BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

(1)

31 4.1 Profil Perusahaan

PT BPS didirikan pada tahun 2000 dan bergerak di agroindustri dan agribisnis, tepatnya dalam perkebunan kelapa sawit. Perusahaan ini berlokasi di Jakarta (kantor) dan Kalimantan (perkebunan).

Dalam kegiatan operasionalnya, PT BPS menggunakan Pola Kemitraan Inti Plasma atau Perkebunan Inti Rakyat, yaitu model dimana pengembangan perkebunan dilakukan dengan perkebunan besar (dalam hal ini PT BPS) sebagai Inti yang membantu dan membimbing perkebunan rakyat di sekitarnya sebagai plasma dalam suatu sistem kerjasama yang saling menguntungkan dan berkesinambungan. Sebagai contoh, PT BPS membantu para penduduk setempat dalam mengembangkan kebun mereka, dan di sisi lain mereka harus menjual hasilnya pada PT BPS dalam suatu perjanjian.

Visi PT BPS adalah untuk mengembangkan agroindustri dan agribisnis kelapa sawit yang unggul dan berkembang.

Misi PT BPS adalah untuk menghasilkan produk bermutu tinggi dan memberikan kontribusi untuk perkembangan ekonomi daerah.

(2)

4.2 Evaluasi Kinerja Perusahaan

Sebagai langkah awal, tim GFP pertama-tama melakukan evaluasi kinerja perusahaan pada tahapan pembibitan periode pertama. Evaluasi kinerja ini diharapkan menjadi gambaran mengenai keadaan dan kinerja perusahaan sampai akhir periode pembibitan yang pertama.

4.2.1. Rencana Pembibitan Kelapa Sawit

Didalam pembibitan kelapa sawit ini, PT. BPS berencana untuk menanam kelapa sawit pada area seluas 12.000 hektar yang dijadwalkan akan selesai pada akhir tahun 2008 dan akan dibagi menjadi empat periode kerja. Berikut adalah rencana yang dimiliki oleh PT. BPS:

Tabel 4.1

Rencana Pembibitan Kelapa Sawit Pekerjaan Luas Lahan

(HA)

Periode Jumlah Bibit

(136 bibit/hektar) Pembibitan Periode 1 3.000 Jan-2003 s/d Agt-2004 408.000 Pembibitan Periode 2 3.000 Jan-2005 s/d Apr-2006 408.000 Pembibitan Periode 3 3.000 Mei-2006 s/d Agt-2007 408.000 Pembibitan Periode 4 3.000 Sep-2007 s/d Des-2008 408.000

Total 12.000 6 Tahun 1.632.000

Sumber: Data PT. BPS

4.2.2. Workflow Pembibitan Kelapa Sawit

PT. BPS didalam melakukan proses pembibitan kelapa sawit menggunakan metode pembibitan dua tahap. Didalam metode pembibitan ini, aktivitas kegiatan dibagi menjadi dua tahapan yaitu: pre nursery dan main nursery.

Dibawah ini adalah alur pembibitan yang dilakukan oleh PT. BPS:

(3)

Gambar 4.1. Tahap Pre nursery

(4)

Gambar 4.2. Tahap Main nursery

(5)

Secara garis besarnya, proses pembibitan kelapa sawit yang digunakan oleh PT. BPS adalah sebagai berikut:

Gambar 4.3. Diagram Proses Budidaya Tanaman Kelapa Sawit

Langkah 1 : Melakukan persiapan penanaman, pada tahap ini aktivitas yang dilakukan antara lain: mengumpulkan tanah untuk polybag kecil, pengayakan tanah, pengisian dan penempatan polybag dan akhirnya perataan tanah polybag. Yang perlu diperhatikan pada tahap ini adalah polybag harus disiapkan 4 minggu sebelum kecambah ditanam ke polybag.

(6)

Langkah 2 : Melakukan persiapan pre nursery, aktivitas yang dilakukan adalah membuat bedengan dan mengisi pasir lapis atas bedengan.

Langkah 3 : Melakukan penanaman bibit, pada tahap ini kecambah harus ditanam sesegera mungkin setelah pengiriman dan tidak disimpan lebih dari 5 hari. Apabila lebih dari 5 hari maka kecambah tersebut tidak dapat lagi digunakan/rusak.

Langkah 4 : Tahapan pre nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 3 bulan. Perawatan yang dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, membersihkan rumput, memberantas hama dan yang terakhir adalah seleksi bibit(pemilihan bibit yang akan dipindahkan ke main nursery).

Langkah 5 : Melakukan persiapan transplanting, pada tahap ini aktivitas yang dilakukan adalah mengumpulkan tanah untuk polybag besar, mengisi tanah di polybag, menyiram tanah di polybag.

Langkah 6 : Melakukan persiapan main nursery, pada tahap ini aktivitas yang dilakukan adalah memancang yakni membuat jarak antar polybag secara seragam sehingga bibit memperoleh kesempatan yang sama untuk menerima sinar matahari.

Langkah 7 : Tahapan transplanting, pada tahap ini yang dilakukan adalah memindahkan bibit dari pembibitan awal (pre nursery) ke pembibitan utama (main nursery). Pemindahan ini harus pada saat yang tepat sehingga tidak terjadi transplanting shock yang dapat menghambat pertumbuhan bibit.

(7)

Langkah 8 : Tahapan main nursery, pada tahapan ini aktivitas yang dilakukan hanyalah maintenance/perawatan bibit selama 9 bulan. Perawatan yang dilakukan antara lain: memupuk, menyiram, merumput, memberantas hama dan melakukan seleksi bibit. Setelah tahapan ini diharapkan menghasilkan bibit unggul yang siap ditanam.

4.2.3. Pelaksanaan Pembibitan Kelapa Sawit

Pada akhir 2002 lahan pre nursery telah selesai disiapkan, sehingga proses penanaman kecambah sudah bisa dilakukan. Pembibitan periode pertama dimulai dari bulan januari 2003 ketika kecambah pertama kali diterima.

Data pelaksanaan pembibitan dapat dilihat dibawah ini:

Tabel 4.2 Penerimaan Kecambah

Penerimaan (butir) Pembayaran (Rp) No Tanggal Jumlah Jumlah

1. 15/01/2003 54.000 135.000.000 2. 07/02/2003 54.000 135.000.000 3. 10/02/2003 54.000 135.000.000 4. 21/03/2003 25.000 62.500.000 5. 26/03/2003 29.000 72.500.000 6. 14/04/2003 54.000 135.000.000 7. 30/04/2003 25.000 62.500.000 8. 12/05/2003 29.000 72.500.000 9. 20/05/2003 54.000 135.000.000 10. 09/06/2003 54.000 135.000.000 11. 11/07/2003 54.000 135.000.000 12. 11/08/2003 54.000 135.000.000

TOTAL 540.000 1.350.000.000 Sumber: Data PT. BPS

Harga perkiraan kecambah @ Rp. 2.500,-

(8)

Tabel 4.3 Pre nursery Periode I

Penerimaan (butir) Tanam di Pre nursery Bibit Afkir

No Tanggal Jumlah Tanggal Jumlah Jumlah %

1. 17-01-2003 55.350 17-01-2003 54.699 651 1,18 2. 09-02-2003 55.350 10-02-2003 54.323 1.027 1,86 3. 13-02-2003 55.350 15-02-2003 52.569 2.781 5,02 4. 24-03-2003 25.625 24-03-2003 24.867 758 2,96 5. 27-03-2003 29.725 28-03-2003 29.062 663 2,23 6. 16-04-2003 55.350 17-04-2003 51.595 3.755 6,78 7. 05-05-2003 25.625 09-05-2003 21.873 3.752 14,64 8. 15-05-2003 29.725 20-05-2003 28.327 1.398 4,70 9. 22-05-2003 55.350 27-05-2003 51.070 4.280 7,73 10. 11-06-2003 55.350 15-06-2003 51.120 4.230 7,64 11. 13-07-2003 55.350 14-07-2003 54.749 601 1,09 12. 14-08-2003 55.350 15-08-2003 51.187 4.163 7,52

TOTAL 553.500 525.441 28.059 5,07

Sumber: Data PT. BPS (Perkebunan)

Tanggal penerimaan kecambah pada tabel 4.3 adalah tanggal dimana kecambah tersebut sampai dilokasi perkebunan. Sedangkan jumlah kecambah yang diterima juga lebih besar dari jumlah pesanan dikarenakan setiap pembelian kecambah akan diberikan lebih banyak 2,5% dari total pesanan. Hal ini dilakukan oleh pemasok disebabkan kecambah yang diterima tidak 100% dijamin dalam kondisi bagus seluruhnya.

Jadwal pelaksanaan main nursery adalah sebagai berikut:

Tabel 4.4 Main nursery Periode I

Tanam di Main nursery

No Tanggal Jumlah

1. September 2003 11.007 2. Oktober 2003 10.483 3. November 2003 5.291 4. Desember 2003 31.669 5. Januari 2004 17.670 6. Februari 2004 53.985

(9)

7. Maret 2004 36.023 8. April 2004 35.523

9. Mei 2004 58.311

10. Juni 2004 86.216 11. Juli 2004 94.467 12. Agustus 2004 29.858 13. September 2004 7.070

TOTAL 477.573

Tabel 4.5

Data Seleksi Bibit Afkir s/d Desember 2004

penanaman Bibit Mati Bibit Afkir Jumlah Bibit Sehat No.

Blok Bulan Bibit Bibit % Bibit % Bibit %

a b c d e F g h=(d+f) i j=(c-h)

A Mei-04 16.429 1.773 10,79 1.773 10,79 14.656 B Jun-04 25.287 1.328 5,25 1.328 5,25 23.959 C Apr-04 9.810 1.545 15,75 1.545 15,75 8.265 D Mei-04 12.308 1.553 12,62 1.553 12,62 10.755 E Jun-05 36.847 5.387 14,62 5.387 14,62 31.460 F Jun-04 23.804 969 4,07 969 4,07 22.835 G Apr-04 13.937 287 2,06 287 2,06 13.650 H Mar-04 12.055 274 2,27 274 2,27 11.781 I Apr-04 12.755 487 3,82 487 3,82 12.268 J Mar-04 11.758 461 3,92 461 3,92 11.297 K Feb-04 10.534 648 6,15 648 6,15 9.886 L Jul-04 50.342 7.359 14,62 7.359 14,62 42.983 M Mar-04 11.623 447 3,85 447 3,85 11.176 N Feb-04 10.878 301 2,77 301 2,77 10.577 O Jul-04 33.086 378 1,14 378 1,14 32.708 P Des-03 21.654 1.000 4,62 159 0,73 1.159 5,35 20.495 Q Jul-04 31.443 1.261 4,01 1.261 4,01 30.182 R Nop-03 4.104 445 10,84 43 1,05 488 11,89 3.616 S Jan-04 10.116 27 0,27 284 2,81 311 3,07 9.805 T Des-03 10.233 460 4,50 84 0,82 544 5,32 9.689 U Jan-04 7.854 47 0,60 95 1,21 142 1,81 7.712 V Okt-03 11.206 442 3,94 2 0,02 444 3,96 10.762 W Sep-03 10.927 1.188 10,87 1.188 10,87 9.739 X Agust-04 6.825 479 7,02 479 7,02 6.346 Y Sep-04 8.982 584 8,36 584 8,36 8.398 Z Agust-04 28.349 6 0,02 6 0,02 28.343 AA Jul-04 11.850 636 5,37 636 5,37 11.214 AB Mei-04 22.577 19 0,08 671 2,97 690 3,06 21.887 Jumlah 477.573 29.791 6,24 1.338 0,28 31.129 6,52 446.444 Jumlah lahan tanam dengan populasi 136 Phn/Ha + Sisipan 9 Phn/Ha 3.079 Ha Sumber: Data PT. BPS

(10)

Untuk data tenaga kerja yang digunakan pada proses pembibitan hingga seluruh bibit dipindahkan ke main nursery dapat dilihat dibawah ini:

Tabel 4.6

Data Tenaga Kerja Perkebunan Periode Januari 2003 s/d Desember 2004

No Bulan Jumlah HK Harga Total

1 Januari 2003 245,00 20.000 4.900.000 2 Februari 2003 525,50 20.000 10.510.000 3 Maret 2003 410,00 20.000 8.200.000 4 April 2003 372,50 20.000 7.450.000

5 Mei 2003 720,00 20.000 14.400.000

6 Juni 2003 632,00 20.000 12.640.000 7 Juli 2003 671,50 20.000 13.430.000 8 Agustus 2003 1.254,00 25.000 31.350.000 9 September 2003 1.137,00 25.000 28.425.000 10 Oktober 2003 1.131,00 25.000 28.275.000 11 Nopember 2003 906,00 25.000 22.650.000 12 Desember 2003 941,00 25.000 23.525.000 13 Januari 2004 1.269,00 25.000 31.725.000 14 Februari 2004 1.676,50 25.000 41.912.500 15 Maret 2004 1.444,00 25.000 36.100.000 16 April 2004 1.545,50 25.000 38.637.500 17 Mei 2004 1.727,50 25.000 43.187.500 18 Juni 2004 1.967,00 25.000 49.175.000 19 Juli 2004 1.981,00 25.000 49.525.000 20 Agustus 2004 1.366,50 25.000 34.162.500 21 September 2004 1.546,00 25.000 38.650.000 22 Desember 2004 510,50 25.000 12.762.500

Total 23.979,00 581.592.500

Sedangkan untuk bagan rencana keseluruhan periode pembibitan yang disusun oleh PT. BPS beserta realisasi dari periode 1, dapat dilihat dibawah ini:

(11)

(12)

Berikut summary dari kinerja pembibitan Kelapa Sawti PT. BPS pada periode pertama pembibitan:

Tabel 4.7

Summary Pembibitan Periode 1

Jenis Kegiatan : Pembibitan Kelapa Sawit Lokasi : Kabupaten Bulungan, Kalimantan Timur Waktu : Januari 2003 s/d desember 2004 Luas Lahan : 3.079 Ha dengan populasi 136Phn/Ha + sisipan 9 Phn/Ha

DATA PEMAKAIAN BIBIT

A. PRE NURSERY Bibit Persentase

Pembelian kecambah 553.500

Kecambah afkir/rusak 28.059 5,07%

Kecambah tertanam 525.441 94,93%

Bibit Mati & afkir 47.868 8,65%

Transplanting ke MN 477.573 86,28%

B. MAIN NURSERY Bibit Persentase

Transplanting 477.573

Bibit Mati 29.791 6,24%

Bibit Afkir 1.338 0,28%

Bibit Sehat 446.444 93,48%

C. PN & MN Bibit Persentase

Pembelian kecambah 553.500

Kecambah afkir/rusak 28.059 5,07%

Bibit mati & afkir di PN 47.868 8,65%

Bibit mati di MN 29.791 5,38%

Bibit afkir di MN 1.338 0,24%

Total bibit afkir & mati 107.056 19,34%

Total bibit Sehat di MN 446.444 80,66%

TOTAL PENGELUARAN UNTUK BIBIT & TENAGA KERJA

Keterangan Quantity Jumlah

Pembelian kecambah @2.500 540.000 1.350.000.000,00

Tenaga Kerja:

Jan s/d Jul 2003 @20.000 3.576,50 71.530.000,00 Agt 03 s/d des 04 @25.000 20.402,50 510.062.500,00 Total Pengeluaran 1.931.592.500,00

KERUGIAN DARI BIBIT : total bibit afkir & mati * harga kecambah : 107.056 * 2.500 : 267.640.000,-

(13)

4.2.4. Kesimpulan dari Kinerja Perusahaan pada Periode 1

PT. BPS didalam perencanaannya membagi tahapan pembibitan menjadi empat bagian seperti yang sudah dibahas diatas. Tahap pertama yakni yang direncanakan dimulai pada Januari 2003 dan berakhir pada Agustus 2004 telah selesai dikerjakan dimana hasil kerjanya dapat dilihat diatas.

Dari pembahasan sebelumnya terlihat dengan jelas bahwa telah terjadi penyimpangan dari rencana semula, dimana pada awalnya periode 1 direncanakan mulai masuk pada tahap pananaman kecambah di bulan Januari 2003 dan berakhir pada Agustus 2004 dimana pada bulan ini diharapkan seluruh bibit telah dipindahkan dari main nursery kelokasi permanen. Tetapi yang terjadi di lapangan jauh diluar dari apa yang diharapkan yakni pada September 2004 bibit baru selesai dipindahkan dari pre nursery ke main nursery. Sehingga baru pada Juni 2005 seluruh bibit baru bisa selesai dipindahkan dari main nursery ke lokasi permanen. Dari sini dapat kita lihat bahwa telah terjadi keterlambatan selama 11 bulan.

Sejauh ini dapat ditarik kesimpulan bahwa yang menyebabkan terjadinya keterlambatan pada periode 1 ini adalah karena tidak adanya perencanaan yang matang oleh PT. BPS. Untuk memperkuat kesimpulan ini maka tim GFP lebih jauhnya akan mencoba untuk melakukan analisa bottle neck yang akan membantu menemukan bagian mana dari proses yang menyebabkan keterlambatan. Selain itu tim GFP juga melakukan management analysis untuk memperkuat dugaan bahwa PT. BPS didalam periode 1 pembibitan kelapa sawit ini tidak melakukan perencanaan yang matang.

(14)

4.3 Pengolahan Data

Pada bagian ini, tim GFP akan melakukan dua jenis analisa. Analisa yang pertama adalah bottle neck analysis, dimana pada bagian ini yang coba untuk didapatkan adalah proses pembibitan yang menyebabkan keterlambatan. Tujuan dari analisa pertama ini adalah selain untuk mengetahui proses mana yang menyebabkan keterlambatan juga untuk lebih fokus didalam memberikan rekomendasi kepada PT.

BPS. Sedangkan untuk analisa yang kedua yakni management analysis, tim GFP melakukan survey untuk membuktikan kesimpulan sementara yang telah diambil yakni didalam operasinya PT. BPS tidak melakukan perencanaan yang matang sehingga menyebabkan keterlambatan yang merugikan perusahaan.

4.3.1. Bottle Neck Analysis

Pada Gambar 4.5 diperlihatkan jadwal penanaman kelapa sawit di kebun PT.

BPS untuk periode I. Permasalahan terjadi dimana antara rencana dan realisasi waktu kerja tidak sama, dengan kata lain terjadi pergeseran pada aktivitas-aktivitas perkebunan.

(15)

(16)

Dalam memulai tahap pre nursery sebenarnya tidak ditemukan masalah karena ketika bibit diterima, lahan untuk pre nursery telah disiapkan sehingga bibit dapat langsung ditanam di pre nursery. Tahap pre nursery selanjutnya lebih bersifat perawatan rutin terhadap bibit sementara lahan untuk main nursery dipersiapkan.

Tahap main nursery mengalami keterlambatan, dimana main nursery untuk bibit pengiriman pertama direncanakan dimulai pada pertengahan April 2003. Pada kenyataannya transplanting dari pre nursery ke main nursery untuk bibit pengiriman pertama baru dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada Desember 2003.

Keterlambatan ini merupakan akibat dari perencanaan yang tidak berjalan baik, terutama untuk tahap main nursery sehingga seiring semakin matangnya bibit di pre nursery, main nursery terlambat atau justru belum disiapkan sama sekali sehingga akhirnya ketika sudah tiba waktunya bagi bibit untuk di-transplanting dari pre nursery ke main nursery, main nursery belum siap untuk menerimanya.

Keterlambatan ini berjalan terus ke belakang sehingga setiap bibit mengalami keterlambatan transplanting ke main nursery. Keterlambatan ini berakibat juga pada tidak optimalnya hasil yang diberikan oleh bibit.

4.3.2. Management Analysis

Tim GFP melalukan survei untuk menilai aspek manajerial di PT. BPS, terutama dari sistem perencanaan dan continuous improvement. Sebagai pedoman untuk melakukan survei ini, tim GFP menggunakan konsep PDCA. Konsep ini digunakan karena dianggap yang paling tepat untuk mengetahui apakah suatu perusahaan sudah memiliki perencanaan yang matang atau belum.

(17)

Survei dilakukan dengan menyebar kuosioner ke Direktur Operasional, Manajer Kebun, dan Mandor Kebun. Dari survei tersebut, didapatkan hasil seperti yang direkap berikut ini:

Survei Manajemen (Direktur Operasional)

1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 100%

c. Tidak pernah 0%

2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

3. Apakah Anda membuat perkiraan finansial sehubungan dengan kebutuhan proses- proses tersebut?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 100%

4. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencaan ini ke lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih detail dari rencana Anda?

a. Selalu 100%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 0%

(18)

5. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah sesuai atau belum dengan rencana Anda?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

6. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan sesungguhnya?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%

7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%

8. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

9. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya?

a. Selalu 0%

b. Kadang-kadang 0%

(19)

Direktur Operasi terkadang membuat perencanaan dan selalu mengkomunikasikan rencananya itu ke Manajer Kebun. Direktur Operasi terkadang memeriksa perkembangan sesungguhnya, namun tidak pernah membuat tindak lanjut dari hasil analisis ini. Bawahannya terkadang membuat laporan ke Direktur Operasi, namun laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup bagi Direktur Operasi untuk membuat perencanaan dalam siklus selanjutnya.

Dalam lapisan manajemen atas, siklus PDCA belum dilaksanakan secara optimal karena kadang-kadang Plan dan Check dijalankan, namun Act tidak dijalankan sama sekali. Siklus PDCA tidak dapat bergulir secara kontinu dikarenakan tidak rutinnya laporan dari Manajer Kebun ke Direktur Operasi sehingga continuous improvement pada level atas tidak dapat dilakukan.

Survei Manajer Kebun

1. Apakah Anda membuat perencanaan proses kerja pembibitan?

a. Selalu 100%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 0%

2. Apakah Anda membuat perencanaan kebutuhan untuk proses-proses tersebut?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

3. Apakah Anda telah mengkomunikasikan dan menjabarkan perencanaan ini ke lapisan di bawah Anda sehingga mereka dapat membuat perencanaan yang lebih detail dari rencana Anda?

(20)

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

4. Apakah secara periodik Anda memeriksa jika pelaksanaan sesungguhnya sudah sesuai atau belum dengan rencana Anda?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

5. Apakah ada tindak lanjut dari analisa perbandingan rencana dan pelaksanaan sesungguhnya?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

6. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan ke perencanaan untuk periode berikutnya?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

7. Apakah bawahan Anda selalu melaporkan hasil pekerjaannya pada Anda?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

8. Apakah Anda menerima laporan dari bawahan Anda dalam waktu yang cukup bagi Anda untuk membuat penyempurnaan rencana untuk siklus selanjutnya?

a. Selalu 0%

(21)

b. Kadang-kadang 0%

Manajer kebun selalu membuat rencana kerja namun hanya terkadang membuat perencanaan kebutuhan terkait dengan rencana tersebut. Manajer kebun terkadang mengkomunikasikan rencana ini ke bawahannya dan terkadang memeriksa perkembangan real di lapangan. Manajer kebun terkadang membuat tindak lanjut terhadap analisis gap yang ada dan terkadang mengaplikasikannya untuk siklus selanjutnya. Manajer kebun terkadang menerima laporan dari bawahannya, namun laporan ini tidak pernah tiba dalam waktu yang cukup untuk memperbaiki perencanaan siklus selanjutnya.

Dalam lapisan tengah, Plan dilakukan namun belum secara rutin sehingga operasi sehari-harinya terkadang tidak memiliki pegangan pasti. Manajer Kebun terkadang melakukan Check dan Act, namun Act belum menjadi suatu standar dan perubahan yang dibawanya tidak diimplementasikan secara permanen dalam siklus- siklus selanjutnya.

Survei Mandor Lapangan

1. Apakah manajer kebun memberikan perencanaannya kepada Anda?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 0%

(22)

2. Jika Anda menjawab Ya pada pertanyaan (1), apakah rencana tersebut diberikan pada waktu yang sebenarnya mencukupi untuk membuat rencana yang menjabarkannya secara lebih detail?

a. Selalu 20%

c. Tidak pernah 40%

3. Apakah Anda membuat perencanaan yang lebih detail sebagai tindak lanjut perencanaan puncak tadi?

a. Selalu 20%

c. Tidak pernah 60%

4. Apakah peralatan dan personel yang tersedia bagi Anda telah mencukupi rencana Anda?

a. Selalu 20%

b. Kadang-kadang 0%

c. Tidak pernah 80%

5. Apakah secara periodik Anda memeriksa pelaksanaan sesungguhnya dan membandingkannya dengan perencanaan yang telah Anda buat?

a. Selalu 20%

c. Tidak pernah 20%

6. Apakah ada tindak lanjut dari perbandingan tersebut?

a. Selalu 0%

c. Tidak pernah 60%

(23)

7. Apakah tindak lanjut ini diaplikasikan juga untuk perencanaan periode berikutnya dan dikomunikasikan ke lapisan di atas Anda?

a. Selalu 20%

c. Tidak pernah 60%

Mandor Kebun mayoritas kadang-kadang atau tidak pernah menerima rencana kerja dari Manajer Kebun dalam waktu yang cukup untuk membuat rencana detail mereka. Kebanyakan Mandor Kebun tidak pernah membuat perencanaan detail.

Mayoritas Mandor Kebun merasa peralatan dan personel yang tersedia bagi mereka tidak mencukupi. Kebanyakan Mandor Kebun hanya kadang-kadang memeriksa pelaksanaan lapangan dan mayoritas tidak pernah melakukan tindak lanjut dari analisis tersebut. Jika ada, analisis ini tidak pernah dikomunikasikan dan diaplikasikan untuk siklus berikutnya.

Oleh karena Mandor Kebun tidak selalu mendapatkan rencana kerja Manajer Kebun, Mandor Kebun umumnya tidak membuat rencana detail yang merupakan penjabaran lebih detail dari rencana Manajer Kebun sehingga dapat saja rencana yang dibuat lapisan tengah tidak sinkron dengan rencana pada lapisan Mandor Kebun.

Selain itu, tindakan Check hanya kadang-kadang saja dilakukan dan tidak ada usaha Act dari apa yang didapatkan melalui Check.

Secara umum, siklus PDCA belum konsisten dijalankan di seluruh jajaran perusahaan. Pada tiap lapisan, ada komponen-komponen dari PDCA yang telah dijalankan, namun belum dijalankan secara terus-menerus dan belum ada keterkaitan

(24)

yang kuat antara PDCA di lapisan yang satu dengan lapisan lainnya. Sebagai akibatnya, continuous improvement dalam seluruh perusahaan belum dapat terwujud.

4.4 Rekomendasi Model

Setelah mempelajari proses yang berjalan, kemudian mempelajari serta menganalisa kelemahan dan permasalahan yang ada dalam sistem berjalan, maka kami membuat sebuah rancangan model berbasiskan PDCA.

(25)

(26)

4.4.1. Membuat Perencanaan (Planning) Direktur Operasional

• Alur Kerja

Direktur Operasional menetapkan alur kerja (workflow) yang akan dipakai dalam kegiatan proses produksi. Alur kerja ini akan menjadi standar dalam seluruh proses produksi yang berjalan.

• Perencanaan Proses Kerja (Process Planning)

Setelah menentukan alur kerja, Direktur Operasional menetapkan proses kerja pada tiap-tiap kegiatan dalam proses kerja tersebut. Bentuk process planning seperti pada Lampiran 1. Faktor-faktor dalam process planning mencakup :

a. Tujuan

Menyatakan mengapa kegiatan ini penting dan merupakan suatu goal yang harus dicapai dalam setiap pekerjaan.

b. Standar

Menunjukkan kualitas pekerjaan yang diperlukan dan hasil akhir yang diharapkan.

c. Peralatan

Daftar peralatan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sesuai dengan standar.

d. Kendaraan dan Peralatan Berat

Daftar kendaraan dan peralatan berat yang diperlukan.

(27)

e. Bahan

Daftar bahan/ material habis pakai yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar.

f. Tenaga kerja

Jenis dan kompentensi tenaga kerja yang diperlukan dalam tahapan kegiatan.

g. Prosedur

Kerangka kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan tugas sesuai dengan standar (misalnya bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan).

h. Waktu

Menunjukkan kapan kegiatan harus dilakukan.

i. Norma (Kecepatan kerja) dan Standar Kerja

Suatu nilai harapan kecepatan kerja yang dijadikan patokan untuk melakukan perbandingan terhadap hasil pekerjaan yang dilakukan.

j. Satuan Produksi Kegiatan k. Lain-lain

Informasi tambahan berkaitan dengan kegiatan yang dikemukakan pada bagian tersebut dengan tujuan untuk membantu Manager dan Supervisor menerapkan kegiatan lapangan yang baik.

(28)

• Kapasitas Produksi

Direktur Operasional menentukan kapasitas produksi pembibitan yang ditentukan oleh jumlah kecambah yang dipesan dan jadwal kedatangan kecambah. Jadwal kedatangan kecambah merupakan faktor yang sangat penting dikarenakan proses pembelian dan penjadwalan kedatangan kecambah tersebut sampai dengan di lokasi pembibitan sudah ditetapkan bersama-sama dengan produsen kecambah pada waktu 9 bulan sebelum jadwal kedatangan kecambah.

Manager Kebun

• Rencana Kerja Induk

Berdasarkan alur kerja, rencana proses kerja dan kapasitas produksi yang telah ditetapkan Direktur Operasional, Manager Kebun membuat suatu rencana kerja induk kegiatan dari tahapan persiapan Pre nursery sampai dengan Main nursery sesuai dengan alur kerja yang ada, dan menentukan tingkat produksi dari masing-masing kegiatan tersebut menurut satuan waktu per minggu. Bentuk rencana kerja induk seperti pada Lampiran 2. Seluruh persyaratan standar kerja, norma, waktu dan persyarataan lainnya yang tercantum dalam rencana proses kerja (process planning) harus terpenuhi.

Selanjutnya, rencana induk yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui oleh Direktur Operasional. Rencana kerja induk tersebut dapat diakses oleh seluruh karyawan agar progress kegiatan dapat diketahui.

(29)

• Rencana Detail Kegiatan

Target produksi mingguan yang telah dibuat dalam Rencana Kerja Induk dijadikan acuan untuk menentukan alokasi sumber daya yang diperlukan.

Untuk itu, Manager Kebun membuat Rencana Detail dari setiap kegiatan dan menentukan kuantitas bahan/material habis pakai dan peralatan yang diperlukan, jadwal pemakaian kendaraan dan alat berat serta kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan untuk menjalankan masing-masing kegiatan tersebut. rencana kerja induk seperti pada Lampiran 3. Sama halnya dengan Rencana Induk Kegiatan, seluruh persyaratan, standar kerja, norma, waktu dan persyaratan lainnya yang tercantum dalam rencana proses kerja (process planning) dijadikan acuan dalam penyusunan rencana detail ini. Rencana detail kegiatan yang telah disusun akan diperiksa dan disetujui oleh Direktur Operasional. Rencana Detail Kegiatan ini juga dapat diakses oleh seluruh supervisor dan kepala bagian.

Supervisor

• Rencana Kerja Mingguan

Setiap minggunya, Supervisor membuat sebuah buku supervisor mingguan yang terdiri dari rencana kegiatan mingguan dan rencana kegiatan harian.

Bentuk penyusunan Rencana Kerja Mingguan seperti pada Lampiran 4.

Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun, Supervisor dapat mengetahui target jumlah produksi mingguan yang harus

(30)

dicapai dan diharuskan membuat rencana produksi harian dalam minggu tersebut. Rencana kerja mingguan yang telah disusun akan dicek oleh Manager Kebun.

• Rencana Kerja Harian

Supervisor membuat target produksi harian yang harus dicapai setiap harinya. Bentuk penyusunan Rencana Kerja Harian seperti pada Lampiran 5.

Dari target tersebut, Supervisor harus mengkoordinasikan kebutuhan bahan, peralatan, kendaraan dan peralatan berat dan tenaga kerja pada bagian terkait untuk dapat melancarkan kegiatan harian. Rencana kerja harian yang telah disusun akan dicek oleh Manager Kebun.

Kepala Mekanik

• Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun, Kepala Mekanik dapat mengetahui jadwal pemakaian kendaraan dan peralatan berat untuk masing-masing kegiatan untuk per minggunya. Setelah itu, Kepala Mekanik membuat rekapitulasi rencana pemakaian kendaraan dan peralatan berat dari berbagai kegiatan tersebut dan menyusun jadwal kebutuhan maintenance dari kendaraan kecil dan peralatan berat.

• Berdasarkan rencana kerja harian yang disusun oleh Supervisor dari masing- masing kegiatan, Kepala Mekanik mengalokasikan peralatan berat yang telah dijadwalkan dalam minggu tersebut untuk melayani kegiatan tersebut.

(31)

• Apabila ada unit Kendaraan atau Peralatan Berat yang rusak, maka Kepala Mekanik membuat rencana kerja perbaikan unit berupa tahapan kerja yang dicapai, jangka waktu setiap tahapan dan membuat estimasi selesainya perbaikan.

Kepala Logistik dan Gudang

• Berdasarkan rencana detail kegiatan yang dibuat oleh Manager Kebun, Kepala Logistik dan Gudang dapat mengetahui jadwal pemakaian bahan dan peralatan untuk per minggunya dan menentukan inventory strategy untuk bahan/material habis pakai dan mengelola peralatan yang merupakan aset perusahaan.

Kepala Personalia

• Kepala personalia dapat mengetahui kebutuhan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan tersebut dengan baik. Dengan mengetahui kebutuhan tersebut, jumlah dan kompetensi tenaga kerja yang diperlukan dapat dialokasikan pada kegiatan tersebut. Selanjutnya, jika terdapat kekurangan tenaga kerja atau tidak memenuhinya kompetensi tenaga kerja untuk melakukan kegiatan tersebut, Kepala Personalia dapat menyusun strategi untuk merekrut atau melatih tenaga kerja agar dapat memenuhi rencana kebutuhan tenaga kerja.

(32)

4.4.2. Melaksanakan Rencana Kerja (Do)

Seluruh rencana kerja yang disusun dilaksanakan menurut kegiatan lapangan yang ada. Supervisor memegang peranan penting dan dalam hal ini melakukan pengawasan dan pencatatan kegiatan dalam laporan aktualisasi kegiatan yang mencakup pencatatan produksi yang dihasilkan tenaga kerja (shift I dan shift II), pemakaian bahan, peralatan, kendaraan dan peralatan berat, serta mengisi data hari hujan.

4.4.3. Melakukan Pengecekan antara Rencana dan Aktualisasi (Checking)

Supervisor

• Setelah melakukan pencatatan dan perhitungan, Supervisor harus menganalisa hasil kegiatan harian lapangan dan mengisi tanda cek (V) yang tersedia dalam laporan aktualisasi kegiatan harian. Pengecekan progress kegiatan termasuk dilakukan pada tanda cek tersebut adalah sebagai kontrol hasil kegiatan harian terhadap rencana produksi harian, kesesuaian prestasi dan norma kerja serta standar kualitas produksi. Jika terdapat salah satu dari kontrol cek tersebut yang terisi, maka Supervisor diharuskan mengisi kolom evaluasi yang menjabarkan sebab akibat mengapa target, norma maupun standar tidak tercapai.

Hasil kegiatan produksi harian yang mencakup realisasi, deviasi, jumlah HK dan kontrol cek selanjutnya dicantumkan dalam laporan aktualisasi kegiatan mingguan.

(33)

Kepala Mekanik

• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor, Kepala Mekanik meng-update penggunaan kendaraan kecil dan peralatan berat menurut satuan kerjanya masing-masing dan kemudian menceknya dengan jadwal maintenance.

• Terhadap unit yang rusak, Kepala Mekanik mencek jadwal perbaikan serta tahapan yang sudah dilakukannya apakah sudah sesuai dengan rencana.

• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor, Kepala Logistik dan Gudang meng-update penggunaan bahan/material yang ada dari stock gudang dan mencek apakah pemakaian sudah sesuai dengan rencana pemakaian yang telah ditentukan. Langkah selanjutnya adalah kepala logistik dan gudang mencek persediaan yang masih tersisa apakah perlu untuk diorder kembali bahan/material yang diperlukan.

• Kepala Logistik juga mengecek keadaan peralatan yang dipakai dalam kegiatan yang datanya didapat dari laporan kegiatan harian yang dibuat oleh Supervisor.

(34)

• Berdasarkan laporan aktualisasi kegiatan harian yang dibuat Supervisor, Kepala Personalia dapat mengetahui tenaga kerja yang melakukan pekerjaannya sesuai dengan performance yang diharapkan.

• Selain itu, Kepala Personalia juga mencek jadwal kebutuhan tenaga kerja yang direncanakan dengan aktualisasi.

Manager Kebun

• Berdasarkan laporan kegiatan harian yang dibuat oleh Supervisor, Manager Kebun mencek aktualisasi pekerjaan di lapangan apakah sesuai dengan target harian yang dibuat oleh Supervisor.

• Selain itu, Manager Kebun juga mencek hasil mingguan dari Supervisor apakah target mingguan yang dibuat oleh Manager Kebun, norma dan standar hasil pekerjaan yang telah ditetapkan tercapai atau tidak. Hasil produksi mingguan kemudian meng-update Rencana Detil Kegiatan dan Rencana Induk Kegiatan.

• Manager Kebun melakukan pengecekan atas rencana perbaikan yang diusulkan oleh Supervisor apabila pada hari kerja yang bersangkutan, hasil dari kegiatan tidak mencapai target, norma atau standar kerja yang telah ditentukan.

• Apabila pada hari sebelumnya terdapat usulan rencana perbaikan atas kegiatan pada hari ini, Manager Kebun mencek sampai sejauh mana efektifitas dari rencana perbaikan yang diusulkan oleh Supervisor tersebut.

(35)

• Tools visualisasi yang dipakai untuk memudahkan pengecekan terhadap hasil produksi adalah run chart hasil produksi seperti pada Lampiran 6.

Direktur Operasional

• Dengan berdasarkan laporan mingguan Manager Kebun, Rencana Detil Kegiatan dan Rencana Induk Kegiatan yang telah di-update, Direktur Operasional mencek keseluruhan progress kegiatan pembibitan. Bentuk laporan mingguan Manager Kebun seperti pada Lampiran 7.

4.4.4. Mengambil Langkah-Langkah Perbaikan (Action) Supervisor

• Jika terdapat satu atau lebih dari kolom cek yang terisi, maka Supervisor harus menyusun rencana perbaikan yang dicantumkan pada rencana kegiatan harian untuk keesokan harinya. Rencana perbaikan tersebut menjadi bagian dari rencana kerja harian untuk keesokan harinya.

Kepala Mekanik

• Apabila hasil pengecekan jadwal perawatan unit sudah dekat, maka Kepala Mekanik akan melakukan perawatan unit kendaraan dan peralatan berat.

• Untuk unit yang rusak, apabila terdapat ketidaksesuaian antara jadwal perbaikan dan aktualisasi progress perbaikan, maka Kepala Mekanik membuat atau merevisi rencana perbaikan.

(36)

• Hasil pengecekan menentukan apakah bahan/material telah mencapai batas minimum stok atau akan diperlukan untuk kegiatan yang telah dijadwalkan.

Jika sudah mencapai minimum stok, maka Kepala Logistik dan Gudang akan membuat daftar bahan/material yang akan diorder.

• Terhadap peralatan yang merupakan aset perusahaan, Kepala Logistik dan Gudang akan menentukan apakah peralatan tersebut dalam keadaan baik, perlu direparasi atau mungkin perlu diremajakan.

• Terhadap tenaga kerja yang tidak menunjukkan unjuk kerja yang tidak sesuai dengan standar akan dievaluasi kinerjanya. Tindakan yang dapat diambil salah satunya adalah dengan memberikan trainning agar kompetensi yang disyaratkan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat tercapai.

• Bagi tenaga kerja yang unjuk kerjanya diatas standar dan menunjukkan kestabilan dalam unjuk kerja, maka terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dapat diusulkan untuk dipromosikan atau memberikan trainning khusus agar yang bersangkutan dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi.

• Dengan melakukan pengecekan antara jumlah tenaga kerja yang tersedia dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan telah ditentukan dalam jadwal kegiatan, Kepala Personalia dapat menentukan strategi yang tepat

(37)

untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Strategi tersebut antara lain dengan melakukan sub contracting terhadap pihak ketiga, melakukan perekrutan tenaga kerja untuk waktu tertentu, atau bahkan melakukan perekrutan tenaga kerja tetap.

Manager Kebun

• Dengan mengevaluasi laporan mingguan hasil kegiatan yang dibuat Supervisor, Manager Kebun akan menilai keberhasilan rencana kerja Supervisor tersebut. Jika ternyata norma, standar dan target produksi di atas rata-rata atau nilai yang telah ditetapkan, maka Manager Kebun dapat merevisi Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detail untuk mempercepat pelaksanaan kegiatan yang ada dengan menetapkan target produksi yang lebih besar. Akan tetapi jika yang terjadi sebaliknya, Manager Kebun dapat merevisi unsur-unsur yang ada dalam Rencana Detail Kegiatan, antara lain jumlah tenaga kerja, peralatan yang dipakai, dan lain-lain.

Direktur Operasional

• Direktur Operasional akan menentukan perlunya merevisi alur kerja maupun faktor-faktor perencanaan proses kerja (process planning), termasuk di dalamnya modifikasi prosedur pekerjaan, norma, peralatan, bahan/material habis pakai, jumlah dan kompetensi tenaga kerja maupun kendaraan dan alat berat. Revisi terhadap salah satu faktor produksi tersebut di atas akan merubah Rencana Kerja Induk dan Rencana Kerja Detil.

(38)

4.5 Individual Behaviour

4.5.1 Penentuan Level dan Kategori Perilaku

Berdasarkan kebutuhan sistem manajemen operasional berbasiskan PDCA yang dirancang, Tim GFP memetakan dan menetapkan tingkat behaviour atau kompetensi yang diharapkan dari seseorang ketika orang tersebut menempati suatu posisi dalam struktur organisasi yang mempunyai tugas, tanggung jawab, dan wewenang tertentu.

Expected Individual Behaviour Orientasi

pada pencapaian

sasaran

Berpikir secara analitis

Mengambil

inisiatif Kepemimpinan

untuk melakukan perubahan Memberi

pengaruh

Pengawasan

Mendorong orang lain untuk berkembang

Komunikasi

Kepemimpinan dalam kelompok Orientasi

pada kerja sama kelompok

Kemampuan mencari informasi Mengarahkan

Peduli pada Ketelitian

Gambar 4.7. Bagan Individual Behaviour dan Kompetensi

(39)

Masing-masing tingkatan dibedakan dengan beberapa kategori : 1. Pengawasan

Tingkat pengawasan yang diperlukan.

Level Perilaku yang diharapkan

1 Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat dan terus menerus oleh seorang pengawas.

2 Mendapatkan pengawasan secara ketat, tetapi tidak secara terus menerus

3 Pengawasan agak longgar dan mencakup pengawasan atas sejumlah kecil anak buah

4 Melakukan pengawasan terhadap anak buah

2. Berpikir secara analitis

Kemampuan untuk memahami suatu situasi/masalah dengan cara memisahnya menjadi bagian-bagian kecil dan mengidentifikasi hubungan antara bagian-bagian tersebut.

1 Mampu membilah masalah/situasi ke dalam bagian-bagian sederhana secara acak/tanpa prioritas

2 Berfikir dengan menggunakan analisis sebab akibat serta mampu melihat hubungan dasar/pokok antara beberapa data yang terpisah-pisah dan meliat hubungan dasar/pokok antara beberapa

(40)

data yang terpisah-pisah.

3 Mengetahui beberapa kemungkinan penyebab dan atau akibat- akibatnya serta memperhitungkan kemungkinan adanya hambatan di masa datang.

4 Menggunakan beberapa teknik analisis untuk memecah masalah yang rumit ke dalam bagian-bagian serta untuk mengidentifikasi kemungkinan alternatif pemecahan masalah dengan memperhitungkan untung ruginya.

3. Kemampuan menggali/mencari/memperoleh informasi

Kemampuan untuk menggali informasi di luar cara-cara yang biasa dilakukan denan tujuan meningkatkan kinerja

1 Bertanya, mengajukan pertanyaan sederhana dan langsung dari orang yang paling dekat dengan sumber informasi serta terjun ke lapangan untuk investigasi langsung

2 Dapat menanyakan permasalahan sampai pada akarnya, mencari penyebab dan faktor yang mendasarinya dan tidak puas dengan hanya mengetahui permukaan masalah saja.

3 Dapat menghubungi orang lain untuk mendapatkan pandangan/masukan yang berbeda atau informasi yang baru/aktual

(41)

4 Melakukan penelitan formal atas suatu subjek dan mengembangka pengertian yang mendalam tentang suatu masalah, menciptakan suatu sistem untuk mendapatkan informasi secara benar dan teratur, serta membiasakan diri untuk melakukan pengamatan agar tetap aktual dengan pengembangan terakhir.

4. Kepemimpinan untuk melakukan perubahan Kemampuan untuk mencapi suatu perubahan

1 Menyatakan dan mendukung perubahan secara terbuka

2 Mampu mengidentifikasi dan menjelaskan hal-hal yang perlu diubah di daerah kerjanya/tanggung jawabnya

3 Menyebarluaskan tujuan perubahan secara aktif dan mengupayakan hasil yang optimal kepada pekerja, misalkan setiap ada kesempatan mengulangi tujuan-tujuan perubahan-perubahan sistem imbal jasa/penghargaan

4 Mengambil tindakan-tindakan yang mantap dan drasmatis untuk memantapkan perlunya perubahan

5. Kepemimpinan dalam kelompok

(42)

Kemauan dan kemampuanuntuk memberikan tujuan dan arah yang jelas, memimpin dan memotivasi orang lain serta memfokuskan dan mengoptimalkan usaha

1 Memastikan tim sudah efektif dan dapat mencapai tujuan/sasaran serta mampu menjelaskan agenda dan sasaran kerja, mengontrol waktu dan menyampaikan kemungkinan hambatan yang timbul dalam mencapai tujuan.

2 Mendapatkan sumber daya dan informasi yang diperlukan kelompok. Memimpin dan menyebarluaskan keberhasilan kelompok kepada orang lain, menciptakan iklim yang mendukung dan membantu/memberi dukungan kepada anggota kelompok saat terdesak.

3 Memberi contoh yang baik sebagai pemimpin yang mempunyai kredibilitas yang tinggi, memberi motivasi kepada orang lain untuk mematuhi jadwal, iklim kerja, kebijakan dan keputusan.

4 Mengkomunikasikan dan tetap berpegang teguh pada visi bersama yang dapat meningkatkan semangat dan menggalang komitmen serta dapat menggerakkan inspirasi orang lain untuk berkinerja

6. Orientasi pada kerja kelompok

(43)

Kemampuan untuk bekerja sama baik dalam kelompok maupun dengan kelompok lain

1 Memberi kontribusi kepada tim/kelompok, berpartisipasi dalam membuat keputusan tim, menjadi pelaku yang baik dalam melakukan tugas yang menjadi tanggung jawabya serta membantu anggota tim secara sukarela pada saat dibutuhkan 2 Melibatkan orang lain, membagi informasi, menjaga agar setiap

anggota tim selalu mendapat informasi dan saling tukar menkar informasi.

3 Membina/ membangun identitas dan semangat tim, menghargai pendapat dan keahlian orang lain serta mampu mendorong partisipasi anggota Tim.

4 Menunjukkan rasa tanggung jawab yang tinggi atas kerja Tim secara aktif menjaga arah gerak Tim agar tetap kepada sasaran dan kinerja yang lebih unggul/tinggi, serta menyelesaikan konflik di antara anggota Tim

7. Mendorong orang lain untuk berkembang

Kemampuan untuk membantu orang lain untuk belajar dan berkembang serta membantu anggota menjangkau/mengembangkan potensi orang lain.

(44)

1 Memberi komenter positif atas potensi orang lain.

2 Memberi masukan yang konstruktif, dan meyakinkan bahwa seseorang dapat melakukan tugasnya sesuai tuntutan, serta memberi dorongan dan dukungan demi kemajuan mereka

3 Memberi penugasan dengan tujuan pengembangan, dan membantu orang lain untuk dapat memecahkan masalah yang dihadapi

4 Mengatur agar anggota mendapat kesempatan untuk berkembang, misalnya melalui penugasan di proyek-proyek.

8. Memberi pengaruh

Kemampuan untuk membujuk, mempengaruhi dan meyakinkan orang lain dengan tujuan agar orang tersebut mengikuti/mendukung tujuan.

1 Mampu membujuk/mempengaruhi dengan argumentasi yang masuk akal dan kuat dengan menggunakan alasan pembenaran dan kongkrit serta menyampaikannya dengan cara-cara yang menyenangkan.

2 Mempertimbangkan hal-hal yang diharapkan oleh lawan komunikasi serta menyampaikan ide-ide dengan cara yang menyenangkan mereka.

3 Menampilkan sikap tertentu dengan sengaja untuk memperoleh

(45)

pengaruh dan mengantisipasi reaksi orang lain.

4 Menggunakan strategi tertentu untuk mempengaruhi orang lain dengan menggunakan keahliannya.

9. Mengambil inisiatif

Kemampuan untuk mengambil tindakan yang perlu dilakukan dengan tujuan menciptakan peluang dan menghindari masalah yang mungkin timbul.

1 Mengetahui apa yang perlu dilakukan dalam kaitan dengan tugasnya dan benar-benar melakukannya serta tidak membawa masalah tersebut pada atasan.

2 Mampu bertindak cepat dan tepat pada waktu timbul krisis atau masalah.

3 Mengantisipasi masalah potensial dan bertindak untk mencegahnya serta menciptakan peluang kegiatan dalam jangka pendek.

4 Mengamati kondisi lingkungan dan bertindak dengan tepat untuk mengantisipasi keadaan yang mungkin timbul dalam jangka panjang serta bertindak untuk menciptakan peluang atau mencegah timbulnya masalah di masa mendatang.

(46)

10. Orientasi pada pencapaian sasaran

Kemauan untuk mengerjakan segala sesuatu dengan lebih baik untuk mencapai atau melebihi sasaran yang telah disepakati dan membuat perbaikan-perbaikan

1 Mau melaksanakan pekerjaan dengan baik, berupaya untuk mencapai sasaran kerja, mempunyai semangat kerja dan pendekatan yang berorientasi pada hasil kerja,

2 Mampu menetapkan tolak ukur keberjasilan untuk diri sendiri/orang lain dan mampu menyarankan perbaikan/

pengembangan.

3 Menetapkan prioritas dan menentukan sasaran serta membuat keputusan berdasarkan input dan output yang telah dipertimbangkan dengan teliti, termasuk melakukan usulan perbaikan/pengembangan prosedur keja, serta mengevaluasi efektifitas tindakan yang telah diambil

4 Siap untuk mengambil resiko yang telah diperhitungkan secara masak yang mempengaruhi baik dirinya maupun Perusahaan dengan tujuan mencapai hasil yang positif untuk Perusahaan, serta menunjukkan komitmen yang kuat untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

(47)

11. Pengarahan

Kemampuan untuk menggunakan kekuatan pribadi seara tepat untuk membuat orang lain mengikuti perintahnya.

1 Mampu memberi perintah dan penugasan secara rinci.

2 Menetapkan batas perilaku yang dapat diterima serta menolak permintaan yang tidak beralasan kuat.

3 Menentukan kinerja yang berkualitas tinggi dan menekankan pentingnya kepatuhan terhadap peraturan/kesepakatan

4 Memantau kinerja anggota dan memastikan bahwa anggota bertanggung jawab atas kinerja masing-masing serta mengambil tindakan bagi anggota yang kurang/tidak berprestasi.

12. Komunikasi

Kemampuan berkomunikasi secara lisan dan tulisan Level Perilaku yang diharapkan

1 Mampu meneruskan informasi yang diterima dengan lugas/apa adanya.

2 Mampu menyampaikan informasi yang diterima dengan lebih jelas, menelaah, merangkum dan mengambil inti suatu informasi secara tepat.

3 Mampu menelaah data, mengambil inti suatu informasi dan

(48)

mengubahnya dari suatu bentuk ke dalam bentuk lain serta mampu menyapaikan informasi secara lisan dan tulisan dalam bahasa asing (Inggris) dengan pilihan kosakata yang tepat.

4 Menggunakan beberapa teknik penyampaian informasi yang efektif kepada lawan komunikasi dalam dwi bahasa (nasional dan bahasa inggris) baik secara lisan maupun tulisan dengan memperhatikan faktor-faktor sosiokultural.

13. Peduli pada keteraturan dan ketelitian

Kemampuan untuk memberikan perhatian terhadap pelaksanaan kerja dan secara rinci mengorganisir rincian tersebut untuk memastikan ketelitian.

1 Memasukan data, mencatat informasi-informasi atau membuat dokumentasi dengan tepat dan konsisten.

2 Memahami dan mengikuti prosedur dan memenuhi standar yang telah ditetapkan, mengerti dan menghayati arti pentingnya melakukan sesuatu sesuai dengan standar/aturan.

3 Memeriksa pekerjaan diri sendiri atau orang lain untuk memastikan ketelitan dan konsistensinya, bertindak untuk memperbaiki kesalahan, membantu orang lain untuk memahaminya

4 Memastikan pemakaian prosedur yang tepat dengan menjelaskan

(49)

kepada orang lain tentang prosedur baku dan pentingnya ketepatan dan ketelitian, serta menentukan dan mempergunakan sistem untuk memantau pekerjaan orang lain, mengantisipasi dan menyelesaikan masalah yang mungkin dapat mempengaruhi kualitas kerja.

4.5.2 Perilaku Individu yang Diharapkan

Berdasarkan tingkatan behaviour dan klasifikasi di atas, Tim GFP memetakan kebutuhan tenaga kerja yang ada dengan tingkatan behaviour yang diharapkan agar individu tersebut dapat menjalankan sistem sesuai dengan harapan dan rancangan, pada tabel berikut :

(50)

(51)

4.6 Simulasi Model PDCA

Simulasi proses planning dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA yang akan dilakukan adalah pada proses Persiapan Main Nursery, Persiapan Transplanting dan Transplanting untuk menentukan jadwal kegiatan Transplanting.

Hal ini menjadi sangat penting karena keterlambatan melakukan transplanting secara kultur teknis akan mengurangi produksi pohon kelapa sawit sebesar 40% pada 3 tahun pertama.

Pada ketiga sub proses pembibitan tersebut tercakup kegiatan :

• Memancang

• Mengumpulkan Tanah

• Mengisi dan Menempatkan Polybag di Titik Pancang

• Langsir Bibit ke Lokasi Main Nursery

• Transplanting.

Langkah Pertama :

Direktur Operasional menetapkan process planning, work flow dan menentukan kapasitas produksi. Dalam simulasi model ini, process planning untk masing-masing kegiatan di atas adala seperti tercantum pada Lampiran 8 sampai dengan Lampiran 12. Sedangkan work flow kegiatan yang sesuai dengan standar pembibitan kelapa sawit adalah seperti tercantum pada Lampiran 13.

Kapasitas produksi sangat ditentukan oleh jadwal kedatangan bibit. Dalam simulasi ini, kapasitas produksi akan mengikuti kapasitas produksi proses pembibitan tahap I dari PT BPS sebagaimana tercantum pada Tabel 4.3.

(52)

Langkah Kedua :

Berdasarkan work flow, kapasitas produksi dan process planning yang telah ditetapkan oleh Direktur Operasional, Manager Kebun dapat menyusun Rencana Kerja Induk pada kegiatan tersebut diatas. Hasil simulasi dapat dilihat pada Lampiran 13.

Secara ringkas, Tabel 4.9 memuat hasil simulasi antara jadwal transplanting yang dihasilkan dari model manajemen operasi berbasiskan PDCA dan jadwal kegiatan transplanting yang sebenarnya.

Tabel 4.9

Perbandingan Jadwal Transplanting Model Simulasi dengan Aktual

Jumlah Bibi di transplanting Tahun

Bulan Model PDCA Aktual Januari

Februari

Maret 27.349 April 70.105

Mei 82.112 Juni 70.349 Juli 73.118

Agustus 68.143 September 54.749 11007 Oktober 51.189 10483 Nopember 5291 2003

Desember 31669 Januari 17670 Februari 53985 Maret 36023 April 35523

Mei 58311

Juni 88216 Juli 94467

Agustus ²⁹⁸⁵⁸

2004

September ⁷⁰⁷⁰

(53)

Dari Tabel 4.9 di atas menunjukkan bahwa dengan sistem operasional berbasiskan PDCA, kegiatan transplanting untuk kapasitas produksi yang sama dengan actual, dijadwalkan berlangsung dari bulan Maret 2003 sampai dengan Oktober 2003. Jadwal yang dihasilkan tersebut memenuhi persyaratan teknis budidaya kelapa sawit sehingga diharapkan pada saat produksi, dapat memberikan tingkat produksi sesuai dengan yang diharapkan. Sebaliknya, proses transplanting yang sebenarnya dilakukan dimulai pada bulan September 2003 dan berakhir pada bulan September 2004, atau dapat dikatakan terlambat memulai selama 6 bulan dan melewati batas waktu penyelesaian proses transplanting selama 11 bulan.

Keterlambatan proses transplanting akan membawa dampak pada penuruan tingkat produksi sebesar 40% pada 3 tahun pertama.

(54)

4.7 Benefit Analisis

Team GFP mencoba membuat perbandingan antara penjadwalan proses transplanting ideal sesuai dengan diterimanya bibit dan proses transplanting yang sesungguhnya terjadi. Dari perbedaan keduanya kemudian Team GFP akan melakukan perhitungan mengenai kerugian yang dialami oleh PT. BPS sebagai akibat keterlambatan dilakukannya proses transplanting tersebut.

A. Opportunities Lost dari Bunga Bank

Pada perhitungan Opportunities Lost ini, digunakan asumsi seperti di bawah ini:

• Bunga 7% pa

• 1 Ha lahan = 136 pohon kelapa sawit

• Harga CPO = US$ 378/ton (per Juni 2005 berdasarkan Bursa Malaysia)

• Produksi CPO = 5 ton/ha/tahun

• NPV dihitung per Juni 2005

Berdasarkan perhitungan pada Tabel 4.10 di bawah ini, didapatkan bahwa nilai opportunities lost dari bunga bank adalah sebesar US$ 13,224.7.

(55)

(56)

B. Opportunities Lost dari Produksi

Kelapa sawit yang mengalami keterlambatan transplanting tidak dapat berproduksi secara optimal, melainkan menurun sekitar 40% dari produksi optimalnya.

Kekurangan produksi adalah sebesar:

3.000 ha lahan x 5 ton produksi CPO/ha/tahun x 3 tahun x 40% = 18.000 ton produksi CPO.

Dengan asumsi harga sebesar US$ 378/ton CPO maka kerugian yang dialami perusahaan adalah sebesar:

18.000 ton x US$ 378/ton = US$ 6,804,000.

Net Present Value (NPV) adalah proyeksi nilai suatu proyek/investasi saat ini jika nilai ke depannya dan dirumuskan sebagai berikut:

( )

∑

=

+ −

= ⁿ

t t

t IO

k NPV FCF

1 1

Dari perhitungan tersebut, nilai NPV production opportunity loss dari produksi adalah sebesar US$ 4,533,792.49.

Sehingga total kerugian perusahaan akibat keterlambatan transplanting selama 6 bulan adalah sebesar:

US$ 4,533,792.49 + US$ 13,224.7 = US$ 4,547,017.19.