisi tersebut. Jika deskripsi posisi mempersyaratkan pengalaman tiga tahun, dan orang tersebut memiliki pengalaman tiga tahun dalam pekerjaan-pekerjaan sebelumnya, ia akan meyakini bahwa hal tersebut memenuhi persyaratan dasar. d. Pelamar belum menyatakan bahwa ia tidak lagi tertarik pada posisi

tersebut, namaun namanya belum dihapus dari pertimbangan. 3. Kebijakan Promosi

(17)

sendiri atau kebijakan di mana posisi-posisi secaara umum diisi dari luar perusaan. Bergantung pada kondisi-kondisi tertentu, kedua pendekatan tersebut memiliki kelebihannya masing-masing.

Promosi dari dalam (promotion from within/PFW) adalah kebijakan mengisi lowongan-lowongan di atas posisi-posisi tingkat pemula (entry-level) dengan karyawan yang ada saat ini.

Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para karyaawan mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih kemajuan. Ketika para karyawan menyaksikan para rekan kerja dipromosikan, mereka menjadi lebih sadar akan peluang mereka sendiri. Motivasi yang diberikan oleh praktik ini seringkali meningkatkan semangat karyawan. Para manajer tampaknya semakin banyak menggunakan promosi internal. Studi baru-baru ini menunjukkan bahwa 53 persen poseisi manajemen diisi oleh para kandidat internal, sementara lima tahun lalu hany 44 persen. Keuntungan lain perekrutan internal adalah bahwa organisasi biasanya menyadari dengan baik kapabilitas para karyawannya. Sesungguhnya kinerja pekerjaan seorang karyawan tidak bisa dijadikan kriteria promosi yang dapat diandalkan, bagaimanapun juga, manajemen pasti sudah banyak tahu tetang kepribadian karyawan dan kualitas yang berhubungan dengan pekerjaannya. Karyawan internal memiliki riwayat kerja (track record) yang jelas, dibandingkan orang luar yang belum dikenal (unknow entity). Disamping itu, investasi perusahaan berupa karyawan mungkin bisa menghasilkan tingkat pengembalian lebih tinggi. Factor posirif lainnya adalah dalamnya pengetahuan sang karyawan tersebut mengenai perusahaan, kebijakannya, dan orang-orannya.

(18)

Biasanya, darah baru dapat memberikan ide-ide baru dan inovasi agar perusahaan tetap komperirif. Dalam kasus seperti ini, bahkan perusahaan dengan kebijakan promosi dari dalam sekalipun mungkin memilih mencari talenta baru di luar peusahaan. Bagaimanapun juga, kebijakan promosi yang memprioritaskan orang dalam itu baik untuk memberi semangat dan memotivasi karyawan, yang pada gilirannya akan bermanfaat bagi perusahaan.

2.6 Proses Perkrutan

Ketika perencanaan sumber daya manusia mengindikasikan adanya kebutuhan akan karyawan, perusahaan bisa mengevaluasi alternatif-alternatif penarikan karyawan. Jika alternatif-alternatif tersebut terbukti tidak layak, maka proses perekrutan pun dimulai. Biasanya, perekrutan dimulai ketika manajer mengeluarkan permintaan karyawan (employee requisition), sebuah dokumen yang merinci nama pekerjaan, departemen, tanggal karyawan dibutukan untuk bekerja, dan rincian-rincian lainnya.

Langkah-langkah berikutnya dalam proses perekrutan adalah menentukan apakah para karyawan yang memenuhi syarat tersedia dalam perusahaan (sumber internal) atau harus dicari dari sumber-sumber eksternal, seperti akademi, universitas, dan organisasi lainnya. Karena tingginya biaya perekrutan, organisasi perlu memanfaatkan sumber-sumber dan metode perekrutan terproduktif yang tersedia.

Sumber-sumber perekrutan adalah tempat di mana para kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan-perguruan tinggi atau perusahaan-perusahaan pesaing.

(19)

dengan menyerahkan data professional dan data pribadi dalam form lamaran kerja atau resume (daftar riwayat hidup), tergantung pada kebijakan perusahaan. Metode-metode Perekrutan Internal, manajemen harus mampu mengidentifikasi para karyawan yang sanggup mengisi posisi-posisi lowong ketika sewaktu-waktu dibutuhkan. Perangkat-perangkat berguna yang dimanfaatkan untuk perekrutan internal mencakup basis data karyawan, prosedur pengumuman pekerjaan (job posting), dan pengajuan pekerjaan (job bidding). Basis data karyawan memungkinkan organisasi menentukan apakah para karyawan memiliki persyaratan-persyaran untuk mengisi posisi-posisi lowongan. Sebagai alat perekrutan, basis data tersebut telah terbukti sangat berguna bagi organisasi. Basis data bisa digunakan untuk mencari talenta secara internal dan mendukung konsep promosi dari dalam.

2.7 Pengumuman Pekerjaan dan Pengajuan Pekerjaan

Pengumuman kerjan (job posting) adalah prosedur untuk memberikan informasi kepada karyawan mengenai adanya lowongan-lowongan pekerjaan. Pengajuan pekerjaan (job bidding) adalah prosedur yang memungkinkan para karyawan yang yakin bahwa mereka memenuhi persyaratan-persyaratan yang diminta untuk melamar kerja pada posisi lowongan yang diumumkan. Manajer perekrutan biasanya ingin memberikan prioritas kepada kandidat internal.

Kandidat internal telah memahami budaya perusahaan dan mengetahui misi, tujuan, dan prioritas perusahaan. Organisasi perlu memastikan perlakuan yang layak bagi para kandidat internal sehingga mereka tidak akan patah semangat atau terpicu untuk meninggalkan perusahaan jika mereka tidak mendapatkan pekerjaan yang diinginkan. Prosedur pengumuman dan pengajuan pekerjaan dapat membantu meminimalkan keluhan yang umum terdengar, bahwa orang-orang dalam tidak pernah mendengar adanya lowongan pekerjaan sampai pekerjaan itu terisi. Biasanya, pekerjaan-pekerjaan lowong diumumkan sebelum perekrutan eksternal dilakukan

(20)

konsultan perekrutan klinis senior pada perkumpulan dokter terbesar di California, berkata, “Referensi rekan kerja merupakan alat perekrutan paling ampuh. Ketika saya memperoleh referensi dari dalam Saya tahu bahwa kandidat tersebut memiliki keterampilan dan minat, karena seorang kolega telah menjalin kontak dengannya. Karenanya, banyak perusahaan memperkuat program referensi karyawan mereka. Organisasi-organisasi tersebut telah menyadari bahwa para karyawan mereka dapat memainkan peran penting dalam proses perekrutan dengan secara aktif mengajak teman-teman dan kolega-kolega mereka untuk mengajukan lamaran. Beberapa perusahaan bahkan membayarkan bonus untuk referansi-referensi yang sukses. Sering kali orang-orang yang dirujuk oleh karyawan yang ada saat ini lebih produktif. “Indikator kesuksesan yang paling dapat dipercaya adalah seseorang yang sebelumnya pernah bekerja dengan kandidat yang bersangkutan,” kata David Temko, chief technology officer Laszlo Systems, perusahaan perangkat lunak yang berpusat di San Francisco. Peringatan untuk berhati-hati harus diikuti dalam penggunaan referensi karyawan yang ekstensif. Compliance Manual EEOC baru, yang diterbitkan tahun 2006, memutakhirkan panduan tentang larangan diskriminasi menurut Title VII of the Civil Rights Act tahun 1964. Manual tersebut secara eksplisit memperingatkan bahwa perekrutan yang hanya dilakukan pada kampus-kampus pilihan atau dilakukan dari mulut ke mulut, termasuk program referensi karyawan, bisa menciptakan kelompok pelamar yang tidak mencerminkan keberagaman dalam pasar tenaga kerja.

(21)

luar. Dengan cara ini, setelah preiden perusahaan pension, serangkaian promosi internal dapat dilakukan. Namun pada akhirnya, perusahaan harus melakukan perekrutan secara eksternal untuk posisi tingkat pemula (entry-level) analisi gaji. Jika kandidat luar dipilih untuk menduduki posisi presiden, reaksi berantai promosi dari dalam tidak akan terjadi. Jika dari karyawan yang ada saat ini tidak ada yang memiliki persyaratan yang diinginkan, para kandidat mungkin ditarik dari sejumlah sumber luar.

1. Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan

Organisasi-organisasi yang berminat merekrut klerek dan karyawan-karywan tingkat pemula (enty-level) lainnya seringkali bergantung pada sekolah menengah umum (high schools) dan sekolah kejuruan (vocational schools). Banyak dari lembaga tersebut memiliki program pelatihan yang unggul untuk keterampilan-keterampilan kerja khusus, seperti reparasi peralatan rumah tangga dan montir mesin ringan. Beberapa perusahaan bekerja sama dengan beberapa sekolah untuk memastikan tersedianya pasokan orang-orang terlatih dengan keterampilah kerja khusus. Dalam beberapa bidang, perusahaan bahkan meminjamkan para karyawan ke sekolah-sekolah untuk membantu program pelatihan.

2. Community College

(22)

3. Akademi dan Universitas

Akademi dan universitas mewakili sumber perekrutan utama bagi berbagai organisasi. Organisasi biasanya menemukan para karyawan professional, teknis, dan manajemen di lembaga-lembaga tersebut. Para direktur penempatan, pengajar, dan administrator bisa membantu organisasi-organisasi dalam pencarian mereka akan para karyawan baru. Karena perekrutan dalam kampus bersifat saling menguntungkan, baik para pemberi kerja maupun universitas harus mengambil langkah-langkah untuk mengembangkan dan memelihara hubungan dekat. Ketika suatu perusahaan menciptakan program-program perekrutan bersama lembaga-lembaga pendidikan, perusahaan tersebut harus melanjutkan program-program tersebut dari tahun ke tahun untuk memelihara hubungan yang efektif dengan setiap sekolah. Penting bagi perusahaan untuk mengenal sekolah dan sebaliknya, sekolah juga mengenal perusahaan.

4. Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja

Ketika pengalaman terkini dibutuhkan, para pesaing dan perusahaan-perusahaan lain dalam industry atau wilaya geografis yang sama mungkin menjadi sumber paling penting dari para karyawan baru. Faktanya, para pelamar berkualifikasi tertinggi seringkali datang langsung dari para pesaing pada pasar tenaga kerja yang sama, mengingat biasanya orang-orang tidak memasuki angkatan kerja yang telah penuh dengan pengalaman dan keterampilan kerja. Jarang sekali ada hari berlalu tanpa berita mengenai eksekutif yang pindah dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, seringkali dengan peningkatan gaji yang sangat besar. Meskipun etika mengenai pembajakan eksekutif masih bisa deperdebatkan, jelaslah bahwa para pesaing dan perusahaannya lainnya merupakan sumber perekrutan eksternal untuk talenta berkualitas tinggi. Bahkan organisasi yang memiliki kebijakan promosi dari dalam pun terkadang mencari karyawan dari tempat lain utuk mengisi posisi-posisi lowong.

(23)

Di Ernst & Young, setiap mantan karyawan yang pergi dengan reputasi bagus tetap dihubungi oleh para penyedia karyawan(staffer)Ernst & Young. Saat ini, sekitar 22 persen karyawan yang dipekerjakan adalah mereka yang sebelumnya pernah meninggalkan perusahaan tersebut. Keuntungan melacak jejak para mantan karyawan adalah bahwa perusahaan sudah mengetahai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan mereka serta para mantan karyawan tersebut mengenal perusahaan. Melacak, merekrut, dan mempekerjakan mantan karyawan (disebut boomeranging) bisa memberi manfaat besar dan bisa mendorong para karyawan lainnya untuk tetap tinggal bersama perusahaan. Hal tersebut memberikan pesan bahwa rumput tetangga tidaklah selalu lebih hijau.

6. Pengangguran

Pengangguran seringkali merupakan sumber karyawan baru yang berharga. Setiah hari para pelamar yang memenuhi syarat menjadi pengangguran karena berbagai alas an. Perusahaan bisa melakukan perampingan, meninggalkan bisnis, atau melakukan merjer dengan perusahaan lain, meninggalkan para karyawan yang terampil bekerja tanpa pekerjaan.

7. Personil Militer

(24)

Mempekerjakan mantan anggota militer mungkin masuk akal bagi banyak pemberi kerja karena banyak dari orang-orang ini biasanya memiliki riwayat kerja yang sudah teruji serta bersifat fleksibel, termotivasi, dan bebas obat-obatan terlarang. Karakteristik penting lainnya dari seorang veteran adalah sasaran dan orientasi tim mereka.

8. Karyawan yang Bekerja Mandiri

Karyawan yang bekerja mandiri (self-employed worker) bisa berpotensi juga menjadi karyawan baru yang baik. Orang-orang tersebut mungkin benar-benar wirausahawan yang cerdas dan kreatif. Bagi banyak perusahaan, kualitas-kualitas tersebut penting untuk daya daing yang berkelanjutan. Orang-orang seperti ini bisa menciptakan sumber pelamar untuk setiap pekerjaan yang membutuhkan keahliah teknis, professional, administrative, atau kewirausahaan dalam perusahaan.

2.8 Metode Perekrutan Online

Perekrutan online telah merevolusi cara perusahaan-perusahaan merekrut para karyawan serta para pencari kerja mencari dan melamar kerja. Kecepatan dan kelompok talenta yang semakin luas yang ditawarkan oleh perekrutan online membuat proses perekrutan lebih efisien dan efektif biaya bagi pemberi kerja maupun kandidat kerja. Perekrutan online memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metode-metode perekrutan tradisional. Pertama, metode ini memakai biaya lebih sedikit karena iklan online lebih murah. Di samping itu, mudah untuk memasang iklan serta respons-respons dating lebih cepat dan seringkali dalam jumlah lebih besar. Lebih jauh, tugas mengontak para kandidat dan memproses daftar-daftar riwayat hidup bisa dikomputerisasikan, sehingga mengurangi waktu perekrutan.

1. Perekrut Internet

(25)

orang-orang yang memantau dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas tersebut. Semakin banyak perusahaan merekrut lewat internet, semakin besar kebutuhan akan para perekrut internet. Saat ini, perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi memiliki tinggi memiliki kebutuhan terbesar, dan para perekrut internet terkadang bisa begitu agresif.

a. Bursa kerja virtual

Bursa kerja virtual (virtual job fair) adalah metode perekrutan online yang dilakukan oleh satu pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah besar pelamar. Sebuah bursa kerja online diselenggarakan bagi para mahasiswa dari 22 akademi dan universitas di seluruh Maine. Program tersebut memungkinkan para mahasiswa untuk mengunjungi stan-stan virtual para pemberi kerja dan mengirimkan resume mereka secara online selama 24 jam, tujuh hari seminggu. Program tersebut membuka bursa kerja yang besar bagi para mahasiswa dan lulusan perguruan tinggi di Maine.

b. Situs Web Karir Perusahaan

Situs web karir perusahaan adalah situs kerja yang dapat diakses dari homepage perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di perusahaan, memberikan jalan bagi para pelamar untuk melamar kerja pada pekerjaan tertentu. Situs-situs karir telah menjadi sumber utama bagi para pencari kerja dan perusahaan-perusahaan yang mencari karyawan baru. Dewasa ini, banyak perusahaan telah membuat portal karir pada situs web perusahaannya, biasanya pada homepage, yang diberi label careers atau jobs. Mengklik link tersebut akan membawa pengunjung memasuki aplikasi perekrutan, yang seringkali memiliki penampilan dan sentuhan yang sama dengan situs web perusahaan. Melalui link tersebut orang-orang bisa melamar kerja pada suatu pekerjaan dalam perusahaan yang bersangkutan. c. Weblog (blog)

(26)

mendapati bahwa membaca blog merupakan cara melakukan pemeriksaan latar belakang secara rinci dan rahasia. Di blog tersedia banyak informasi mengenai berbagai hal, seperti usia, status perkawinan, nilai rumah, lelucon, kampus yang ingin dilupakan, klaim, kebangkrutan, afiliasi politik, serta nama dan usia anak-anak. d. Situs web ketenagakerjaan umum

Perusahaan-perusahaan memanfaatkan situs web ketenagakerjaan dengan mengetikkan kriteria, keterampilan, dna pengalaman kerja yang penting bagi pekerjaan, serta menunjukkan wilayah geografisnya. Web ketenagakerjaan umum yang paling dikenal luas (Monster.com, Hotjobs.com, dan CareerBuilder.com) yang akan dibahas disini. 1) Moster.com situs web ketenagakerjaan terbesar adalah

Moster.com. informasi kepada para pencari kerja seperti kiat-kiat resume, kiat-kiat wawancara, informasi gaji, informasi jaringan tersedia di situs tersebut. Satu pengumuman lowongan pekerjaan dan pencarian resume untuk sebuah perusahaan selama satu bulan dengan jangkauan 100 mil dikenakan biaya $1.100.

2) Hotjobs.com anak perusahaan Yahoo adalah perusahaan solusi dan perangkat lunak perekrutan. Pendapatan dihasilkan dari fee yang dikenakan terjadap para pemberi kerja, namun para pencari kerja ridak dikenakan biaya. Para pengguna Hotjob bisa mencari lowongan kerja dengan beberapa cara: berdasarkan kunci, kategori pekerjaan, lokasi, tingkat pengalaman, atau kombinasi dari pilihan-pilihan tersebut.

3) CareerBuilder.com Ganner. Co. Inc telah membentuk tim bersama dengan Knight Ridder dan Tribune Company sebagai mitra setara dalam CareerBuilder.com dengan akses pada 130 koran dan 400 situs lowongan pekerjaan. CareerBuilder.com menawarkan diri sebagai agen pencari yang bersifat personal konfidensial yang akan berburu peluang-peluang pekerjaan dalam bidang-bidang yang diminati dan mengirimnya melalui email kepada para pencari kerja.

(27)

NACElink adalah sistem nasional berbasis web untuk merekrut para mahasiswa untuk berbagai jenis pekerjaan, entah itu purna-waktu, magang, co-op, kuliah kerja, atau alumni. Organisasi yang ingin merekrut para lulusan baru akademi dapat menggunakan NACElink hasil aliansi anatar dua asosiasi nirlaba. Pengumuman lowongan pekerjaan, basis data resume, dan penjadwalkan wawancara. Sistem tersebut dapat digunakan oleh para pemberi kerja untuk mengumumkan lowongan pekerjaan dan mencari para mahasiswa dan lulusan baru dalam beberapa cara.

f. Situs Khusus

Situs khusus adalah situs web yang ditunjukkan pada profesi khusus beberapa diantaranya akan diidentifikasi kemudian. Beberapa situs yang terkenal diantaranya:

1) Cfo.com (pusat sumber online yang komprehensif utnuk para eksekutif keuangan senior).

2) Accountansworld.com (layanan perekrutan online yang memberikan bantuan kepada perusahaan-perusahaan akuntan public dalam mencari karyawan potensial).

3) Careerjournal.com (konten yang berasal dari sumber-sumber editorial wall street journal. Posisi-posisi yang disediakan mencakup manajemen senior dan umum, penjualan, pemasaran, keuangan, teknologi, dan serangkaian bidang terkait).

4) Dice.com (penyedia jasa terkemuka dalam layanan perekrutan online bagi para professional teknologi).

5) Internship.werfect.com (para pemberi kerja yang secara khusus mencari karyawan magang).

g. Situs Karyawan Kontrak

(28)

1) Freelance.com adalah perusahaan yang menawarkan para klien layanan-layanan dari para karyawan lepas yang paling berbakat dan diseleksi secara teliti.

2) AllfreelanceWork.com adalah basis informasi pusat bagi para karyawan lepas untuk menemukan segala sesuatu yang mereka butuhkan disatu tempat.

3) Guru.com adalah pasar online bagi talenta lepas. Melalui layanan cuma-cuma, para pemberi kerja menemukan karyawan lepas terbaik dan mengontrak talenta local, nasional, atau global.

h. Situs pekerjaan karyawan jam-jaman

Secara tradisional, ada perbedaan-perbedaan utama antara para karyawan jam-jaman dengan dengan para karyawan gajian dalam mencari pekerjaan. Sebagian besar karyawan jam-jaman mengejar pekerjaan dengan mengisi form lamaran dan bukan membuat da mengirimkan resume. Jadi situs-situs memungkinkan para pencari kerja menyusun lamaran yang dapat dilihat oleh para pemberi kerja. Menyadari bahwa beberapa karyawan jam-jaman tidak memiliki akses komputer, situs-situs tersebut mempersiapkan layanan berbasis telepon untuk menerima lamaran. Beberapa papan pengumuman pejkerjaan memiliki para operator pusat panggilan dwi-bahasa yang dapat membantu para pelamar kerja menjalani proses tersebut.

2.9 Metode Perekrutan Eksternal Tradisional

1. Iklan Media

(29)

secara pribadim lewat telepon, lewat surat, atau mengirimkan resume memanfaatkan agen-agen tenaga kerja swasta untuk hamper setiap jenis posisi. Organisasi maupun pelamar kerja seharusnya tidak mengabaikan penggunaan agen tenaga kerja swasta. Agen tenaga kerja seringkali memiliki situs web mereka sendiri untuk menunjukkan kepada para karywan prospektif sekumpulan pekerjaan yang tersedia melalui agen mereka.

b. Agen tenaga kerja publik, agen tenaga publik kini semakin terlibat dalam mencocokkan orang dengan posisi-posisi teknis, professional, dan manajerial. Beberapa agen menggunakan sistem pencocokan pekerjaan terkomputerisasi untuk membantu proses perekrutan, dan mereka memberikan layanan mereka tanpa biaya utnuk pemberi kerja maupun karyawan prospektif.

3. Perekrut

(30)
(31)

4. Bursa kerja

Bursa kerja adalah metode perekrutan yang dilaksanakan oleh pemberi kerja tunggal atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik seabrek pelamar ke satu lokasi untuk wawancara.

Keunggulan utama bursa kerja adalah peluang untuk bertemu dengan banyak sekali kandidat dalam waktu singkat. Disisi lain pelamar bisa mendapatkan akses mudah ke sejumlah pemeberi kerja. Terkadap bursa kerja disesuakan dengan orang-orang dengan kualifikasi khusus.

5. Magang

Magang adalah bentuk khusus perekrutan yang melibatkan penempatan mahasiswa pada pekerjaan sementara tanpa adanya kewajiban bagi perusahaan untuk memperkerjakan mahasiswa tersebut untuk member posisi tetap dalam perusahaan tersebut setelah bersangkutan lulus. Magang biasanya melibatkan pekerjaan sementara untuk bulan-bulan musim panas atau pekerjaan paruh waktu sepanjang tahun ajaran. Magang juga bisa berupa bekerja secara penuh selama satu semester dan kuliah secara penuh selama semester berikutnya. Selama magang, para mahasiswa bisa melihat sendiri praktik-praktik bisnis. Pada saat yang sama, para karyawan magang berkontribusi pada perusahaan dengan mengerjakan tugas yang dibutuhkan. Selain manfaat-manfaat lainnya, magang memberikan peluang bagi para mahasiswa untuk menjebatani kesenjangan antara teori bisnis dengan praktik di lapangan.

6. Perusahaan pencari eksekutif

(32)

menjalankan pekerjaan dan perusahaan memutuskan siapa yang akan diperkerjakan.

Ada dua jenis perusahaan pencari eksekutif, kontingensi dan tetap:

a. Perusahaan pencari kontingensi. Menerima fee hanya atas dasar penempatan yang sukses dari kandidat pada suatu lowongan pekerjaan. Fee perusahaan pencari umumnya adaalh presentase kompensasi tahun pertama seorang eksekutif hasil pencarian. Klien membayar pengeluaran-pengeluaran, sebagaimana juga fee. Perekrut kontingenso bekerja ketika ada kebutuhan mendesak untuk mengisi suatu pekerjaan, lowongan terbuka untuk posisi yang sulit, atau ketika eksekutif penarikan karyawan ingin tahu mengenai talenta ketika orang-orang tersebut muncul, terlepas dari ada tidaknya lowonga. b. Perusahaan pencari tetap. Sebagai konsultan bagi

perusahaan-perusahaan klien mereka. Bekerja atas dasar kontrak eksklusif, dan biasanya merekrut para eksekutif bisnis puncak Industri pencarian eksekutif telah berkembang dari sekeda layanan perekrutan dasar menjadi profesi yang begitu canggih yang menjalankan peran yang sangat luas. Perusahaan tersebut membantu organisasi-organisasi menentukan kebutuhan sumber daya manusianya, menyusun paket kompensasi dan merevisi struktur organisasi.

7. Open House

Open house, merupakan alat perekrutan yang penting, terutama pada saat pengangguran sedikit. Perusahaan mempertemukan para calon karyawan potensial dengan para perekrut dalam suasana hangat dan santai yang mendorong penawaran kerja secara on-the-spot. Open house lebih murah dan lebih cepat dibandingkan menarik karyawan melalui agen-agen perekrutan, dan cara tersebut juga lebih popular dibandingkan bursa kerna. Iklan untuk open house bisa melalui baik media konvensial maupun internet, dimana perusahaan bisa menampilkan open house pada homepagenya.

8. Sistem pelacakan pelamar

(33)
(34)

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Berdasarkan materi dalam pembahasa penyusun menyimpulkan bahwa Perekrutan merupakan proses yang harus diperhatikan baik-baik oleh setiap perusahaan baik perusahaan yang berskala besar ataupun berskala kecil. Dalam hal ini perusahaan akan mengambil berbagai cara dengan metode yang ada dalam rekrutmen sehingga tepat sasaran. Dalam hal perekrutan perusahaan memahami terlebih dahulu apa yang diperlukan perusahaan saat itu sehingga para pelamar akan sesuai dengan kemampuan mereka. Perekrutan memberikan peluang begitu besar sehingga perekrutan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam memanajemen sumber daya manusia di perusahaan.

3.2 Kritik dan Saran

(35)

DAFTAR PUSTAKA

Mondy, R. W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Kesepuluh. Jakarta: Erlangga.

Figur

Memperbarui...

Referensi

Pindai kode QR dengan aplikasi 1PDF
untuk diunduh sekarang

Instal aplikasi 1PDF di