LANDASAN TEORI
2.1. Pelanggan
2.1.1. Pengertian dan Tipe Pelanggan
Pelanggan yang dimaksud adalah pelanggan yang melakukan transaksi secara online (online customer), Menurut Turban (2006, p.140), online customer terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu:
• Pelanggan individual (individual customer). Yang mendapat banyak perhatian media.
• Pelanggan organisasi (organizasional customer), yang melakukan sebagian besar penjualan yang sebenarnya dalam dunia maya. Pelanggan organisasi meliputi pemerintah, perusahaan pribadi (private corporation), penjual kembali (reseller) dan organisasi umum.
2.1.2. Kepuasan Pelanggan
Kebutuhan pelanggan sangat berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Ukuran kepuasan individu berbeda-beda sesuai cara pandang atau persepsi masing-masing individu dalam menanggapinya. Untuk mengetahui keinginan dan harapan pelanggan maka perusahaan harus melakukan suatu survey.
Kepuasan pelanggan dapat didefinisikan sebagai suatu tanggapan dan perbandingan pelanggan terhadap apa yang telah diterimanya dari produk atau jasa yang telah ia beli, apakah sesuai dengan harapan dan dapat memenuhi keinginan
pelanggan.suatu pelanggan akan menetapkan standar ukuran kepuasan diri mereka sendiri. Mereka merasa puas jika menilai apa yang didapatkan pada barang atau jasa yang diberikan perusahaan itu sama atau melebihi standar harapan dan keinginannya. Pelanggan yang tidak puas akan meninggalkan perusahaan atau sering melakukan komplain. (Tunggal, 2000, p6 )
2.2. E-Bisnis
Menurut Kalakota (2001, p5), e-bisnis merupakan strategi menyeluruh yang mendefinisikan ulang bisnis model yang lama, dengan bantuan teknologi, untuk memaksimalkan nilai dan laba yang diperoleh dari pelanggan. E-bisnis mencakup seluruh aplikasi dan proses yang memampukan suatu perusahaan untuk memberikan layanan transaksi dan e-bisnis mencakup aplikasi front- dan back-office yang membentuk mesin utama dari model bisnis modern.
Awalnya penggunaan website oleh perusahaan kerap kali dikenal sebagai e-commerce. Namun sekarang ini, penggunaan e-bisnis telah menggantikan e-e-commerce. Menurut Kalakota (2001, p4), perkembangan e-bisnis terbagi menjadi 3 fase, yaitu:
• Pada fase pertama (1994-1997), e-commerce hanya mengenai kehadiran secara online. Pada fase ini, perusahaan tidak yakin akan apa yang mereka lakukan dengan membuat website, namun mereka merasa pembuatan website membuat mereka setidaknya memiliki sesuatu secara online.
• Fase kedua (1997-2000) ditandai dengan penggunaan e-commerce sebagai media transaksi secara online, pembelian maupun penjualan melalui media
digital. Fokus pada fase kedua terletak pada aliran pemesanan dan peningkatan keuntungan.
• Fase ketiga merupakan fase yang sedang berjalan hingga sekarang ini. Dimana fokus diarahkan pada bagaimana penggunaan internet dapat meningkatkan keuntungan perusahaan. Tidak sekedar menambah penghasilan kotor, namun lebih ke arah meningkatkan margin laba. Pada fase inilah e-commerce mulai disebut sebagai e-bisnis dimana penggunaan internet mencakup seluruh aplikasi perusahaan baik front- maupun back-office.
2.3. Arsitektur e-Bisnis
Para eksekutif bisnis mulai menyadari akan kekuatan dari arsitektur yang terintegrasi dalam melayani pelanggannya. Setiap aspek dalam perusahaan dibentuk dengan integrasi dari proses-proses berlainan. Gambar 2.1 menunjukkan berbagai aplikasi yang terintegrasi untuk membentuk model perusahaan e-bisnis. Arsitektur ini menunjukkan bahwa perusahaan berjalan di atas satu kerangka kerja yang saling bergantungan. Jika suatu aplikasi tidak berjalan dengan baik, maka seluruh sistem penyampaian nilai kepada pelanggan akan terpengaruh.
Gambar 2.1 Arsitektur e-Bisnis
2.4. CRM
2.4.1. Pengertian CRM
Menurut Kalakota (2001, p.172-173), CRM didefiniskan sebagai integrasi penjualan, pemasaran, dan strategi pelayanan yang meniadakan aksi lone-showman dan yang tergantung pada koordinasi kegiatan keseluruhan perusahaan. Perangkat lunak CRM membantu organisasi mengelola hubungan pelanggan dengan lebih baik dengan melacak keseluruhan interaksi pelanggan. Sekumpulan produk menjangkau seluruh langkah-langkah daur penjualan dan pelayanan pelanggan untuk membantu mengotomatisasika kampanye pemasaran direct-mail, telemarketing, telesales, kualifikasi depan, manajemen respon, pelacakan depan, manajemen peluang, kuota, dan konfigurasi pemesanan.
Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p424-425) mendefinisikan CRM sebagai sebuah perluasan inisiatif dari perusahaan yang menyertakan tiga fungsi : pemasaran, penjualan, dan customer service. Itu memungkinkan perusahaan untuk memperoleh pelanggan baru dan untuk meningkatkan hubungan pelanggan yang sudah ada. Perangkat lunak CRM memberikan fasilitas menangkap, analisa, dan penyebaran data berkenaan dengan pelanggan sudah ada serta potensial.
Menurut (Greenberg, 2004, p64), CRM (Customer relationship Management) adalah suatu filosofi dan strategi bisnis didukung oleh suatu system,teknologi, dan dirancang untuk meningkatkan interaksi didalam suatu lingkungan bisnis. CRM dikembangkan oleh suatu perusahaan yang dimana dirancang untuk memenuhi kebutuhan setiap pelanggannya yang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Aplikasi CRM yang baik adalah dimana aplikasi tersebut dapat membuat pelanggannya merasa terpenuhi akan keinginannya dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya.
Dalam merancang suatu aplikasi CRM yang baik maka terlebih dahulu kita harus mengetahui bahwa CRM dikembangkan untuk mempererat hubungan antara perusahaan dengan pelanggan dengan tentunya memperkuat ”front-office” dan pemasarannya, bagaimana suatu perusahaan jika tidak mengetahui secara benar mengenai pelanggannya dapat memasarkan dengan baik produk atau jasa dari suatu perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa CRM adalah filosofi bisnis yang didukung oleh teknologi dengan pendekatan layanan pelanggan untuk membangun hubungan jangka panjang sehingga memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik perusahaan maupun pelanggan.
2.4.2. CRM dan e-CRM
Menjalin relasi dengan pelanggan merupakan salah satu aktivitas bisnis yang telah dilakukan oleh berbagai perusahaan dari generasi ke generasi. Bahkan sebelum adanya komputer, perusahaan-perusahaan telah mampu menjalin hubungan dengan baik dengan para pelanggannya. Namun, di pertengahan tahun 1990an, CRM telah diperkaya oleh berbagai informasi teknologi. Penerapan teknologi dalam CRM merupakan respon terhadap perubahan-perubahan yang dalam dunia. Istilah e-CRM mulai digunakan pada pertengahan tahun 1990an ketika pelanggan mulai menggunakan web browser, internet dan touch point elektronik lainnya (e-mail, PDA, call centers, dan lain-lain). Menurut Turban et al. (2006, p550), e-CRM merupakan pengembangan dari CRM yang dilakukan secara elektronik. Istilah e-CRM dan CRM sendiri adalah saling menggantikan.
2.4.3. Fase CRM
Menurut Kalakota (2001, p174), untuk mengelola daur hidup pelanggan terdapat tiga fase dalam CRM yaitu:
1. Acquire (Mendapatkan pelanggan baru)
Anda mendapatkan pelanggan baru dengan mempromosikan produk perusahaan anda dan keunggulan layanan. Anda menunjukkan bagaimana perusahaan anda mendefinisikan ulang ruang lingkup kinerja industri dengan mengarahkan pada kenyamanan dan inovasi. Proposisi nilai kepada pelanggan adalah penawaran dari sebuah produk superior yang didukung oleh layanan yang sempurna.
2. Enhance (Meningkatkan profitabilitas dari pelanggan yang ada)
Anda meningkatkan hubungan dengan mendorong keunggulan dalam cross seliing dan up selling, dengan demikian memperdalam dan memperluas
hubungan. Proposisi nilai terhadap pelaggan adalah penawaran kenyamanan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah (one –stop shopping)
3. Retain (Mempertahankan pelanggan untuk jangka panjang)
Retensi berfokus pada kemampuan adaptasi layanan – menyampaikan , bukan apa yang pasar inginkan tetapi apa yg pelanggan inginkan. Proposisi nilai adalah penawaran dari hubungan proaktif yang bekerja dalam ketertarikan utamanya. Saat ini, perusahaan yang memimpin berfokus pada retensi lebih daripada menarik pelanggan baru. Alasan di belakang strategi ini sederhana; jika anda ingin menghasilkan uang, peganglah pelanggan baik anda. hal ini tidak mudah seperti yang terlihat.
Semua fase dalam CRM saling berhubungan. Mari kita lihat ulang masing-masing fase dengan detail dan mengkaji implikasi bisnisnya lebih dekat.
2.4.4. Arsitektur CRM
Menurut Kalakota (2001, p178-179), Arsitektur CRM baru membedakannya dari yang lama dalam lingkungan yang berpusat pelanggan dari aplikasi software itu sendiri. CRM baru mengorganisasi proses bisnis di sekeliling kebutuhan pelanggan. Arsitektur CRM yang lebih lama berfokus pada proses internal dalam area fungsional seperti pemasaran dan penjualan,. Ukuran dan umpan balik dari pelaggan mengarahkan pada peningkatan proses CRM baru. Titik pandang pelanggan menjadi utuh terhadap penjualan dan proses pelayanan, memungkinkannya untuk berubah dan beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan. Dengan kata lain, perusahaan berdasarkan kegiatan mereka, bukan untuk prioritas yang ditentukan oleh fungsional perusahaan tetapi pada keseluruhan sasaran perusahaan dalam menyediakan kepuasan pelanggan.
Gambar 2.3 Integrasi CRM
Akan tetapi, sebelum secara agresif menyebarkan sekumpulan aplikasi CRM, manajer harus memutuskan apakah proses interaksi pelanggan membutuhkan
restrukturisasi. Dalam model bisnis yang lebih lama, struktur fungsional dan organisasi cendurung untuk menggolongkan berbagai kegiatan yang menyumbangkan pada pelayanan pelanggan. Seperti fragmentasi mencegah informasi pelanggan dari didistribusikan secara luas dalam organisasi agar berguna. Fragmentasi fungsional sering berdiri di jalan dalam membangun hubungan pelanggan yang penuh dan lebih kuat. Sebagai hasilnya, layanan yang dikostumisasikan sulit, secara konsekuen, organisasi berakhir dengan melayani semua pelanggan dengan cara yang sama, rintangan yang sulit untuk membangun hubungan yang dekat berdasarkan layanan yang dipersonalisasi.
Untuk menghadapi fragmentasi fungsional, perusahaan yang berada di garis tepi, lebih mengambil pendekatan berfokus pelanggan daripada CRM. Lebih banyak lagi perusahaan ini,mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang berhubungan dengan identifikasi, menarik, dan mempertahankan pelanggan. Pendekatan yang terintegrasi mengelola kegiatan ini sebagai proses pemotongan lintas departemen fungsional. Dengan melakukan hal tersebut, organisasi menciptakan komunikasi lintas fungsional, end –to-end, dan kinerja yang dipertanggungjawabkan untuk seluruh kegiatan yang berhubungan dengan CRM. Secara singkat, infrastruktur CRM adalah sebuah portfolio kompetensi proses lintas fungsional yang dibutuhkan utk menciptakan hubungan pelaggan yang berhasil.
2.4.5 CRM Life Cycle
Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p425-427), Semua sistem CRM mereka memiliki akar suatu kegiatan siklus (lihat gambar 2.4). Siklus hidup CRM yang dimulai dengan pengumpulan data mengenai pelanggan melalui seluruh rangkaian titik-titik sentuhan seperti mail, kontak telepon dengan tenaga penjualan, kunjungan ke situs
perusahaan, faks, e-mail, dan interaksi melalui web. Manfaat dari tahap ini meliputi peningkatan produktivitas kantor depan melalui penggunaan sistem pengumpulan data otomatis. Pada tahap kedua siklus, data yang disimpan dan diorganisasikan dalam sebuah database customer-centric. Sebuah database relasional dan kadang-kadang data warehouse atau produk datamart digunakan pada tahap ini. Pada tahap ketiga, data yang disimpan dianalisis melalui software khusus untuk menghasilkan profil pelanggan dan tepat strategi pemasaran dan promosi. Tahap analisis ini adalah penting untuk keberhasilan dari CRM. Analisis data interaksi pelanggan mengarah pada pola perilaku mengidentifikasi dan menemukan hubungan kausal, yang membantu untuk secara akurat memprediksi model dan kepuasan pelanggan dan perilaku. Pada tahap akhir, keputusan strategis dilakukan. Proses bisnis dan struktur yang halus, dan organisasi dibuat lebih customer-centric sebagai lawan menjadi produk-sentris. Pemahaman yang tinggi diperoleh pada tahap analisis mendorong proses transformasi ini. Akhirnya, data pelanggan yang dibuat tersedia untuk semua anggota staf perusahaan yang berhubungan dengan pelanggan melalui media apapun. Ini membantu penjualan dan staf layanan yang berinteraksi dengan pelanggan untuk memiliki pandangan menyeluruh dari interaksi pelanggan dengan seluruh perusahaan.
Sumber : Chaudhury, 2002, p426
Tiga segmen utama pada perangkat lunak CRM adalah otomatisasi tenaga penjualan, otomatisasi pemasaran, dan layanan pelanggan dan dukungan. CRM vendor besar seperti Siebel dan Vantive menawarkan solusi yang mencakup semua tiga segmen:
• Otomatisasi tenaga penjualan (Sales Force Automation)
Menurut sejarah, otomatisasi tenaga penjualan mempunyai langkah pertama dalam inisiatif CRM. Perangkat lunak otomatisasi tenaga penjualan meningkatkan produktivitas tenaga penjualan dengan cara mempercepat proses dari mengubah memimpin ke arah perintah. Aplikasi ini melacak proses negosiasi, membantu menghasilkan proposal dan kutipan awal, dan menciptakan paket penjualan lengkap berdasarkan profil pelanggan. Mereka berjalan pada platform yang menghubungkan perusahaan tenaga penjualan eksternal dengan CRM database, dan manajemen. Tujuan dari aplikasi ini meliputi dikurangi biaya penjualan, meningkatkan produktivitas staf penjualan, dan meningkatkan probabilitas urutan.
• Otomatisasi pemasaran ( Marketing Automation)
Perangkat lunak CRM yang berfungsi membantu otomatisasi pemasaran perusahaan mendistribusikan sumber daya untuk target pasar yang memiliki nilai potensi tertinggi. Aplikasi ini didasarkan pada data mining dan data teknik pergudangan. Mereka mencari pola-pola tersembunyi dalam perilaku pembelian pelanggan, membantu mengembangkan profil pelanggan, bantuan dalam perencanaan kampanye pemasaran, mengidentifikasi target pasar dengan margin tinggi, dan menghasilkan arah penting yang berguna. Mereka
juga membantu mengimplementasikan sangat terfokus dan tertarget kampanye dengan janji yang lebih baik kembali pada investasi pemasaran dan membantu melacak efektivitas kampanye disaluran yang berbeda dan segmen pasar.
• Layanan pelanggan dan dukungan Aplikasi (Customer Service and Support Applications)
Layanan pelanggan dan dukungan aplikasi dalam CRM otomatis dikembangkan secara terpisah sebagai help desk dan sistem call center. Sistem ini sekarang menjadi terpadu sebagai bagian dari CRM suite yang lengkap. Tujuan dari aplikasi ini adalah untuk mengurangi jumlah personel dalam perusahaan layanan pelanggan dan dukungan teknis departemen. Hal ini dicapai dengan mengotomatisasi perintah pelacakan dan memeriksa status rekening kegiatan dan dengan menanggapi kesulitan pelanggan dengan produk. Sistem ini merupakan sumber utama untuk pengumpulan data dan interaksi pelanggan titik kritis untuk membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Tujuan aplikasi pelayanan dan dukungan termasuk membantu organisasi untuk tidak hanya menyenangkan tetapi juga untuk menyenangkan pelanggan mereka dan untuk membedakan perusahaan dalam hal layanan pelanggan dan kesetiaan yang dihasilkannya.
2.4.6. Komponen CRM
CRM memiliki 3 komponen yang memiliki ketergantungan satu sama lain (Janice, 2002, p94). Ketiga komponen CRM akan dijelaskan di bawah ini.
1. Operational CRM
Komponen dalam operational CRM melakukan otomatisasi atas proses-proses dalam berinteraksi dengan pelanggan, seperti memberikan berbagai contact point untuk komunikasi dengan pelanggan dan memberikan efisiensi dalam berinteraksi dengan pelanggan. Aplikasi-aplikasi utama dalam operasional CRM mencakup sales force automation (SFA), customer service dan call center management.
Operational CRM dibutuhkan untuk membantu dalam menjalankan bisnis sehari-hari. Komponen dapat digabungkan dengan sistem-sistem operasional lain seperti order processing, billing, manajemen inventaris untuk dapat mengoptimalkan pelayanan terhadap pelanggan. Operational CRM akan menyimpan seluruh data kontak yang pernah dilakukan pelanggan, pembelian, pembayaran dan hal-hal lainnya.
2. Analytical CRM
Analytical CRM mencakup aplikasi-aplikasi yang memampukan analisa data-data yang relevan untuk menghasilkan informasi yang lebih berarti dan menguntungkan dalam berinteraksi dengan pelanggan. Lewat analisa, pemodelan dan evaluasi, perusahaan mampu memahami tingkah laku pelanggan lebih baik. Aplikasi yang tercakup di dalamnya antara lain database marketing, sales analysis tools dan specific analytic tools.
Analytical CRM menggunakan data-data yang disimpan oleh operational CRM. Sistem yang dimiliki oleh analytical CRM adalah:
• Data warehouse, menyimpan seluruh data yang sudah tersusun secara rapi. Data warehouse akan menjadi sumber data untuk memperoleh segala informasi mengenai pelanggan.
• Data marts merupakan bagian dari data warehouse. Data mart menggunakan data-data dari data warehouse, namun tidak semua data diambil di data mart. Tujuan dari data mart sendiri adalah menfokuskan data pada satu departemen atau fungsi tertentu, misalkan data mart marketing dimana data diringkas untuk kebutuhan profil pelanggan, marketing campaign planning dan sales channel analysis.
Analisa data merupakan hal paling penting bagi kesuksesan CRM. Lewat analisa data inilah kita dapat memperoleh pola tingkah laku pelanggan, pola pembelian, tren bahkan hubungan sebab akibat. Dengan data-data inilah perusahaan akan lebih mampu untuk memprediksi kebutuhan pelanggan sehingga dapat digunakan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Kegagalan dalam analisa akan memberikan dampak yang signifikan dalam persaingan bisnis.
3. Collaborative CRM
Pelayanan dan infrastruktur Collaborative CRM memungkinkan interaksi antara perusahaan, partner dengan pelanggan. Kolaborasi ini akan meningkatkan proses bisnis dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Collaborative CRM menyediakan sebuah media bagi staf penjualan, partner bisnis dan pelanggan untuk mengakses ke dalam data pelanggan.
Proses kolaborasi memiliki kekuatan untuk mengikat antara internal dan eksternal untuk bekerjasama dan menjadikannya lebih produktif. Adanya collaborative CRM seakan menyediakan suatu fasilitas self-service bagi pelanggan karena pelanggan dapat melihat data mereka sendiri tanpa harus terhubung langsung (menghubungi) perusahaan. Umumnya collaborative CRM memanfaatkan website, email, ataupun automated phone sistem.
2.4.7. Aplikasi CRM
Aplikasi CRM menurut Turban et al. (2006, p554) adalah aktifitas pelayanan pelanggan yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan pelanggan (perasaan bahwa sebuah produk atau jasa telah memenuhi harapan dari pelanggan). Aplikasi-aplikasi yang digunakan dalam CRM telah mengalami perkembangan dibandingkan dengan pelayanan kepada pelanggan yang bersifat tradisional. Perkembangan ini dapat terlihat dari komunikasi yang lebih mudah dan penanganan masalah pelanggan yang lebih cepat. Masalah-masalah yang dialami pelanggan dapat ditangani dengan lebih cepat biasanya dikarenakan oleh penggunaan otomatisasi dalam memberikan respon terhadap masalah pelanggan.
Aplikasi-aplikasi CRM yang ada dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu:
1. Customer – facing application
Aplikasi utama dari kategori ini adalah call center berbasiskan web, atau dikenal dengan nama customer interaction center. Adapun aplikasi-aplikasi dalam aplikasi-aplikasi customer-facing (Turban et al., 2006, pp556-558). • Customer interaction center
Customer interaction center (CIC) merupakan bentuk pelayanan kepada pelanggan dimana perusahaan menangani isu mengenai pelayanan pelanggan yang dikomunikasikan melalui berbagai saluran komunikasi. Menyediakan karyawan customer service yang terlatih dengan baik dan memiliki akses menuju data-data seperti data pelanggan, pembelian, dan kontak dengan pelanggan yang pernah terjadi sebelumnya merupakan salah satu cara untuk meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. CIC memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan sebuah perusahaan melalui berbagai cara yang mereka pilih.
Cara kerja CIC adalah seperti berikut, pertama pelanggan melakukan kontak dengan perusahaan melalui satu atau beberapa saluran komunikasi misalnya lewat telepon atau e-mail . Kemudian sistem akan mengumpulkan informasi yang disampaikan oleh pelanggan dan mengintegasikannya dengan database perusahaan untuk menentukan layanan atau respon yang tepat terhadap masalah yang disampaikan oleh pelanggan. Pelanggan kemudian akan diteruskan kepada seorang agen atau layanan self-service. Dan terakhir pelanggan akan mendapatkan tanggapan atas masalah yang ia hadapi.
• Automated response to e-mail (autoresponder)
Salah satu alat yang paling popular dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan secara online adalah e-mail karena harganya tidak mahal dan cepat. Kemudahan dalam mengiriman e-mail menjadi bumerang bagi perusahaan karena banyaknya pelanggan yang kemudian mengirimkan e-mail sebagai media komunikasi dengan perusahaan. Beberapa perusahaan memperoleh ratusan, ribuan, atau bahkan jutaan e-mail dalam satu minggu atau bahkan dalam satu hari. Untuk dapat membalas seluruh e-mail tersebut dapat mengakibatkan besarnya biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dan juga tentunya menghabiskan waktu. Sedangkan di sisi lain, pelanggan menginginkan e-mail yang dikirimkan dapat dibalas sesegera mungkin.
Untuk dapat mengatasi masalah tersebut, beberapa perusahaan menggunaan sistem untuk mengirimkan balasan e-mail dari pelanggan secara otomatis yang disebut dengan autoresponder. Autoresponder dapat menyediakan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan yang sering ditanyakan oleh pelanggan. Namun untuk pertanyaan-pertanyaan yang sifatnya lebih khusus atau yang membutuhkan interaksi dengan manusia, pertanyaan tersebut akan diteruskan kepada seorang agen.
• Sales force automation
Tenaga penjual (sales) memegang peranan yang sangat penting dalam berinteraksi dengan pelanggan. Dengan adanya otomatisasi yang dimiliki oleh tenaga penjual maka layanan yang dapat mereka berikan kepada
pelanggan akan semakin cepat dan akurat. Aplikasi sales force automation (SFA) dapat memberikan dukungan bagi perusahaan dalam melakukan otomatisasi terhadap tugas-tugas yang dilakukan oleh para tenaga penjual seperti mengumpulkan dan menyebarkan data.
• Field service automation
Karyawan field service seperti sales representative, merupakan karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Contoh field service misalnya teknisi dari perusahaan yang mendatangi rumah pelanggan untuk melakukan perbaikan. Menyediakan otomatisasi kepada karyawan field service mampu meningkatkan pelayanan yang dapat diberikan kepada pelanggan. Aplikasi otomatisasi field service dapat berupa pengelolaan permintaan layanan dari pelanggan, order untuk melakukan layanan, kontrak, jadwal pelayanan, dan panggilan atau telepon dari pelanggan. Aplikasi ini menyediakan fitur perencanaan, penjadwalan, pengiriman, dan pelaporan bagi karyawan field service.
2. Customer – touching application
Customer-touching application adalah aplikasi-aplikasi dimana pelanggan menggunakan program komputer daripada berinteraksi dengan pelanggan. Adapun aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer-touching (Turban et al., 2006, pp558-561).
• Personalized web page
Beberapa perusahaan menyediakan suatu tool yang memungkinkan bagi pelanggannya untuk menciptakan halaman web individual yang sesuai dengan selera yang ia miliki. Halaman web yang terpersonalisasi tidak hanya memungkinkan pelanggan untuk mengambil informasi dari situs milik perusahaan, namun di sisi lain perusahaan juga dapat memberikan informasi kepada pelanggan secara lebih efisien seperti informasi produk dan garansi ketika pelanggan melakukan log-in pada situs web tersebut. Sebagai tambahan, situs web ini dapat digunakan untuk mencatat pembelian yang dilakukan pelanggan dan referensi yang dimiliki oleh pelanggan sehingga perusahaan dapat memberikan informasi yang berkaitan dengan selera pelanggan. Hal ini dapat membuat kegiatan pemasaran dan penjualan yang lebih efektif dan tepat sasaran.
Perusahaan dapat menggunakan informasi mengenai pelanggan yang dikumpulkan melalui situs web tersebut untuk membantu dalam memasarkan produk tambahan dengan mencocokkan informasi mengenai perilaku konsumen dan selera konsumen. Misalnya saja, sebuah toko buku yang memiliki sebuah situs web dimana pelanggan yang telah melakukan pendaftaran dapat melakukan personalisasi terhadap halaman situs web yang ia inginkan. Kemudian pada suatu waktu pelanggan tersebut melakukan pembelian atas buku yang berjudul Financial Revolution. Jika suatu saat toko buku tersebut memiliki buku-buku baru yang memiliki kategori yang serupa dengan buku yang pernah dibeli oleh pelanggan, maka toko buku tersebut dapat menawarkannya kepada pelanggan tersebut
Dengan adanya personalisasi maka perusahaan dapat menawarkan produk yang tepat kepada pelanggan yang tepat pula. Selain itu, terdapat beberapa keuntungan yang dapat diperoleh misalnya saja kemampuan untuk menelusuri status dari pesanan yang dilakukan pelanggan dimana pelanggan diberi kemudahan sehingga mereka tidak lagi perlu untuk melakukan panggillan kepada perusahaan untuk menanyakan hal tersebut dan juga mengurangi waktu, seperti fasilitas yang diberikan oleh American Airline. Di sisi lain, perusahaan juga mendapat keuntungan dari fasilitas ini, karena perusahaan dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan jika perusahaan harus mempekerjakan karyawan untuk menjawab panggilan yang dilakukan oleh pelanggan.
• E-commerce application
Aplikasi e-commerce mengimplementasikan fungsi pemasaran, penjualan, dan pelayanan secara online, biasanya berupa situs web. Dengan adanya aplikasi ini, memungkinkan pelanggan untuk berbelanja melalui sebuah kereta belanja virtual dan melakukan pelayanan sendiri sehingga dapat memberikan kenyamanan bagi banyak pelanggan dan menghemat biaya yang harus mereka keluarkan serta dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
• Campaign management
Aplikasi campaign management menyediaan otomatisasi terhadap aktifitas dalam kampanye pemasaran seperti perencanaan iklan dan analisis
secara online. Aplikasi ini menawarkan aktifitas pemasaran yang lebih tepat sasaran berdasarkan pada permintaan pelanggan, jadwal, atau sebagai respon terhadap adanya suatu kegiatan bisnis melalui surat langsung, e-mail , contact center, atau melalui web.
• Web self-service
Kehadiran web memberikan peluang bagi pelanggan untuk melayani diri mereka sendiri. Web self-service merupakan suatu strategi yang menyediakan tool bagi pengguna untuk menjalankan akifitas-aktifitas yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan bagian customer service. Web yang memiliki personalisasi merupakan salah satu tool yang mendukung web self-service. Aplikasi self-service merupakan dapat digunakan baik oleh pelanggan, karyawan, pemasok, dan partner bisnis lainnya.
Kentungan dari web self-service bagi pelanggan adalah pelanggan dapat memperoleh tanggapan yang lebih cepat, konsisten, dan terkadang lebih akurat, kemungkinan untuk memperoleh informasi yang lebih detil, tidak membuat frustasi dan dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan. Sedangkan keuntungan yang diperoleh perusahaan adalah pengeluaran yang lebih rendah dalam memberikan pelayanan, kemampuan untuk memberikan pelayanan lebih tanpa perlu menambah karyawan, memperkuat hubungan bisnis, dan meningkatkan kualitas yang dapat diberikan kepada pelanggan.
Dari beberapa tool yang mendukung self service, terdapat dua jenis tool yang sering digunakan yaitu self-tracking dan self-configuration. Self-tracking merupakan sebuah sistem dimana pelanggan dapat mengetahui
status dari sebuah pesanan atau layanan secara real-time. Beberapa perusahaan produsen mobil menggunakan self-tracking agar pelanggan dapat mengetahui perkembangan dari mobil yang dibuat sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Atau sistem self-tracking yang digunakan oleh universitas, perusahaan, atau agensi dimana para pelamar kerja atau calon mahasiswa dapat mengetahui status dari pengajuan pendaftaran atau lamaran kerja mereka.
Self-configuration merupakan sebuah sistem dimana pelanggan diberi kebebasan untuk membuat konfigurasi produk atau jasa seperti yang mereka ia inginkan. Perusahaan yang menggunakan tool ini bersifat build-to-order, dimana proses produksi dilakukan jika ada pesanan dari pelanggan dan produk yang dibuat berdasarkan pada spesifikasi yang diinginkan oleh pelanggan. Keuntungan dari self-configuration adalah pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa yang mereka harapkan serta mereka dapat merasa terlibat dalam proses pembuatannya sehingga produk yang dihasilkan lebih memiliki nilai lebih bagi pelanggan. Sedangkan bagi perusahaan, keuntungan yang dapat dirasakan adalah lebih meningkatnya kepuasan pelanggan karena perusahaan dapat memenuhi apa yang diinginkan oleh pelanggan.
3. Customer – centric intelligence application
Customer-Centric application mendukung perusahaan dalam melakukan pengumpulan, pemrosesan, dan analisis data pelanggan. Adapun
aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer-touching (Turban et al., 2006, pp561-562).
• Data reporting dan data warehouse
Pelaporan data menggambarkan informasi yang berhubungan dengan CRM dimana informasi ini dapat berupa informasi yang masih mentah atau sudah diproses. Hasil pelaporan data ini dapat dilihat dan dianalisa oleh manajer dan analis. Laporan yang dihasilkan dapat berupa beragam format dan bentuk. Laporan yang dihasilkan tidak dalam bentuk yang kaku melainkan dalam bentuk yang memungkinkan bagi manajer dan analis untuk melakukan perubahan seperti melakukan drill-up untuk mengetahui ringkasan dari laporan atau melakukan drill-down untuk memperoleh informasi tambahan yang lebih detil.
Data warehouse merupakan tempat penyimpanan data yang terpusat bagi perusahaan menengah dan besar. Dengan adanya tempat penyimpanan data ini memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk melakukan analisa terhadap data-data yang dimiliki perusahaan dimasa mendatang ketika dibutuhkan. Data warehouse menyimpan data-data baik yang berhubungan dengan CRM maupun yang tidak berhubungan dengan CRM. Data warehouse dapat menjadi tool yang efektif bagi penggunaan CRM jika menyimpan data mengenai informasi pelanggan yang digunakan baik oleh aplikasi CRM operasional dan analisis, informasi mengenai produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan, informasi mengenai pemasaran, penjualan, dan layanan yang diberikan perusahaan, informasi mengenai permintaan
konsumen dan tanggapan dari perusahaan, serta informasi mengenai transaksi yang dilakukan oleh pelanggan.
• Data analysis dan data mining
Aplikasi analisis melakukan otomatisasi terhadap pemrosesan dan analisis terhadap data yang berhubungan dengan CRM. Beberapa alat analisis yang dapat mendukung adalah analisa statistik dan tool pendukung keputusan. Aplikasi analisa melakukan pemrosesan terhadap data yang disimpan dalam gudang data dimana kemudian data tersebut akan dibuat dalam bentuk laporan. Selain itu aplikasi ini dapat digunakan untuk melakukan analisis terhadap kinerja, efsiensi, dan efektifitas dari sebuah aplikasi CRM operasional. Hasilnya harus memampukan perusahaan dalam meningkatkan aplikasi operasional yang menyampaikan pengalaman pelanggan dengan tujuan untuk mencapai tujuan CRM yaitu dalam memperoleh pelanggan baru dan mempertahankannya. Data mining merupakan aktifitas analisis lainnya yang melibatkan penyaringan data dalam jumlah besar untuk mengungkapkan pola yang sebelumnya belum diketahui.
Namun menurut Turban et al. selain ketiga klasifikasi di atas, ditambahkan satu buah kategori lagi yaitu:
4. Online networking dan aplikasi-aplikasi lainnya
Online networking dan aplikasi lainnya mendukung perusahaan dalam melakukan komunikasi dan kerja sama dengan pelanggan, partner bisnis,
serta karyawan perusahaan. Beberapa tool yang dapat digunakan dalam online networking (Turban et al., 2006, p562) yaitu:
• Forum
Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk berpartispasi dalam sebuah diskusi mengenai topik tertentu.
• Chat room
Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk melakukan perbincangan antara satu pengguna dengan pengguna lainnya atau antara banyak pengguna dengan banyak pengguna lainnya. Dimana dengan adanya chat room ini perbincangan antar pengguna dapat dilakukan secara real-time.
• Usenet group
Usenet group merupakan kumpulan dari diskusi-diskusi yang dilakukan secara online yang kemudian dikelompokkan menjadi suatu komunitas.
• E-mail newsletter
Penggunaan e-mail newsletter memungkinkan pengguna untuk membaca dan menulis artikel-artikel dengan topik yang diinginkan. Beberapa penyedia jasa newsletter hanya mengizinkan pelanggan yang telah mendaftar terlebih dahulu untuk dapat membaca artikel-artikel tersebut. Beberapa
penyedia newsletter juga memungkinkan pengiriman e-mail yang berisi pemberitahuan atau artikel baru yang sesuai dengan topik yang disenangi oleh anggotanya. Tujuan dari newsletter ini adalah untuk membangun hubungan dengan anggotanya.
• Discussion list
Sebuah discussion list merupakan sebuah tool yang akan mengirimkan e-mail kepada alamat seseorang dan kemudian secara otomatis akan dikirimkan kepada semua orang yang telah mendaftarkan dirinya.
2.4.8. Infrastruktur CRM
Menurut Kalakota (2001, p192-197), Langkah-langkah implementasi CRM : 1. Libatkan manajemen puncak. Membutuhkan dukungan kuat eksektutif pada
CRM jika ingin berhasil. Untuk perspektif berfokus pelanggan agar berakar pada organisasi, seluruh tim manajemen harus berpartisipasi dalam menciptakan strategi CRM.
2. Mendefinisikan visi dari CRM yang terintegrasi. Memahami jasa dan produk apa yang ingin ditawarkan pada pelanggan dan bagaimana ingin untuk melacak interaksi pelanggan. Penting untuk memeriksa seluruh hubungan dengan pelanggan dan tidak membatasi diri sendiri pada pandangan tradisional yang sempit. Visi CRM harus dengan jelas dikomunikasikan lintas organisasi, dan harus dirancang untuk bekerja lintas ruang lingkup fungsional.
3. Menetapkan strategi CRM dan menspesifikasikan tujuannya. Mengadopsi sebuah strategi konsisten dengan keseluruhan strategi perusahaan. Melibatkan organisasi pemasaran, penjualan, dan pelayanan perusahaan, dan memahami bagaimana masing-masing berhubungan dengan pelanggan. Tanyakan tentang produk saat ini dan mendatang dan penawaran penjualan. 4. Memahami pelanggan. bagaimana dia menggunakan produk dan jasa yang
sudah ada yang ditawarkan? Apakah baik atau buruk tentang proses saat ini dari perspektif pelanggan? memahami nilai daur hidup pelanggan. Berfokus pada pelanggan ingin perusahaan jaga untuk seumur hidup.
5. Meninjau perubahan budaya yang akan butuh untuk terjadi. Melihat ke dalam masalah-masalah ini seperti kompensasi pekerja dan struktur insentif untuk
melihat apakah mereka mendukung pandangan berfokus pelanggan baru. Perusahaan-perusahaan serius tentang CRM mengikat insentif pekerja terhadap indikator pelanggan, meliputi retensi dan kepuasan.
6. Mengembangkan sebuah kasus bisnis. Menganalisis di manakah perusahaan saat ini berada dan di manakah anda harus pergi. Jangan gunakan teknologi yang sama sebagai alasan untuk bertindak lambat. Selalu ada kelemahan teknikal.
7. Evaluasi kesiapan saat ini. Memutuskan posisi perusahaan relatif terhadap persaingan. Menilai kemampuan penjualan yang sudah ada dan infrastruktur layanan untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. 8. Mengevaluasi aplikasi yang tepat dgn fokus yang tidak berkompromi dalam
mengurangi pekerjaan bisnis. Menjamin bahwa aplikasi memenuhi kebutuhan saat ini dan arah strategis perusahaan. Lihatlah pada aplikasi dari titik pandang terintegrasi. Juga, ambillah pandangna pelanggan, bukan pandangan produk atau harga. Setelah memilih sebauh aplikasi, menjamin bahwa proses perancangan ulang akan menguntungkan dan mempertahankan pelanggan
9. Mengidentifikasi dan mentargetkan cara cepat untuk menang. Menetapkan dasar yang agresif dan realistis. Menyelesaikan tujuan yang dapat dicapai lebih awal dalam proses membangun dukungan dan menjamin penyelesaian. Ini memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan secara bertahapan dan berhasil. Merayakan keberhasilan perusahaan sepanjang perjalanan.
10. Letakkan kepemilikan dari proyek end-to-end di tangan manajer tunggal. Partner anggota tim perusahaan dengan pengalaman pemimpin dan pengembang bisnis yang mengerti bagaimana untuk menyampaikan dan menyebarkan aplikasi terintegrasi.
11. Implementasikan secara bertahap. Karena biaya dan kompleksitas CRM, pendekatan bertahap akan menawarkan kesempatan lebih besar dalam keberhsilan dan memungkinakn untuk evaluasi strategi berkelanjutan. Juga, menantang solusi. Kegunaan dan manfaat dari strategi CRM secara berkelanjutan berubah di dunia nyata. Bersiaplah untuk itu. Jadilah proaktif tentang perubahan.
12. Yakinlah untuk menciptakan lingkungan CRM dalam lingkaran tertutup. tujuan strategi CRM adalah tidak adanya kebocoran informasi. Ketika pelanggan menghubungi perusahaan, tanpa memperhatikan jalurnya, tujuan, atau hasil dari interaksi, yakinlah bahwa hal ini dicatat.
13. Ciptakan pengukuran tujuan yang konkrit. ketika mengimplementasikan stategi baru apapun, penting untuk mengukur jalannya dan secara berkelanjutan menilai kinerja. Pengukuran penting untuk melihat ke dalam kesibukan untuk membuat hal-hal bekerja semestinya. Sering kali, bagian tersulit dari proses ini adalah memutuskan apakah faktor sukses terpenting dan diketahui ketika perusahaan berhasil.
Sumber : Kalakota, 2001, p197
Gambar 2.6 CRM Scorecard
Meskipun CRM scorecard berada pada tingkatan tinggi, ini menunjukkan bahwa pentingnya pengukuran baik di tingkatan organisasi dan proyek. Juga pertimbangkan menetapkan faktor keberhasilan penting, mengukur beberapa area seperti penjadwalan, perjanjian hubungan, biaya, dan kepuasan pelanggan. mengukur hasil adalah komponen penting dalam memutuskan keberhasilan saat ini dan masa mendatang.
2.5. Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter
Menurut David (2009, pp145-151), analisis kompetitif model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan berikut ini:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk yang di jual adalah komoditas (tidak mudah didiferensiasi seperti bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industri. Saat persaingan antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain.
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa di ukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal,
atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Pada umunya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu industri. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut.
Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk:
a. Mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu).
b. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya.
c. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya.
d. Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah
standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
a. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.
b. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. c. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. d. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual.
e. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David (2009, p146)
Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:
1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang memengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
2.6. Analisis Strategi
2.6.1. Analisis Internal
Menurut David (2009, p178), Proses melakukan audit. Internal (internal audit) Sangat mirip dengan proses melakukan audit. eksternal. Perwakilan manager dan karyawan dari seluruh preusan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan preusan. Audit. internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi manajemen perusahaan. Faktor-faktor utama perlu diprioritaskan sehinggga kekuatan dan kelemahan terpenting preusan dapat ditentukan secara bersama-sama.
2.6.2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix – Matriks IFE) merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks ini akan memberikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara
area fungsional bisnis tersebut. Menurut David (2009, p229-231), matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap, sebagai berikut :
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal .Masukkan 10-20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Berikanlah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
2.6.3. Analisis Eksternal
Menurut David (2009, p122), Proses melakukan audit. eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manager dan karyawan. Keterlibatan di dalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan komitmen dari para anggota organisasi. Orang senang mendapat desempatan untuk menyumbangkan gagasan dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai industri, pesaing, dan pasar dari perusahaan mereka.
Tujuan dilakukannya audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Istilah terbatas yang dimaksud adalah perusahaan tidak perlu mengembangkan suatu daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis. Sebaliknya, audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang memberikan respon yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
David (2009, p123) menyatakan bahwa faktor eksternal utama harus: 1. Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan. 2. Terukur.
3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan.
4. Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu.
Daftar akhir dari faktor-faktor eksternal yang paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi. Baik peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama.
2.6.4. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)
Menurut David (2009, p158-159), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation Matrix – Matriks EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok.
Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antaraperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
2.6.5. Matriks Internal – Eksternal (IE)
Menurut David (2009, p344), Matriks Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal
yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Gambar 2.8 Matriks Internal – Eksternal (IE)
2.6.6. Matriks Kekuata-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2009, p327), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats – SWOT) adalah sebuah ala pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi SO (SO strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend an kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pad apeluang.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. 3. Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threats)
Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, yaitu terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah melengkapi keempat sel factor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.
2.6.7. Proses Analisis Bertingkat
Menurut (Bernard, p17) Proses analisis bertingkat (analytical hierarchy process – AHP) yang dikembangkan oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik pada saat pengambil keputusan memiliki beberapa alternatif yang dapat dipilih saat mengambil keputusan tertentu. Karenanya, metode ini menjawab pertanyaan ”Yang mana?” seorang Pengambil keputusan biasanya memiliki beberapa alternatif yang dapat dipilih saat mengambil suatu keputusan.
AHP merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk merangking tiap alternatif keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam AHP adalah menetapkan preferensi pada tiap tingkat hierarki.
2.6.8. Perbandingan Pasangan
Menurut Bernard (2005, p19) Pada AHP pengambilan keputusan menentukan nilai atau ”skor” tiap alternatif untuk suatu kriteria menggunakan perbandingan pasangan (pairwise comparison). Pada perbandingan pasangan pembuat keputusan membandingkan dua alternatif (yaitu, sepasang) berdasarkan suatu kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan skala preferensi (preference scale), yang memberikan angka numerik untuk tiap tingkat preferensi.
Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti yang berpengalaman dibidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang layak dalam membandingkan dua item atau dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat berdasarkan perbandingan dua item.
Tabel 2.1 Skala Preferensi perbandingan pasangan
Tingkat Preferensi Nilai Angka
Sama disukai 1
Sama hingga cukup disukai 2
Cukup disukai 3
Cukup hingga sangat disukai 4
Sangat disukai 5
Sangat disukai hingga amat sangat disukai 6
Amat sangat disukai 7
Amat sangat disukai hingga luar biasa disukai 8
Luar biasa disukai 9
Sumber: Bernard (2005, p19)
Berikut adalah ringkasan dari tahap matematis yang digunakan untuk membuat rekomendasi keputusan berdasarkan AHP (Bernard, 2005, pp23-24) : 1. Mengembangkan matriks perbandingan pasangan untuk tiap alternatif
keputusan (lokasi) berdasarkan tiap kriteria. 2. Sintesis:
a. Menjumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan pasangan. b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan pasangan dengan
jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks normalisasi.
c. Hitung nilai rata-rata baris pada matriks normalisasi yang disebut vektor preferensi.
d. Gabungkan vektor preferensi untuk kriteria (dari tahap 2c) menjadi suatu matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi berdasarkan tiap kriteria.
3. Membuat matriks perbandingan pasangan untuk kriteria.
4. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi tiap nilai pada masing-masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.
5. Membuat vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada matriks normalisasi.
6. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks kriteria (dari langkah 2d).
7. Rangking alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang dihitung pada langkah 6.
2.6.9. Konsistensi AHP
Menurut Bernard (2005, pp24-25) Proses analisis bertingkat (analytical hierarchy process – AHP) dilakukan berdasarkan perbandingan pasangan yang digunakan pengambil keputusan untuk menetapkan preferensi antara alternatif-alternatif keputusan untuk berbagai kriteria. Prosedur normal AHP dalam mengembangkan perbandingan pasangan adalah melalui wawancara untuk mendapatkan pernyataan dari pengambil keputusan dengan menggunakan skala preferensi. Meskipun demikian, ketika seseorang pengambil keputusan harus membuat banyak perbandingan (misalnya, tiga atau lebih), ia bisa melupakan pernyataan sebelumnya. Karena AHP dihitung berdasarkan pernyataan ini, maka
validitas dan konsistensi pernyataan menjadi penting, yaitu, preferensi yang dibuat untuk satu perbandingan pasangan harus konsisten dengan perbandingan pasangan lainnya. Indeks konsistensi (consistency index – CI) dapat dihitung untuk mengukur tingkat inkonsistensi dalam perbandingan pasangan.
Indeks konsistensi, CI, dihitung menggunakan formula berikut.
X - n
CI =
n - 1
Keterangan:
n = jumlah item yang diperbandingkan X = nilai rata-rata yang dihitung sebelumnya
Jika CI = 0, maka pengambilan keputusan yang sangat konsisten. Karena tidak sepenuhnya konsisten. Tingkat konsistensi yang dapat diterima ditentukan dengan membandingkan CI terhadap indeks acak (random index), RI, yang merupakan indeks konsistensi dari matriks perbandingan pasangan yang dibuat secara acak. Nilai RI tergantung dari jumlah item, n, yang diperbandingkan.
Tabel 2.2 Nilai RI perbandingan n item
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ri 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.51 Sumber: Bernard (2005, p25)
Tingkat konsistensi atas perbandingan pasangan pada matriks kriteria keputusan ditentukan dengan menghitung ratio CI terhadap RI ( CI/RI ).
Secara umum, tingkat konsistensi adalah memuaskan jika CI/RI < 0,10. Jika CI/RI > 0,10, maka kemungkinan terdapat inkonsistensi yang serius dan hasil AHP mungkin tidak berarti.
2.7. Teori OOAD 2.7.1. Definisi OOAD
Menurut Mathiassen et al. (2000, p135), metode OOAD merupakan suatu metode untuk analisis dan perancangan sistem yang berorientasi pada objek. Mathiassen et al. (2000, p4) mengatakan bahwa objek merupakan suatu entitas yang memiliki identitas, state dan behavior. Identitas objek dalam analisis menunjukkan bagaimana objek tersebut dapat dibedakan dengan objek lainnya dalam suatu konteks oleh para pengguna. Sedangkan identitas objek dalam perancangan menunjukkan bagaimana objek-objek lain dalam sistem dapat mengenali objek tersebut dan bagaimana pula mengaksesnya.
2.7.2. Keuntungan OOAD
Dalam analisis dan perancangan tradisional, metode, fungsi, data dan alir data merupakan kunci utama analisis. Namun OOAD menggunakan objek dan class sebagai kunci utama analisis dan perancangan sistem. Beberapa keuntungan utama lewat penggunaan metode OOAD adalah:
• OOAD menyediakan informasi yang jelas mengenai konteks dari sistem. Metode OOAD memiliki fokus baik pada sistem maupun konteks dari sistem tersebut.
• Metode OOAD memberikan hubungan yang dekat antara analisis, perancangan, dan user interfaces.
2.7.3. System Definition
Dalam melakukan analisis dan perancangan sistem, langkah awal yang harus dilakukan adalah menggambarkan sistem tersebut terlebih dahulu. System definition merupakan deskripsi singkat dari sistem yang terkomputerisasi yang dituliskan dalam bahasa alamiah (Mathiassen et al., 2000, p24). Definisi sistem menggambarkan konteks sistem, informasi yang harus dimiliki, fungsi-fungsi yang harus disediakan, dimana penggunaan sistem dan kondisi pengembangan yang tepat.
2.7.4. Rich Picture
Menurut Mathiassen et al (2000, p26), Rich Picture merupakan gambaran informal mengenai situasi yang digambarkan ilustrator. Rich picture memiliki fokus pada aspek-aspek penting dari situasi yang digambarkan. Dalam menggambar rich picture, awalnya kita perlu untuk menggambarkan seluruh entitas yang penting seperti orang, objek-objek, organisasi, peran maupun tugas.
Gambar 2.9 Rich Picture
2.7.5. FACTOR
Kriteria FACTOR terdiri dari enam elemen (Mathiassen et al., 2000, p39) antara lain:
1. Functionality, yaitu fungsi system yang mendukung tugas-tugas application domain.
2. Application domain, yaitu bagian dari organisasi yang mengadministrasi, memonitor, dan mengendalikan sebuah problem domain.
3. Conditions, yaitu kondisi dimana system akan di kembangkan dan digunakan. 4. Technology, yaitu teknologi yang digunakan untuk mengembangkan system dan
system tersebut dijalankan.
5. Objects, yaitu objek utama dalam problem domain.
6. Responsibility, yaitu tanggung jawab system secara menyeluruh dalam relasi pada konteks.
2.7.6. Problem Domain
Menurut Mathiassen et al. (2000, p6), problem domain merupakan bagian dari konteks yang diatur, diawasi atau dikontrol oleh sistem. Model problem domain menyediakan bahasa untuk mengekspresikan kebutuhan sistem.
Gambar 2.10 Aktivitas dalam Memodelkan Problem Domain
2.7.6.1. Classes
Menurut Mathiassen et al. (2000, p53), class adalah deskripsi dari kumpulan objek yang memiliki struktur, pola perilaku dan atribut yang sama. Objek (Mathiassen et al., 2000, p51) adalah suatu entitas yang memiliki identitas, state, dan perilaku. Sedangkan event (Mathiassen et al., 2000, p51) adalah kejadian yang melibatkan satu atau lebih objek.
Tujuan dari aktivitas ini adalah mengidentifikasi seluruh objek dan event untuk digabungkan menjadi suatu model problem domain.
Langkah-langkah menentukan kelas, antara lain: 1. Mencari kandidat untuk class
2. Mencari kandidat untuk event
3. Evaluasi dan pilih class dan event secara sistematis 4. Membuat event table
2.7.6.2. Structure
Struktur menggambarkan hubungan antar class dan juga objek dalam model. Struktur terbagi menjadi 2 yaitu:
1. Struktur antar class a. Generalisasi
Menurut Mathiassen et al. (2000, p72), struktur generalisasi menggambarkan suatu class umum (super class) yang menjelaskan property umum pada sekumpulan class khusus (sub class).
Struktur generalisasi mengambarkan pewarisan dimana class khusus (sub class) akan mewarisi property dan pola perilaku yang dimiliki class umum (super class).
b. Cluster
Cluster merupakan pengelompokkan class yang membantu kita untuk mencapai dan menyediakan gambaran umum mengenai model problem domain (Mathiassen et al., 2000, p74).
Sumber : Mathiassen et al (2000, p75)
2. Struktur antar objek a. Aggregasi
Aggregasi merupakan hubungan antara dua atau lebih objek di mana satu objek merupakan bagian dari objek yang lain. Menurut Mathiassen et al. (2000, p 76), struktur aggregasi menggambarkan suatu objek superior (menyeluruh) yang mencakup beberapa objek inferior (bagian).
Gambar 2.13 Struktur Aggregasi b. Asosiasi
Asosiasi merupakan hubungan antar dua atau lebih objek, namun perbedaan dengan aggregasi adalah asosiasi menggambarkan hubungan penting antar objek-objek tersebut (Mathiassen et al., 2000, p.76-77). Struktur asosiasi tidak membuat objek-objek yang terhubung saling menetapkan property bagi objek lainnya.
