VOL. 14. NO.1 TAHUN ISSN JURNAL GICI

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI a

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI i SUSUNAN PENGURUS REDAKSI

Pimpinan Umum : Dr. Ahmad Subagyo, S.E., M.M.

Pimpinan Redaksi : Sandi Noorzaman, S.Si., M.M.

Wakil Pimpinan Redaksi : Hanantyoko Dewanto, S.P., M.M.

Redaktur Pelaksana : Maya Andini Kartikasari, S.P., M.M.

Redaktur Ahli :

Nurdin Rifai, SE, M.SC (STIE “GICI”)

Ir. Muhammad Masyhuri, MBA. (STIE “GICI”)

Anggota Redaktur Pelaksana : Eko Wahyu Widayat, S.Si, S.E., M.M.

Intan Idianto, SE., M.M.

M. Hendriyawan, SE.

Reviewer :

Dr. Ari Warokka (Universitas Negeri Jakarta) Wahyoe Soedarmono, Ph.D (Universitas Sampoerna)

Dr. Muhammad Anhar (Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia) Dr. H. Suwandi (Universitas Bakrie Jakarta)

Dr. H. Desmadi Saharuddin, Lc., MA. (Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta)

Sekretaris Redaksi :

Nuryani Susana , S.Pd, SH, MH.

Desain Grafis : Firman Sari, S.Kom

Tata Usaha dan Sirkulasi : Atlatit Dianawati, .S.Si., M.M.

Diterbitkan oleh GICI PRESS

JURNAL GICI adalah Jurnal keuangan dan bisnis yang menyajikn berbagai hasil penelitian baik berbasis pendekatan kualitatif maupun kuantitatif dan diterbitkan secara periodik semesteran (dua kali dalam setahun) dengan mengangkat tema-tema tertentu yang dipilih sesuai dengan issue-issue yang sedang hangat dibicarakan dipublik (top issues). Topik yang diangkat berkisar pada masalah keuangan dan bisnis.

Alamat Redaksi :

STIE GICI DEPOK, Jl. Raya Citayam Kel. Pondok Jaya Kec, Cipayung.

Kota Depok, Jawa Barat.

Telp. 021-7760806, facs. 021-776807.

https:stiegici.ac.id

e-mail : bgy2000@yahoo.com lppm@Stiegici.ac.id

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI ii

KATA PENGANTAR

Segala Puji Bagi Allah Subhanahu Wata’ala, karena berkat rahmat-Nya, Jurnal GICI saat ini memasuki volume keempat belas di Tahun 2022. Artikel dari berbagai narasumber semakin beragam dengan tinjauan multi disipliner keilmuan dalam melihat bisnis sebagai obyek penelitian. Peran dan perhatian para dosen makin besar dalam ikut berkontribusi memberikan artikel kepada Dewan Redaksi Jurnal GICI saat ini.

Sehingga tidak semua artikel yang masuk dapat kami terbitkan dalam edisi Volume 14.

No.1 Tahun 2022 ini.

Kualitas artikel makin ditingkatkan seiring dengan target capaian yang ingin diperoleh sebagai Jurnal Terakreditasi. Beberapa langkah yang telah dilakukan antara lain melibatkan reviewer secara aktif dalam setiap artikel yang akan diterbitkan. Beberapa reviewer yang telah memberikan kotribusinya, antara lain :

1. Dr. Moh. Azhar, SE. Akt. M.Ak. (STIE Indonesia) 2. Wahyoe Soedarmono, Ph.D. (Universitas Sampoerna) 3. Dr. Suwandi, SE.M.Si (Universitas Bakrie)

4. Dr. Desmandi (Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta)

Kami ucapkan terima kasih atas perhatian dan perkenan para reviewer untuk mengkaji- ulang artikel para penulis di Jurnal GICI edisi ini. Harapannya, Jurnal GICI akan semakin berkualitas dan dapat memberikan kontribusi positif bagi seluruh sivitas akademika STIE GICI pada khususnya dan Pendidikan Tinggi pada umumnya.

Edisi kali ini diangkat tema besarnya adalah “MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA”. Adapun topik edisi selanjutnya mengangkat tema “MANAJEMEN KEUANGAN DAN PEMASARAN”

Kepada calon penulis artikel berikutnya, kami berharap dapat menyesuaikan dengan topik besar yang akan diangkat dalam Jurnal GICI, edisi Volume 14 No.2 Tahun 2022.

Terima kasih atas partisipasi bapak/ibu yang telah menyumbangkan pemikiran, waktu dan tenaganya demi terbitnya Jurnal GICI ini.

Perbaikan terus-menerus menjadi kunci peningkatan kualitas

Depok, 30 Juni 2022

Dewan Redaksi

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI iii

JURNAL GICI

VOL. 14 No 1 TAHUN 2022 TEMA

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan GICI Business School

Oleh : Aldy Friyatna Dira ... 1

Pengaruh Budaya Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pelayanan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA di Kota Bogor

Oleh : Gena Prasetya Noor ... 21

Analisis Determinan Efisiensi Perbankan Dengan Data Envelopment Analysis:

Sebuah Kajian Litera

Oleh : Muhammad Nugraha, Mulyadi, Nurmala Ahmar ... 37

Analisis Tingkat Kesehatan Bank dengan Menggunakan Metode CAMEL Studi Kasus Pada PT Bank Tabungan Negara, Tbk.

Oleh : Wahjuny Djamaa dan Andi Nurjaman ... 53

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 1

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN LINGKUNGAN KERJA TERHADAP KINERJA

KARYAWAN GICI BUSINESS SCHOOL

Aldi Friyatna Dira Program Pascasarjana

Sekolah Tinggi Manajemen IMMI Jakarta

ABSTRAK

Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey. Pendekatan analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis statistik inferensial. Analisis deskriptif dengan tujuan untuk melihat gambaran umum. Statistik inferensial dengan tujuan untuk pengujian hipotesis dan pengambilan kesimpulan. Hasil analisis menunjukkan : (1) Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dengan persamaan regresi Ŷ = 26,765 + 0,615X1. Besarnya pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan sebesar 34,1%. Hal ini berarti bahwa kinerja karyawan ditentukan oleh kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan, dan sebaliknya jika kepemimpinan transformasional rendah maka kinerja karyawan juga rendah, (2) Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan persamaan regresi Ŷ = 10,834 + 0,812X2. Besarnya pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan sebesar 60,8%. Hal ini berarti bahwa kinerja karyawan ditentukan oleh lingkungan kerja. Lingkungan kerja yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan, dan sebaliknya jika lingkungan kerja rendah maka kinerja karyawan juga rendah, dan (3) Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan dengan persamaan regresi Ŷ = 24,210 + 0,309X1 + 0,675X2. Besarnya pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan sebesar 67,6%. Hal ini berarti bahwa kinerja karyawan ditentukan oleh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama. Kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama- sama yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan, dan sebaliknya jika kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama rendah maka kinerja karyawan juga rendah

.

Kata kunci : Kepemimpinan Transformasional, Lingkungan Kerja, Kinerja Karyawan

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 2

ABSTRACT

The research method used was a survey method. The analytical approach used is descriptive analysis and inferential statistical analysis. Descriptive analysis with the aim of seeing the general picture. Inferential statistics with the aim of testing hypotheses and drawing conclusions.The analysis shows: (1) There is a positive and significant influence of transformational leadership on employee performance with a regression equation Ŷ = 26.765 + 0.615X1. The magnitude of the effect of transformational leadership on employee performance was 34.1%. This means that employee performance is determined by transformational leadership. Good transformational leadership will improve employee performance, and vice versa if transformational leadership is low then employee performance is also low, (2) There is a positive and significant influence of the work environment on employee performance with a regression equation Ŷ = 10.834 + 0.812X2. The amount of influence of the work environment on employee performance by 60.8%. This means that employee performance is determined by the work environment. A good work environment will improve employee performance, and vice versa if the work environment is low then employee performance is also low, and (3) There is a positive and significant influence of transformational leadership and work environment together on employee performance with a regression equation Ŷ = 24.210 + 0.309 X1 + 0.675X2. The magnitude of the effect of transformational leadership and work environment together on employee performance of 67.6%. This means that employee performance is determined by transformational leadership and the work environment together. Good transformational leadership and work environment will improve employee performance, and vice versa if transformational leadership and work environment together are low then employee performance is also low

Keywords: Transformational Leadership, Work Environment, Employee Performance

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 3 PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Masalah

Sektor pendidikan pada umumnya melibatkan manusia sebagai faktor penggerak atau sebagai sumber daya dari organisasi. Mengelola sumber daya manusia di dalam suatu organisasi khususnya di sektor pendidikan bukanlah hal yang mudah. Berbagai hal yang perlu dicapai bagi karyawan untuk memenuhi standar, misi serta tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.

Setiap organisasi termasuk sektor pendidikan tentu ingin mewujudkan pertumbuhan serta kelangsungan hidup organisasinya dalam jangka waktu yang panjang.

Demikian pula halnya dengan GICI Business School yang merupakan lembaga pendidikan tinggi. Menandai mulai beroperasi nya sistem Pendidikan Tinggi yang berorientasi pada konsep sukses dan Survival seperti yang selama ini menjadi ciri khas GICI Business School. Pihak manajemen GICI Business School memfokuskan diri pada pendidikan yang konsepnya berbasis Competency yang berkombinasikan pola kuliah sambil bekerja (Learning By Doing System/LBD System). Kini GICI Business School lebih dikenal dengan nama GICI Business School saja atau disingkat dengan GBS.

Berdasarkan hasil survei pendahuluan penulis kepada 30 orang karyawan GICI Business School menunjukkan bahwa terdapat permasalahan kinerja karyawan, yaitu belum tercapainya kinerja karyawan sesuai dengan target. Hasil survei pendahuluan selengkapnya adalah sebagai berikut :

1. Terdapat 59% karyawan belum memenuhi efisiensi kerja yang

diharapkan, khususnya dalam hal menyelesaikan pekerjaan dengan cermat dan melakukan penghematan dalam menggunakan bahan kerja.

2. Terdapat 64,7% karyawan belum memenuhi efektivitas kerja, khususnya dalam hal menepati menyelesaikan pekerjaan sesuai rencana dan memahami sistem kerja yang berlaku.

3. Terdapat 60,3% karyawan belum memenuhi standar kualitas pekerjaan, khususnya dalam hal melaksanakan pekerjaan yang berkualitas dan berorientasi kepada standar pekerjaan.

4. Terdapat 51,7% karyawan belum memenuhi target kuantitas pekerjaan, khususnya dalam hal mencapai jumlah perkerjaannya yang ditetapkan organisasi dan belum menuruti perintah dari atasan.

5. Terdapat 64% karyawan belum memenuhi kontribusi terhadap organisasi, khususnya dalam hal berkomunikasi dalam menjalin kerjasama dalam tim kerja dan jarang hadir dalam pertemuan tim kerja.

6. Terdapat 57,7% karyawan belum memenuhi waktu penyelesaian hasil kerja, khususnya dalam hal menyelesaikan tugas pekerjaan sesuai waktu dan belum sepenuhnya melaksanakan pekerjaan yang merupakan tanggung jawabnya.

Terjadinya permasalahan kinerja karyawan GICI Business School diduga dipengaruhi kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 4 merangsang dan menginspirasi para

pengikutnya untuk mencapai hasil yang luar biasa dan dalam proses mengembangkan kapasitas kepemimpinan mereka sendiri.

Kepemimpinan transformasional meliputi : (a) Idealized influence:

pemimpin bertindak sebagai role model atau panutan, (b) Inspirational motivation: pemimpin menciptakan gambar jelas mengenai keadaan masa yang akan datang secara optimis, (c) Intellectual stimulation: pemimpin menstimulasi orang agar kreatif dan inovatif, dan (d) Individualized consideration: pemimpin mengembangkan orang dengan menciptakan lingkungan yang mendukung belum sesuai dengan kebutuhan karyawan sehingga dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Pimpinan seharusnya mengarahkan dan mengendalikan karyawan, agar karyawan memiliki kompetensi yang handal dalam menghadapi perubahan lingkungan yang semakin kompleks dan kompetitif. Dalam hal ini diperlukan kepemimpinan transformasional, bahwa pemimpin merupakan panutan dalam suatu organisasi maka perubahan harus dimulai dari tingkat paling atas yaitu pemimpin itu sendiri. Kepemimpinan transformasional adalah upaya perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Seorang pemimpin dikatakan transformasional diukur dari tingkat kepercayaan, kepatuhan, kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat para pengikutnya. Para pengikut pemimpin transformasional selalu termotivasi untuk melakukan hal yang

lebih baik lagi untuk mencapai sasaran organisasi.

Kepemimpinan

transformasional adalah penting hubungannya dengan kinerja karyawan, karena kepemimpinan transformasional dapat mempengaruhi kinerja karyawan.

Model kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan yang sangat ideal, yang semestinya diterapkan oleh para pemimpin. Dalam kepemimpinan transformasional, selain memikirkan bagaimana cara mencapai tujuan yang diharapkan pemimpinnya juga memikirkan kesejahteraan karyawannya dan pemimpin memiliki pengaruh yang kuat yang mampu mengubah kesadaran, membangkitkan semangat dan mendorong karyawan untuk mengejar visi, misi, dan tujuan perusahaan.

Selain kepemimpinan transformasional yang diduga mempengaruhi kinerja karyawan adalah lingkungan kerja. Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di dekat karyawan ketika bekerja, baik yang berbentuk jasmani ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat memprovokasi dirinya dan pekerjaannya ketika bekerja.

Lingkungan kerja meliputi : (a) Penataan ruang kerja, (b) Tersedianya kemudahan dan perlengkapan kerja, (c) Hubungan kerja dengan pimpinan, dan (d) Tersedianya sistem kerja.

A. Tinjauan Pustaka 1. Kepemimpinan

Transformasional

Colquitt dan M. Wesson (2013:488) kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang melibatkan inspirasi seluruh anggotanya untuk berkomitmen dalam

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 5 rangka menuju visi bersama yang

memberikan makna terhadap pengembangan potensi mereka sendiri dan beberapa permasalahan dari perspektif baru. Indikator kepemimpinan transformasional meliputi:

1. Idealized influence (charisma)/

karisma

2. Intellectual stimulation/ stimulasi intelektual

3. Individualized consideration/

perhatian yang individualisasi 4. Inspirational motivation/ motivasi

inspirasional

Menurut Kinicki dan K. Williams

(2008:44) kepemimpinan

transformasional adalah kepemimpinan yang mengubah karyawan untuk mengejar tujuan organisasi melebihi kepentingan pribadi. Pemimpin transformasional akan berusaha untuk mempengaruhi, menggerakakan, dan mengembangkan kepemimpinannya kepada orang lain. Indikator kepemimpinan transformasional meliputi:

1. Idealized Influenced (Pengaruh terhadap pola pikir bawahan), 2. Inspirational Motivation (Inspirasi

yang memotivasi),

3. Intellectual Stimulation (Rangsangan Intellektual),

4. Individualized Consideration (Perhatian terhadap bawahan secara individual), dan Charisma (Karisma).

Bass dan E. Riggio (2006:6) kepemimpinan transformasional merangsang dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapaihasil yang luar biasa dan dalam proses mengembangkan kapasitas

kepemimpinan mereka sendiri.

Indikator kepemimpinan

transformasional meliputi:

1. Idealized influence: pemimpin bertindak sebagai role model atau panutan.

2. Inspirational motivation: pemimpin menciptakan gambar jelas mengenai keadaan masa yang akan datang secara optimis.

3. Intellectual stimulation: pemimpin menstimulasi orang agar kreatif dan inovatif.

4. Individualized consideration:

pemimpin mengembangkan orang dengan menciptakan lingkungan cuaca pendukung.

Menurut Hasibuan (2008:122) kepemimpinan transformasional adalah perilaku pemimpin yang memberikan pertimbangan sendiri, rangsangan intelektual, dan memiliki kharisma.

Indikator kepemimpinan

transformasional meliputi:

1. Pertimbangan adalah segala hal yang diperhitungkan dalam mengambil keputusan

2. Rangsangan intelektual adalah dorongan terhadap kemampuan berpikir.

3. Memiliki kharisma adalah daya tarik yang dimiliki.

Menurut O’Leary dalam Andy Pradana (2013:3) kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seorang manajer bila dia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo organisasi mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Indikator kepemimpinan transformasional meliputi:

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 6 1. Idealized influence adalah

pemimpin bertindak sebagai panutan.

2. Inspirational motivation adalah pemimpin menciptakan kondisi mengenai keadaan masa yang akan datang secara optimis.

3. Intellectual stimulation adalah pemimpin menstimulasi atau mendorong orang agar kreatifdaninovatif.

4. Individualized consideration adalah pemimpin mengembangkan orang dengan menciptakan lingkungan yang mendukung.

Menurut Sudarwan (2004:54) kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau melalui orang lain untuk mentransformasikan, secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan. Kepemimpinan transformasional terdiri dari indikator- indikator:

1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal) adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan bawahan.

2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional) adalah perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya

bawahan dan mengispirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.

3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) adalah perilaku pemimpin yang

mampu meningkatkan

kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.

4. Individualized Consideration (Pertimbangan Individual) adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu

dengan kebutuhan,

kemampuan, dan aspirasi yang berbeda, serta melatih dan memberikan saran.

Menurut Avolio dan Bass (2004:67) kepemimpinan transformasional adalah mencakup perilaku/tindakan perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja pegawai.

Indikator kepemimpinan

transformasional meliputi:

1. Idealized influence (or charismatic influence) adalah pengaruh ideal.

2. Inspirational motivation adalah motivasi inpirasional

3. Intellectual stimulation adalah stimulasi intelektual.

4. Individualized consideration adalah pertimbangan individual)

Robbins dan Judge (2008:91) pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 7 pengikutnya untuk menyampingkan

kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Indikator kepemimpinan transformasional meliputi:

1. Idealized Influence (pengaruh Ideal) adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan mempercayai kapasitas pemmimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan

2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional) adalah perilaku

pemimpin yang mampu

mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan dan mengispirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.

3. Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) adalah perilaku

pemimpin yang mampu

meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.

4. Individualized Consideration (Pertimbangan Individual) adalah memperlakukan masing-masing

bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan peluang.

Berdasarkan beberapa teori diatas maka dapat disintesiskan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang merangsang dan menginspirasi para pengikutnya untuk mencapaihasil yang luar biasa dan dalam proses mengembangkan kapasitas kepemimpinan mereka sendiri. Indikator kepemimpinan transformasional meliputi:

1. Idealized influence: pemimpin bertindak sebagai role model atau panutan.

2. Inspirational motivation: pemimpin menciptakan gambar jelas mengenai keadaan masa yang akan datang secara optimis.

3. Intellectual stimulation: pemimpin menstimulasi orang agar kreatif dan inovatif.

4. Individualized consideration:

pemimpin mengembangkan orang dengan menciptakan lingkungan yang mendukung.

2. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya, baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok (Sedarmayanti, 2001:110).

Lingkungan kerja fisik adalah tempat kerja karyawan melakukan aktivitasnya. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi semangat kerja dan emosi para karyawan. Faktor-faktor fisik ini mencakup suhu udara di tempat kerja, luas ruang kerja, kebisingan, kepadatan, dan kesesakan. Faktor- faktor fisik ini sangat mempengaruhi

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 8 tingkah laku manusia. Kadang-kadang

peningkatan suhu menghasilkan kenaikan prestasi kerja, tetapi kadang- kadang malah menurunkan. Kenaikan suhu pada batas tertentu menimbulkan arousal yang merangsang prestasi kerja, tetapi setelah melewati ambang batas tertentu, kenaikan suhu ini sudah mulai mengganggu suhu tubuh yang mengakibatkan terganggunya pula prestasi kerja. Lingkungan kerja fisik ini juga merupakan faktor penyebab stress kerja karyawan yang berdampak pada kinerja karyawan (Sarwono, 2002:145).

Faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja fisik adalah: suhu, kebisingan, penerangan, dan mutu udara. Suhu adalah variabel dimana terdapat perbedaan individual yang besar. Dengan demikian untuk memaksimalkan produktivitas, adalah penting bahwa karyawan bekerja di suatu lingkungan dimana suhu di atur sedemikian rupa sehingga berada diantara rentang kerja yang dapat diterima setiap individu (Robbins, 2003:187).

Lingkungan kerja ialah suatu lingkungan dimana semua pegawai mengemban tugas dan keharusan sehari-hari yang meliputi sejumlah bagian, yakni pelayanan pegawai, situasi tempat kerja, dan hubungan pegawai didalam perusahaan yang terkait (Anoraga, 2001:88-89).

Indikator mencakup : (1) Pelayanan pegawai, (2) Kondisi lokasi kerja, dan (3) Hubungan pegawai.

Lingkungan kerja ialah keadaan di lokasi kerja baik jasmani maupun sosial yang memprovokasi pegawai dalam menjalankan tugas pekerjaannya keseharian (Hanafi, 2002:76). Indikator

dunia kerja meliputi : (1) Lingkungan jasmani dan (2) Lingkungan non-fisik.

Lingkungan kerja ialah segala sesuatu yang terdapat disekitar karyawan dan dapat memprovokasi dalam menjalankan tugas yang diembankan kepadanya contohnya dengan adanya airconditioner (AC), penerangan yang mencukupi dan sebagainya (Nitisemito, 2002:56).

Lingkungan kerja ialah sesuatu yang terdapat di lingkungan semua pekerja yang bisa mempegaruhi dirinya dalam menjalankan tugas laksana temperatur, kelembapan, ventilasi, penerangan, kegaduhan, kesucian tempat kerja dan mencukupi tidaknya alat-alat perangkat kerja (Ivancevich, 2010:259).

Lingkungan kerja dapat ditafsirkan sebagai borongan alat perkakas yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seorang bekerja, cara kerjanya, sebagai pengaruh kerjanya baik sebagai perorangan maupun sebagai kumpulan (Simanjuntak, 2005:136).

Lingkungan kerja ialah lingkungan dimana pegawai mengerjakan pekerjaannya keseharian (Mardiana, 2005:124). Lingkungan kerja atau tempat kerja ialah segala sesuatu yang ada di dekat para pekerja dan yang dapat memprovokasi dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan (Robbins, 2003:144).

Lingkungan kerja ialah keseluruhan sarana dan prasarana yang ada di dekat karyawan yang sedang mengerjakan pekerjaan tersebut sendiri.

Lingkungan kerja ini akan mencakup tempat kerja, kemudahan dan alat tolong kerja, kebersihan, penyinaran dan ketenangan (Rivai, 2006:89).

Berdasarkan sejumlah teori di atas, maka bisa disintesiskan bahwa

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 9 lingkungan kerja adalah segala sesuatu

yang ada di dekat pegawai ketika bekerja, baik yang berbentuk jasmani ataupun non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat memprovokasi dirinya dan pekerjaannya ketika bekerja. Dimensi lingkungan kerja meliputi : (1) Penataan ruang kerja; (2) Tersedianya kemudahan dan perlengkapan kerja, (3) Hubungan kerja dengan pimpinan, (4) Tersedianya sistem kerja.

3. Kinerja Karyawan

Menurut Bernardin (2013:222) kinerja adalah catatan tentang hasil- hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu. Indikator kinerjanya meliputi : (1) Kualitas,yaitu tingkatan di mana proses atau hasil dari penyelesaian suatu kegiatan yang mendekati sempurna, (2) Kuantitas, yaitu produksi yang dihasilkan dapat ditunjukkan dalam satuan mata uang, jumlah unit, atau jumlah siklus kegiatanyang diselesaikan, (3) Efektivitas biaya, yaitu tingkatan di mana sumber daya organisasi seperti manusia, keuangan, teknologi, bahan baku dapat dimaksimalkan dalam arti untuk memperoleh keuntungan yang paling tinggi atau mengurangi kerugian yang timbul dari setiap unit atau contoh penggunaan dari suatu sumber daya yang ada.

Menurut Ivancevich dan Matteson, (2008:170) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil unjuk kerja dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Inti dari manajemen kinerja adalah pengukuran aktual kinerja individu atau kelompok.

Indikator kinerjanya meliputi : (1) Kuantitas kerja, yaitu jumlah volume kerja yang dikerjakan dalam kondisi

normal, (2) Kualitas kerja, yaitu ketelitian, kerapian dan ketepatan dalam bekerja, (3) Kualitas personal, yaitu meliputi penampilan, kepribadian, sikap, kepemimpinan, integritas, dan kemampuan sosial.

Menurut Mathis dan H. Jackson (2011:324-326) mengemukakan bahwa kinerja diartikan informasi berbasis hasil yang menitikberatkan pada pencapaian pekerja. Dalam jenis pekerjaan dimana ukuran (kuantitatif) terlihat secara jelas, pendekatan melalui informasi berbasis hasil dapat lebih dianggap berhasil. Indikator kinerjanya meliputi: (1) Kuantitas dari hasil, yaitu pencapaian sasaran atau target dalam kuantitas dapat diukur secara absolut, dalam presentase atau indeks, (2) Kualitas dari hasil, yaitu kualitas bersifat relatif, sehingga tidak mudah diukur, dan sangat tergantung pada selera individu. Kualitas dapat dirasakan, dilihat, atau diraba, (3) Efektivitas, yaitu pemanfaatan secara maksimal sumber daya dan waktu yang ada pada organisasi untuk meningkatkan keuntungan dan mengurangi kerugian, (4) Efisiensi/Ketepatan waktu dari hasil, yaitu setiap pelaksanaan tugas selalu membutuhkan waktu sebagai masukan.

Menurut Colquitt dan J. Wesson.

(2013:38-42) kinerja adalah sejumlah perilaku dan kontribusi anggota organisasi untuk ketercapaian tujuan organisasi. Kinerja tercermin dari hasil kerja yang ditunjukkan karyawan.

Indikator kinerjanya meliputi: (1) Kinerja atas tugas adalah hasil kerja, baik secara kualitas maupun kuantitas sesuai tugasnya, (2) Perilaku kewargaan adalah tindakan yang

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 10 dilakukan selaku anggota organisasi,

(3) Perilaku kontra-produktif adalah perilaku yang dilakukan oleh individu atau karyawan yang secara sengaja menyimpang dari aturan organisasi.

Menurut Soetrisno (2010:87) prestasi atau kinerja adalah sebagai hasil kerja yang telah dapat dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerja.

Indikator kinerjanya meliputi: (1) Kualitas pekerjaan adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya, (2) Kuantitas pekerjaan adalah jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan sesuai target dalam periode tertentu, (3) Waktu kerja adalah ketepatan penyelesaian suatu pekerjaan sesuai dengan waktunya, (4) Kerjasama adalah kerjasama sesame rekan kerja.

Menurut Mangkunegara (2007:67) kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Indikator kinerjanya meliputi: (1) Kualitas kerja adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya, (2) Kuantitas kerja adalah jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan sesuai target dalam periode tertentu, (3) Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh mampu melakukan pekerjaannya dengan akurat.

Menurut Robbins (2006:258) kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Indikator kinerjanya meliputi: (1) Kualitas kerja adalah persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan, (2) Kuantitas kerja adalah jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan, (3) Ketepatan waktu adalah tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain, (4) Efektivitas adalah tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya, (5) Kemandirian adalah tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan fungsi kerjanya, (6) Komitmen kerja adalah tingkatan dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.

Menurut Wirawan (2012:113) kinerja juga merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator suatu pekerjaan atau profesi dalam waktu tertentu. Indikator kinerjanya meliputi: (1) Kualitas pekerjaan adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya, (2) Kuantitas pekerjanaan adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat- syarat kesesuaian dan kesiapannya, (3) Waktu penyelesaian kerja adalah

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 11 ketepatan penyelesaian suatu pekerjaan

sesuai dengan waktunya.

Berdasarkan beberapa teori diatas maka dapat disintesiskan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Indikator kinerjanya meliputi: (1) Efisiensi kerja adalah perbandingan terbaik antara suatu pekerjaan yang dilakukan dengan hasil yang dicapai oleh pekerjaan tersebut sesuai dengan yang ditargetkan baik dalam hal mutu maupun hasilnya, (2) Efektivitas kerja adalah penyelesaian pekerjaan yang dilakukan seseorang atau sekelompok orang sesuai dengan waktu dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, (3) Kualitas pekerjaan adalah kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. Kualitas pekerjaan diukur melalui ketepatan, kelengkapan, dan kerapian, (4) Kuantitas pekerjaan adalah jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan sesuai target dalam periode tertentu.

Hal ini dapat dilihat dari hasil kerja pegawai dalam kerja penggunaan waktu tertentu dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya, (5) Kontribusi terhadap organisasi adalah sumbangan tenaga dan pikiran pegawai yang diberikan kepada organisasi sesuai tanggung jawabnya. Pengertian kontribusi terhadap organisasi bukan sekedar merujuk pada kemampuan pegawai menjalankan tugas-tugas serta kewajibannya yang sesuai dengan job description, melainkan berbuat seoptimal mungkin untuk

menghasilkan yang terbaik bagi organisasi, (6) Waktu penyelesaian hasil kerja adalah ketepatan penyelesaian suatu pekerjaan sesuai dengan waktunya.

B. Metode Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah survei dengan pendekatan korelasional, yaitu metode penelitian yang dirancang untuk mendapatkan informasi tentang pengaruh antara variabel-variabel yang berbeda dalam suatu populasi. Metode ini digunakan untuk mengumpulkan data dari sejumlah karyawan dalam jangka waktu yang bersamaan.

Teknik analisis yang digunakan adalah analisis statistik deskriptif dan analisis statistik inferensial. Analisis statistik deskriptif berkaitan dengan pencatatan dan peringkasan data dengan tujuan menggambarkan hal-hal yang penting pada sekelompok data.

Sedangkan analisis statistik inferensial berkaitan dengan pengambilan kesimpulan dari data yang telah dicatat dan diringkas.

C. Hasil dan Pembahasan

1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan dengan menggunakan teknik korelasi Product Momen (Pearson)t diperoleh nilai koefisien korelasi sebesar ry.1 = 0,584. Artinya terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan. Kekuatan hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan dalam kategori “sedang” karena nilai ry.1 =

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 12 0,584 berada diantara nilai 0,400 –

0,599 (sedang).

Untuk menguji signifikan atau tidaknya hubungan yang terjadi maka digunakan uji t. Dari Tabel 5.38.

diperoleh nilai thitung = 7,471 dan nilai ttabel = 1,99 pada tingkat Sig = 0,05 dan N – 1 atau 110 – 1 = 109. Ternyata bahwa nilai thitung > ttabel atau 7,471 >

1,99, berarti hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan adalah signifikan. Dengan demikian dapat disimpulkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan.

Untuk mengetahui besarnya kontribusi kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dihitung berdasarkan nilai koefisien determinasinya yaitu r² = (ry.1)² = (0,584)² x 100% = 34,1%.

Berarti variabel kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi sebesar 34,1% terhadap kinerja karyawan.

Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dihitung menggunakan teknik analisis regresi Ŷ = 26,765 + 0,615X1. Konstanta sebesar 26,765 menyatakan bahwa jika tidak ada kepemimpinan transformasional maka kinerja karyawan = 26,765. Koefisien regresi X1 sebesar 0,615 menyatakan bahwa setiap kenaikan atau tambahan (karena tanda +) satu satuan kepemimpinan transformasional maka akan meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,615 satu satuan. Berarti

variabel kepemimpinan

transformasional dapat digunakan untuk memprediksi kinerja karyawan.

2. Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Hubungan antara lingkungan kerja dengan kinerja karyawan dengan menggunakan teknik korelasi Product Moment (Pearson) diperoleh koefisien korelasi ry.2 = 0,779. Artinya terdapat hubungan antara lingkungan kerja dengan kinerja karyawan. Kekuatan hubungan antara lingkungan kerja dengan kinerja karyawan dalam kategori ”kuat” karena nilai ry.2 = 0,779 berada diantara nilai 0,600 – 0,799 (kuat).

Untuk menguji signifikan atau tidaknya hubungan yang terjadi maka digunakan uji t. Nilai thitung = 12,930 dan nilai ttabel = 1,99 pada tingkat Sig = 0,05 dan N – 1 atau 110 – 1 = 109.

Ternyata bahwa nilai thitung > ttabel atau 12,930 > 1,99, berarti hubungan antara lingkungan kerja dengan kinerja karyawan adalah signifikan. Dengan demikian dapat disimpulkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara lingkungan kerja dengan kinerja karyawan.

Untuk megetahui besarnya kontribusi lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dihitung berdasarkan nilai koefisien determinasinya yaitu r² = (ry.2)² = (0,779² x 100% = 60,8%.

Berarti variabel lingkungan kerja memberikan kontribusi sebesar 60,8%

terhadap kinerja karyawan.

Pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dihitung menggunakan teknik analisis regresi Ŷ

= 10,834 + 0,812X2. Konstanta sebesar 10,834 menyatakan bahwa jika tidak ada lingkungan kerja maka kinerja karyawan = 10,834. Koefisien regresi X2 sebesar 0,812 menyatakan bahwa setiap kenaikan atau tambahan (karena

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 13 tanda +) satu satuan lingkungan kerja

(X2)maka akan meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,812 satu satuan. Berarti variabel lingkungan kerja dapat digunakan untuk memprediksi kinerja karyawan.

3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja Secara bersama-sama terhadap Kinerja Karyawan

Hubungan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan dengan menggunakan teknik korelasi berganda diperoleh koefisien korelasi berganda R = 0,822. Artinya terdapat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan. Kekuatan hubungan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan dalam kategori ”sangat kuat”

karena nilai R = 0,822 berada diantara nilai 0,800 – 1,00 (sangat kuat).

Untuk menguji signifikan atau tidaknya hubungan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan digunakan uji F. Nilai Fhitung = 111,725, dan nilai Ftabel

= 3,08 pada α = 0,05. Ternyata bahwa nilai Fhitung = 111,725 > Ftabel (Ftabel = 3,08 pada α = 0,05), berarti hubungan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama- sama dengan kinerja karyawan adalah signifikan. Dengan demikian dapat disimpulkan terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan.

Kontribusi kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan mengandung makna bahwa semakin baik kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama maka semakin baik kinerja karyawan. Kontribusi kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dengan kinerja karyawan ditunjukkan dengan nilai koefisien determinasi yaitu R² = (0,822)² x 100% = 67,6%. Berarti

variabel kepemimpinan

transformasional dan lingkungan kerja memberikan kontribusi sebesar 67,6%

terhadap kinerja karyawan.

Pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan adalah Ŷ = 24,210 + 0,309X1

+ 0,675X2. Konstanta sebesar 24,210 menyatakan bahwa jika tidak ada kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja maka kinerja karyawan (Y) = 24,210. Koefisien regresi X1 sebesar 0,309 menyatakan bahwa setiap kenaikan atau tambahan (karena tanda +) satu satuan kepemimpinan transformasional (X1) maka akan meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,112 satu satuan. Koefisien regresi X2 sebesar 0,675 menyatakan bahwa setiap kenaikan atau tambahan (karena tanda +) satu satuan lingkungan kerja (X2) maka akan meningkatkan kinerja karyawan (Y) sebesar 0,675 satu satuan. Berarti bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama dapat digunakan untuk memprediksi kinerja karyawan.

D. Kesimpulan

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 14 Berdasarkan hasil dan pembahasan

maka dapat disimpulkan :

1. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dengan persamaan regresi Ŷ = 26,765 + 0,615X1. Besarnya pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan sebesar 34,1%. Hal ini berarti bahwa kinerja karyawan ditentukan oleh kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan, dan sebaliknya jika kepemimpinan transformasional rendah maka kinerja karyawan juga rendah.

2. Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan dengan persamaan regresi Ŷ = 10,834 + 0,812X2. Besarnya pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan sebesar 60,8%. Hal ini berarti bahwa kinerja karyawan ditentukan oleh lingkungan kerja.

Lingkungan kerja yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan, dan sebaliknya jika lingkungan kerja rendah maka kinerja karyawan juga rendah.

3. Terdapat pengaruh positif dan signifikan kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan dengan persamaan regresi Ŷ = 24,210 + 0,309X1 + 0,675X2. Besarnya pengaruh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama terhadap kinerja karyawan sebesar 67,6%. Hal ini berarti bahwa

kinerja karyawan ditentukan oleh kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama. Kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan, dan sebaliknya jika kepemimpinan transformasional dan lingkungan kerja secara bersama-sama rendah maka kinerja karyawan juga rendah

E. Saran

Berdasarkan kesimpulan maka dapat disarankan sebagai berikut : 1. Perlu dipertahankan dan

ditingkatkan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional yang perlu dipertahanan dan ditingkatkan meliputi : (a) Idealized influence:

pemimpin bertindak sebagai role model atau panutan, (b) Inspirational motivation:

pemimpin menciptakan gambaran jelas mengenai keadaan masa yang akan datang secara optimis, (c) Intellectual stimulation: pemimpin menstimulasi bawahan agar kreatif dan inovatif, dan (d) Individualized consideration:

pemimpin mengembangkan bawahan dengan menciptakan lingkungan yang mendukung.

2. Perlu dipertahankan dan ditingkatkan lingkungan kerja.

Lingkungan kerja yang perlu ditingkatkan meliputi : (a) Penataan ruang kerja; (b) Tersedianya kemudahan dan perlengkapan kerja, (c) Hubungan kerja dengan pimpinan, dan (d) Tersedianya sistem kerja.

3. Untuk penelitian lebih lanjut agar diteliti variabel lanin selain

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 15 kepemimpinan transformasional

dan lingkungan kerja yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan, misalnya budaya organisasi, struktur organisasi, kepuasan kerja dan sebagainya, dengan analisis yang lebih mendalam.

F. Implikasi

Hasil penelitian ini diharapkan berimplikasi menjadi bahan masukan bagi pengambil kebijakan dalam pengambilan keputusan taktis maupun strategis untuk meningkatkan kinerja karyawan di GICI Business School (GBS). Dengan peningkatan kinerja karyawan maka diharapkan kinerja organisasi meningkat dan tujuan GICI Business School tercapai.

DAFTAR PUSTAKA

Ali Osman Uymaz. 2015.

“Transformational Leadership Influence on Follower Performance through Upward Knowledge Management and Organizational Learning”.

International Journal of Business and Social Research, Volume 05, Issue 06, p 18.

Ana Sri Ekaningsih. 2014. “The Effect of Transformational Leadership on the Employees’ Performance through Intervening Variables of Empowerment, Trust, and Satisfaction”. European Journal of Business and Management, Volume 6, No. 22, pp 114-115.

Andy Pradana, Martha. 2013.

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan

Transformasional dan

Transaksional terhadap Kinerja Karyawan: studi kasus pada

karyawan tetap PT. Mustika Bahana Jaya”. E-Journal Manajemen Universitas Brawijaya, Volume 12, No. 1, p 3.

Avolio, B. J., dan Bass, B. M. 2004.

Multifactor leadership questionnaire:Manual and sampler set. 3rd Ed.. Redwood City, CA: Mind Garden.

Bass, B.M and R.E. Riggio. 2006.

Transformational Leadership.

London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Bernardin, H.J. 2013. Human Resources Management: An Experimental Approach Sixth Edition. New York: McGraw-Hill.

Colquitt , Jason A., Jeffery A. Lepine, and Michael J. Wesson. 2013.

Organizational Behavior : Improving Performance and Commitment in The Workplace.

Third Edition. McGraw-Hill International Edition.

Danim, Sudarwan. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok. Jakarta: Rineka Cipta Utama.

Dessler, Gary. 2008. Human

Resources Management. New York:

Pearson Education.

Elizabeth Landa. 2018. “Influence of Training on Employees Performance in Public institution in Tanzania”. International Journal of Business and Social Research, Volume 09, Issue 08, p 15.

Faiza Manzoor. 2019. “The Impact of Transformational Leadership on Job Performance and CSR as Mediator in SME. Understanding

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 16 Transformational Leadership –

Employee Performance Links: The Role of Trust and Commitment”.

European Journal of Business and Management, Volume 11, No.3, p 14.

Hamalik, Umar. 2005. Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan

Pendekatan Terpadu. Jakarta: Bumi Aksara.

Hasibuan, Malayu. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.

Penerbit Bumi Aksara, Jakarta.

J.G.P. Sandamali. 2018. “The Relationship between Training and Development and Employee Performance of Executive Level Employees in Apparel Organizations”. International Invention of Scientific Journal, Volume 02, Issue 01, p 16.

J.M. Ivancevich. 2010. Human Resource Management. New York:

McGraw-Hill.

J.M. Ivancevich, R. Konopaske, and Matteson, M.T. 2008. Organizational Behavior and Management

EighthEdition. New York: McGraw- HillEducation.

Kinicki, Angelo and Brian K. Williams.

2008. Managemen A Practical Introduction. New York: McGraw- Hill.

Ling Yuan. 2017. “Understanding Transformational Leadership – Employee Performance Links: The Role of Trust and Commitment”.

European Journal of Business and Management, Volume 9, No. 3, p 19.

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2007.

Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Penerbit PT Remaja Rosda Karya, Bandung.

Mathis, R.L., and Jackson, J.H. 2011.

Human Resource Management Thirteenth Edition. Ohio: South- Western, Cengage Learning.

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Penerbit. Erlangga.

Robbins and Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas.

(Jakarta: Salemba Empat.

Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. PT. Indeks, Kelompok Gramedia, Jakarta.

Soetrisno, Edi. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta, Kencana Prenada Media Group.

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Bisnis. Penerbit Alfabeta Bandung.

T. Hani Handoko. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Yogyakarta: BPFE.

Wibowo. 2017. Manajemen Kinerja, Edisi Kelima. Depok:

Rajawali Pers.

Wilson, J.P. 2004. Human Resource Development: Learning and Training for Individuals and Organization. London: Kogan Page Limited.

Wirawan. 2012. Evaluasi: Teori, Model, Standar, Aplikasi, dan Profesi. Depok PT Raja Grafindo Persada.

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 17

PENGARUH BUDAYA KERJA DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA PELAYANAN SEKOLAH MENENGAH

KEJURUAN (SMK) NIBA DI KOTA BOGOR

Gena Prasetya Noor Program Pascasarjana

Sekolah Tinggi Manajemen IMMI Jakarta

ABSTRAK

Metode penelitian yang digunakan adalah metode survey. Pendekatan analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis statistik inferensial. Analisis deskriptif dengan tujuan untuk melihat gambaran umum. Statistik inferensial dengan tujuan untuk pengujian hipotesis dan pengambilan kesimpulan. Hasil analisis menunjukkan : (1) Terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya kerjaterhadap kinerja pelayanan dengan persamaan regresi Ŷ = 11,147 + 0,803X1. Besarnya pengaruh budaya kerja terhadap kinerja pelayanan sebesar 75,4%. Hal ini berarti bahwa kinerja pelayanan ditentukan oleh budaya kerja. Budaya kerja yang baik akan meningkatkan kinerja pelayanan, dan sebaliknya jika budaya kerja rendah maka kinerja pelayanan juga rendah, (2) Terdapat pengaruh positif dan signifikan disiplin kerja terhadap kinerja pelayanan dengan persamaan regresi Ŷ = 46,028 + 0,326X2. Besarnya pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja pelayanan sebesar 28,8%. Hal ini berarti bahwa kinerja pelayanan ditentukan oleh disiplin kerja. Disiplin kerja yang baik akan meningkatkan kinerja pelayanan, dan sebaliknya jika disiplin kerja rendah maka kinerja pelayanan juga rendah, dan (3) Terdapat pengaruh positif dan signifikan budaya kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama terhadap kinerja pelayanan dengan persamaan regresi Ŷ = 24,210 + 0,309X1 + 0,675X2. Besarnya pengaruh budaya kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama terhadap kinerja pelayanan sebesar 76,3%. Hal ini berarti bahwa kinerja pelayanan ditentukan oleh budaya kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama. Budaya kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama yang baik akan meningkatkan kinerja pelayanan, dan sebaliknya jika budaya kerja dan disiplin kerja secara bersama-sama rendah maka kinerja pelayanan juga rendah.

Kata kunci : Budaya Kerja, Disiplin Kerja, Kinerja Pelayanan

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 18 ABSTRACT

The research method used was a survey method. The analytical approach used is descriptive analysis and inferential statistical analysis. Descriptive analysis with the aim of seeing the general picture. Inferential statistics with the aim of testing hypotheses and drawing conclusions. The analysis shows: (1) There is a positive and significant influence of work culture on service performance with a regression equation Ŷ = 11.147 + 0.803X1. The magnitude of the influence of work culture on service performance by 75.4%. This means that service performance is determined by work culture. A good work culture will improve service performance, and vice versa if the work culture is low then the service performance is also low, (2) There is a positive and significant effect of work discipline on service performance with a regression equation Ŷ = 46.028 + 0.326X2. The magnitude of the effect of work discipline on service performance by 28.8%. This means that service performance is determined by work discipline. Good work discipline will improve service performance, and vice versa if work discipline is low then service performance is also low, and (3) There is a positive and significant influence of work culture and work discipline together on service performance with a regression equation Ŷ = 24.210 + 0.309 X1 + 0.675X2. The magnitude of the influence of work culture and work discipline together on service performance amounted to 76.3%. This means that service performance is determined by work culture and work discipline together. Good work culture and work discipline will improve service performance, and vice versa if work culture and work discipline are jointly low then service performance is also low

Keywords: Work Culture, Work Discipline, Service Performance

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 19 PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang Masalah

Kinerja pelayanan dalam organisasi mengarah kepada kemampuan pegawai dalam melaksanakan keseluruhan tugas- tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Kinerja pelayanan dapat ditingkatkan dengan memberikan contoh yang baik dari seorang pemimpin, memotivasi pegawai dan selalu memperhatikan pegawai dalam bekerja terutama yang mengalami perilaku yang kurang biasa. Hal ini membawa konsekuensi bahwa setiap pimpinan berkewajiban memberikan perhatian yang sungguh- sungguh untuk membina, menggerakkan, mengarahkan semua potensi pegawai dilingkungannya agar terwujud volume dan beban kerja yang terarah pada tujuan.

Budaya kerja dapat menumbuhkan keyakinan atas dasar nilai-nilai yang diyakini pegawai untuk mewujudkan prestasi kerja terbaik, meliputi : penguatan organisasi, penataan ketatalaksanaan, penataan sumber daya manusia, penguatan akuntabilitas, dan penguatan pengawasan. Budaya kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku pegawai agar dapat meningkatkan komitmen organisasional untuk menghadapi berbagai tantangan di masa yang akan datang. Pada saat ini dalam budaya kerja, disiplin kerja, dan kinerja pelayanan merupakan salah satu hal yang sangat penting saat ini. Hal ini ditunjukkan bahwa secara langsung maupun tidak langsung bahwa kinerja pelayanan diduga berhubungan dengan budaya kerja dan disiplin kerja.

Kinerja pelayanan adalah kemampuan memberikan pelayanan sesuai atau melebihi dari yang diinginkan pihak yang dilayani.

Mengacu kepada pengertian tersebut, maka suatu pelayanan baru dapat dikatakan berkualitas apabila telah dapat memenuhi

atau melebihi harapan pihak yang dilayani.

Budaya kerja adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja (Edgar Schein, 2010:18).

Disiplin kerja adalah suatu kondisi yang tercipta dan terbentuk melalui serangkaian perilaku yang menunjukkan nilai-nilai ketaatan, kepatuhan, kesetiaan, ketentraman, keteraturan dan ketertiban, meliputi taat terhadap aturan waktu, taat terhadap peraturan organisasi, taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan, dan taat terhadap peraturan lainnya. Disiplin kerja dapat membentuk pegawai sehingga memiliki komitmen organisasional dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Sutrisno, 2011:86).

Karyawan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA dituntut lebih mandiri dan memiliki kemampuan nyata dalam menjalankan tugasnya. Sejalan dengan perkembangan-perkembangan yang terjadi, Dalam upaya meningkatkan kualitas SDM tersebut, dilakukan pemantapan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan menyamakan visi dan menggali potensi. Dengan demikian maka Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA dituntut memiliki Sumber Daya Manusia yang kompeten, yang selalu memiliki komitmen organisasional. Dalam menciptakan komitmen organisasional banyak tergantung pada aspek-aspek yang diperkirakan atau diduga secara langsung berperanan diantaranya adalah budaya kerja dan disiplin kerja.

Pada saat ini terdapat permasalahan terkait dengan kinerja pelayanan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA, dimana kinerja pelayanan masih rendah. Kinerja

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 20 pelayanan adalah kemampuan memberikan

pelayanan sesuai atau melebihi dari yang diinginkan pihak yang dilayani. Mengacu kepada pengertian tersebut, maka suatu pelayanan baru dapat dikatakan berkualitas apabila telah dapat memenuhi atau melebihi harapan pihak yang dilayani.

Berdasarkan hasil survei pendahuluan tentang kinerja pelayanan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA adalah sebagai berikut :

Tabel 1.

Rekapitulasi Hasil Survei Pendahuluan Sumber : Hasil Studi Pendahuluan, 2020 Hasil analisis diatas menunjukkan permasalahan kinerja pelayanan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA sebagai berikut: (1) Performansi bagian pelayanan dan keadaan sarana prasarana atau fasilitas kerja, rata-rata 62,7%. (2) Ketepatan proses pelayanan sesuai dengan waktu yang telah

ditentukan, rata-rata 63,3%. (3) Tingkat keterlibatan bagian pelayanan dalam proses pelayanan, rata-rata 57,3%. (4) Performansi petugas dalam memberikan rasa percaya dan rasa aman serta kepuasan kepada pihak yang dilayani, rata- rata 62,0%. (5) Sikap dan motivasi bagian pelayanan dalam memberikan pelayanan, rata-rata 64,7%.

Permasalahan kinerja pelayanan Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) NIBA diduga dipengaruhi oleh budaya kerja dan disiplin kerja. Kinerja pelayanan adalah kemampuan memberikan pelayanan sesuai atau melebihi dari yang diinginkan pihak yang dilayani.

Kinerja pelayanan meliputi : (1) Performansi bagian pelayanan dan keadaan sarana prasarana atau fasilitas kerja, (2) Ketepatan proses pelayanan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan (3) Tingkat keterlibatan bagian pelayanan dalam proses pelayanan, (4) Performansi petugas dalam memberikan rasa percaya dan rasa aman serta kepuasan kepada pihak yang dilayani, dan (5) Sikap dan motivasi bagian pelayanan dalam memberikan pelayanan.

Budaya kerja adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja. Budaya kerja meliputi : (1) Keikhlasan dan Kejujuran, (2) Ketekunan dan Kesabaran, (3 Kreatifitas dan Kepekaan, (4) Disiplin dan Keteraturan Kerja, dan (5) Ilmu Pengetahuan dan Teknologi.

Disiplin kerja adalah sikap kesediaan dan kerelaan karyawan untuk mematuhi dan mentaati norma-norma peraturan yang berlaku di sekitarnya. Disiplin kerja meliputi : (1) Taat terhadap aturan waktu, (2) Taat terhadap peraturan organisasi, (3) Taat Realisasi

(%)

1

Performansi bagian pelayanan dan keadaan sarana prasarana atau fasilitas kerja

62,7

2

Ketepatan proses pelayanan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan

63,3

3

Tingkat keterlibatan bagian pelayanan dalam proses pelayanan

57,3

4

Performansi petugas dalam memberikan rasa percaya dan rasa aman serta kepuasan kepada pihak yang dilayani

62

5

Sikap dan motivasi bagian pelayanan dalam memberikan pelayanan

64,7

No. Indikator

VOL. 14. NO .1 TAHUN 2022- ISSN- 2088-1312 | JURNAL GICI 21 terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan,

dan (4) Taat terhadap peraturan lainnya.

A. Tinjauan Pustaka 4. Budaya Kerja

Budaya berasal dari bahasa sansakerta “budhayah” sebagai bentuk jamak dari kata dasar “budhi” yang artinya akal atau segala sesuatu yang berkaitan dengan akal pikiran, nilai-nilai dan sikap mental (Kepmenpan No. 25/KEP/M.PAN/04/2002).

Budidaya berarti memberdayakan budi sebagaimana dalam bahasa Inggris di kenal sebagai culture (latin – cotere) yang semula artinya mengolah atau mengerjakan sesuatu (mengolah tanah pertanian), kemudian berkembang sebagai cara manusia mengaktualisasikan nilai (value), karsa (creativity), dan hasil karyanya (performance). Budaya dapat juga diartikan sebagai keseluruhan usaha rohani dan materi termasuk potensi-potensi maupun keterampilan masyarakat atau kelompok manusia. Budaya selalu bersifat sosial dalam arti penerusan tradisi sekelompok manusia yang dari segi materialnya dialihkan secara historis dan diserap oleh generasi-generasi menurut “nilai” yang berlaku. Nilai disini adalah ukuran-ukuran yang tertinggi bagi perilaku manusia.

Budaya sebagai asumsi-asumsi dan pola-pola makna yang mendasar, yang dianggap sudah selayaknya dianut dan dimanifestasikan oleh semua fihak yang berpartisipasi dalam organisasi (West, M.A, 2002). Budaya diartikan juga sebagai seperangkat perilaku, perasaan dan kerangka psikologis yang terinternalisasi sangat mendalam dan dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Osborn, D dan Peter P, 2002:252). Sehingga untuk merubah sebuah budaya harus pula merubah paradigma orang yang telah melekat. Pada bagian lain memandang budaya sebagai sesuatu yang mengacu pada nilai-nilai, keyakinan, praktek,

ritual dan kebiasaan-kebiasaan dari sebuah organisasi.

Pentingnya budaya dalam mendukung keberhasilan satuan kerja, budaya memberikan identitas pegawainya, budaya juga sebagai sumber stabilitas serta kontinyuitas organisasi yang memberikan rasa aman bagi pegawainya, dan yang lebih penting adalah budaya membantu merangsang pegawai untuk antusias akan tugasnya (Newstorm, JW dan Keith D, 2003).

Sedangkan tujuan fundamental budaya adalah untuk membangun sumber daya manusia seutuhnya agar setiap orang sadar bahwa mereka berada dalam suatu hubungan sifat peran sebagai pelanggan pemasok dalam komunikasi dengan orang lain secara efektif dan efisien serta menggembirakan (Triguno, 2004).

Secara sederhana budaya kerja didefiniskan sebagai segala aktivitas manusia mengerahkan energi bio-psiko-spiritual dirinya dengan tujuan memperoleh hasil tertentu (Sinamo, 2002). Kerja adalah pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk menghasilkan barang-barang atau jasa-jasa dengan memperoleh imbalan prestasi tertentu (Hasibuan, 2006). Kerja perlu diartikan sebagai kegiatan luhur manusia. Bukan saja karena kerja manusia dapat bertahan hidup tetapi juga kerja merupakan penciptaan manusia terhadap alam sekitarnya menjadi manusiawi. Dengan demikian kerja juga merupakan realisasi diri (Puspowardoyo, 2005).

Pada hakekatnya bekerja merupakan bentuk atau cara manusia untuk mengaktualisasikan dirinya. Bekerja merupakan bentuk nyata dari nilai-nilai, keyakinan-keyakinan yang dianutnya dan dapat menjadi motivasi untuk melahirkan karya yang bermutu dalam pencapaian suatu tujuan. Dalam agama Islam bekerja adalah ibadah, perintah Tuhan atau panggilan mulia.

Kerja dibagi dalam delapan doktrin yaitu