STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING KEDAI KOPI WARKOP OPOS DOLOKSANGGUL

(1)

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING KEDAI KOPI WARKOP OPOS DOLOKSANGGUL

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Menyelesaikan Pendidikan Pada Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara

Disusun Oleh :

AGUSTINA BONITA KRISDAYANTI SINAGA 160907001

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

2020

Universitas Sumatera Utara

(2)

(3)

(4)

(5)

i ABSTRAK

STRATEGI KEUNGGULAN BERSAING KEDAI KOPI WARKOP OPOS DOLOKSANGGUL

Nama : Agustina Bonita Krisdayanti Sinaga

Nim : 160907001

Program Studi : Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Dosen Pembimbing : Prof. Marlon Sihombing, MA

Dalam dunia bisnis, pergerakan penjualan barang dan jasa dapat bergerak bebas dan persaingan terasa sangat meningkat, hal ini mengakibatkan perusahaan yang dapat bertahan adalah perusahaan yang memiliki kemampuan untuk meningkatkan loyalitas pelanggan secara berkesinambungan yang dapat menjadi kunci dalam keunggulan bersaingnya. Salah satu bisnis usaha kedai kopi di Doloksanggul adalah Warkop Opos. Warkop Opos adalah kedai kopi pertama di Doloksanggul yang berdiri pada tahun 2016.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi keunggulan bersaing Warkop Opos.

Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Data penelitian diperoleh dari wawancara, studi kepustakaan dan studi dokumentasi.

Hasil penelitian menunjukkan Warkop Opos sudah cukup menerapkan strategi keunggulan bersaing dengan baik. Strategi keunggulan biaya Warkop Opos dengan menawarkan harga yang terjangkau dan sebanding dengan kualitas variasi menunya sehingga, membuat konsumen merasa puas. Sedangkan strategi diferensiasi dengan melakukan inovasi teknik penyeduhan kopi, tetap menjaga kualitas sajian menu, memberikan pelayanan yang terbaik untuk konsumen tetap maupun konsumen baru, melakukan pelatihan dan diskusi kepada karyawan Warkop Opos. Dan strategi fokus Warkop Opos yaitu masyarakat dan wisatawan yang berkunjung ke kabupaten Humbang Hasundutan.

Kata Kunci: Keunggulan Bersaing, Strategi Keunggulan Biaya, Strategi Diferensiasi, Strategi Fokus.

(6)

ii ABSTRACT

STRATEGY OF COMPETITIVE ADVANTAGE OF COFFEE SHOP WARKOP OPOS DOLOKSANGGUL

Name : Agustina Bonita Krisdayanti Sinaga Student ID Number : 160907001

Department : Business Administration Faculty : Social and Political

Lecturer : Prof. Marlon Sihombing, MA

In the business world, the movement of sales of goods and services can move freely and competition is greatly increased, this results in companies that can survive are companies that can increase customer loyalty on an ongoing basis which can be the key to competitive advantage. One of the coffee shop business in Doloksanggul is Warkop Opos. Warkop Opos is the first coffee shop in Doloksanggul which was founded in 2016 .

This study aims to determine the strategy of competitive advantage Warkop Opos.

The form of research used in this research is descriptive research with a qualitative approach. Research data obtained from interviews, literature studies and documentation studies.

The results showed Warkop Opos had sufficiently implemented a competitive advantage strategy well. The cost advantage strategy of Warkop Opos is by offering affordable prices that are comparable to the quality of the menu variations so that it makes consumers feel satisfied. Whereas the differentiation strategy by innovation coffee brewing techniques, while mantaining the quality of menu offerings, providing the best service for both regular and new customers, conducting training and discussions for Warkop Opos employees, Warkop Opos focus strategy is the wider market share.

Keywords : Competitive Advantage, Cost Advantage Strategy, Differentiation Strategy, Focus Strategy.

(7)

iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan karuniannya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulis skripsi ini.

Adapun skripsi ini berjudul “ Strategi Keunggulan Bersaing Kedai Kopi Warkop Opos Doloksanggul” dimaksudkan unttuk memenuhi syarat dalam memperoleh gelar Sarjana Administrasi Bisnis pada program studi Ilmu Administrasi Bisnis di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

Dalam penulisan skripsi, tentunya penulis tidak terlepas dari banyak halangan dan kendala. Segala halangan dan kendala tersebut kemudian dijadikan kritik, semangat dan masukan yang membangun atas bantuan dari berbagai pihak.

Maka dari itu, atas segala bantuan yang telah diberikan selama proses pengerjaan skripsi dan kegiatan dikampus penulis menyampaikan terima kasih kepada:

1. Bapak Dr. Muryanto Amin, S.Sos, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Marlon Sihombing, M.A, selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Di Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara, sekaligus menjadi dosen pembimbing yang telah membimbing dan memotivasi peneliti dalam penyusunan skripsi ini hingga selesai.

3. Ibu Dr. Beti Nasution, M.Si, selaku Sekretaris Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Di Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

(8)

iv

4. Bapak Faisal Eriza, S.Sos, MSP, selaku dosen penguji yang telah memberikan masukan dalam penyelesaian skripsi ini.

5. Ibu Siswati Saragi, S. Sos. MSP dan Bapak Ahmad Farid, S.H. selaku Staf Administrasi Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Di Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

6. Seluruh staf pengajar atau dosen di Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis Di Fakultas Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu yang sangat bermanfaat bagi peneliti.

7. Pemilik Warkop Opos Bapak Timran Munthe yang telah sudi memberi izin penelitian dan wawancara kepada peneliti sehingga skripsi ini selesai tepat waktu.

8. Kedua orangtua saya Dra. Ara Sinaga ST, Dermawan Lubis S.Pd dan ketiga saudara kandung saya Wina Sinaga S.Pd, Eidelbert Sinaga S. ST, Fitri Sinaga S.T., MT serta abang ipar saya Monang Napitupulu S.Sos., M.AP yang telah banyak memberikan doa dan dukungan kepada peneliti secara moril maupun materil sehingga skripsi ini dapat selesai.

9. Kedua ponakan saya yang sangat lucu Jonathan Napitupulu dan Jevin Napitupulu terimakasih sudah menemani peneliti dalam mengerjakan skripsi ini.

10. Sahabat terbaik saya Judika Paskah Sinaga yang selalu setia mendukung dan menemani saya selama melakukan penelitian.

11. Sahabat-sahabat terbaik saya Elia Lubis, Rizal Naibaho, Monika

Tambunan, Nur Ummu yang senantiasa mendukung peneliti dalam mengerjakan skripsi.

(9)

v

12. Seluruh sahabat seperjuangan angkatan 2016 kelas A Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis yang telah memberikan memori indah selama Perkuliahan.

Medan, 8 Juli 2020 Peneliti

Agustina Bonita Krisdayanti Sinaga

(10)

vi DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL... viii

DAFTAR GAMBAR ... iix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah... 11

1.3 Tujuan Penelitian ... 11

1.4 Manfaat Penelitian ... 11

BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Strategi ... 12

2.1.1 Defenisi Strategi ... 15

2.1.2 Konsep Strategi ... 14

2.1.3 Tipe-Tipe Strategi ... 15

2.1.4 Jenis-Jenis Strategi ... 16

2.2 Manajemen Strategis ... 21

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategis ... 21

2.2.2 Manfaat Manajemen Strategis ... 22

2.2.3 Proses Manajemen Strategis ... 24

2.3 Strategi bersaing ... 28

2.3.1 Definisi Strategi Bersaing ... 28

2.3.2 Tujuan Strategi Bersaing ... 30

2.3.2 Jenis-jenis persaingan ... 31

2.4 Keunggulan Bersaing ... 32

2.5 Kedai Kopi ... 43

2.5.1 Pengertian Kedai Kopi ... 43

2.5.2 Manfaat Kedai Kopi ... 44

2.6 Penelitian Terdahulu ... 45

2.6 Kerangka Berpikir ... 47

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian ... 50

3.2 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... 50

3.3 Subjek dan Objek Penelitian... 50

3.4 Teknik Pengumpulkan Data ... 50

3.5 Informan Penelitian ... 51

3.7 Teknik Analisis Data ... 54

(11)

vii BAB IV HASIL PENELITIAN

4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 56

4.1.1 Sejarah Warkop Opos ... 56

4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan ... 58

4.2 Deskripsi Tugas ... 58

4.3 Penyajian Data ... 60

4.3.1 Keunggulan Bersaing ... 61

4.3.1.1 Strategi Kepemimpinan Biaya ... 62

4.3.1.2 Strategi Diferensiasi... 65

4.3.1.3 Strategi Fokus ... 72

4.3.2. Pesaing ... 73

4.3.3 Pembahasan ... 73

BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan ... 81

5.2 Saran ... 82

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(12)

viii

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1.1 Jumlah Penduduk Menurut Kecamatan dan Jenis Kelamin

HumbangHasundutan...6

Tabel 1.2 Data Bulan dan Tahun Berdiri Kedai Kopi di Doloksanggul...8

Tabel 1.3 Data Pelanggan Warkop Opos...10

Tabel 1.4 Data Pengunjung Warkop Opos...10

Tabel 2.1 Strategi Generik Porter…...43

Tabel 4.1 Identitas Informan Kunci...60

Tabel 4.2 Identitas Informan Utama...61

Tabel 4.3 Identitas Informan Tambahan...61

(13)

ix

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1Sentra Produksi Kopi Arabika Provinsi Sumatera Utara ... 5 Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran ... 48 Gambar 4.1 Struktur Organisasi Warkop Opos ... 58

(14)

x LAMPIRAN

L-1 Hasil Wawancara L-2 Dokumentasi

(15)

1 BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi saat ini, perkembangan perekonomian diberbagai belahan dunia berkembang pesat. Dalam dunia bisnis pergerakan penjualan barang dan jasa dapat bergerak bebas dan persaingan terasa sangat meningkat, hal ini mengakibatkan perusahaan yang dapat bertahan adalah perusahaan yang memiliki kemampuan untuk meningkatkan loyalitas pelanggan secara berkesinambungan yang dapat menjadi kunci dalam keunggulan bersaingnya. Perusahaan yang ingin unggul harus memiliki nilai lebih yang menjadikan perusahaan tersebut berbeda dengan perusahaan lain yang sejenis. Demi mendapatkan nilai lebih dan tempat dihati konsumen, perusahaan harus terlebih dahulu menentukan strategi bisnisnya.

Keunggulan bersaing akan timbul dengan cara memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaing lain. Keunggulan bersaing mudah mengalami erosi akibat tindakan para pesaing, maka perlu memahami lingkungan persaingan sebagai arena pencarian keunggulan bersaing

Kopi adalah minuman yang dibuat dari pengolahan biji kopi. Biji kopi dihasilkan dari pohon kopi yang sudah masak dan tua yang setelah itu dikupas lalu dijemur terlebih dahulu. Setelah tahap pengeringan berlanjut ke tahap pegongsengan kopi yang bertujuan untuk menciptakan cita rasa serta aroma kopi yang lebih lezat. Sampai saat ini ada 2 spesies tanaman kopi yang dikenal yaitu spesies kopi arabika dan robusta. Kopi arabika adalah biji kopi dari tanaman kopi yang ada di dataran tinggi dan kopi robusta adalah biji kopi dari tanamanan kopi yang ada di dataran rendah.

(16)

2 Bagi bangsa Indonesia, kopi merupakan salah satu komoditi penting dalam subsektor perkebunan, karena berperan penting dalam perekonomian nasional sebagai sumber devisa negara. Hal ini bisa dilihat bahwa kopi menjadi komoditi yang mampu menembus pasar internasional sebagai komoditi ekspor. Ekspor kopi Indonesia menduduki posisi ke 4 dunia setelah negara Brazil, Vietnam dan Colombia.

Budaya, gaya hidup dan mobilitas masyarakat Indonesia saat ini berubah karena dipengaruhi oleh budaya luar. Masyarakat Indonesia cenderung menghabiskan waktu luangnya untuk mengunjungi pusat perbelanjaan, bersosialisasi, mengunjungi tempat hiburan atau bersantai di kafe favorit.

Konsumsi masyarakat akan kebutuhan penunjang membawa dampak positif bagi para pengusaha kuliner Indonesia, termasuk juga pengusaha dibidang kuliner seperti kuliner makanan khas daerah, kuliner makanan dengan inovasi terkini dan tidak terkecuali dengan budaya-budaya yang mengikutinya, salah satu budaya yang memberikan efek terhadap bisnis Indonesia adalah budaya minum kopi.

Data tahunan konsumsi kopi Indonesia 2019 yang dikeluarkan oleh Global Agricultural Information Network dilansir dari website detik.com Selasa (17/12/19), menunjukkan proyeksi konsumsi kopi domestik (Coffee Domestic Consumption) pada 2019/2020 mencapai 294.000 ton atau meningkat sekitar 13,9% dibandingkan konsumsi pada 2018/2019 yang mencapai 258.000 ton.

Indonesia memiliki berbagai jenis kopi specialiti yang dikenal di dunia seperti kopi Gayo, kopi Mandailing, kopi Lampung, kopi Toraja, kopi luwak dengan cita rasa dan aroma khas sesuai indikasi geografis. Hal ini membuktikan bahwa seiring zaman, mengkonsumsi kopi bukan lagi dianggap hanya untuk kaum tua, kaum

(17)

3 muda kini pun sudah sangat akrab dengan kopi sehingga menjelma menjadi bagian gaya hidup modern.

Coffee shop dikategorikan kedalam restoran yang informal dan biasanya buka untuk 24 jam dan sering ditemui di hotel, tetapi karena perkembangan dan kebutuhan pelanggan yang sangat kompleks dan tidak ada habisnya, perkembangan kedai kopi seperti sekarang ini yaitu suatu restoran informal yang menyediakan beberapa makanan, minuman dan menyediakan tempat bersantai tetapi belum tentu berlokasi di hotel. Konsep tersebut sudah berbeda dengan kedai kopi yang dahulu yaitu yang mempunyai tujuan utama untuk menjual kopi dan bisa dibilang coffee shop yang sekarang hampir sama konsepnya dengan cafe.

Bisnis kedai kopi secara global diperkenalkan oleh Jerry Baldwin, Zev Siegel dan Gordon Bowker dengan membuka Starbucks Coffee pada tahun 1971 di Seatle, Amerika. Hingga kini Starbucks Coffee menjadi satu-satunya perusahaan kopi yang memiliki gerai terbanyak diseluruh dunia.

Masyarakat Indonesia sudah ratusan tahun mengenal kedai kopi, dari pedesaan hingga perkotaan. Kedai kopi di wilayah perkotaan biasa dijadikan sebagai tempat sarapan masyarakat metropolis. Sementara itu di pedesaan, kedai kopi ramai pada sore hari, setelah para petani dan petambak kembali dari ladang masing-masing sebagai tempat mengobrol. Lalu sejak tahun 2002 banyak muncul kedai kopi lokal yang tersebar di berbagai kota di Indonesia, mulai dari kedai kopi pinggiran yang menyediakan jenis kopi dengan teknik penyeduhan sederhana hingga kedai kopi kelas premium.

(18)

4 Nilai pertumbuhan coffee shop tertinggi dicapai pada tahun 2011 dengan persentasi melebihi 15 % yang dikuasai oleh Starbucks yang berada di urutan pertama, lalu disusul oleh Excelso Cafe dan The Coffee Bean and Tea Leaf. Hasil riset TOFFIN, perusahaan penyedia solusi bisnis berupa barang dan jasa di industri HOREKA (Hotel, restoran, dan kafe), bersama majalah MIX MarComm mencatat jumlah kedai kopi di Indonesia pada Agustus 2019 mencapai lebih dari 2.590 gerai, demikian dilansir dari hasil riset resminya, selasa (17/12/19). Angka itu ternyata meningkat hampir tiga kali lipat atau bertambah sekitar 1950 gerai dari 2016 yang hanya sekitar 1000. Angka rill jumlah kedai kopi ini bisa lebih besar karena sensus kedai kopi itu hanya mencakup gerai-gerai berjaringan di kota-kota besar,tidak termasuk kedai-kedai kopi indepen yang modern maupun tradisional di berbagai daerah.

Semakin banyak kedai kopi tentu semakin banyak persaingan. Para pengusaha berlomba untuk memenangkan pasar. Mereka bersaing antara satu competitor dengan competitor lainnya. Karena pada dasarnya setiap perusahaan yang bersaing mempunyai keinginan untuk lebih unggul dibandingkan kompetitornya. Pertarungan sesama kedai kopi seperti ini sangat sengit terutama dalam memperebutkan lokasi yang strategis. Di pihak konsumen, tidak ada kesetiaan istimewa terhadap kopi merek tertentu. Berganti merek kopi lain tidak akan menimbulkan biaya ekstra bagi konsumen. Konsumen memiliki banyak pilihan jenis minuman. Belum lagi perintisan usaha kopi menjadi tidak lagi sulit dengan adanya pihak-pihak penyedia usaha kopi yang menyediakan paket kebutuhan coffee shop sehingga membuat semuanya terlihat lebih mudah dan calon pengusaha kedai kopi semakin tergiur dan bersemangat untuk memulai

(19)

5 usahanya melihat peluang yang ada.

Berdasarkan data dari Pusat Data dan Informasi Pertanian Indonesia (Kementerian Pertanian Indonesia), pada tahun 2017 provinsi Sumatera Utara tercatat sebagai produsen kopi arabika terbesar ke 2 di Indonesia. Dengan rata-rata produksi kopi arabika sebesar 51,96 ribu ton setiap tahunnya. Provinsi Sumatera Utara berkontribusi 30,50% dari produksi kopi arabika nasional. Kabupaten Humbang Hasundutan adalah salah satu kabupaten di provinsi Sumatera Utara yang menjadi penghasil kopi arabika terbesar ke 5 di provinsi Sumatera Utara, dengan produksi kopi 6.807 ton atau menyumbang 11.70 % dari total produksi kopi arabika di provinsi Sumatera Utara.

Gambar 1.1

Sentra Produksi Kopi Arabika Provinsi Sumatera Utara

Sumber: Pusat Data dan Informasi Pertanian Indonesia (2019)

Kabupaten Humbang Hasundutan memiliki luas sebesar 2.335,33 km ² dan memiliki sepuluh kecamatan. Kabupaten Humbang Hasundutan adalah kawasan dataran tinggi disekitar Danau Toba. Memiliki suhu udara berkisar antara 17-19

(20)

6 derajat celsius dan berada di ketinggian 1000-1400 mdpl.

Tabel 1.1

Jumlah Penduduk Menurut Kecamatan dan Jenis Kelamin Kabupaten Humbang Hasundutan

Kecamatan

Jumlah Penduduk Menurut Kecamatan Dan Jenis Kelamin (Jiwa)

Laki-Laki Perempuan Jumlah Rasio Jenis Kelamin

2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018 2016 2017 2018

Pakkat 11868 11969 12068 12655 12753 12853 24523 24722 24921 93.78 93.85 93.89 Onan Ganjang 5142 5184 5225 5311 5350 5391 10453 10534 10616 96.82 96.90 96.92 Sijamapolang 2673 2693 2712 2724 2742 2761 5397 5435 5473 98.13 98.21 98.23 Doloksanggul 24008 24354 24703 24203 24540 24879 48211 48894 49582 99.19 99.24 99.29 Lintong Nihuta 15805 15961 16117 15512 15656 15801 31317 31617 31918 101.89 101.95 102

Paranginan 6502 6548 6594 6660 6703 6746 13162 13251 13340 97.63 97.69 97.75 Baktiraja 3576 3601 3625 3612 3635 3659 7188 7236 7284 99 99.06 99.07 Pollung 9515 9610 9705 9470 9558 9647 18985 19168 19352 100.48 100.54 100.60 Parlilitan 8920 8974 9027 9184 9234 9284 18104 18208 18311 97.13 97.18 97.23 Tarabintang 3780 3808 3836 3795 3821 3847 7575 7629 7683 99.60 99.66 99.71 Humbang

Hasundutan 91789 92702 93612 93126 93992 94868 184915 186694 188480 98.56 98.63 98.68

Sumber : BPS Humbang Hasundutan (2019)

(21)

7 Kecamatan Doloksanggul adalah ibu kota dari Kabupaten Humbang Hasundutan dengan memiliki jumlah penduduk terbanyak dan sebagai pusat perekonomian dan perdagangan. Masyarakat Doloksanggul sudah terbiasa minum kopi setiap harinya, mengingat kabupaten Humbang Hasundutan memiliki kopi lokal yang terkenal yaitu kopi arabika Sumatera Lintong. Untuk sekedar minum kopi, nongkrong dan berkumpul bersama teman-teman biasanya masyarakat Doloksanggul hanya mengunjungi sebuah kedai sederhana dalam bahasa batak toba biasa disebut lapo yang mayoritas pengunjungnya adalah laki-laki dengan variasi minuman dan makanan yang terbatas.

Melihat situasi ini, pelaku bisnis melihat peluang untuk mendirikan kedai kopi kekinian yang memberikan suasana baru untuk masyarakat Doloksanggul . Kedai kopi kekinian ini, memberikan apa yang sebelumnya tidak ada di lapo tersebut, seperti tempat yang luas, fasilitas yang memadai, variasi menu makanan minuman yang lengkap, serta hal yang paling penting yaitu semua kalangan dapat berkunjung ke kedai kopi ini baik perempuan maupun laki-laki. Hal ini membuat masyarakat sangat antusias dengan adanya kedai kopi ini. Hingga semakin berjalannya waktu , banyak bisnis kedai kopi baru yang bermunculan di Doloksanggul.

(22)

8 Tabel 1.2

Data Bulan dan Tahun Berdiri Kedai Kopi di Doloksanggul

No. Nama Usaha Kedai Kopi Bulan Tahun

1. Warkop Opos Juli 2016

2. B’Three Coffee November 2017

3. Home Oktober 2018

4. Nowly Coffee & Resto Juli 2019

5. Imajinasi Kopi Juli 2019

6. Motherland Coffee Juli 2019

7. Aha Aan Coffee Desember 2019

8. Kopilistiwa Coffee Desember 2019

9. Winda Studio Coffee Desember 2019

10. D’Musa Coffee & Resto Januari 2020

11. Tabodo Coffee Februari 2020

Sumber: Kopedagin Humbang Hasundutan (2020)

Semakin banyaknya kedai kopi di Doloksanggul, menyebabkan persaingan antar kedai kopi semakin ketat. Masyarakat sebagai target konsumen selalu membuat ekspektasi dan standar kepuasan tertentu yang dihubungkan dengan kreatifitas dan keunggulan yang dimiliki dan yang disajikan oleh setiap kedai kopi. Adanya kedai kopi yang berusaha bertahan dalam persaingan berakhir gagal karena tidak memiliki keunggulan kompetitif yang kuat serta kurang mampu mengelola bisnisnya dengan baik. Konsumen akan tetap setia membeli sebuah produk apabila produk tersebut memiliki kualitas yang baik, pilihan produknya

(23)

9 bervariasi, kualitas pelayanannya memberikan kepuasan dan mendapatkan manfaat yang sebanding dengan apa yang telah dikorbankan, serta juga konsumen mendapatkan kesan yang baik dan menarik ketika berkunjung. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi yang baik dalam mencapai keunggulan bersaing agar dapat bertahan meskipun banyak saingan. Keunggulan bersaing yang dimiliki bisa diukur dengan menggunakan strategi generik berupa keunggulan biaya, strategi diferensiasi dan strategi fokus.

Warkop Opos adalah kedai kopi kekinian pertama di Doloksanggul. Warkop Opos berdiri pada tanggal 19 Juli 2016. Warkop Opos sebagai kedai kopi kekinian membuat masyarakat merasa antusias karena memberikan suasana baru untuk sebuah kedai kopi di Doloksanggul. Semua kalangan masyarakat baik perempuan maupun laki-laki, anak sekolah maupun yang sudah bekerja dapat mengunjungi kedai kopi ini karena sangat nyaman dan lokasinya cukup strategis karena berada dilokasi yang berdekatan dengan pusat pasar. Hal ini terlihat dari data pengunjung Warkop Opos yang memiliki variasi umur yang beragam dan tidak hanya didominasi oleh laki-laki saja.

Tabel 1.3

Data Pelanggan Warkop Opos Pelanggan Warkop Opos

No. Nama Usia Keterangan

1 Lestari Situmorang 21 Tahun Konsumen

2 Intan Simanullang 20 Tahun Konsumen

3. Masnur Sigalingging 55 Tahun Konsumen

4. Rico Sihombing 28 Tahun Konsumen

5. Rio Simanjuntak 27 Tahun Konsumen

6. Samuel Simamora 25 Tahun Konsumen

(24)

10 7. Novebrianus Situmorang 22 Tahun Konsumen

8. Satjan Situmorang 53 Tahun Konsumen 9. Irma Yohana Tindaon 24 Tahun Konsumen

Di kedai kopi ini, masyarakat dapat sekedar berkumpul, makan maupun minum dengan nyaman dari pagi hingga malam hari. Walaupun Warkop Opos merupakan kedai kopi yang kecil, namun perintisan Warkop Opos ini tidak asal- asalan. Fasilitas yang memadai, kualitas rasa minuman dan makanan yang memuaskan serta pengunjung yang selalu meningkat setiap tahunnya membuktikan Warkop Opos dapat bertahan hingga saat ini.

Tabel 1.4

Data Pengunjung Warkop Opos

Tahun Jumlah

2016 700 orang

2017 800 orang

2018 1300 orang

2019 1800 orang

Sumber: Warkop Opos (2020)

Setelah Warkop Opos berdiri, banyak kedai kopi yang bermunculan di Doloksanggul karena melihat masyarakat yang antusias dengan adanya kedai kopi ini. Warkop Opos pastinya memiliki competitor yang berat mengingat jenis usahanya yang sedang happening dan trend di masyarakat Doloksanggul.

Meskipun demikian, Warkop Opos mampu mempertahankan eksistensinya hingga sekarang ini, walaupun banyak bermunculan kedai kopi yang lebih kreatif dan inovatif di Doloksanggul. Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis tertarik

(25)

11 untuk melakukan penelitian dengan judul “Strategi Keunggulan Bersaing Kedai Kopi Warkop Opos Doloksanggul”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah penelitian ini adalah bagaimana strategi keunggulan bersaing Warkop Opos?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui strategi keunggulan bersaing Warkop Opos.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi:

1. Bagi Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis

Penelitian ini dapat menjadi masukan bagi program studi dan memberikan informasi tambahan yang berguna bagi mahasiswa/i dalam melakukan penelitian dengan objek maupun masalah yang samadi masa yang akan datang.

2. Bagi pihak Warkop Opos

Hasil penelitian ini bisa dimanfaatkan sebagai alternatif pemilihan strategi keunggulan bersaing serta sebagai tambahan informasi tentang segala hal yang berhubungan dengan analisis strategi keunggulan bersaing Warkop Opos.

3. Bagi Penulis

Penelitian ini diharapkan bermanfaat untuk melatih, menerapkan, meningkatkan dan menambah wawasan penulis mengenai strategi keunggulan bersaing.

(26)

12 BAB II

KERANGKA TEORI

2.1 Strategi

2.1.1 Defenisi Strategi

Menurut Kenneth Andrew (Anoraga 2009: 339), strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut atau yang akan dianut oleh perusahaan, Kenneth juga mengemukakan strategi merupakan suatu proses pengevaluasian kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan yang dihadapi dan memutuskan strategi pasar produk yang menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan peluang lingkungan.

Strategi merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif (Jatmaiko, 2004: 134). Menurut Abdul dan Darsono (Rivai, 2015:19), strategi adalah cara dan alat yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran atau objective). Strategi harus mampu membuat semua bagian dari suatu organisasi yang luas menjadi satu dan terpadu guna mencapai tujuan akhir.

Menurut Simamora (2000: 214) strategi adalah pola fundamental dari tujuan- tujuan sekarang dan yang terencana, penyebaran sumberdaya, dan interaksi dari sebuah organisasi dengan pasar, pesaing, dan faktor-faktor lingkungan lainnya.

Strategi haruslah menentukan (1) apa yang akan dicapai, (2) dimana (pada industri apa dan pasar produk apa yang akan menjadi fokus perusahaan), dan (3)

(27)

13 bagaimana (sumber daya dan aktivitas apa yang akan dialokasikan untuk setiap pasar produk guna memenuhi peluang lingkungan dan ancaman untuk meraih suatu keunggulan kompetitif.

Menurut David (2011:18-19) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture. Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Jadi strategi adalah sebuah tindakan aksi atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Rangkuti (2013: 183) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan produk induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah di tetapkan berdasarkan misi yang telah di tetapkan sebelumnya.

Menurut J. Salusu dan Young (Salusu, 2015: 71), strategi adalah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan. Strategi tersebut dapat di buat berdasarkan ruang lingkup kewenangan, namun tergantung pada pola sentralisasi atau desentralisasi yang diikuti. Dari beberapa pengertian diatas ada beberapa unsur yang penting yaitu:

(28)

14 1. Strategi perusahaan adalah suatu kesatuan rencana perusahaan yang

komprehensif yang terpadu dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan

2. Dalam menyusun strategi perlu dihubungkan dengan lingkungan perusahaan karena lingkungan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga dapat disusun kekuatan strategi perusahaan.

3. Dalam mencapai tujuan perusahaan terdapat berbagai cara dipertimbangkan dan dipilih.

Berdasarkan defenisi para ahli dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu rencana yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan keunggulan sehingga dapat mempertahankan eksistensi untuk memenangkan persaingan serta mencapai tujuan jangka panjang.

2.1.2 Konsep Strategi

Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut:

a. Distinctive competence

Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki “Distinctive competence”. Konsep ini menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi.

Menurut Day dan Wensley (1988) dalam buku Freddy Rangkuti (2014: 5), identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. Dua faktor tersebut dapat

(29)

15 menyebabkan perusahaan tersebut dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaing. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing.

Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi pemasaran yang American Marketing Association 1960 dalam Assauri (2004: 3)

b. Competitive Advantage

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu, cost leadership, diferensiasi, dan fokus. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibanding dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai dan kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan karena memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku dan sebagainya.

2.1.3 Tipe-Tipe Strategi

Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi dan strategi bisnis (Rangkuti 2014: 7).

1. Strategi Manajemen

Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya, strategi

(30)

16 pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2. Strategi investasi

Strategi ini merupakan kegiatan yang beriorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi dan sebagainya.

3. Strategi Bisnis

Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini beriorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Misalnya, strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.1.4 Jenis-Jenis Strategi

Menurut Fred R. David (2011: 248) ada beberapa strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan, yaitu:

1. Strategi Integrasi a. Integrasi ke depan

Integrasi ke depan (forward integration) melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan intergrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.

(31)

17 b. Integrasi ke belakang

Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan.

c. Integrasi Horizontal

Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai atau diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.

Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif,

1. Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya besar- besaran untuk mengurangi persaingan.

2. Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

4. Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.

5. Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki perusahaan.

(32)

18 2. Strategi Intensif

a. Strategi Penetrasi Pasar ( Market Penetration Strategy)

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain untuk dapat menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items untuk promosi penjualan, dan usaha promosi lainnya. Tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal. Hal ini dapat dilakukan jika pasar belum jenuh, pangsa pasar pesaing menurun, korelasi yang positif antara biaya pemasaran dan sales serta kemampuan untuk bersaing meningkat.

b. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy)

Strategi ini bertujuan memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Dalam perspektif global, pengembangan pasar berskala internasional sudah banyak dilakukan oleh perusahaan. Namun, industri tertentu akan menghadapi kesulitan dalam bersaing pasar lokal. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya pasar yang baru atau pasar yang belum jenuh.

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy)

Strategi ini bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk dan jasa yang ada.

Strategi ini biasanya memerlukan penelitian yang luas dan membutuhkan

(33)

19 biaya yang cukup besar. Hal ini dapat dilakukan, jika produk sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan lebih murah.

3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Konsentrik

Strategi ini dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Hal ini dapat dilakukan, jika industri bersaing dengan pertumbuhan yang lambat.

b. Diversifikasi Horizontal

Strategi ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan kepada konsumen. Misalnya, raksasa minuman coca-cola baru-baru ini memasuki pasar air minum dalam botol serta teh.

c. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan disebut diversifikasi konglomerat. Beberapa perusahaan melakukan diversifikasi sebagian didasarkan pada laba dari memecah-mecah perusahaan yang dibeli dan menjual divisi sebagian demi sebagian.

3. Strategi Defensif a. Usaha Patungan

Strategi popular terjadi kalau ada dua perusahaan atau lebih membentuk kemitraan atau konsorsium sementara dengan tujuan kapitalisasi atau beberapa peluang. Strategi ini dapat dianggap defensive hanya karena perusahaan tidak melakukan proyek sendirian. Sering, dua sponsor atau

(34)

20 lebih membentuk organisasi terpisah dan berbagai kepemilikan modal dalam bentuk yang baru.

b. Penghematan/penciutan

Penciutan usaha terjadi ketika suatu organisasi mengubah kelompok lewat penghematan biaya dan aset untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun kadang-kadang disebut strategi berbalik atau reorganisasional, penciutan di desain untuk memperkuat kompetensi khas mendasar dari organisasi. Penciutan mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis manajerial, menutup pabrik yang ketinggalan zaman dan lain sebagainya.

c. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan disebut dengan divestasi (divestitur). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi startegis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian keseluruhan startegi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.

d. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Strategi ini merupakan pengakuan dari suatu kegagalan. Hal ini dapat dilakukan jika perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham akan dapat memperkecil kerugiannya.

(35)

21 e. Strategi Kombinasi

Organisasi mengusahakan kombinasi dari dua atau lebih strategi secara simultan tetapi suatu strategi kombinasi mungkin membawa resiko yang istimewa bila dijalankan terlalu jauh. Tidak ada organisasi yang sanggup menjalankan semua strategi yang mungkin bermanfaat bagi perusahaan.

2.2 Manajemen Strategis

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategis

Kata Strategik atau strategis memiliki makna “bijak” atau “bijaksana”, oleh karena itu makna manajemen strategis berarti manajemen yang bijak atau manajemen yang benar serta manajemen yang tidak keliru. Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda- beda. Salah satu definisinya menyebutkan manajemen strategis sebagai salah satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan

pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan Pearce II & Robinson (Yunus, 2016: 3). Melalui manajamen strategis yang dijalankan dengan baik, peluang untuk meraih kesuksesan dalam implementasi dan perubahan akan semakin besar.

Certo (Yunus 2016: 4) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menggambarkan bahwa dua elemen utama manajemen strategis. Elemen pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes):

analisis, keputusan dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan

(36)

22 eksternal yang dihadapi perusahaan harus menciptakan keputusan strategis.

Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama, yakni industri apa yang digeluti perusahaan dan bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

Sementara menrut David (2011: 6), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Dari pengertian-pengertian yang cukup luas tersebut menunjukkan bahwa manajemen strategis merupakan suatu rangkaian aktivitas terhadap pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan komprehensif dan disertai dengan penetapan cara aplikasinya yang dibuat oleh pimpinan dan juga dilaksanakan oleh seluruh pihak-pihak yang terlibat di dalam suatu perusahaan dalam mencapai tujuan yang diharapkan.

2.2.2 Manfaat Manajemen Strategis

Menurut Supriyono (Amirullah 2015: 6) manfaat menerapkan manajemen strategi sebagai berikut:

(37)

23 1. Manajemen strategi merupakan suatu cara untuk mengantisipasi masalah-masalah dan kesempatan-kesempatan masa depan pada kondisi yang berubah dengan cepat.

2. Manajemen strategi dapat memberikan tujuan dan arah masa depan yang jelas bermanfaat pada semua karyawan.

3. Pada saat ini manajemen strategik banyak dipraktekkan di dalam industri karena tugas pada eksekutif puncak menjadi lebih mudah dan kurang berisiko.

4. Manajemen strategi adalah kaca mata yang bermanfaat untuk memonitor apa yang terjadi di perusahaan atau malah mengarah pada kegagalan.

5. Memberi Informasi kepada manajer puncak didalam merumuskan tujuan akhir di perusahaan dengan memperhatikan etika masyarakat dan lingkungan.

6. Hasil penelitian menunjang bahwa startegi dapat membantu praktik- praktik manajamen.

7. Perusahaan yang menyusun startegi biasanya lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menyusun strategi.

Sedangkan menurut Wahyudi (Amirullah 2015: 7), ada beberapa manfaat yang diperoleh perusahaan jika menerapakan manajemen startegi yaitu:

1. Memberi arah jangka panjang yang akan dituju.

2. Membantu perusahaan beradaptasi pada perubahan-perubahan yangterjadi.

3. Membuat suatu perusahaan menjadi lebih efektif.

(38)

24 4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu perusahaan dalam

lingkungan yang berisiko.

5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah dimasa yang akan datang.

6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

7. Aktivitas tumpang tindih akan dikurangi.

8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

Dengan menggunakan manajemen strategi sebagai suatu kerangka kerja untuk menyelesaikan tiap-tiap masalah dalam organsisasi, maka manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif dan secara strategi. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisis yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan (Amirullah 2015:7)

2.2.3 Proses Manajemen Strategis

Adapun proses manajemen strategik dalam Hubeis dan Najib (2014: 22-28) terdiri atas tiga tahap, yaitu:

1. Perumusan Strategi

Isi perumusan strategi termasuk merumuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasi sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi. Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategik yang terdiri dari enam langkah, yaitu:

(39)

25 a. Melakukan analisis lingkungan internal

Membangun strategi bersaing yang berhasil dan mengharuskan perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan kondisi internal positif yang memberikan keunggulan relatif dari pesaing kepada perusahaan.

b. Melakukan analisis lingkungan eksternal

Setelah perusahaan mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) apa saja yang dihadapi perusahaan tersebut, perusahaan harus beralih kelingkungan eksternal. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin membawa dampak nyata terhadap perusahaan, lingkungan kerja dan yang tidak berhubungan langsung (lingkungan sosial).

c. Mengembangakan visi dan misi yang jelas

Visi adalah mimpi atau harapan yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Visi memberikan gambaran jelas mengenai ke arah mana organisasi akan melangkah. Tanpa visi, perusahaan tidak memiliki pegangan apapun ataupun panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini akan berdampak pada munculnya kerja-kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan. Oleh karena itu, perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami, dapat memberikan spirit, dan berdimensi jangka panjang.

d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan

Sasaran adalah atribut-atribut jangka panjang dan luas yang berusaha dicapai perusahaan. Tujuan adalah target-target kinerja (apa dan kapan

(40)

26 diselesaikan, serta hal yang diukur) yang lebih spesifik yang menunjukkan hal-hal seperti tingkat keuntungan, produktivitas, pertumbuhan, dan aspek- aspek kunci lain dari perusahaan.

e. Merumuskan pilihan-pilihan strategik dan memilih strategi yang tepat Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelola perusahaan untuk mecapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan.

Sampai pada proses perumusan strategi ini, pengelola perusahaan harus memiliki gambaran jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Langkah selanjutnya adalah menilai pilihan-pilihan strategi dan selanjutnya mempersiapkan program yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur.

f. Menentukan pengendalian

Perencanaan yang baik membutuhkan proses pengendalian dalam pelaksanaannya. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung sehingga rencana dapat direalisasi dengan baik.

2. Implementasi Strategi

Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Implementasi adalah proses ketika rencana direalisasi. Implementasi membutuhkan keterampilan manajerial yang berbeda dengan proses perumusan strategi. Dalam implementasi strategi, ada beberapa hal penting yang harus dilakukan perusahaan, yaitu:

(41)

27 a. Penetapan tujuan tahunan

Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses perumusan strategi merupakan sasaran dan tujuan lima tahunan yang harus diturunkan dalam tujuan tahunan. Perusahaan perlu menetapkan tujuan tahunan yang mendukung pencapaian sasaran dan tujuan lima tahunan.

b. Perumusan kebijakan

Untuk dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan, perusahaan perlu merumuskan kebijakan-kebijakan yang mendukung. Kebijakan adalah seperangkat keputusan manajerial berupa aturan-aturan yang dibuat untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

c. Memotivasi pekerja

Implementasi strategi adalah proses aksi yang membutuhkan dukungan dari semua staf dan karyawan. Proses motivasi diperlukan agar karyawan mendukung secara penuh strategi yang akan dan sedang dijalankan perusahaan.

d. Alokasi sumber daya

Sumber daya yang perlu dialokasikan kembali untuk pencapaian tujuan- tujuan strategi yang baru adalah keuangan, teknologi dan sumber daya manusianya. Perubahan strateginya sangat mungkin membutuhkan perubahaan alokasi sumber daya karena adanya perubahan prioritas-prioritas dalam aktivitas yang akan dilaksanakan.

3. Evaluasi Strategi

Proses yang ditujukan untuk memastikan apakah tindakan-tindakan strategik yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan perumusan strategi yang telah

(42)

28 dibuat atau ditetapkan. Dalam proses evaluasi strategi, ada beberapa hal yang harus dilakukan perusahaan, yaitu:

a. Meninjau kembali permasalahan eksternal dan internal yang terjadi saat ini, apakah terjadi perubahan-perubahan pada saat strategi dirumuskan.

b. Adanya pengukuran kemampuan dengan memastikan kembali, apakah sesuai standar yang telah ditetapkan.

c. Melakukan perbaikan-perbaikan untuk perkembangan perusahaan.

d. Membantu untuk mengembangkan model di masa mendatang.

2.3 Strategi bersaing

2.3.1 Definisi Strategi Bersaing

Strategi sebagai suatu hal penting yang dapat menentukan keberhasilan, suatu perusahaan harus terus berkembang mengikuti perubahan lingkungan yang tentunya semakin maju. Merumuskan suatu strategi sama dengan mengembangkan rumusan umum tentang bagaimana bisnis akan berjalan dan ikut dalam persaingan, apa yang menjadi tujuan serta kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perusahaan harus mampu mempertahankan eksistensinya di tengah persaingan bisnis yang semakin ketat, sebuah perusahaan sebaiknya memilih dan menerapkan strategi yang sesuai dngan karakter perusahaan dan kondisi lingkungannya. Max dan Majlus (Amirullah 2015: 9), menyatakan bahwa strategi yang diterapkan harus sesuai dengan core competencies yang dimiliki serta kondisi eksternal perusahaan. Perusahaan yang tepat dalam memilih strategi akan mampu unggul dalam perolehan dan pertumbuhan laba serta bertahan dalam siklus kehidupan bisnis jangka panjang.

Menurut Tedy (2002: 340) persaingan antar perusahaan dapat dipandang sebagai

(43)

29 suatu proses dimana masing-masing perusahaan melalui strategi harga dan atribut produknya, berlomba untuk memberikan surplus yang paling besar pada konsumen. Konsumen akan memilih produk yang memberikan surplus terbesar bagi mereka. Perusahaan yang menawarkan surplus yang lebih kecil pada konsumen akan tersingkir dari persaingan.

Menurut Robbins dan Coulter (2010: 221), strategi bersaing atau kompetitif adalah tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing di pasar primer atau utamanya, namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendefenisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya dan kesukaannya.

Strategi bersaing/kompetitif menurut Stephen dan Mary (2010:221) adalah tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam bisnisnya. Bagi organisasi kecil yang hanya berkecimpung dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang belum terdiversifikasi dalam berbagai produk atau pasar, strategi kompetitif menggambarkan bagaimana organisasi tersebut akan bersaing dipasar primer atau utamanya. Namun bagi organisasi yang berkecimpung dalam berbagai bisnis, setiap bisnis mempunyai strategi kompetitifnya sendiri yang mendefinisikan keunggulan kompetitifnya, produk atau jasa yang ditawarkan, pelanggan yang ingin dijangkaunya dan kesukaannya. Inti dari strategi bersaing yaitu bagaimana sebuah organisasi melakukan upaya-upaya untuk mendapatkan keunggulan

(44)

30 kompetitif yang berkesinambungan. Alternatif strategi bersaing yang tepat dan dapat diterapkan pada sebuah organisasi didasarkan pada keunggulan kompetitif yang dapat dikembangkan oleh organisasi tersebut. Menurut Porter (1994: 1) strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri arena fundamental tempat persaingan terjadi. Sedangkan menurut Hariadi (2003: 99-100) Stategi bersaing perusahaan merupakan langkah- langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan persaingan.

Jadi pengertian strategi bersaing adalah cara yang dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam memenangkan sebuah pasar dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan pada produk atau jasa mereka.

2.3.2 Tujuan Strategi Bersaing

Menurut Kotler dan Amstrong (2001:230) terdapat lima tujuan pelaksanaan bersaing yaitu,

1. Membentuk suatu positioning yang tepat

Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.

2. Mempertahankan pelanggan yang setia

Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan.

3. Mendapatkan pangsa pasar baru

Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar

(45)

31 dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.

4. Memaksimalkan penjulan

Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektivitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsionalnya.

5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif

Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif agar bisnis merek dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefenisikan kelompok pelanggan yang dilayani, kebutuhan pelanggan yang dipenuhi serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan- kebutuhan tersebut.

2.3.2 Jenis-jenis persaingan

Menurut Kotler (2000: 293) jenis-jenis persaingan dapat dibagi menjadi empat berdasarkan tingkat substitusi produk, yaitu:

1. Persaingan Merk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasa yang sama tau sejenis kepada pelanggan yang sama dengan kisaran harga yang sama juga.

2. Persaingan Industri

Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama.

(46)

32 3. Persaingan Bentuk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama.

4. Persaingan Umum

Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas lagi yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.

2.4 Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing merupakan strategi keuntungan dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk berkompetisi lebih efektif dalam pasar. Strategi yang didesain bertujuan untuk mencapai keunggulan bersaing yang terus-menerus agar perusahaan dapat terus menjadi pemimpin pasar (Prakosa 2005: 53).

Tidak ada istilah yang jelas untuk keunggulan bersaing dalam praktek maupun literatur dari strategi pemasaran. Kadang-kadang menggunakan istilah

“kepentingan yang khusus” untuk mengartikan keunggulan (superiority) yang relatif dalam skill dan sumber daya. Keunggulan bersaing (competitive advantage) adalah jantung dari kinerja perusahaan dalam pasar persaingan.

Kemampuan perusahaan dalam mengembangkan keahlian para karyawannya dengan baik akan menjadikan perusahaan tersebut unggul dan penerapan strategi yang berbasis sumber daya manusia akan sulit untuk ditiru oleh para pesaingya.

Sedangkan asset atau sumber daya unik merupakan sumber daya nyata yang diperlukan perusahaan guna menjalankan strategi bersaingnya.

(47)

33 Keunggulan bersaing merupakan kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam usaha yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif.

Menurut Pardede (2011: 5) keunggulan bersaing adalah keunggulan yang dimiliki oleh suatu perusahaan yang membuatnya dapat bekerja dengan lebih baik dan lebih berhasil dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lainnya pada industri yang sama. Keunggulan bersaing yaitu keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang lebih tinggi (Kotler 2005: 66).

Pada pendekatan yang dikemukakan Porter, terdapat dua faktor yang diperhitungkan dalam menciptakan strategi bersaing yang “tepat”. Pertama, didasarkan pada keunggulan kompetitif organisasi. Menurut Porter (Kuncoro 2006: 90-97), keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari dua sumber, bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost leadership) atau dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Faktor kedua dalam pendekatan ini adalah cakupan produk-pasar (competitive scope) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit. Gabungan dari dua faktor ini membentuk tiga dasar dari strategi bersaing generik yaitu:

(48)

34 1. Strategi Keunggulan/Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)

Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan marjinal dan minimisasi biaya.

Menurut Hunger dan Wheelen (Micheal dkk, 2017:10), menyatakan bahwa strategi keunggulan biaya dengan biaya rendah (low cost) adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang efisien dari pada pesaingnya. Biaya rendah (overall cost leadership) adalah usaha perusahaan untuk menjadikan dirinya dengan tingkat efisiensi paling tinggi dan memiliki tingkat biaya paling rendah. Cara-cara membangun strategi biaya rendah telah diterapkan oleh perusahaan-perusahaan tetapi pemimpin biaya yang berhasil mengetahui letak keunggulan biaya atas pesaingnya dan menggunakan informasi ini sebagai dasar strateginya. Perusahaan yang menjadi pemimpin biaya juga berkomitmen untuk menekan biaya yang tidak perlu dalam operasinya. Penerapan startegi kepemimpinan biaya tentu saja mengandung bahaya. Perusahaan terkadang selalu memusatkan perhatian pada usaha menekan biaya manufaktur, tanpa mempertimbangkan dampak biaya pembelian, distribusi atau biaya overhead. Adapun keuntungan dari strategi kepemimpinan biaya adalah:

a. Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan diatas rata-rata meskipun persaingan dipasar sangat kuat.

b. Strategi kepemimpinan biaya juga melindungi perusahaan dari pembeli yang

(49)

35 kuat. Dengan biaya yang rendah pembeli tidak dapat lagi memaksa perusahaan mengurangi harga.

c. Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya.

d. Startegi ini juga memberikan halangan masuk yang tinggi bagi para pesaing perusahaan terutama dalam hal keunggulan biaya dan penciptaan produk yang berskala ekonomi.

2. Strategi Diferensiasi

Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa unik. Kekhususan ini dapat dihubungkan dengan citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau ciri khas. Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu. Perusahaan kecil yang dapat meningkatkan kinerja produk atau jasanya, mengurangi biaya dan resiko yang harus ditanggung pelanggan ketika membelinya atau memberikan manfaat tidak kelihatan yang dirasakan bernilai oleh pelanggan, maka perusahaan tersebut memiliki potensi sukses dalam melakukan diferensiasi. Perusahaan harus membuat produk atau jasanya sama sekali berbeda, paling tidak dimata pelanggannya. Menurut Porter (Kuncoro, 2006: 90-97), Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk yang menawarkan nilai-nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan produk tersebut unik dan berbeda di mata konsumen. Diferensiasi dapat dilakukan dalam banyak bentuk, seperti diferensiasi dalam brand image, teknologi, inovasi, fitur, jasa

(50)

36 pelayanan pelanggan dan jaringan dealer. Perusahaan yang mengadopsi strategi ini biasanya memiliki banyak lini produk membuat produk dengan banyak model, fitur, harga dan lain-lain yang beragam. Karena pembuatan lini produk ini bukan hal yang murah bagi perusahaan, maka perusahaan harus bisa mengontrol biaya yang dikeluarkan perusahaan dengan syarat tidak menghilangkan apa yang menjadi ciri diferensiasinya. Para perusahaan berbasis diferensiasi bekerja keras untuk bisa menciptakan loyalitas merek pada konsumennya yaitu suatu keadaan di mana konsumen secara konsisten mencari, membeli dan menggunakan produk tersebut. Karena dalam strategi ini, loyalitas terhadap merek (brand loyalty) merupakan senjata ampuh bagi perusahaan berbasis diferensiasi.

Menurut Kartajaya (2006:137), mengemukakan bahwa untuk mengukur seberapa baik tingkat diferensiasi suatu produk harus ditinjau melalui,

1. Konten (content), dimensi diferensiasi yang menunjuk pada apa, value yang ditawarkan kepada pelanggan dan penawaran utama dari produk perusahaan kepada pelanggan.

2. Konteks (context), dimensi diferensiasi menunjuk pada cara (how to offer) perusahaan menawarkan value kepada pelanggan dimana perusahaan membedakan diri dari pesaing.

3. Infrastruktur (infrastructure), Infrastruktur berperan sebagai faktor penentu keberhasilan realisasi dari konten dan konteks penawaran kepada pelanggan, yang terdiri dari sumber daya manusia, teknologi, kapasitas dan berbagai hal lainnya yang bisa membuat penawaran konten kepada pelanggan senantiasi konsisten.