2. LANDASAN TEORI
2.1. Entrepreneurial Transition
2.1.1. Pengertian Entrepreneurial Transition
Menurut Thornberry (2006) menjelaskan bahwa entrepreneurial transition adalah sebuah proses perkembangan kewirausahaan yang mengarah pada kemampuan untuk membuat sebuah team kerja dalam organisasi yang memiliki kapabilitas mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan.
Badriah (2003) menyatakan dalam skala usaha, maka usaha mengalami fase-fase mulai dari pertumbuhan, perkembangan, dan fase kejatuhan. Dalam setiap fase terdapat sebuah proses yang berhubungan dengan kematangan usaha.
Dalam proses tersebut menyangkut pula jiwa kepemimpinan dalam usaha yang dikembangkan.
Menurut Thornberry (2006) menjelaskan bahwa lingkungan usaha yang turbulens menyebabkan setiap usaha mengalami dinamika, artinya bahwa setiap usaha dihadapkan pada lingkungan tersebut mengalami peningkatan atau penurunan kinerjanya. Dalam fase-fase tersebut, maka kemampuan untuk melakukan pengelolaan terhadap usaha bisa menjadi arahan bagi setiap usaha untuk terus berkembang. Untuk itu, selayaknya wirausaha mampu berpikir kritis dalam fase transisi karena semua kebijakan yang ditetapkan dalam fase ini menentukan terhadap kalanjutan usaha tersebut.
2.1.2. Proses Dalam Masa Transisi Kewirausahaan
Terdapat dua proses utama dalam masa transisi sebuah usaha yaitu pre start up ke start up dan proses dari start up ke growth. Masing-masing proses tersebut merupakan sebuah fase untuk menuju keberhasilan usaha, sehingga kesuksesan atau kegagalan dalam proses tersebut menentukan keberhasilan atau kegagalan usaha (Badriah, 2003).
Rubenson dan Gupta (1992) dalam Boeker dan Karichalil (2002, p.2) menyatakan:” Theorists studying the life cycle of startup firms have maintained that management styles and capabilities must change as the firm evolves from an
entrepreneurial focus on creating a market opportunity to the operation of an established business.” Para ahli teori mempelajari siklus kehidupan usaha dari proses start up menginstruksikan bahwa gaya manajerial dan kapabilitas manjerial harus berubah dari usaha yang memfokuskan pada penciptaan peluang pasar pada operasional untuk membangun usaha.
Hambrick and Crozier (1985) dalam Boeker dan Karichalil (2002, p.2) menyatakan: “..found that firms successfully evolving from a startup venture to an established firm had replaced at least some founders, whereas firms that had left their initial founding team in place had much greater difficulty managing the transition.” Hambrick and Crozier (1985) menemukan bahwa perusahaan yang sukses dari fase start up menuju pengembangan bisnis telah banyak mengganti konsep usaha, di mana perusahaan telah meninggalkan team pendiri usaha dan telah menghadapi banyak kesulitan dalam masa transisi.
Hanks (1990) dalam Boeker dan Karichalil (2002, p.6) menyatakan:
“Other theorists see firm size and growth as requiring new ventures to replace their entrepreneurial founders with professional managers.” Pendapat ini menjelaskan bahwa para ahli teori lain melihat ukuran perusahaan dan pertumbuhan perusahaan mensyaratkan usaha baru untuk mengganti konsep kewirausahaan pendiri dengan dengan manajerial yang lebih profesional.
2.1.3. Kriteria Keberhasilan Dalam Proses Masa Transisi Kewirausahaan Banerjee (2005, p.3-4) menyatakan: “We explore these criteria further below, but argue that none of the suggested criteria result in an unambiguous feature of transitioning firms.” Terdapat beberapa kriteria untuk mengidentifikasikan transisi perusahaan, yaitu:
a. “Risk: The earliest definition of an entrepreneurial firm is as the undertaker of risk” (Banerjee, 2005, p.3). Sebuah perusahaan akan berhasil menjalani proses transisi ketika perusahaan memiliki keberanian untuk mengambil resiko sehubungan dengan keputusan yang ditetapkan.
b. “Age: A firm’s level of maturity can be measured on a life cycle similar to the industry life cycle or the product life cycle” (Banerjee, 2005, p.3). Usia
menunjukkan bahwa perusahaan tersebut memiliki kemampuan untuk bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang terus mengalami perubahan.
Semakin tua usia perusahaan berarti perusahaan memiliki kemampuan menjalani masa transisi dengan lebih baik.
c. “IPO: Some research suggests that firms become established when they go public” (Banerjee, 2005, p.3). Initial public offering (IPO) juga mengindikasikan perusahaan dalam proses transisi yaitu menjadi perusahaan publik dengan menawarkan saham perusahaan kepada pihak luar perusahaan.
d. “Innovation: Although the underlying innovation does determine the venture’s creation, it is not a feature that can indicate whether a firm will become established” (Banerjee, 2005, p.3). Kreasi perusahaan memiliki peran penting untuk menjalani proses transisi. Kreasi ini menunjukkan seberapa mampu perusahaan memanfaatkan peluang yang ada sehingga perusahaan bisa terus berkembang.
e. “Size: Entrepreneurial firms vary from small in size to quite large” (Banerjee, 2005, p.3). Perusahaan memiliki ukuran yang beragam mulai dari perusahaan kecil sampai perusahaan besar. Ketika sebuah perusahaan mampu mengembangkan diri dari perusahaan kecil menjadi perusahaan besar berarti perusahaan tersebut telah mampu menjalani masa transisi dengan baik.
f. “Firm Routines: Managerial firms are considered to be firms that are highly routinized” (Banerjee, 2005, p.3). Rutinitas perusahaan adalah identifikasi terhadap kompleksitas operasional perusahaan. Ketika perusahaan masih kecil maka rutinitas perusahaan dilihat dari aktivitas yang dilakukan setiap hari tidak begitu komplek, namun ketika perusahaan sudah menjalani proses transisi, maka aktivitas internal perusahaan menjadi lebih komplek dan lebih padat.
2.1.4. Mengembangkan Entrepreneurial Characteristics
Kaish dan Gilad (1991) dalam Fass dan Black (2008, p.481) menyatakan:
“Entrepreneurial actions have long included opportunity recognition and seeking activities”. Maksudnya bahwa perilaku usaha adalah proses yag panjang mulai
dari pengenalan peluang dan mencari aktivitas sehubungan dengan peluang yang ada.
Gaglio dan Katz (2001) dalam Fass dan Black (2008, p.481) menyatakan:
“Indeed, this very act of being sensitive to and identifying opportunities has garnered its own stream of research under the heading of entrepreneurial alertness.” Maksudnya bahwa tingkat sensitivitas dari pengusaha memiliki peran penting untuk mengidentifikasikan peluang yang ada dan dengan jiwa kewirausahaannya akan mampu memanfaatkan peluang yang ada.
Rasheed dan Barbara Y. Rasheed (2002, p.2) menyatakan: “Developing entrepreneurial talent is important to sustaining a competitive advantage in a global economy catalyzed by innovation.” Pendapat ini menjelaskan bahwa pengembangan jiwa wirausaha menjadi penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam lingkungan ekonomi global melalui inovasi.
Hatten and Ruhland (1995) dalam Rasheed dan Barbara Y. Rasheed (2002, p.2) menyatakan: “Researchers suggest there would be an increase in the number of people whom would be successful entrepreneurs if they were identified, recruited, and nurtured throughout the educational process.” Pendapat ini menjelaskan bahwa banyak penelitian yang mendapatkan temuan bahwa tingkat kesuksesan wirausaha akan meningkat ketika wirausaha tersebut mampu mengidentifikasikan, melakukan rekruitmen, dan menjadi lebih dewasa melalui proses pembelajaran.
Hatten dan Ruhland (1995) dalam Rasheed dan Barbara Y. Rasheed (2002, p.2) menyatakan: “A venture support system based on entrepreneurship education and designed to stimulate and facilitate entrepreneurial activities, could result in a lower unemployment rate, increased establishment of new companies, and fewer failures of existing businesses.” Maksudnya bahwa sistem dukungan berdasarkan pada desain pendidikan kewirausahaan untuk menstimulasi dan memfasilitasi aktivitas kewirausahaan, yang akan memiliki implikasi pada rendahnya tingkat pengangguran, meningkatkan pendiarian perusahaan baru, dan hanya sedikit tingkat kegagalan dalam bisnis yang dijalankan oleh pengusaha tersebut.
2.1.5. Masa Transisi Kewirausahaan
Lowe dan Sam Henson. (2004:2) menjelaskan bahwa dalam perkembangan bisnis, terdapat dua fase yang dilewati dalam masa transisi yaitu: tahapan persiapan (pre start up) ke tahap permulaan (mulai menjalankan). Tahapan selanjutnya adalah tahap permulaan sampai tahap perkembangan (start up ke growth).
Dalam perkembangannya, yaitu fase start up ke growth maka terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi masa transisi bisnis, diantaranya adalah karakteristik pengelola, karakteristik bisnis, proses transisi, sikap terhadap lingkungan eksternal, dan kemampuan pengelolaan keuangan (Lowe dan Sam Henson, 2004).
a. Profil pengelola, yaitu karakteristik pengelola ini diidentifikasikan dari karakteristik demografis dan latar belakang budaya pengelola.
b. Profil bisnis, yaitu karakteristik bisnis ini berkaitan dengan karakteristik bisnis yang dijalankan oleh pengelola.
c. Proses transisi, yaitu proses selama masa transisi dalam usaha yang sedang dikembangkan dalam usaha.
d. Sikap terhadap lingkungan eksternal yaitu sikap pengelola bisnis terhadap lingkungan eksternal dari usaha yang sedang dijalankan.
e. Kemampuan pengelolaan keuangan yaitu kemampuan pengelola bisnis dalam mengelola keuangan usaha
Kemampuan dalam mengelola bisnis dalam masa transisi tersebut menentukan terhadap perkembangan usaha yang dijalankan.
2.2. Pengembangan Bisnis
2.2.1. Pendekatan Sumberdaya Manusia
Timmons, et al (2004, p.55) menyatakan: “Successful entrepreneurs view the need for and the ownership and management of these resources in the pursuit of opportunities differently from the way managers in many large organizations view them” Pendapat ini menjelaskan bahwa wirausha yang sukses adalah wirausaha yang mampu melihat kebutuhan, sistem kepemilikan, dan manajemen sumberdaya untuk mengejar peluang yang berbeda dari para manajer organisasi besar lainnya.
Timmons, et al (2004, p.55) mengingatkan: “Remember, great entrepreneurs create or seize an opportunity and pursue it regardless of the
resources currently controlled.” Maksudnya bahwa wirausaha yang besar adalah wirausaha yang menciptakan atau meraih peluang dan mengejarnya melalui kontrol sumberdaya yang dimiliki.
Timmons, et al (2004, p.58) menyatakan: “Obtaining the use other people’s resources, particularly in the start-up and early growth stage of a venture, is an important approach for entrepreneurs.” Pendapat ini menjelaskan bahwa bisa memanfaatkan sumberdaya orang-orang lain khususnya dalam fase start-up dan pertumbuhan awal dari usaha adalah pendekatan yang penting bagi wirausaha. Hal ini bisa juga diartikan bahwa seorang wirausaha sebaiknay mampu memanfaatkan sumberdaya lain di lingkungan organisasi yang mampu mendukung pengembangan organisasi.
Secara teknis, sehubungan dengan pemgelolaan sumberdaya manusia ini, diperlukan serangkaian langkah pembelajaran terhadap sumberdaya manusia, diantaranya adalah sebagai berikut (Handoko, 1995):
1. Mendidik dan melatih manajer
Manajer harus memahaminya dan mempunyai ketrampilan yang sesuai.
Mereka harus di didik tentang prosedur dan kebaikan-kebaikan sistem serta ketrampilan-ketrampilan yang diperlukan dan harus dibantu untuk memahami kegunaan manajerial sumberdaya bagi organisasi.
2. Merumuskan tujuan secara jelas
Manajer dan bawahan harus dipuaskan bahwa tujuan adalah realistik dan mudah dipahami, serta digunakan untuk mengevaluasi prestasi. Organisasi mungkinperlu melatih para manajer dengan ketrampilan-ketrampilan penetapan tujuan yang berguna dan terukur, serta mengkomunikasikan secara efektif.
3. Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu
Penerimaan dan antusiasme mula-mula para karyawan terhadap program pengelolaan sumberdaya manusia mungkin hilang dengan cepat kecuali manajemen puncak melakukan usaha-usaha bersama untuk menjaga sistem tetap hidup dan berfungsi sepenuhnya. Para manajer yang menjumpai kesulitan untuk menetapkan dan meninjau kembali tujuan mungkin kembali
puncak harus berhati-hati terhadap kecenderungan ini dan memberikan dukungan secara kontinyu untuk menjaga program sebagai bagian vital prosedur pengoperasian organisasi.
4. Membuat umpan balik efektif
Sistem pengelolaan sumberdaya tergantung pada para partisipan yang mengetahui proses mereka dalam hubungannya dengan tujuan-tujuannya.
penetapan tujuan bukan merupakan suatu insentif yang memadai; peninjauan kembali secara umum dan umpan balik atas hasil-hasil tetap perlu.
5. Mendorong partisipasi.
Manajer harus menyadari bahwa partisipasi dalam penetapan tujuan bersama dapat mengandung implikasi pengalokasian kembali kekuasaan. Manajer harus bersedia melepaskan berbagai pengawasan langsung terhadap bawahan untuk mengambil peranan lebih efektif dalam perumusan dan percapaian tujuan mereka sendiri.
2.2.2. Pendekatan Sumberdaya Keuangan
Timmons, et al (2004) menjelaskan bahwa dalam pengembangan usaha, maka kemampuan manajemen modal juga sangat diperlukan, khususnya ketika usaha dalam fase awal berdiri dan fase pertumbuhan. Alasan diperlukannya manajemen modal ini mengingat etiap usaha didasarkan pada modal dan modal memiliki peranan terhadap pengembangan skala usaha.
Timmons, et al (2004) menjelaskan bahwa bagi usaha yang baru awal berdiri, maka mendapatkan investor informal merupakan hal yang penting, meskipun sulit untuk mendpatakn investor informal. Dalam hal ini, dibutuhkan kemampuan pemilik usaha untuk bisa menyakinkan investor informal berdasarkan pada skala perhitungan prospektif dari usaha yang dijalankan.
. Selain investor informal, Timmons, et al (2004, p.115) juga menyatakan diperlukannya investor besar bisa berupa perusahaan modal, sebagaimana dinyatakan: “Venture capital firms have an established capital base and professional management. Their investment policies cover a range of preferences in investment size and the maturity, location, and industry of venture.”
Maksudnya bahwa perusahaan modal membangun capital base dan manajemen
profesional. Berbagai aturan investasi mengakmodasikan preferensi dalam ukuran investasi dan maturirtas, lokasi, serta industri ventura. Kemampuan wirausaha untuk bisa menjalin hubungan dengan perusahaan-perusahaan modal ini mendukung terhadap pengembangan usaha.
Timmons, et al (2004, p.115) juga menjelaskan bahwa wirausaha yang mampu melakukan pendekatan dan pengelolaan terhadap sumber daya keuangan akan lebih mudah mampu meningkatkan permodalan usaha. Hal ini mutlak diperlukan khususnya untuk mendukung pemberdayaan organisasi dari fase awal sampai pada fase pertumbuhan.
2.3. Kerangka Berpikir Penelitian
Kerangka berpikir dalam penelitian ini sebagaimana bisa dijelaskan dari gambar berikut:
Gambar 2.1. Kerangka Berpikir Penelitian
Berdasarkan pada ilustrasi gambar di atas, bisa dijelaskan bahwa transisi kewirausahaan diidentifikasikan dari dua proses yaitu Pre start up ke Start up dan Start up ke Growth. Komponen dari fase start up ke growth meliputi profil pengelola, profil usaha, dan proses transisi bisnis makanan khas Jawa Timur di Surabaya.
