BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang

(1)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rencana Strategis Bisnis merupakan suatu proses yang

dilakukan organisasi untuk menentukan strategi atau arah

serta pengambilan keputusan untuk mengalokasikan sumber

daya yang dipunyai termasuk sumber daya manusia maupun

sumber daya finansial, Disamping itu Rencana Strategis Bisnis

adalah merupakan alat manajemen yang digunakan untuk

pengelolaan kondisi yang ada saat ini dan untuk melakukan

proyeksi kedepan untuk mencapai tujuan yang diharapkan

suatu organisasi

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai suatu

organisasi dalam hal ini sebagai UPT Vertikal Kementerian

Kesehatan RI dengan tugas pokok dan fungsinya memberikan

pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Dengan status

sebagai BLU mau tidak mau harus meyusun Rencana Strategi

Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi untuk periode

2015 – 2019.

Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi 5 (lima) tahun ke depan merupakan salah satu

perangkat strategis bagi Direksi untuk memandu dan

mengendalikan arah gerak serta prioritas pengembangan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan juga bagi

berbagai unit kerja di bawahnya serta mitra kerja lainnya

untuk bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan yang

diharapkan. Rencana Strategis Bisnis adalah sebagai kompas

yang membantu pengambilan keputusan di berbagai tingkatan

organisasi untuk mengetahui kapan “ bertahan di jalur ” dan

(2)

kapan perlu merubah strategi organisasi dalam menghadapi

dinamika tuntutan stakeholders.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi mengacu kepada Rencana Strategi

Kementerian Kesehatan RI yang telah ditetapkan dengan Surat

Keputusan Menteri Kesehatan RI No HK. 02. 02/ MENKES / 52 /

2015.

Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah

Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan

derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya

kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung

dengan perlindungan finansial dan pemeratan pelayanan

kesehatan. Sasaran pokok RPJMN 2015-2019 yang salah

satunya berhubungan dengan keberadaan Rumah Sakit Stroke

Nasional Bukittinggi adalah meningkatnya akses dan mutu

pelayanan kesehatan dasar dan rujukan terutama di daerah

terpencil, tertinggal dan perbatasan;

Beberapa

isu

dan

tantangan

strategis

untuk

pengembangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukitinggi 5 (lima)

tahun kedepan antara lain pelaksanaan program indonesia

sehat dengan 3 ( tiga ) pilar utamanya yaitu paradigma sehat,

yang dilakukan dengan usaha penguatan promotif, preventif

dan pemberdayaan masyarakat.Pilar penguatan pelayanan

kesehatan yang dilaksanakan dengan

strateginya adalah

peningkatan akses pelayanan kesehatan, optimalisasi sistem

rujukan dan peningkatan mutu pelayanan kesehatan. Dalam

rangka menerjemahkan isu strategis tersebut, saat ini Isu

Strategis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi untuk

menjawab tantangan 5 (lima) tahun kedepan adalah :

“ Peningkatan akses dan mutu pelayanan Rumah Sakit

(3)

melupakan upaya promotif dan preventif,

“. Dari isu

strategis yang ada saat ini diharapkan akan

terjadi

peningkatan pelayanan dengan kemudahan akses pelayanan

dengan sumber daya manusia yang profesional di bidang

masing - masing dan sarana prasarana yang lengkap.

1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis

Adapun tujuan utama penyusunan Rencana Strategi

Bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sbb :

a. Sebagai peran serta dan upaya RS Stroke Nasional

Bukittinggi untuk mewujudkan tercapainya program

Indonesia Sehat 2015 - 2019

b. Sebagai pedoman dan panduan dalam melaksanakan visi,

misi, tujuan, strategi, kebijakan, serta program Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi sesuai Tupoksi.

c. Sebagai target kualitatif keberhasilan dan kegagalan Rumah

Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

d. Dasar rujukan untuk menilai kinerja Pimpinan Rumah Sakit.

e. Sebagai acuan dalam penyusunan Rencana Bisnis Anggaran

tahunan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

1.3. Dasar Hukum

a. Undang-Undang No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan

Negara.

b. Undang-Undang No. 25 tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional.

c. Undang – Undang No.36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

d. Undang – Undang No.44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

(4)

e. Peraturan Pemerintah No. 20 tahun 2004 tentang Rencana

Kerja Pemerintah.

f. Peraturan Pemerintah No. 21 tahun 2004 tentang

Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian

Negara/Lembaga.

g. Peraturan Pemerintah No. 23 tahun 2005 tentang

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum.

h. Peraturan Menteri Keuangan No. 119/ PMK.05/ 2007 tentang

Persyaratan Administratif Dalam Rangka Pengusulan dan

Penetapan Satuan Kerja Instansi Pemerintah Untuk

Menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum, Sebagai Pengganti dari PMK N0.07/PMK.02/ 2006

i. Keputusan Menteri Keuangan No. 245/KMK-05/2009 tentang

Penetapan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi pada

Departemen Kesehatan sebagai Instansi Pemerintah yang

menerapkan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

tanggal 10 Juli 2009

j. Surat

Keputusan

Kementerian

Kesehatan

RI

No.833/Menkes/SK/VII/2010 tanggal 9 Juli 2010 Rumah Sakit

Stroke Nasional Bukittinggi ditetapkan sebagai Rumah Sakit

Khusus dengan Klasifikasi Klas B.

k. Keputusan Gubernur Sumatera Barat No. 445-882-2013

tentang Pemberian Izin Operasional Penyelenggaraan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

l. Peraturan Pemerintah no 23 tahun 2014 tentang

Pemerintahan Daerah

m. Peraturan Menteri Kesehatan RI Kesehatan RI No HK. 02. 02/

MENKES / 52 / 2015.Tentang Rencana Srategis Kementerian

Kesehatan RI 2015 - 2019

(5)

BAB II

KONDISI UMUM, POTENSI DAN PERMASALAHAN RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI 2.1. Kondisi Umum

Gambaran kondisi umum Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dipaparkan dalan bentuk pencapaian kinerja rumah sakit, kondisi lingkungan strategis dan perkembangan baru lainnya dalam rangka menentukan arah perencanaan strategis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi untuk tahun 2015 – 2019.

2.1.1. KINERJA RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI SAAT INI

Kinerja pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi selama kurun waktu 5 (lima) tahun terakhir yang merupakan hasil dari penjabaran berbagai sasaran dalam Renstra Rumah Sakit tahun 2009 sampai tahun 2013 dan dijabarkan dalam program serta kegiatan kegiatan pertahunnya dalam bentuk Rencana Bisnis Anggaran. Selama lima tahun terakhir pencapaian sasaran, program serta kegiatan yang dilaksanakan belum semuanya bisa mencapai target sesuai yang direncanakan karena berbagai kendala baik faktor internal maupun faktor eksternal.

(6)

Beberapa sasaran yang direncanakan dalam 5 tahun terakhir adalah :

1. Peningkatan kualitas dan kuantitas pelayanan, dalam 5 (lima) tahun terakhir memang terjadi peningkatan kuantitas pelayanan secara signifikan

2. Terwujudnya team work dalam pengelolaan kasus stroke. Pengelolaan kasus stroke yang merupakan salah satu kekhususan pelayanan belum terlaksana dalam bentuk team work dengan melibatkan disiplin ilmu terkait seperti penyakit dalam, Jantung, psikiatri, fisioterapi dan gizi.

3. Meningkatnya profesionalisme SDM sesuai standar

kompetensi Profesionalisme SDM mulai meningkat sesuai standar kompetensi.

4. Meningkatnya kerjasama antar lembaga pendidikan

kesehatan dalam rangka pendidikan, pelatihan dan penelitian kasus stroke. Kerja sama dengan lembaga pendidikan belum terlaksana khususnya dengan bagian neurologi fakultas kedokteran Universitas Andalas sehingga potensi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi belum termanfaatkan dalam pendidikan, pelatihan dan penelitian khususnya penyakit stroke.

5. Melaksanakan pembinaan jejaring dan peningkatan pangsa pasar. Pembinaan jejaring walaupun belum terlaksana seperti yang diharapkan akan tetapi pangsa pasar Rumah Sakit cukup meningkat dilihat dari meningkatnya kunjungan

(7)

6. Melaksanakan pelayanan Rumah Sakit yang mendukung wisata kesehatan. Belum terlaksananya pelayanan Rumah Sakit yang mendukung wisata kesehatan seperti Brain Check Up.

7. Melaksanakan fungsi manajemen secara baik dan konsisten. Pelaksanaan fungsi manajemen Rumah Sakit mulai membaik Pencapaian kinerja aspek pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi tahun 2015 s/d 2019 memuat kegiatan pelayanan, mutu dan manfaat kepada masyarakat dalam 5 (lima) tahun terakhir.

2.1.1. Kegiatan Pelayanan

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai Rumah Sakit Pemerintah yang memberikan pelayanan kepada pasien umum, Askes, Inhealth, Jamkesmas, dan Jamkesda. Semenjak tahun 2014 hanya melayani pasien BPJS dan pasien umum. Selama 5 (lima) tahun terakhir gambaran hasil kegiatan pelayanan dan penilaian kinerja pelayanan dapat dilihat pada tabel – tabel di bawah ini yang terdiri dari aspek layanan dan aspek mutu dan manfaat kepada masyarakat :

(8)

Tabel 2.1.1

Hasil Kegiatan Pelayanan RS Stroke Nasional Bukittinggi Tahun 2010 – 2014

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa sebagian besar kegiatan pelayanan terjadi peningkatan. Bila dilihat jumlah tindakan operasi pada tahun 2012 dan 2013 terjadi penurunan ini disebabkan ditutupnya pelayanan kebidanan dan juga spesialis bedah syaraf yang sering tidak ada karena dokternya pindah dari Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi. Rata rata per-hari masing masing kegiatan pelayanan dan perhitungan produktifitas pelayanan digambarkan pada grafik dibawah ini

No Kegiatan Sat 2010 2011 2012 2013 2014 1 Kunjungan Rawat Jalan Kunj 32003 33597 34.505 36.263 41.630 2 Kunjungan Gawat Darurat Kunj 7.729 7.735 8143 8.732 9.556 3 Hari Perawatan

Rawat Inap Hari 32.532 37.266 36.688 37.343 40.125 4 Pemeriksaan Radiologi dan Elektromedik Tind 1.887 1.950 2.746 5.391 7.717 5 Pemeriksaan Laboratorium Tind 55.663 102.98 9 96.203 105.385 128.86 0

6 Tindakan Operasi Tind 149 220 191 130 307

(9)

Grafik 2.1.1

Perhitungan Pertumbuhan Produktifitas Masing-masing Pelayanan

Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas kegiatan pelayanan diatas dapat dilihat bahwa sebagai Rumah Sakit khusus stroke dengan didukung oleh pelayanan rehab medik yang cukup lengkap, selama lima tahun terakhir kegiatan dan kunjungan dapat dilihat pada grafik dibawah ini.

(10)

Grafik.2.1.2

Jumlah Tindakan Rehabilitasi Medik Tahun 2010 – 2014

Tabel 2.1.2

Perbandingan Kunjungan Pasien Stroke dan Non Stroke Rawat Jalan

Tahun 2010 – 2014

Kunjungan 2010 2011 2012 2013 2014

Kunjungan Kasus Stroke 9.118 12.458 13.439 15.482 17.83 5 Kunjungan Kasus Non

Stroke 13.767 23.461 21.066 20.813 23.767 TOTAL 22.8 85 35.91 9 34.50 5 36.29 5 41.60 2 Dari tabel diatas dapat dilihat dalam 5 (lima) tahun terakhir kunjungan pasien rawat jalan dengan kasus stroke

(11)

cenderung meningkat seperti ditampilkan pada grafik dibawah ini

Grafik 2.1.3

Kunjungan Kasus Stroke Rawat Jalan Tahun 2010 – 2014

(12)

Tabel.2.1.3

Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Stroke dan Non Stroke Tahun 2010 – 2014 Kunjungan 2010 2011 2012 2013 2014 Kunjungan Kasus Stroke 2.007 4.227 3.542 3.844 3.532 Kunjungan Kasus Non Stroke 5.033 1.925 2.628 2.035 2.681 TOTAL 7.040 6.152 6.170 5.879 3.267 Grafik.2.1.4

Kunjungan Rawat Inap Berdasarkan Kasus Stroke Tahun 2010 – 2014 2.007 4.227 3.542 3.844 3.532 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 2010 2011 2012 2013 2014

Dari tabel dan grafik diatas dapat dilihat bahwa kunjungan kasus stroke cenderung terjadi peningkatan dibandingkan dengan kasus non stroke.

(13)

Tabel 2.1.4

Kunjungan IGD berdasarkan Stroke dan Non Stroke Tahun 2010 – 2014 N O Kunjungan IGD 2010 2011 2012 2013 2014 1 Kunjungan Kasus Stroke 2.009 2.68 3.521 5.999 4.644 2 Kunjungan Kasus Non Stroke 5.219 7.119 3.448 2.744 4.920 TOTAL 7.728 9.799 7.007 8.743 9.564 Grafik.2.1.5

Kunjungan IGD Berdasarkan Kasus Stroke Tahun 2010 – 2014 2.009 2.680 3.521 5.999 4.644 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 2010 2011 2012 2013 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa kunjungan kasus stroke ke IGD cenderung meningkat.

(14)

Tabel 2.1.5 Efektifitas Pelayanan Tahun 2010 – 2014 Efektifitas Pelayanan 201 0 201 1 201 2 201 3 201 4

Kelengkapan Rekam medik 24 jam selesai pelayanan (%)

62 65 66 75 77

Pengembalian Rekam Medik(%) 62 68 70 72 75

Angka Pembatalan Operasi 0 0 0 0 0

Angka Kegagalan Hasil Radiologi 0 0 0 0 0

Penulisan resep sesuai Formularium (%)

65 70 80 85 90

Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium

0 0 0 0 0

BOR (%) 69 77 81 87 77

Dari tabel diatas efektifitas pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi kurun waktu tahun 2010 – 2014 cukup baik, Angka kegagalan hasil radiologi, pengulangan laboratorium dan pembatalan operasi nol. Skor efisiensi pelayanan dapat di lihat pada grafik di bawah ini

(15)

Grafik 2.1.6

Penilaian Kinerja Efisiensi Pelayanan Tahun 2010 – 2014

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa efisiensi pelayanan di Rumah Sakit Stroke Nasional “ Baik “.

Tabel 2.1.7

Mutu Pelayanan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014 No Mutu Pelayanan Sat 2010 201

1 2012

201

3 2014 1 Emergency Response

Time Rate Menit 5 5 7 3 5

2 Waktu Tunggu Rawat

Jalan Menit 60 100 105 95 110

3 Length of Stay Hari 6,2 6,3 6,1 6,51 5

4 Kecepatan Pelayanan

Resep Obat Jadi Menit 15 25 27 15 25

5 Waktu Tunggu Sebelum

Operasi Jam 24 24 22 20 20

6 Waktu Tunggu Hasil

Radiologi Jam 1 2 2 2 2

7 Waktu Tunggu Hasil

(16)

Grafik.2.1.7

Penilaian Kinerja Mutu Pelayanan Rumah Sakit Tahun 2010 – 2014

Tabel 2.1.8

Hasil Perhitungan ( Score ) Mutu Klinik Tahun 2010 – 2014

Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa pencapaian indikator mutu klinik Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittingggi sudah sesuai dengan standar.

N o Mutu Klinik 2010 201 1 201 2 201 3 2014

1 Angka Kematian IGD 2 2 1 2 2

2 Angka Kematian > 48 jam 1 2 2 1.5 1.5

3 Angka Kematian Post

Operasi 3 3 2 2 2

(17)

Tabel 2.1.9

Kepedulian Kepada Masyarakat Tahun 2010 – 2014

Dari Tabel diatas dapat dilihat bahwa Program Kepedulian kepada masyarakat Rumah Sakit Stroke Nasional cukup baik, dan rasio tempat tidur klas III telah 37% dari total 180 Tempat Tidur saat ini

No Kepedulian Kepada Masy Sat 2010 2011 2012 2013 2014 1 Pembinaan kepada Pusat Kesehatan Masy dan Sarana Lainnya Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan seluruhnya Ada program dilaksanakan seluruhnya Ada program dilaksanakan seluruhnya 2 Penyuluhan Keshatan Ada Program dan Dilaksanakan Ada Program dan Dilaksanakan Ada Program dan Dilaksanakan Ada Program dan Dilaksanakan Ada Program dan Dilaksanakan 3 Rasio T

(18)

Tabel 2.1.10

Kinerja Kepuasan Pelanggan Tahun 2010 - 2014

Dari tabel diatas semua pengaduan telah ditindak lanjuti, dari hasil kepuasan pelanggan dengan melakukan survey baru dilaksanakan pada tahun 2013 dengan hasil 70% sedangkan pada Semester I tahun 2014 sebanyak 95%.

Tabel 2.1.11

Pencapaian Kinerja Kepedulian Terhadap Lingkungan Tahun 2010 – 2014 N o Kepedulian Terhadap Lingkungan Sat 2010 2011 2012 2013 2014

1 Kebersihan Lingkungan Nilai - - 8.600 7.600 7.000 2 Proper Lingkungan Warn

a

Hitam Hitam Hitam Hitam

-No Kepuasan Pelanggan Sa t 201 0 201 1 2012 2013 2014 1 Penanganan Pengaduan Atau Komplain % 100 100 100 100 100 2 Kepuasan Pelanggan % - - 65 70 95

(19)

Dari Tabel diatas Kepedulian Terhadap Lingkungan di Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittingi masih kurang dan kedepan menjadi salah satu program untuk segera diatasi

2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan

Capaian kinerja keuangan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dapat dilihat dari beberapa aspek seperti :

1. Realisasi pendapatan rumah sakit selama 5 (lima) tahun terakhir untuk menilai peningkatan dari pendapatan yang dihasilkan dari proses pelayanan yang dilakukan.

Berikut disajikan realisasi pendapatan rumah sakit dari tahun 2010 -2014 sbb :

Tabel 2.2.1

Realisasi Pendapatan RS. Stroke Nasional Bukittinggi

Tahun 2010 – 2014

No Sumber Pendapatan Realisasi Pendapatan (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

1 Dana Pemerintah (APBN)_RM 30.251.217.6₃₉ 31.110.198.3₁₅ 65.427.416.0₀₁ 72.236.057.41₄ 31.436.459.8₂₃ 2 Kontribusi unit_{kerja/Pendapatan Jasa}

Pelayanan RS

(PNBP-BLU) 18.014.631.264 24.137.907.219 31.251.282.792 34.333.684.434 45.746.224.064 3 Pemasukan lain-lain_(PBNP) 62.621.844 63.166.798 491.406.965 429.313.480 127.560.469 Total 48.328.470.7₄₇ 55.311.272.3₃₂ 97.170.105.7₅₈ 106.999.055.3₂₈ 77.310.244.3₅₆

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa pendapatan rumah sakit baik yang berasal dari jasa pelayanan maupun yang berasal dari non operasional dan APBN mengalami peningkatan rata-rata pertahunnya sebesar 38,20%. Sementara itu, peningkatan pendapatan yang berasal dari kegiatan pelayanan mengalami peningkatan rata-rata pertahun sebesar 65,06%. Kondisi ini menunjukkan bahwa peningkatan kinerja keuangan yang berasal dari pelayanan sejalan dengan peningkatan kinerja pelayanan itu sendiri.

(20)

2. Realisasi belanja rumah sakit besarannya yang dikeluarkan dalam rangka merealisasikan program dan kegiatan yang direncanakan selama 5 (lima) tahun terakhir dapat dilihat pada tabel dibawah ini :

Tabel 2.2.2

Realisasi Anggaran Operasional Tahun 2010 - 2014

No Jenis Kegiatan

Realisasi Anggaran (Rp)

2010 2011 2012 2013 2014

ALOKASI RM

1 Belanja Gaji dan tunjangan_PNS 13.531.672.5₅₃ 15.075.856.8₆₈ 18.759.149.1₅₁ 21.280.438.8₄₈ 22.225.584.3₅₃ 2 Belanja pengadaan bahan_{makanan pasien} 993.895.189 1.286.329.25₀ 1.450.275.83₁ 1.603.182.55₀

-3 Belanja pengadaanmakanan/minuman

penambah daya tahan tubuh 316.357.916 429.584.600 465.997.000 465.896.000 -4 Belanja pengadaan pakaiandinas pegawai dan pakaian

kerja tenaga teknis 105.304.900 106.360.400 176.829.000 223.122.500 -5 Belanja pemeliharaan_{gedung dan bangunan} 1.452.500.49₀ 1.365.755.00₀ 997.082.000 1.260.007.20₀ 1.574.277.69₆ 6 Belanja pemeliharaan_{peralatan dan mesin} 451.895.168 590.665.062 893.189.521 933.490.572 1.442.454.60₄ 7 Belanja langganan daya dan_jasa 443.856.569 515.028.006 519.816.367 623.920.253 760.717.805

8 Belanja operasional_perkantoran 1.502.600.16₅ 957.567.430 1.252.462.20₉ 2.825.787.80₄ 1.740.927.01₃ 9 Belanja barang operasionallainnya (obat-obatan, BHP,

Reagen lab dll)

5.919.492.28

9 7.698.640.149 9.361.589.222 9.216.530.219 2.925.202.879

10 Belanja perjalanan dinas 745.232.400 769.000.550 664.650.100 807.857.110 767.295.473

ALOKASI BLU

11 Belanja operasional rumah_sakit 14.567.164.8₄₅ 16.625.024.4₇₂ 21.091.518.2₆₇ 24.728.072.5₅₀ 29.875.072.8₁₃

12 Belanja pengadaan bahan_{makanan pasien} 1.988.211.15₀

13 Belanja pengadaanmakanan/minuman

penambah daya tahan tubuh 111.575.000

TOTAL 40.029.972.₄₈₄ 45.419.811.₇₈₇ 55.632.558.₆₆₈ 63.968.305.₆₀₆ 63.411.318.₇₈₆

Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa realisasi belanja operasional Rumah sakit baik yang berasal dari alokasi RM dan BLU mengalami peningkatan setiap tahunnya rata-rata sebesar 17,47%. Terjadinya peningkatan realisasi belanja operasional rumah sakit disebabkan oleh meningkatnya kegiatan operasional rumah

(21)

sakit baik yang berasl dari kegiatan pelayanan secara langsung maupun yang berasal dari kegiatan penunjang termasuk kegiatan administrasi dan umum.

Berikut disajikan juga realisasi belanja dari kegiatan pengembangan rumah sakit pada tahun 2010 - 2014

Tabel 2.2.3

Realisasi Anggaran Kegiatan Pengembangan Tahun 2010 - 2014 No Jenis Kegiatan Realisasi Anggaran (Rp) 2010 2011 2012 2013 2014 ALOKASI RM 1

Belanja modal pengadaan alat kedokteran dan

kesehatan 4.759.010.000 2.073.825.000 16.805.000.000 28.508.688.000 -2 Belanja modal gedung danbangunan - 241.586.000 14.081.375.600 4.487.136.358 -3

Belanja modal pengadaan alat pengolah

data/inventaris kantor 29.400.000 - - -

-ALOKASI BLU

4 Belanja peningkatan SDM 1.685.763.937 1.226.157.374 2.425.669.044 1.725.981.909 873.959.405 5 Belanja modal gedung danbangunan - - 635.688.800 13.989.422.565 152.170.000 6

kesehatan 4.302.291.000 - 2.705.428.000 113.630.000 196.306.000 7

Belanja modal fisik lainnya (belanja pengembangan

SIRS) 378.905.000 680.585.000 -

-8

Belanja modal peralatan dan mesin kendaraan

ambulance SPGDT - - 481.768.090 293.631.910

-9

Belanja modal peralatan dan mesin BLU (Peralatan

penunjang perkantoran) 95.640.000 2.937.118.022 993.688.700 1.536.196.500 442.025.000 10 Belanja modal pengadaanalat pengolah data 84.832.100 - 392.737.000 5.977.700 367.255.010

(22)

Tabel 2.2.3

Realisasi Anggaran Kegiatan Pengembangan

Tahun 2010 –2014 No Jenis Kegiatan Realisasi Anggaran (Rp) 2010 2011 2012 2013 2014 ALOKASI RM 1

kesehatan 4.759.010.000 2.073.825.000 16.805.000.000 28.508.688.000 -2 Belanja modal gedung danbangunan - 241.586.000 14.081.375.600 4.487.136.358 -3

Belanja modal pengadaan alat pengolah

data/inventaris kantor 29.400.000 - - -

-ALOKASI BLU

4 Belanja peningkatan SDM 1.685.763.937 1.226.157.374 2.425.669.044 1.725.981.909 873.959.405 5 Belanja modal gedung danbangunan - - 635.688.800 13.989.422.565 152.170.000 6

kesehatan 4.302.291.000 - 2.705.428.000 113.630.000 196.306.000 7

Belanja modal fisik lainnya (belanja pengembangan

SIRS) 378.905.000 680.585.000 -

-8

Belanja modal peralatan dan mesin kendaraan

ambulance SPGDT - - 481.768.090 293.631.910

-9

Belanja modal peralatan dan mesin BLU (Peralatan

penunjang perkantoran) 95.640.000 2.937.118.022 993.688.700 1.536.196.500 442.025.000 10 Belanja modal pengadaanalat pengolah data 84.832.100 - 392.737.000 5.977.700 367.255.010

TOTAL 10.956.937.037 6.857.591.396 39.201.940.234 50.660.664.942 2.031.715.415

Berdasarkan tabel diatas dapat kita lihat bahwa realisasi belanja program kegiatan pengembangan rumah sakit mengalami peningkatan rata-rata pertahunnya sebesar 154,99% dimana peningkatan anggaran belanja tesebut dipengaruhi oleh adanya peningkatan belanja kegiatan pengembangan yang terjadi pada tahun 2013. Terjadinya peningkatan biaya ini disebabkan oleh meningkatnya kebutuhan pembiayaan program rumah sakit untuk merealisasikan masing-masing kegiatan dari program strategis tahun 2009-2013.

(23)

3. Capaian indikator kinerja keuangan yang dijabarkan dalam bentuk rasio keuangan dan penilaian kepatuhan pengelolaan keuangan. dapat dilihat rasio keuangan dan pengelolaan keuangan seperti dapat dilihat dari tabell di bawah ini :

(24)

Tabel 2.2.4

Penilaian Kinerja Keuangan RSSN Bukittinggi Tahun 2009 dan 2010 NO INDIKATOR BOBOT 31/12/2009 31/12/2010 NILAI NILAI RIIL HAPER NILAI RIIL HAPER 1 RASIO KEUANGAN 19 15,75 14,35

a. Rasio Kas (Cash Ratio) 2 265,55 2,00 478,55 0,50

b. Rasio Lancar (Current Ratio) 2 495,00 2,00 965,70 2,50

c.

Periode Penagihan Piutang (Collection

Period) 2 12,57 2,00 20,50 2,00

d.

Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset

Turnover) 2 26,,69 2,00 28,06 2,00

e. Imbalan atas Aktiva Tetap (ROA) 2 26,02 2,00 6,31 2,00

f. Imbalan Ekuitas (ROE) 2 26,00 2,00 6,47 1,60

g.

Perputaran Persediaan (Inventory

Turnover) 2 90,94 0,50 54,48 2,00

h.

Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya

Operasional (POBO) 2,5 42,54 1,75 46,21 1,75

i. Rasio Subsidi Biaya Pasien 2 0,00 0,00 0,00 0,00

2 KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU 11 0 6,45 0 5,85

a. RBA Defenitif 2 2,00 2,00

b. Laporan Keuangan berdasarkan SAK 2 1,75 1,75

c. SP3B BLU 2 1,40 0,80

d. Tarif Layanan 1 0,00 0,00

e. Sistem Akuntansi 1 0,80 0,80

f. Persetujuan Rekening 0,5 0,50 0,50

g. SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,00 0,00

h. SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,00 0,00

i. SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,00 0,00

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa 0,5 0,00 0,00

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris 0,5 0,00 0,00

(25)

Tabel 2.2.5.

Penilaian Kinerja Keuangan RSSN Bukittinggi

Tahun 2011, 2012, 2013 dan 2014

Dari penjabaran kinerja pelayanan dan kinerja keuangan diatas, maka penilaian kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi seperti di lihat pada tabel dibawah ini :

NO INDIKATOR BOBOT 31/12/2011 31/12/2012 31/12/2013 30/06/2014

NILAI NILAI_RIIL HAPER NILAI_RIIL HAPER NILAI_RIIL HAPER NILAI_RIIL HAPER

1 RASIO KEUANGAN ₁₉ _14,75 _15,50 _12,75 _11,80

a. Rasio Kas (Cash Ratio) ₂ _923,26 _0,25 _385,97 _1,00 _54,55 _0,25 _501,99 _0,25 b. Rasio Lancar (Current Ratio) _2,5 1.612,

20 2,50 606,41 2,50 442,23 1,50 1.125,12 2,50 c. Periode Penagihan Piutang (Collection Period) ₂ _16,05 _2,00 _8,61 _2,00 _27,31 _2,00 _92,55 _0,25 d. Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) ₂ _33,62 _2,00 _36,51 _2,00 _27,77 _2,00 _13,63 _1,00 e. Imbalan atas Aktiva Tetap (ROA) ₂ _8,38 _2,00 _15,81 _2,00 _15,32 _2,00 _5,87 _1,70 f. Imbalan Ekuitas (ROE) ₂ _11,20 _2,00 _24,98 _2,00 _18,90 _2,00 _6,49 _1,60 g. Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) ₂ _58,44 _2,00 _45,70 _2,00 _15,08 _1,00 _48,17 _2,00 h. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya

Operasional (POBO) 2,5 53,20 2,00 54,04 2,00 56,56 2,00 77,78 2,50 i. Rasio Subsidi Biaya Pasien ₂ _0,00 _0,00 _0,00 _0,00 _0,04 _0,00 _0,01 _0,00

2 _{KEPATUHAN PENGELOLAAN KEUANGAN BLU} ₁₁ ₀ _6,45 ₀ _9,60 ₀ _9,45

10,00

a. RBA Defenitif ₂ _2,00 _2,00 _2,00 _2,00

b. Laporan Keuangan berdasarkan SAK ₂ _1,75 _1,85 _2.00 _2,00

c. SP3B BLU ₂ _1,40 _2,00 _1,00 _1,00

d. Tarif Layanan ₁ _0,00 _0,75 _1,00 _1,00

e. Sistem Akuntansi ₁ _0,80 _1,00 _1,00 _1,00

f. Persetujuan Rekening _0,5 _0,50 _0,50 _0,50 _0,50

g. SOP Pengelolaan Kas _0,5 _0,00 _0,50 _0,50 _0,50

h. SOP Pengelolaan Piutang _0,5 _0,00 _0,50 _0,50 _0,50

i. SOP Pengelolaan Utang _0,5 _0,00 _0,00 _0,00 _0,50

j. SOP Pengadaan Barang dan Jasa _0,5 _0,00 _0,00 _0,00 _0,50

k. SOP Pengelolaan Barang Inventaris _0,5 _0,00 _0,50 _0,50 _0,50

(26)

Tabel. 2.2.6

Penilaian Kinerja RSSN Bukittinggi Tahun 2010 – 2014 Penilaian Kinerja 2010 2011 2012 2013 2014 Pelayanan 44,95 47,85 47,15 54,95 57,75 Keuangan 20,20 21,10 25,10 19,75 21,80 Total 65,15 68,95 72,25 74,7 79,55 Kriteria A A A A A

BAIK BAIK BAIK BAIK BAIK

Dari tabel diatas penilaian Kinerja Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah “ BAIK “ dengan nilai yang meningkat setiap tahunnya.

(27)

2.1.2. Status Kelembagaan dan manajemen

Kelembagaan Rumah Sakit Stroke saat ini adalah UPT vertikal Kementerian kesehatan RI, sebagai Rumah Sakit Khusus klas B non pendidikan dengan pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum. Struktur organisasi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dipimpin oleh seorang direktur utama dengan eselon II B

Potensi ke depan untuk pengembangan status kelembagaan rumah sakit menjadi Rumah Sakit Khusus klas A pendidikan.

2.1.3. Pelayanan

Perkembangan pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional

Bukittinggi cukup berkembang, manajemen berusaha

mengembangkan bukan saja pelayanan kekhususan Rumah Sakit juga pelayanan yang mendukung kekhususan. Usaha pelayanan kesehatan sampai saat ini memang baru terfokus kepada usaha pelayanan kuratif dan rehabilitatif, Potensi pengembangan usaha pelayanan yang bersifat komprehensif dengan mengembangkan upaya promotif dan preventif dalam bentuk pemeriksaan brain check up dll.

2.1.4. Sarana Prasarana

Sarana Prasarana Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagian besar berasal dari bangunan lama yang sebagian

(28)

besar belum sesuai standar dan dengan perkembangan Rumah Sakit dalam 5 tahun terakhir diperlukan pengembangan sarana prasarana secara bertahap sesuai dengan standar.

Permasalahan pengembangan sarana prasarana bukan saja terkendala besarnya biaya yang dibutuhkan juga ketersediaan lahan yang kurang untuk pengembangan

2.1.5. Alat Kesehatan

Selama 5 tahun terakhir telah diusahakan untuk pemenuhan kebutuhan alat kesehatan sesuai kekhususan RS seperti Cath Lab, alat kesehatan radiologi berupa MRI, CT Scan, RO Panoramic, TCD, EMG ,EEG TMS, Peralatan Bedah Syaraf dan Rehabilitasi Medik. Pemenuhan kebutuhan alat kesehatan ini adalah dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan. Walaupun alat kesehatan yang ada saat ini lebih dari cukup masih diperlukan pemenuhan beberapa alat kesehatan yang ada.

2.1.6. SDM

Sumber daya manusia kesehatan RS Stroke Nasional Bukittinggi sampai akhir 2014 berjumlah 602 orang. Masih kurangnya jumlah tenaga medis spesialis kekhususan dan sub spesialis kekhususan dan spesialis lainnya. Mutu SDM medis yang ada juga perlu dikembangkan dengan berbagai pelatihan dan pendidikan yang dibutuhkan. SDM kesehatan lainnya juga harus diupayakan peningkatan dari mutu SDM yang ada saat ini.

(29)

2.1.7. Budaya Kinerja

Disamping masih kurangnya jumlah SDM yang ada, saat ini budaya kinerja SDM rumah sakit masih dirasa kurang. Budaya kinerja yang masih kurang merupakan suatu kendala yang dihadapi. Usaha usaha peningkatan budaya kinerja harus dilaksanakan dalam rangka peningkatan mutu pelayanan melalui pendidikan dan pelatihan.

2.1.8. Akses dan Mutu Pelayanan

Sejak berubahnya tipe dan klas Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi menjadi Rumah Sakit Khusus Stroke klas B kunjungan rumah sakit terjadi peningkatan. Kunjungan rumah sakit bukan saja berasal dari Kota Bukittinggi dan Propinsi Sumatera Barat, tetapi juga berasal dari propinsi lainnya seperti Propinsi Riau, Sumatera Utara, Jambi dan Bengkulu, Sumsel, bahkan ada yang dari Pulau Jawa.

Mutu pelayanan RS terjadi peningkatan dan RS telah terakreditasi dengan 5 ( Lima ) pelayanan dasar. Dalam menjaga mutu pelayanan RS perlu dilakukan pembaharuan akreditasi RS sehingga RS terakreditasi versi Akreditasi 2012 dan akreditasi versi JCI.

2.1.9. Pembiayaan Pengembangan Rumah Sakit

Pengembangan RS secara bertahap telah dilaksanakan dengan bertambahnya kapasitas tempat tidur dari 130 tempat tidur pada tahun 2010 menjadi 180 tempat tidur pada tahun 2015. Pengembangan jenis layanan yang berhubungan dengan

(30)

kekhususan seperti layanan Rehabilitasi Medik, layanan Bedah Syaraf dan lain lainnya.

Pembiayaan pengembangan RS masih menjadi kendala

karena berhubungan dengan kemampuan Kementerian

Kesehatan, walaupun setiap tahun terjadi peningkatan pembiayaan baik yang bersumber dari APBN maupun dari dana BLU

2.1.10. Pendidikan, pelatihan dan penelitian

Sesuai dengan Visi Rumah Sakit Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ” Pendidikan, pelatihan dan penelitian di RS Stroke Nasional Bukittinggi belum terlaksana secara maksimal. RS Stroke Nasional Bukittinggi memang telah menjadi lahan pendidikan oleh beberapa profesi seperti keperawatan, farmasi, rekam medik, rehab medik dan lain-lain, akan tetapi sampai saat ini RS belum merupakan suatu RS Pendidikan

Penelitian sampai saat ini baru dilaksanakan oleh individu, belum adanya penelitian yang berhubungan dengan kekhususan.

2.1.11. SIRS

Berdasarkan evaluasi terhadap pengembangan Sistim Informasi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sampai tahun 2014 dapat diketahui bahwa tahap pengembangan SIRS sudah

(31)

rangka mendukung program pelaksanaan Jaminan Kesehatan Nasional rumah sakit dalam tahap mengintegrasikan sistem INA CBGs dan BPJS dengan Sistim Informasi rumah sakit.

2.3. Potensi dan Permasalahan

Potensi dan Permasalahan yang dihadapi rumah sakit adalah sebagai berikut :

2.3.1. Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 56 tahun 2014

Sehubungan dengan berlakunya Peraturan Menteri Kesehatan RI 56 tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. Dapat diketahui nomenklatur RS khusus Stroke tidak tercantum dalam klasifikasi RS Khusus.

Permasalahan yang akan muncul sehubungan dengan keluarnya SK tersebut antara lain : rumah sakit tidak akan mendapat dukungan dari Kemenkes dalam bentuk bantuan sarana dan prasarana, SDM dan pembiayaan sehingga berdampak terhadap kelangsungan keberadaan rumah sakit sebagai rumah sakit vertikal.

Untuk itu rumah sakit harus mempersiapkan perubahan nomenklatur RS Stroke Nasional Bukittinggi yang saat ini menjadi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional tipe A tahun 2015.

(32)

2.3.2. Lokasi RS

RS Stroke Nasional Bukittinggi berlokasi di Bukittinggi yang merupakan salah satu destinasi wisata terfavorit dan berada ditengah tengah pulau sumatera dengan akses yang cukup dekat dengan propinsi tetangga Riau, Sumatera Utara , Jambi, Bengkulu, Sumsel ( Sumatera Bagian Tengah ).

Sehubungan dengan meningkatnya jumlah kunjungan pasien dalam 5 tahun terakhir yang berasal dari daerah tersebut memunculkan permasalahan diantaranya sarana dan prasarana gedung dan bangunan yang ada tidak mampu menampung pasien.

Keterbatasan pengembangan gedung dan bangunan disebabkan karena keterbatasan lahan rumah sakit yang hanya seluas 1,3 Ha yang tidak bisa di perluas.

2.3.3. Peningkatan kasus - kasus penyakit tidak menular

Penyakit menular yang sampai saat ini insidennya masih terus meningkat, kecenderungann peningkatan kasus kasus penyakit tidak menular juga menjadi beban utama masalah kesehatan saat ini. Penyakit tidak menular seperti diabetes melitus dan hipertensi yang merupakan faktor utama resiko terjadi stroke dan dari data terakhir penyakit stroke merupakan penyebab utama kematian di Indonesia saat ini.

Potensi RS Stroke Nasional Bukittinggi untuk berperan dalam mengatasi permasalahan kesehatan ini, bukan saja dalam

(33)

2.3.4. Berlakunya UU No. 23 tahun 2014.

Undang-undang nomor 23 tahun 2014 tentang

pemerintahan daerah dimana dalam urusan pemerintahan terdiri dari urusan pemerintahan absolut, urusan pemerintahan

konkuren serta urusan pemerintahan umum. Urusan

pemerintahan konkuren adalah urusan pemerintahanan yang dibagi antara pemerintah pusat dan daerah provinsi dan daerah kabupaten / kota Kesehatan merupakan urusan pemerintahan konkuren dan merupakan urusan pemerintahan wajib yang berkaitan dengan pelayanan dasar yang harus dilaksanakan.

Urusan pemerintahan konkuren yang menjadi urusan

pemerintah pusat adalah urusan pemerintahannya yang penggunaanya lintas provinsi atau lintas negara

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi yang saat ini dari data yang ada digunakan oleh bukan saja masyarakat Sumatera Barat tetapi juga masyarakat dari provinsi lain.

2.3.5. Berlakunya masyarakat ekonomi Asean

Akan diberlakukannya Masyarakat Ekonomi Asean pada 1 Januari 2016 yang akan datang merupakan ancaman bukan saja bagi RS Stroke Nasional Bukittinggi tapi bagi pelayanan kesehatan dan investasi kesehatan di dalam negeri. Dimana terjadinya liberalisasi pelayanan kesehatan dan investasi kesehatan.

(34)

Untuk itu perlu penguatan daya saing RS Stroke Nasional Bukittinggi dengan peningkatan dan pembenahan pelayanan yang dilaksanakan bukan saja dari sumber daya manusianya juga sarana prasarana, peralatan dan sistem manajemen.

(35)

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGI

Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi sebagai satunya – satunya rumah sakit vertikal non pendidikan tipe B yang dengan kekhususan pelayanan di bidang penyakit stroke, arah strategis bisnis rumah sakit 5 (lima) tahun ke depan adalah ikut berperan dalam pencapaian rencana strategi Kementerian Kesehatan RI 2015 -2019 yaitu meningkatkan akses pelayanan kesehatan rujukan yang berkualitas.

Untuk mencapai arah bisnis strategis perlu dilakukan pemilihan prioritas – prioritas strategis bisnis Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi 5 (lima) tahun ke depan. Prioritas strategis terdiri dari 1) Peningkatan status kelembagaan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dan 2) Peningkatan mutu pelayanan Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi: 3) peningkatan kualitas dan jumlah SDM, 4) peningkatanan sarana prasarana rumah sakit serta perlunya 5) melakukan kerjasama dengan institusi pendidikan, organisasi profesi dan pemerintah daerah. Arah prioritas strategis bisnis dalam rangka mewujudkan visi, misi serta nilai-nilai Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

Adapun sasaran atau program dan kegiatan yang dimiliki oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi adalah sebagai berikut :

No Indikator Status Awal Target 2019 1 Terwujudnya Staf Medis Yang

Memiliki Kompetensi Komprehensif

Persentase Staf Medis Yang Memiliki Kompetensi sesuai Kekhususan Persentase Staf Keperawatan yang 70% 60% 90% 90%

(36)

No Indikator Status Awal Target 2019 memiliki kompetisi sesuai

Persentase Staf Non Keperawatan yang memiliki kompetisi sesuai Persentase Staf Administrasi yang memiliki kompetisi sesuai

30%

75%

Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis sesuai best practise /OEE

Tingkat kehandalan sarana dan prasarana non medis sesuai best practise /OEE . 60% 60% 85% 85%

3 Terwujudnya Sistem Informasi yang Terintegrasi

Level IT yang terintegrasi 25% 95% 4 Terwujudnya indeks budaya

kinerja

Persentase karyawan yang berkinerja

70% 95%

5 Terwujudnya proses bisnis terpadu

Indikator Kinerja Area Klinis Rumah sakit Indikator Kinerja Area Manjerial Rumah sakit

70% 70%

85% 85%

6 Terwujudnya pelayanan khusus stroke yang mendukung wisata kesehatan

Jumlah inovasi pelayanan 1 1 7 Terwujudnya sistem jaringan

(37)

No Indikator Status Awal Target 2019 pelayanan dan pendidikan

menuju RSSN sebagai pusat rujukan stroke wilayah Sumatera

Persentase fasilitas kesehatan yang di bina

0% 75%

8 Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu

Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu

0% 100%

9 Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Akreditasi rumah sakit versi 2012

Akreditasi rumah sakit versi JCI

30% 0%

100% 70%

10 Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

Tingkat kepuasan pelanggan

Tingkat kepuasan karyawan

Tingkat kepuasan peserta didik 50% 50% 50% 75% 75% 75% 11 Terwujudnya surplus RS ROA ROE POBO 10% 7% 65% 20% 20% 72%

(38)

3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

VISI : “ Menjadi Rumah Sakit Terdepan Dalam Pelayanan,

Pendidikan dan Penelitian Stroke wilayah Sumatera tahun 2019 ”.

MISI :

a. Menyediakan pelayanan komprehensif stroke yang

berorientasi kepada kepuasan pelanggan.

b. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian stroke sesuai dengan kemajuan IPTEKDOK.

c. Mengembangkan jejaring pelayanan stroke secara nasional, regional, dan internasional.

d. Mengembangkan inovasi pelayanan stroke terpadu yang mendukung wisata kesehatan.

NILAI – NILAI a. Kebersamaan. b. Profesionalisme. c. Kejujuran. d. Keterbukaan. e. Disiplin.

(39)

3.2. Aspirasi Stakeholder

Aspirasi Stakeholder Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi

berupa harapan dan kekhwatiran dari masing-masing

stakeholder periode 5 (lima) tahun kedepan dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel 3.2.1

Aspirasi Stakeholder Berupa Harapan & Kekhawatiran

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

Dirjen BUK

Kemenkes RI 1. Akses pelayanan yang_{luas dengan} pelayanan unggulan yang berkualitas 1. Lingkup pelayanan yang terbatas 2. Penerapan sistim manajemen kinerja RS 3. Integrasi RS dengan Institusi pendidikan yang ada

4. Peran serta RS dalam pengembangan pelayanan fasilitas kesehatan tingkat lanjutan dan primer Fakultas Kedokteran dan Institusi pendidikan lainnya 1. RS Pendidikan yang

terakreditasi 1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi Peserta Didik 1. RS Pendidikan yang

terakreditasi 1. Birokrasi yang rumit

2. Kemudahan birokrasi dan administrasi

PEMDA 1. Terlayaninya semua

masyarakat 1. RS Vertikal sebagaipesaing RS daerah dalam pelayanan kesehatan

2. Mitra kerja PEMDA dalam bidang

kesehatan khususnya wisata kesehatan Mitra kerja

/asosiasi profesi 1. Sebagai pusatpenelitian dan

pengembangan ilmu kedokteran dan kesehatan khususnya

1. Potensi RS yang tidak termanfaatkan

(40)

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

neurologi dan disiplin ilmu lainnya yang terkait

Penyedia

barang dan jasa /supplier

1. RS semakin

berkembang dengan sarana dan prasarana medis dan non medis yang lengkap

1. Persaingan usaha yang belum sehat

3.3. Tantangan Strategi

Tantangan strategis adalah berupa harapan masing-masing Stakeholder untuk diwujudkan oleh Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi. Tantangan strategis tahun 2015 - 2019 adalah :

1. Meningkatan akses pelayanan

2. Mengimplementasikan sistem manajemen kinerja yang baik 3. Mengembangkan layanan unggulan.

4. Meningkatkan mutu layanan dan patient safety

5. Meningkatkan kerja sama Antar lembaga dalam

pengembangan layanan RS.

6. Menjadi pusat pendidikan dan penelitian

7. Menyediakan sarana dan prasarana sesuai standar

8. Mewujudkan sistem informasi Rumah Sakit yang terintegrasi 9. Meningkatkan SDM yang kompeten dan berkomitmen

10. Mewujudkan sistem penganggaran berbasis kinerja 11. Mewujudkan sistem pemasaran yang terpadu

(41)

3.4. Benchmarking Tabel 3.4.1 Benchmarking RSSN Bukittinggi Benchmarking RS Stroke Nasional Bukittinggi RSUP Adam

Malik Medan RSUP Dr. M.Djamil Padang

Tipe dan Klas RS Khusus B Umum A

pendidikan Umum Bpendidikan SDM Medis

kekhususan Kurang Cukup Cukup

Sarana dan prasarana Kekhususan

Lengkap Lengkap Kurang

Lengkap

SIRS Belum

Terintegrasi Terintegrasi BelumTerintegrasi

Akreditasi 5 Jenis

Pelayanan 16 JenisPelayanan 16 JenisPelayanan Berdasarkan benchmarking diatas Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dibandingkan dengan Rumah Sakit lain masih bisa bersaing dengan pelayanan kekhususan neurologi dan sarana prasarana yang lengkap.

3.5. Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah suatu intrumen strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan peluang dan ancaman, instrumen ini memberikan cara

sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk

melaksanakan sebuah strategi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini

(42)

Tabel 3.5.1

Faktor – faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Brand image yang bagus 1) Budaya Kinerja belum maksimal

2. Sarana peralatan medis penunjang stroke yang memadai

2) Masih kurangnya SDM Medis 3. Cost recovery yang meningkat 3) Pembinaan jejaring belum

optimal 4. Sebagai satu-satunya RS

khusus stroke di Sumatra 4) Tata ruang (lay out) RSbelum memadai karena terbatasnya lahan 5. Pelayanan rehabilitasi medik

yang komprehensif 5) Belum terakreditasi versi2012 dan JCI 6) Belum optimalnya sistem

manajemen RS

7) SIRS yang belum terintegrasi

Tabel 3.5.2

Faktor – faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Adanya Program BPJS / JKN 1) Masih banyaknya minat pasien yang berobat ke Luar Negeri 2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 2) Image masyarakat yang masih

rendah terhadap pelayanan RS Pemerintah

3. Bukittinggi sebagai kota wisata 3) Globalisasi 4. Meningkatnya Pola penyakit

degeneratif

5. Tingginya minat institusi pendidikan dan profesi untuk bekerjasama

(43)

3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategi

Untuk menggambarkan posisi daya saing Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi, digunakan diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.

Untuk menentukan posisi nilai total peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan dengan cara berikut ini :

Tabel 3.6.1

Penilaian Faktor-Faktor Kekuatan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KEKUATAN BOBOT

RATING (0 SAMPAI 100) NILAI TERBOBO T

1. Brand image yang bagus

3. Cost recovery rate meningkat 4. Sebagai satu – satunya RS khusus

stroke di Sumatra

5. Pelayanan rehabmedik yang komprehensif 0,3 0,15 0,15 0,2 0,2 50 40 60 50 50 15 6 9 10 10 JUMLAH 1,00 50

(44)

Tabel 3.6.2

Penilaian Faktor-Faktor Kelemahan RSSN Bukittinggi

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT

RATING (0 sampai 100) NILAI TERBOBO T

1. Budaya kinerja belum maksimal 2. Masih kurangnya SDM Medis 3. Pembinaan Jejaring belum optimal 4. Belum terakreditasinya versi 2012

dan JCI

5. Tata ruang (lay out) RS yang belum terstandar karena terbatasnya lahan

6. Belum optimalnya sistem manajemen RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

0,20 0,15 0,15 0,20 0,1 0,1 0,1 60 60 60 70 30 50 50 12 9 9 14 3 5 5 JUMLAH 1,00 57 Tabel 3.6.3

Penilaian Faktor-Faktor Peluang RSSN Bukittinggi FAKTOR PELUANG BOBOT RATING(0

SAMPAI 100)

NILAI TERBOBOT

1.

Adanya program JKN

2.

Fleksibilitas dalam KSO / IKS

3.

Bukittinggi sebagai Kota Wisata

4.

Meningkatnya pola penyakit

degeneratif

5.

Tingginya minat institusi pendidikan dan profesi untuk bekerjasama 0,2 0,1 0,3 0,3 0,1 60 50 70 70 50 12 5 21 21 5 JUMLAH 1,00 64

(45)

Tabel 3.6.4

Penilaian Faktor-Faktor Ancaman RSSN Bukittinggi

Berdasarkan hasil di atas dapat ditentukan untuk masing – masing sumbu X dan sumbu Y sebagai berikut:

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai kelemahan

= 50 – 57 = - 7.0

Nilai Sumbu Y = total nilai bobot peluang dikurangi total nilai ancaman

= 64 - 58 = 6

Dengan demikian, titik koordinat (sumbu X, sumbu Y) adalah (-7.0 ; 6). Kondisi ini menunjukkan posisi Rumah Sakit Stroke adalah di Kuadran II, yang mengindikasikan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi mempunyai posisi bersaing dengan kondisi kelemahan lebih menonjol daripada kekuatan organisasinya, namun mempunyai peluang usaha yang masih lebih tinggi dari ancamannya. Berdasarkan total nilai peluang usaha yang lebih

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING( 0 SAMPAI

100)

NILAI TERBOBOT

1. Masih banyaknya pasien yang berobat ke Luar Negeri

2. Image masyarakat yang masih rendah terhadap pelayanan RS pemerintah 3. Globalisasi 0,3 0,5 0,2 50 70 40 15 35 8 JUMLAH 1,00 58

(46)

Sumbu Y

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

tinggi dari pada total nilai ancaman, kondisi ini menggambarkan bahwa Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi dinilai masih mempunyai peluang usaha yang masih terbuka lebar.

Gambar 3.6.1

Diagram Kartesius RS Stroke Nasional Bukitinggi

3.7. Analisa TOWS

Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasikan Visi Rumah Sakit Stroke Nasional Bukittinggi.

(47)

Tabel 3.7.1

Matrik TOWS RSSN Bukittinggi

Matriks TOWS

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (S) Kelemahan ( W )

1. Brand image yang bagus

3. Cost recovery rate meningkat 4. Sebagai satu – satunya RS khusus stroke di Sumatra 5. Pelayanan rehabilitasi medik yang komprehensif 1. Budaya kinerja belum maksimal 2. Masih kurangnya SDM Medis 3. Pembinaan Jejaring belum optimal 4. Tata ruang (lay out)

RS belum memadai karena terbatasnya lahan.

5. Belum

terakreditasinya versi 2012 dan JCI 6. Belum optimalnya sistem manajemen RS

7. SIRS yang belum terintegrasi

(48)

F A K T O R E K S T E R N A L 1. Adanya program JKN 2. Fleksibilitas dalam KSO / IKS 3. Bukittinggi sebagai Kota Wisata 4. Meningkatnya pola penyakit degeneratif 5. Tingginya minat institusi pendidikan dan profesi untuk bekerjasama 1. Terwujudnya Surplus RS 2. Terwujudnya pelayanan khusus stroke yang mendukung wisata kesehatan 3. Terwujudnya Kehandalan sarana prasarana medis dan non medis 1. Terwujudnya proses bisnis terpadu 2. Terwujudnya sistem jejaring 3. Terwujudnya akreditasi RS 4. Terwujudnya SDM yang kompeten 5. Terwujudnya RS Khusus Klas A pendidikan

Ancaman (T) ST Strategi WT Strategi

1. Masih banyaknya pasien yang berobat ke Luar Negeri. 2. Image masyarakat yang masih rendah terhadap pelayanan RS pemerintah 3. Globalisasi 1. Terwujudnya pelayanan RS sesuai harapan pelanggan 2. Terwujudnya pelayanan stroke yang komprehensif dan akuntable 1. Terwujudnya budaya kinerja 2. Terwujudnya sistim manajemen yang profesional

(49)

3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card Gambar 3.8.1

Rancangan Peta Strategi RSSN Bukittinggi

PETA STRATEGIS

Visi 2019

Menjadi RS Terdepan Dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian Stroke Wilayah Sumatera Tahun 2019

Perspektif Finansial

Terwujudnya Surplus Rumah Sakit

Perspektif Stake Holder

Perspektif BPI

Perspektif L & G Terwujudnya Pelayanan, RS

Sesuai Harapan Pelanggan

Terwujudnya Akreditasi Rumah Sakit

Terwujudnya Pelayanan Khusus Stroke Yang Mendukung Wisata Kesehatan

Terwujudnya Sistim Jejaring Terwujudnya RS

Khusus Kelas A Pendidikan

Terwujudnya Proses Bisnis Terpadu

Terwujudnya Indek Budaya Kinerja

Terwujudnya Staf Yang Memiliki Kompetensi

Komprehensif

Terwujudnya Sistim Informasi RS yang

Terintegrasi Kehandalan sarana &

prasarana medis dan non medis

Terwujudnya Pelayanan Stroke Yang Terpadu

Perspektif :

Learning and Growth :

1. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi komprehensif

2. Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medis dan non medis 3. Terwujudnya sistim informasi rumah sakit yang terintegrasi 4. Terwujudnya indek budaya kinerja

Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju rssn sebagai pusat rujukan stroke Terwujudnya Sistim Informasi Manajemen RS yang Terintegrasi Terwujudnya Kehandalan sarana & prasarana medis

(50)

Perspektif :

Process Bisnis Internal :

1. Terwujudnya proses bisnis terpadu

2. Terwujudnya pelayanan khusus stroek yang mendukung wisata kesehatan

3. Terwujudnya RS Khusus Kelas A Pendidikan 4. Terwujudnya sistim jejaring

5. Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu 6. Terwujudnya akreditasi rumah sakit

Customer :

1. Terwujudnya pelayanan rumah sakit sesuai harapan pelanggan

Financial :

(51)

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. Matriks IKU

Tabel 4.1.1

Matrik IKU Perspektif Learning And Growth RSSN Bukittinggi

Sasaran

strategis IKU BOBOT SATUAN BaseLine TARGET IKU ( PER TAHUN ) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Perspektif Learning and Growth Terwujudnya Staf yang memilki kompetensi komprehensif 1. Persentase Staf Medis Yg memiliki kompetensi sesuai kekhususan 2. Persentase staf keperawatan Yg memliki kompetensi sesuai 3. Persentase staf non keperawatan Yg memliki kompetensi sesuai 4. Persentase staf administrasi manajerial yang memiliki kompotensi sesuai 2 % 2% 2% 1% Persentase Persentase Persentase Persentase 70% 60% 30% 30% 75% 70% 40% 40% 80% 80% 55% 55% 85% 85% 65% 65% 90% 90% 70% 70% 90% 90% 75% 75% Terwujudnya Kehandalan sarana prasarana medis dan non medis Tingkat utilisasi sarana dan prasarana medis Tingkat utilisasi sarana dan prasarana non medis 5 % 4 % Persentase Persentase 60% 60% 70% 70% 75% 75% 80% 80% 85% 85% 85% 85% Terwujudnya Sistim Informasi Rumah Sakit yang terintegrasi

Level integrasi IT 5 % Persentase 25% 30% 50% 70% 95% 95%

Terwujudnya indek budaya kinerja Persentase jumlah karyawan yang berkinerja baik 5 % Persentase 70% 75% 80% 85% 90% 95% Total 26%

(52)

Tabel 4.1.2

Matrik IKU Perspektif Bisnis Internal RSSN Bukittinggi

Tabel 4.1.3

Matrik IKU Perspektif Customer RSSN Bukittinggi

Sasaran

Strategis IKU BOBOT SATUAN Baseline TARGET IKU ( PER TAHUN ) Perspektif stake holder 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Terwujudnya Pelayanan RS sesuai harapan Pelanggan Tingkat kepuasan Pelanggan : 1. Pasien 2. Karyawan 3. Peserta Didik 4% 4% 4% % % % 50% 50% 50% 50% 50% 50% 55 % 55 % 55 % 60 % 60 % 60 % 65% 65% 65% 75% 75% 75% Total 12% Sasaran

Strategis IKU BOBOT SATUAN Baseline Target IKU ( Pertahun ) Perspektif Bisnis Internal 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Terwujudnya proses bisnis terpadu Indek kinerja Rumah sakit : 1. Area Klinis 2. Area Manajerial 6% 6% JumlahJumlah 70%70% 75%75% 78%78% 80%80% 82%82% 85%85% Terwujudnya Pelayanan khusus stroke yang mendukung wisata kesehatan Jumlah inovasi

pelayanan 8% PelayanaPaket n 1 1 1 1 1 1 Terwujudnya RS khusus kelas A Pendidikan Ditetapkan RS Sebagai RS Khusus tipe A Pendidikan 8% Sertifikat 20% 50 % 60 % 70 % 80% 100% Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju rssn sebagai pusat rujukan stroke wilayah sumatera

Jumlah faskes yang dibina sebagai jejaring per tahun

8% Jumlah Faskes 1 1 2 2 2 2 Terwujudnya pelayanan stroke yang terpadu Persentase Pengelolaan kasus stroke secara multidisplin 6% Nilai 0 % 5 % 20% 40% 70% 100 % Terwujudnya

Akreditasi RS Akreditasi RumahSakit 5% Akreditasi versi 2012

30 % 60 % 100

% -

(53)

Tabel 4.1.4

Matrik IKU Perspektif Financial RSSN Bukittinggi

4.2. Kamus IKU

Dari masing masing IKU Sasaran Strategis diatas maka disusun kamus IKU Sasaran Strategis RS Stroke Nasional Bukittinggi seperti dilihat dibawah ini:

Tabel 4.2.1

Kamus IKU Persentase Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan

Perspektif Perspektif Learning and Growth

Sasaran Strategis Terwujudnya Staf yang memilki kompetensi komprehensif

I K U Persentase Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan

Definisi Staf Medis Yang memiliki kompetensi yang sesuai kekhususan adalah staf yang mengikuti pendidikan dasar dokter klinik, pelatihan atau pendidikan pengembangan kompetensi sesuai kekhususan Formula

x 100 % Bobot IKU (%) 2 %

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Subag. TU dan Kepegawaian

Instalasi Diklit

Sasaran strategi

Perspektif financial

IKU BOBOT SATUAN Base line TARGET IKU( PER TAHUN ) 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Terwujudnya

surplus RS ROAROE POBO 5% 5% 5% % % % 8 % 7 % 65 % 9 % 8 % 65% 10% 10% 68% 12% 12% 70% 15% 15% 70% 20% 20% 72% Total 15%

(54)

Periode Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Medis 70% 75% 80% 85% 90% 90%

Tabel 4.2.2

Kamus IKU Persentase Staf Keperawatan Yang Memiliki Kompetensi Sesuai

Perspektif Perspektif pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis Terwujudnya Staf yang memilki kompetensi

komprehensif

I K U Persentase Staf Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai

Definisi Staf Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai adalah staf yang memliki sertifikat kompetensi basic neurologi live support, terampil stroke, terampil stroke advance.

Formula

x 100 % Bobot IKU (%) 2 %

Instalasi Diklit Periode Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

(55)

Tabel 4.2.3

Kamus IKU Persentase Staf Non Keperawatan Yang Memiliki Kompetensi Sesuai

komprehensif

I K U Persentase Staf Non Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai

Definisi Staf Non Keperawatan Yang memliki kompetensi sesuai adalah staf non keperawatan yang memiliki sertifikat, pengembangan keilmuannya yang sesuai dengan kekhususan

Formula

x 100 % Bobot IKU (%) 2 %

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Non

Keperawatan 30% 40% 55% 65% 70% 75%

Tabel 4.2.4

Kamus IKU Persentase Staf Administrasi Yang Memiliki Kompetensi Sesuai

komprehensif

I K U Persentase Staf Administrasi yang memiliki kompotensi sesuai

Definisi Staf Administrasi yang memiliki kompotensi sesuai adalah : staf administrasi yang ditempatkan sesuai

(56)

dengan pendidikan Formula

x 100% Bobot IKU (%) 1 %

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Staf Administrasi 30% 40% 55% 65% 70% 75%

Tabel 4.2.5

Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Medis Sesuai

Best Practice( Overall Equipment Effectiveness / OEE )

Perspektif Perspektif pengembangan Bisnis dan organisasi

Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medik dan non medis

I K U Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai Best Practice ( Overall Equipment Effectiveness / OEE )

Definisi Tingkat kehandalan sarana dan prasarana medis Sesuai Best Practice adalah sarana dan prasarana yang memenuhi aspek persyaratan : ketersediaan, kinerja dan atau kualitas.

Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practice Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan yang tersedia ( utilisasi alat ) Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas

(57)

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Perencanaan dan Informasi Periode Pelaporan Tahunan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Medik 60% 70% 75% 80% 85% 85%

Tabel 4.2.6

Kamus IKU Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis Sesuai Best Practice( Overall Equipment Effectiveness / OEE ) Perspektif Perspektif pengembangan Bisnis dan organisasi

Sasaran Strategis Terwujudnya kehandalan sarana prasarana medik dan non medis

I K U Tingkat Kehandalan Sarana dan Prasarana Non Medis Sesuai Best Practice( Overall Equipment Effectiveness / OEE)

Definisi Tingkat kehandalan sarana dan prasarana non medis Sesuai Best Practice adalah sarana dan prasarana non medis yang memenuhi aspek persyaratan :

ketersediaan, kinerja dan atau kualitas.

Ketersediaan adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari kerja sesuai best practice Kinerja adalah kemapuan yang ada di bagi kemampuan yang tersedia ( utilisasi alat ) Kualitas adalah hasil yang dapat dipergunakan Formula OEE = Ketersedian x Kinerja x Kualitas

Bobot IKU (%) 4%

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Perencanaan dan Informasi

Periode Pelaporan Tahunan

(58)

Non Medik 60% 70% 75% 80% 85% 85%

Tabel 4.2.7

Kamus IKU Level Integrasi IT

Tabel 4.2.8

Kamus IKU Persentase Jumlah Karyawan Yang Berkinerja Baik

Perspektif Perspektif pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran

Strategis Terwujudnya Indek Budaya Kinerja I K U Persentase karyawan yang berkinerja

Definisi Indek Budaya Kinerja merupakan penilaian terhadap kinerja karyawan sesuai Indikator Kinerja Individu ≥ 80% Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Sistim Informasi Rumah Sakit yang terintegrasi

I K U Level IT yang Terintegrasi

Definisi Level IT yang terintegrasi adalah tahapan

pengembangan proses sistim informasi manajemen berbasis IT.

Formula _{x 100 %}

Bobot IKU (%) 5 %

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Perencanaan dan Informasi

Instalasi SIRS Periode Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

(59)

Formula _{x 100 %} Bobot IKU (%) 5 %

Person In

Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Sumber Data Seluruh unit Kerja

Periode Pelaporan Bulanan Target 2014 2015 2016 2017 2018 201 9 70% 75% 80% 85% 90% 95% Tabel 4.2.9

Kamus IKU Indikator Kinerja Area Klinis Rumah Sakit

Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran

Strategis Terwujudnya proses bisnis terpadu

I K U Indikator Kinerja Area Klinis Rumah Sakit

Definisi Indikator Kinerja Area klinis adalah indicator yang digunakan untuk menilai aspek kepatuhan standar, pengendalian infeksi, dan capaian indikator medik

Formula _{x 100 %}

Bobot IKU (%) 6% Person In

Charge Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Unit Kerja Direktorat Medik dan Keperawatan Periode Pelaporan Bulanan Target Area Klinis 2014 2015 2016 2017 2018 2019 70% 75% 78% 80% 82% 85%

(60)

Tabel 4.2.10

Kamus IKU Indikator Kinerja Area Manajerial Rumah Sakit

Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran

Strategis Terwujudnya proses bisnis terpadu

I K U Indikator Kinerja Area Manajerial Rumah Sakit

Definisi Indikator Kinerja Area Manajerial adalah indikator yang digunakan untuk menilai aspek utilisasi, kepuasan pelanggan , ketepatan waktu pelayanan, dan keuangan Formula

x 100 % Bobot IKU (%) 6 %

Person In

Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Semua Unit Kerja Periode

Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Area menejerial 70% 75% 78% 80% 82% 85%

Tabel 4.2.11

Kamus IKU Jumlah Inovasi Pelayanan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan khusus stroke yang mendukung wisata kesehatan

I K U Jumlah Inovasi Pelayanan

Definisi Inovasi pelayanan adalah penambahan jenis

pelayanan baru seperti brain check up, fungsi luhur dan skrining potensi stroke yang mendukung wisata kesehatan

(61)

Formula 1 ( satu ) pelayanan baru per tahun

Bobot IKU (%) 8 %

Person In Charge Direktur Medik dan Keperawatan Sumber Data Bidang Pelayanan medis

Periode Pelaporan Bulanan

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 1 1 1

Tabel 4.2.12

Kamus IKU Ditetapkan RS sebagai RS Khusus Kelas A Pendidikan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya RS Kelas A Pendidikan

I K U Ditetapkan RS kelas A Pendidikan

Definisi Rumah Sakit Kelas A Pendidikan adalah rumah sakit yang sesuai dengan Permenkes No.340 tahun 2010 dan sebagai pusat pendidikan kedokteran

Formula

-Bobot IKU (%) 5 %

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data Bagian Umum

Periode Pelaporan Tahun

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

(62)

Tabel 4.2.13

Kamus IKU Persentase fasilitas kesehatan jejaring aktif Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan menuju rssn sebagai pusat rujukan stroke wilayah sumatera

I K U Persentase fasilitas kesehatan jejaring yang dibina Definisi Fasilitas Kesehatan Jejaring yang dibina adalah

Rumah Sakit tipe C, tipe D serta fasilitas kesehatan tingkat pertama yang memperoleh pembinaan berupa preventif, promotif, kuratif dan rehabilitative yang berhubungan dengan kekhususan pelayanan stroke

Formula

x 100%

Bobot IKU (%) 8 %

Person In Charge Direktur Keuangan dan Administrasi Umum Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Perencanaan dan Informasi Laporan PPK – Humas

Target 2014 2015 2016 2017 2018 2019

0% 10% 25% 40% 60% 75%

Tabel 4.2.14

Kamus IKU Persentase kasus stroke yang ditangani secara terpadu Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis Terwujudnya Pelayanan stroke yang Terpadu I K U Persentase kasus stroke yang ditangani secara

terpadu

Definisi Kasus stroke yang ditangani secara terpadu adalah kasus stroke yang di kelola secara tim yang terdiri