1
A. Pengambilan Keputusan Dalam Organisasi
A.1 Definisi Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan dapat dianggap sebagai suatu hasil atau keluaran dari proses mental atau kognitif yang membawa pada pemilihan suatu jalur tindakan di antara beberapa alternatif yang tersedia. Setiap proses pengambilan keputusan selalu menghasilkan satu pilihan final. keluarannya bisa berupa suatu tindakan (aksi) atau suatu opini terhadap pilihan. Dapat juga dikatakan bahwa keputusan merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya. Terdapat beberapa definisi pengambialn keputusan menurut para ahli, antara lain:
1. Menurut George R. Terry
Pengambilan keputusan adalah pemilihan alternatif perilaku (kelakuan) tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada.
2. Menurut Sondang P. Siagian
Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis terhadap hakikat alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling cepat.
3. Menurut James A. F. Stoner
Pengambilan keputusan adalah proses yang digunakan untuk memilih suatu tindakan sebagai cara pemecahan masalah.
4. Menurut Stephen P Robbin
Dalam Organization Theory:Structure, designs, and application menyatakan bahwa pengambilan keputusan secara tradisional dikatakan sebagai membuat pilihan-pilihan. Pengambilan keputusan merupakan
2 kekuasaan pengambil keputusan atau para manajer di berbagai posisi dalam organisasi untuk mengambil keputusan dan pilihan atas alternatif yang ada.
Dari definisi pengambilan keputusan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Pengambilan keputusan itu sendiri suatu cara yang digunakan untuk memberikan suatu pendapat yang dapat menyelesaikan suatu masalah dengan cara / teknik tertentu agar dapat lebih diterima oleh semua pihak. Masalahnya telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang ada.
A.2 Dasar Pengambilan Keputusan
Menurut George R. Terry, dasar-dasar pengambilan keputusan adalah : a. Intuisi
Suatu proses bawah sadar/tdk sadar yang timbul atau tercipta akibat pengalaman yang terseleksi. Pengambilan keputusan yang berdasarkan atas intusi atau perasaan memiliki sifat subjektif, sehingga mudah terkena pengaruh.
Segi positif dalam pengambilan keputusan berdasarkan intusi adalah :
Waktu yang digunakan untuk mengambil keputusan relatif lebih pendek.
Untuk masalah yang pengaruhnya terbatas, pengambilan keputusan akan memberikan kepuasan pada umumnya.
Segi negatif dalam pengambilan keputusan berdasarkan intusi adalah :
3
Sulit mencari alat pembandingnya, sehingga sulit diukur kebenaran dan keabsahannya.
Dasar-dasar lain dalam pengambilan keputusan seringkali diabaikan. b. Pengalaman
Pengambilan keputusan berdasarkan pengalaman memiliki manfaat bagi pengetahuan praktis. Karena pengalaman seseorang dapat mempekirakan keadaan sesuatu, dapat memperhitungkan untung ruginya, baik-buruknya keputusan yang akan dihasilkan. Karena pengalaman, seseorang yang menduga masalahnya walaupun hanya dengan melihat sepintas saja mungkin sudah dapat menduga cara penyelesaiannya.
c. Fakta
Pengambilan keputusan berdasarkan fakta dapat memberikan keputusan yang sehat, solid, dan baik. Dengan fakta, maka tingkat kepercayaan terhadap pengambilan keputusan dapat lebih tinggi, sehingga orang dpt menerima keputusan-keputusan yang dapat dibuat dengan rela dan lapang dada.
d. Wewenang
Pengambilan keputusan berdasarkan wewenang biasanya dilakukan oleh pim-pinan terhadap bawahannya atau orang yang lebih tinggi kedudukannya kepada orang lebih rendah kedudukannya. Pengambilan keputusan berdasarkan we-wenang juga memiliki beberapa kelebihan dan kelemahan.
Segi positif dalam pengambilan keputusan berdasarkan wewenang adalah :
Kebanyakan penerimanya adalah bawahan, terlepas apakah penerimaan tersebut secara sukarela ataukah terpaksa.
4
Keputusannya dapat dapat bertahan dalam jangka waktu yang cukup lama.
Memiliki otentisitas (otentik).
Segi negatif dalam pengambilan keputusan berdasarkan wewenang adalah:
Dapat menimbulkan sifat rutinitas.
Mengasosiakan dengan praktek dictatorial.
Sering melewati permasalahan yang seharus-nya dipecahkan sehingga dapat menimbul-kan kekaburan.
e. Rasional
Pada pengambilan keputusan yang berdasar-kan rasional, keputusan yang dihasilkan bersifat objektif, logis, lebih transparan, kon-sisten untuk memaksimumkan hasil atau nilai dalam batas kendala tertentu, shg dpt dikatakan mendekati kebenaran atau se-suai dgn apa yang diinginkan. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam pengambilan keputusan secara rasional :
Kejelasan masalah
Orientasi tujuan.
Pengetahuan alternative.
Preferensi yang jelas.
Hasil maksimal.
A.3 Teori Pengambilan Keputusan Organisasi
Pengambilan keputusan dalam organisasi terkait mengenai proses pengambilan keputusan yang terjadi pada semua tingkatan dan dalam semua unit dalam organisasi. Ada dua macam proses pengambilan keputusan dalam
5 pengertian ini, dapat kita lihat bahwa sebuah organisasi menjadi suatu fokus kegiatan dalam proses pengambilan keputusan.
1. Pengambilan keputusan pada Organisasi Hierarki
Di dalam struktur hierarki, manajer tertinggi berfungsi menjadi pusat dari pengambilan keputusan strategis yang menyangkut dengan keputusan pelembagaan, manajer tingkat tengah mengepalai pengambilan keputusan.
2. Pengambilan keputusan pada Organisasi Fungsional
Pengembalian keputusan dalam struktur fungsional dikelola oleh tiap-tiap bidang dengan departemen yang memimpinnya. Sementara itu, model struktur per divisi masing-masing memegang dan menjalankan kepentingannya. Berikut ini akan dibahas mengenai analisis proses pengambilan keputusan yang didominasi oleh teori Mary Jo Hatch.
a. Bounded Rationality (Pembatasan Rasionalitas)
Herbert Simon mengidentifikasikan dan mempertanyakan asumsi model rasional. Model rasional memiliki asumsi bahwa para pengambil keputusan memiliki pengetahuan alternatif dan konsekuensi pelaksanaan alternatif dan juga hal ini mengasumsikan bahwa ada preferensi yang konsisten diantara para pengambil keputusan dan aturan-aturan keputusan yang dapat dikenal dan diterima oleh semua orang yang memiliki kaitan.
b. Proses Pengambilan Keputusan Rasional
Ketika terdapat kesepakatan mengenai tujuan dan kesepakatan bagaimana cara pencapaian tujuan atau mengenai penanganan masalah, kemudian ketidakpastian dan keambiguan berada pada kondisi minimum dan benar untuk menggunakan model rasional. Hal ini tidak berarti seorang manajer akan berhenti menggunakan proses pengambilan keputusan ini. Bahkan ketika adanya peningkatan ketidakpastian dan
6 ambiguitas, manajer dimungkinkan untuk menemukan bahwa pengunaan metode model rasional mempunyai insentif yang lebih besar untuk dapat memberikan rasa aman secara simbolis dari proses keputusan yang kurang.
c. Proses Pengambilan Keputusan Trial-and-Error
Pada proses pengambilan keputusan Trial-and-Error, keputusan yang besarnya cukup berpengaruh biasanya berhati-hati dalam mengatur kondisi yang kerap kali tidak statis. Pembuat keputusan yang tidak setuju dengan tujuan kegiatan seringkali menemukan informasi untuk membandingkan diantara sedikitnya alternatif, dan kebanyakan hanya tambahan untuk keputusan terakhir.
d. Model Koalisi
Biasanya suatu pembetukan koalisi didasarkan pada perundingan yang berlangsung dibalik layar yang berusaha untuk memberikan pertimbangan kepada semua kepentingan dalam posisi bersama di dalam koalisi. Dengan kondisi tersebut, para pembuat keputusan menjadi tidak fokus pada pencarian informasi pemecahan masalah, akan tetapi lebih menekankan menampung minat alternatif.
e. Model Tong Sampah
Dalam kondisi kesepakatan mengenai pencapaian tujuan dan pensaranaan untuk mencapai hal tersebut menemui jalan buntu, model tong sampah dapat menjadi gambaran terbaik bagi organisasi dalam proses pengambilan keputusan yang terjadi seperti dalam orgnisasi. Model ini sesuai untuk situasi yang hanya mempunyai lingkungan atau teknologi yang kurang mencukupi, atau saat dimana aktor utama bergerak keluar masuk dari proses keputusan karena kegiatan lain bersaing dalam waktu dan perhatian yang sama. Model ini diberi nama “Tong Sampah” untuk
7 menekan ketidakteraturan dalam pengambilan keputusan. Meskipun tidak terdapat organisasi yang beroperasi dalam modus ini sepanjang waktu, namun setiap organisasi akan menemui situasi seperti ini dari waktu-kewaktu.
f. Irasionalitas dalam Pembuatan Keputusan Organisasi
Nils Brunsson berpendapat bahwa keputusan rasional tidak selalu memberikan dasar yang baik untuk tindakan yang tepat dan sukses, dan bukannya panggilan untuk bertindak rasionalis. Brunsson berpendapat bahwa tindakan organisasi yang efektif tergantung pada pelaksanaan keputusan. Pelaksanaan mensyaratkan bahwa tindakan harus memiliki harapan postif agar dapat mengalami motivasi untuk mengambil tindakan dan komitmen untuk melibatkan diri dalam melihat melalui kesimpulan yang sukses.
A.4 Metode Pengambilan Keputusan
Dalam proses pengambilan keputusan ada beberapa metode yang sering di gunakan oleh para pemimpin, yaitu :
1. Kewenangan Tanpa Diskusi (Authority Rule Without Discussion)
Metode pengambilan keputusan ini seringkali digunakan oleh para pemimpin otokratik atau dalam kepemimpinan militer. Metode ini memiliki beberapa keuntungan, yaitu cepat, dalam arti ketika organisasi tidak mempunyai waktu yang cukup untuk memutuskan apa yang harus dilakukan. Selain itu, metode ini cukup sempurna dapat diterima kalau pengambilan keputusan yang dilaksanakan berkaitan dengan persoalan-persoalan rutin yang tidak mempersyaratkan diskusi untuk mendapatkan persetujuan para anggotanya.
8 Namun demikian, jika metode pengambilan keputusan ini terlalu sering digunakan, ia akan menimbulkan persoalan-persoalan, seperti munculnya ketidak percayaan para anggota organisasi terhadap keputusan yang ditentukan pimpinannya, karena mereka kurang bahkan tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan memiliki kualitas yang lebih bermakna, apabila dibuat secara bersama-sama dengan melibatkan seluruh anggota kelompok,daripada keputusan yang diambil secara individual.
2. Pendapat Ahli (expert opinion)
Kadang-kadang seorang anggota organisasi oleh anggota lainnya diberi predikat sebagai ahli (expert), sehingga memungkinkannya memiliki kekuatan dan kekuasaan untuk membuat keputusan. Metode pengambilan keputusan ini akan bekerja dengan baik, apabila seorang anggota organisasi yang dianggap ahli tersebut memang benar-benar tidak diragukan lagi kemampuannya dalam hal tertentu oleh anggota lainnya.
Dalam banyak kasus, persoalan orang yang dianggap ahli tersebut bukanlah masalah yang sederhana, karenasangat sulit menentukan indikator yang dapat mengukur orang yang dianggap ahli (superior). Ada yang berpendapat bahwa orang yang ahli adalah orang yang memiliki kualitas terbaik; untuk membuat keputusan, namun sebaliknya tidak sedikit pula orang yang tidak setuju dengan ukuran tersebut. Karenanya, menentukan apakah seseorang dalam kelompok benar-benar ahli adalah persoalan yang rumit.
3. Kewenangan Setelah Diskusi (authority rule after discussion)
Sifat otokratik dalam pengambilan keputusan ini lebih sedikit apabila dibandingkan dengan metode yang pertama. Karena metode authority rule after
9 discussion ini pertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian, keputusan yang diambil melalui metode ini akan mengingkatkan kualitas dan tanggung jawab para anggotanya disamping juga munculnya aspek kecepatan (quickness) dalam pengambilan keputusan sebagai hasil dari usaha menghindari proses diskusi yang terlalu meluas. Dengan perkataan lain, pendapat anggota organisasi sangat diperhatikan dalam proses pembuatan keputusan, namun perilaku otokratik dari pimpinan, kelompok masih berpengaruh.
Metode pengambilan keputusan ini juga mempunyai kelemahan, yaitu pada anggota organisasi akan bersaing untuk mempengaruhi pengambil atau pembuat keputusan. Artinya bagaimana para anggota organisasi yang mengemukakan pendapatnya dalam proses pengambilan keputusan, berusaha mempengaruhi pimpinan kelompok bahwa pendapatnya yang perlu diperhatikan dan dipertimbangkan.
4.Kesepakatan (consesus)
Kesepakatan atau konsensus akan terjadi kalau semua anggota dari suatu organisasi mendukung keputusan yang diambil. Metode pengambilan keputusan ini memiliki keuntungan, yakni partisipasi penuh dari seluruh anggota organisasi akan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, sebaik seperti tanggung jawab para anggota dalam mendukung keputusan tersebut. Selain itu metode konsensus sangat penting khususnya yang berhubungan dengan persoalan-persoalan yang kritis dan kompleks.
Namun demikian, metode pengambilan keputusan yang dilakukan melalui kesepakatn ini, tidak lepas juga dari kekurangan-kekurangan. Yang paling menonjol adalah dibutuhkannya waktu yang relatif lebih banyak dan
10 lebih lama, sehingga metode ini tidak cocok untuk digunakan dalam keadaan mendesak atau darurat.
Keempat metode pengambilan keputusan di atas, menurut Adler dan Rodman, tidak ada yang terbaik dalam arti tidak ada ukuran-ukuran yang menjelaskan bahwa satu metode lebih unggul dibandingkan metode pengambilan keputusan lainnya. Metode yang paling efektif yang dapat digunakan dalam situasi tertentu, bergantung pada faktor-faktor:
Jumlah waktu yang ada dan dapat dimanfaatkan,
Tingkat pentingnya keputusan yang akan diambil oleh kelompok, dan
Kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin kelompok dalam mengelola kegiatan pengambilan keputusan tersebut.
A.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi dalam Pengambilan Keputusan. Ada 6 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi dalam Pengambilan Keputusan :
1. Fisik:
Didasarkan pada rasa yang dialami pada tubuh, seperti rasa tidak nyaman, atau kenikmatan. Ada kecenderungan menghindari tingkah laku yang menimbulkan rasa tidak senang, sebaliknya memilih tingkah laku yang memberikan kesenangan.
2. Emosional:
Didasarkan pada perasaan atau sikap. Orang akan bereaksi pada suatu situasi secara subjective.
3. Rasional
Didasarkan pada pengetahuan orang-orang mendapatkan informasi, memahami situasi dan berbagai konsekuensinya.
11 4. Praktikal
Didasarkan pada keterampilan individual dan kemampuan melaksanakan. Seseorang akan menilai potensi diri dan kepercayaan dirinya melalui kemampuanya dalam bertindak.
5. Interpersonal:
Didasarkan pada pengaruh jaringan sosial yang ada. Hubungan antar satu orang keorang lainnya dapat mempengaruhi tindakan individual.
6. Struktural
Didasarkan pada lingkup sosial, ekonomi dan politik. Lingkungan mungkin memberikan hasil yang mendukung atau mengkritik suatu tingkah laku tertentu.
Selanjutnya, John D.Miller dalam Imam Murtono (2009) menjelaskan faktor-faktor yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan adalah: jenis kelamin pria atau wanita, peranan pengambilan keputusan, dan keterbatasan kemampuan.
A.5 Contoh Studi Kasus dari Pengambilan Keputusan dalam Organisasi
Keputusan PT Kereta Api Indonesia (Persero) untuk melakukan reformasi dalam menjalankan usahanya.
Secara khusus keputusan untuk melakukan reformasi secara menyeluruh pada PT. KAI berlangsung mulai tahun 2011. Ketika itu proses reformasinya diawali dengan pergantian logo kereta api yang lama dengan logo kereta api yang baru.
12 Logo Kereta Api Lama Logo Kereta Api yang Baru
Sejak saat itu terdapat berbagai macam perubahan yang terdapat pada pelayanan PT KAI. Dari mulai penyediaan layanan kereta angkut penumpang jarak jauh, penyediaan angkutan kereta penumpang jarak dekat atau yang lebih dikenal dengan Commuter Line. Berikut ini adalah beberapa reformasi yang sudah dilakukan oleh PT KAI. Berikut ini adalah beberapa diantaraya :
Pengelolaan SDM
SDM atau karyawan yang tidak mempunyai integritas dapat mengakibatkan terjadinya penyelewengan. Hal tersebut dapat berakibat fatal apabila hal tersebut dilakukan orang dengan posisi krusial: masinis misalnya. Mereka bisa membiarkan penumpang naik ke lokomotif, dengan imbalan rokok ataupun uang sekedarnya. Gaji rendah menyebabkan sebagian masinis terpaksa harus mencari pekerjaan sampingan. Akibatnya, saat bertugas mereka tidak fokus karena kelelahan. Kelengahan dalam bertugas dapat memicu terjadinya kecelakaan fatal.
Oleh karena itu, sistem penggajian dirombak. Dalam tiga tahun, konon gaji dinaikkan sampai 8 kali. Masinis yang dulu hanya memperoleh maksimum 3 jutaan, kini digaji hingga sekitar 10 jutaan. Itupun sebenarnya masih di bawah angka ideal Rp 20 jutaan, menurut beliau. Perombakan remunerasi ini juga dilakukan untuk posisi-posisi lain. Cita-citanya adalah membawa KAI sejajar dengan perusahaan-perusahaan lain dalam hal
13 penggajian, sehingga selain dapat mensejahterakan karyawan, juga dapat menarik minat calon karyawan yang berkualitas.
Dalam hal karier, KAI lama sangat diwarnai budaya politik kantor. Disamping itu, pola urut kacang dalam kenaikan jabatan juga hal yang biasa. Hal tersebut kemudian dihilangkan, diganti dengan merit-based system. Reward & punishment benar-benar dijalankan
Implementasi IT
Penerapan IT dipandang sebagai hal penting dalam menjalankan proses bisnis perusahaan. Untuk itu, Pak Jonan memasukkan seorang profesional ke KAI untuk mengimplementasikan hal tersebut. Maraknya praktek percaloan di masa lalu salah satunya karena penjualan tiket yang masih manual. Setelah diterapkan pemesanan online dan pengawasan yang ketat di pintu masuk stasiun, percaloan bisa dibilang habis dibabat. Kesuksesan tersebut membuat KAI mendapat penghargaan level Asia-Pasifik dalam bidang implementasi IT.
Salah satu perkembangan implementasi IT yang dapat kita rasakan betul pada saat ini adalah bagaimana perkembangan sistem penjualan tiket yang dilakukan, terutama pada tiket Commuter Line dimana pada saat awal, penjualan tiket kereta masih manual menggunakan kertas, hingga terus berkembang pada saat ini, dimana PT KAI sudah bekerjasama dengan berbagai macam bank nasional di Indonesia, sehingga Nasabah dari bank tersebut bisa mengunakan kartu e-money nya sebagai tiket kereta.
Peningkatan Pelayanan Operasional Kereta
KAI adalah perusahaan layanan. Sudah barang tentu, mereka harus fokus pada hal tersebut: melayani penumpang. Penumpang harus merasa nyaman dan aman, mulai dari memesan tiket, naik kereta, selama di perjalanan, hingga tiba di stasiun tujuan.
Hal-yang-14 terlihat-sederhana-namun-entah-mengapa-sulit-diimplementasikan-dari-dulu-dulu tersebut mulai dijalankan dalam segala hal.
Peremajaan dilakukan pada lokomotif dan gerbong-gerbong yang sudah uzur. Alhasil, meskipun sempat mengalami kendala finansial, peremajaan yang dilakukan berhasil meningkatkan performansi ketepatan jadwal. Sistem pensinyalan, yang sering menjadi biang kerok kecelakaan, mulai diremajakan. Alhasil, angka kecelakaan juga jauh menurun.
Kebersihan kereta dan stasiun menjadi hal prioritas lain. Tidak perduli kereta eksekutif ataupun ekonomi, kebersihan sangat diutamakan. Termasuk toilet. Dalam lingkungan stasiun, PKL disingkirkan, sehingga penumpang merasa nyaman.
Strategi memulihkan layanan KAI
Pertama kali beliau datang, KAI dalam kondisi merugi. Padahal, mereka butuh uang besar untuk memperbaiki layanan. Secara garis besar, layanan KAI ada dua: kereta jarak menengah dan jarak jauh, serta kereta komuter (KRL). KRL. Untuk meningkatkan pemasukan, strategi yang digunakan adalah dengan memperbaiki layanan jarak menengah/jauh terlebih dahulu. Di sini, potensi uangnya lebih besar. Sehingga, peningkatan pendapatan yang diperoleh dapat digunakan untuk melakukan perbaikan di bidang lain.
KRL menjadi prioritas kedua, karena layanan KRL pendapatannya kecil (tiketnya murah), namun biaya perbaikannya cukup besar. Bila perbaikan KRL didahulukan, alih-alih meningkatkan pemasukan KAI, bisa jadi keuangannya yang jebol duluan.
15 B. Kekuasaan dan Politik
B.1 Definisi Kekuasaan Menurut Para Ahli
French dan Raven kekuasaan (power) adalah kemampuan yang dimiliki seseorang atau kelompok untuk mempengaruhi individu lain ataupun kelompok lain. Kekuasaan yang dimiliki seseorang akan menempatkan orang tersebut dalam suatu kedudukan yang lebih tinggi dibandingkan dengan orang lain yang dipengaruhinya. Pada umumnya kekuasaan akan menciptakan suatu hubungan yang vertical dalam suatu organisasi. Kekuasaan juga akan menentukan siapa yang pantas dan seharusnya mengambil keputusan (decision making) dalam suatu organisasi. Dahl (1957) menyatakan bahwa ”A memiliki kekuasaan atas B sehingga A dapat meminta B melakukan sesuatu yang tanpa kekuasaan A tersebut tidak akan dilakukan B”. Definisi ini menyempitkan konsep kekuasaan, juga menuntut seseorang untuk mengenali jenis-jenis perilaku khusus.
Riker (1964) berpendapat bahwa perbedaan dalam kekuasaan benar-benar didasarkan pada perbedaan kausalitas (sebab-akibat). Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh, sedangkan alasan adalah penggunaan pengaruh yang sebenarnya.
Sedangkan Russel (1983) menyatakan bahwa power (kekuasaan) adalah konsep dasar dalam ilmu sosial. Kekuasaan penting dalam kehidupan organisasi, dan bahwa kekuasaan dalam organisasi terikat dengan status seseorang.
B.2 Tipe-tipe Kekuasaan
Menurut French and Raven, Douglas Fairholm terdapat 10 tipe kekuasaan yang banyak diaplikasikan hingga saat ini, yaitu :
1. Reward Power
Reward Power adalah kekuasaan yang didasarkan kemampuan seseorang menyediakan keuntungan bagi sesuatu atau orang lain. Kekuasaan mengalir dari individu yang mampu menyediakan reward yang dibutuhkan
16 orang lain. Kemampuan ini memungkinkan pemilik kekuasaan mengendalikan perilaku orang lain dan mencapai hasil yang diharapkan sejauh adanya kebutuhan orang lain tersebut akan reward yang disediakan olehnya.
Penggunaan kekuasaan reward biasanya dilakukan oleh orang di tingkatan tertinggi hirarki organisasi. Mereka biasanya punya akses pada material, informasi atau upah psikologis (senyum, perhatian, pujian, kata-kata manis).
Manajemen tingkat menengah dan para supervisor juga biasanya memiliki jenis kekuasaan ini. Sebaliknya, pekerja juga dapat menerapkan kekuasaan reward ini kepada atasannya, dengan cara menerapkan energi dan skill yang mereka miliki guna menyelesaikan pekerjaan yang diharapkan seorang manajer. Karena manajer bergantung pada kinerja pekerja, maka pekerja dapat menyetir perilaku manajer agar sesuai keinginan mereka.
2. Coercive Power
Coercive Power adalah kekuasaan yang didasarkan atas kemampuan seseorang menyediakan dampak hukuman pada target akibat ketidakpatuhannya. Kekuasaan ini terletak pada kemampuan seseroang untuk memerintahkan kepatuhan lewat cara fisik. Seperti reward, kekuasaan jenis ini memungkinkan pemimpin mempengaruhi perilaku orang lain akibat kemampuannya menerapkan hasil yang tidak diinginkan. Ketidakpatuhan atas orang yang punya jenis kekuasaan koersif menghasilkan penerapan hukuman dalam bentuk menahan reward yang diinginkan. Ini merupakan situasi kekuasaan koersif, kekuasaan yang mengikuti model militer.
3. Expert Power
Expert Power adalah kekuasaan yang didasarkan kemampuan dan pengetahuan khusus yang dimiliki seseorang di mana target atau orang lain kerap menggunakan atau bergantung kepadanya. Orang selalu menghargai kompetensi, dan sebab itu Expert Power merupakan sumber kekuasaan yang
17 penting untuk diterapkan. Kekuasaan mengalir dari orang yang punya skill, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan dan dihargai oleh orang lain. Jika orang merengek agar seorang pekerja mau menggunakan skill yang ia miliki untuk membantu mereka, maka pekerja tersebut punya kekuasaan.
4. Legitimate Power
Legitimate Power adalah kekuasaan yang didasarkan atas perasaan orang lain bahwa pelaku kekuasaan punya otoritas dan hak untuk mempengaruhi tindakan mereka. Perasaan ini merupakan hasil yang diterima dari organisasi formal atau warisan historis. Kekuasaan hadir pada mereka yang ditunjuk oleh organisasi untuk memberi perintah. Delegasi otoritas melegitimasikan hak seseorang memaksakan kepatuhan pada mereka yang menyatakan wajib untuk mentaati sumber kekuasaan (organisasi). Persepsi legitimasi di benak target kekuasaan bersifat kritis. Baru setelah target ini yakin bahwa pemberi perintah punya hak yang legitimate untuk memerintah sajalah mereka akan patuh.
5. Identification Power with Other
Hubungan seseorang dengan orang lain yang punya kekuasaan menular pada orang yang berhubungan tersebut. Sebab itu, kekuasaan yang ada merujuk pada penguasa lain. Jenis kekuasaan ini bisa datang lewat hubungan personal seperti sekretaris atau asisten administrasi yang kerap kerja bareng boss eksekutif. Jika orang yang mendekatkan diri dengan kekuasaan tersebut juga meniru gagasan, norma, metode, dan tujuan dari orang berkuasa, kekuasaan orang tersebut akan bertambah.
6. Critical Power
Pada tingkat lain, seseorang berkuasa hingga derajat mana kontribusi orang tersebut bersifat kritis bagi individu lain atau bagi organisasi. Bilamana orang lain berhasrat pada energi, sumberdaya, dan keahlian seseorang, hingga
18 derajat tersebut pula ia punya kekuasaan atas mereka. Seseorang juga menerapkan kekuasaan sejauh orang tersebut terhubung dengan sumber daya yang mereka kuasai.
7. Social Organization Power
Sumber kekuasaan lainnya adalah organisasi sosial. Kekuasaan juga diturunkan lewat hubungan terstruktur di mana seseorang mengkombinasikan kekuatan individual mereka guna memenuhi tujuan kelompok. James MacGregor Burns menyatakannya dalam kata-kata “kekuasaan seorang pemimpin mengalir dari kekuasaan pengikut.” Pencapaian tujuan hanya dapat terselenggara ketika satu individu berhasil memobilisasi dan mentransformasi pengikut, yang pada gilirannya mentransformasikan kekuasaan tersebut kepada pemimpin.
8. Power Using Power
Kekuasaan juga bisa bersumber tatkala seseorang menggunakan kekuasaan-nya. Kekeliruan menerapkan kekuasaan dapat berakibat hilangnya kekuasaan. Sebaliknya, penggunaan kekuasaan cenderung meningkatkan kekuasaan itu sendiri. Persepsi dari orang lain seputar kekeliruan seorang pengguna kekuasaan bisa menghasilkan berkurangnya dukungan. Kekeliruan bertindak atau sering melakukan kekuasaan secara sembrono bisa mengikis kekuasaan dan dukungan dari orang lain yang kita butuhkan agar kekuasaan kita langgeng. Kekuasaan, pada dirinya sendiri, adalah sumber bagi kekuasaan lainnya.
9. Charismatic Power
Karisma yang digambarkan Max Weber dan Referent Power diidentifikasi menyediakan dasar teoretis bagi dasar kekuasaan. Orang yang punya karisma biasanya punya personalitas menyenangkan, menarik, dan
19 mendorong orang mau mematuhi si pemilik karisma. Orang yang punya kharisma biasanya ada di lingkar tengah klik-klik berpengaruh dan punya akses pada orang-orang berpengaruh di dalam komunitas.
10. Centrality Power
Penempatan strategis individu ke dalam organisasi juga merupakan sumber kekuasaan. Lokasi fisik di jantung kegiatan atau interaksi dengan orang-orang berkuasa menambah perkembangan dan penggunaan efektif dari kekuasaan. Sentralitas kekuasaan ini penting dalam konteks kekuasaan, baik secara fisik ataupun sosial.
B.3 Definisi Politik Menurut Para Ahli
Menurut Rod Hague politik adalah kegiatan yang menyangkut cara bagaimana kelompok-kelompok mencapai keputusan-keputusan yang bersifat kolektif dan mengikat melalui usaha untuk mendamaikan perbedaan-perbedaan di antara anggota-anggotanya
Menurut Andrew Heywood politik adalah kegiatan suatu bangsa yang bertujuan untuk membuat, mempertahankan dan mengamandemen peraturan-peraturan umum yang mengatur kehidupannya yang berarti tidak dapat terlepas dari gejala konflik dan kerjasama
Sedangkan mennurut Richard L. Daft mendefinisikan politik organisasi sebagai “ kegiatan yang melibatkan kegiatan memperoleh, mengembangkan dan menggunakan kekuasaan (power) dan sumber daya lainnya guna mempengaruhi pihak lain serta menambah hasil yang diharapkan tatkala terdapat ketidakmenentuan ataupun ketidaksetujuan seputar pilihan-pilihan yang tersedia.”
20 B.4 Contoh Pengambilan Keputusan Politik
Proses pengambilan keputusan di DPR
1. Pengambilan Keputusan
Pengambilan keputusan dalam rapat DPR pada dasarnya diusahakan sejauh mungkin dengan cara musyawarah untuk mencapai mufakat, apabila tidak terpenuhi, keputusan diambil berdasarkan suara terbanyak. Setiap rapat DPR dapat mengambil keputusan apabila dihadiri oleh lebih dari separuh jumlah anggota rapat (kuorum), apabila tidak tercapai, rapat ditunda sebanyak-banyaknya 2 kali dengan tenggang waktu masing-masing tidak lebih dari 24 jam. Setelah 2 kali penundaan kuorum belum juga tercapai, cara penyelesaiannya diserahkan kepada Bamus (apabila terjadi dalam rapat Alat Kelengkapan DPR), atau kepada Bamun dengan memperhatikan pendapat Pimpinan Fraksi (apabila terjadi dalam rapat Bamus). Secara lengkap dapat dilihat pada Tata tertib DPR RI BAB XVII. Terdapat dua jenis pengambilan keputusan di DPR.
2. Keputusan Berdasarkan Mufakat
Pengambilan keputusan berdasarkan mufakat dilakukan setelah kepada anggota rapat yang hadir diberikan kesempatan untuk mengemukakan pendapat serta saran, dan dipandang cukup untuk diterima oleh rapat sebagai sumbangan pendapat dan pemikiran bagi penyelesaian masalah yang sedang dimusyawarahkan. Keputusan berdasarkan mufakat adalah sah apabila diambil dalam rapat yang telah mencapai kuorum dan disetujui oleh semua yang hadir.
21 3. Keputusan Berdasarkan Suara Terbanyak
Keputusan berdasarkan suara terbanyak diambil apabila keputusan berdasarkan mufakat sudah tidak terpenuhi karena adanya pendirian sebagian anggota rapat yang tidak dapat dipertemukan lagi dengan pendirian anggota rapat yang lain. Pengambilan keputusan secara terbuka dilakukan apabila menyangkut kebijakan dan dilakukan secara tertutup apabila menyangkut orang atau masalah lain yang dianggap perlu. Pemberian suara secara tertutup dilakukan dengan cara tertulis, tanpa mencantumkan nama, tanda tangan, fraksi pemberi suara atau tanda lain yang dapat menghilangkan sifat kerahasiaan, atau dapat juga dilakukan dengan cara lain yang tetap menjamin sifat kerahasiaan. Keputusan berdasarkan suara terbanyak adalah sah apabila diambil dalam rapat yang telah mencapai kuorum dan disetujui oleh lebih separuh jumlah anggota yang hadir.
Dari beberapa kontorversi pengambilan keputusan di DPR, kami mengambil contoh isu terkini, yaitu pada saat proses sidang dugaan pelanggaran kode etik yang dilakukan oleh Ketua DPR Setya Novanto atas rekaman dugaan negosiasi kontrak perpanjangan PT Freeport Indonesia. Proses sidang ini dinilai oleh berbagai pihak sarat dengan kepentingan politik, karena isi dari rekaman tersebut menyebutkan nama Presiden, wakil presiden dan juga Menteri Politik Hukum dan Keamanan. Berikut ini adalah beberapa respon media masa terkait dengan proses persidangan kasus tersebut :
22
