66
HASIL
DAN
PEMBAHASAN
Bab ini akan menjelaskan hasil dan pembahasan field project yang telah dilaksanakan. Agar lebih sistematis, bab ini akan dibagi ke dalam dua sub-bab.
Sub-bab pertama adalah analisis problem mapping of talent management
system. Pada bagian pertama sub-bab ini akan ditampilkan hasil dan pembahasan
mengenai permasalahan pada talent management system. Kemudian pada bagian kedua akan dibuat problem mapping berdasarkan pembahasan yang ada. Sedangkan yang terakhir, akan dibuat critical problem mapping berdasarkan problem mapping yang ada.
Selanjutnya, sub-bab kedua adalah pembahasan strategi untuk talent
management system yang akan diterapkan di masa mendatang. Pada bagian pertama
sub-bab ini akan dibahas dan dirumuskan konsep strategi untuk talent management
system di masa yang akan datang. Sedangkan pada bagian kedua adalah detail
masing-masing konsep strategi tersebut.
4.1
Hasil dan Pembahasan Problem Mapping of Talent
Management System
Agar dapat dihasilkan analisis problem mapping yang lebih baik, selain wawancara, pengumpulan data-data sekunder, dan pengamatan di lapangan, pada
bulan Januari 2011 telah dilakukan survei kuesioner terhadap 84 orang karyawan tingkat manajerial dan dan profesional di luar unit Human Capital di PT. GMF AeroAsia. Tujuan dari diadakannya survei kuesioner ini adalah untuk mengetahui pandangan mereka terhadap permasalahan-permasalahan dalam talent management
system dan perbaikan yang perlu dilakukan di masa yang akan datang.
Hasil analisis kuesioner disajikan dalam bentuk tabel dan grafik untuk memudahkan pembacaan. Sedangkan pembahasan merupakan hasil analisis terhadap kuesioner, pengamatan di lapangan, wawancara, dan data-data sekunder yang didapatkan.
4.1.1 Module Planning
Tabel 4.1 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Planning
Module Planning
Aspek Nomor Pernyataan Score Ideal Score Percentage
Logic 1,2 538 840 64,05%
Measurement 3 245 420 58,33%
Analytics 4 239 420 56,90%
Grafik 4.1 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Planning
Dari aspek logic
Seperti dapat kita lihat pada grafik di atas, logic memiliki persentase paling tinggi dibandingkan aspek-aspek lainnya. Hal ini berarti strategi perencanaan yang dijalankan saat ini sudah cukup baik.
Hasil ini sesuai dengan data interview dan observasi di lapangan. Dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia , PT. GMF AeroAsia telah menerapkan strategi kebijakan perhitungan Man Power Plan tiap 3 bulan sekali.
Perhitungan Man Power Plan ini merupakan hasil kombinasi perhitungan unit terkait dengan perhitungan pihak management, dimana perhitungan unit dibuat berdasarkan target operation / production sedangkan perhitungan pihak management didasari oleh target revenue.
Namun demikian, masih diperlukan perbaikan dalam aspek ini. Pelaksanaan perhitungan Man Power Plan baru dilaksanakan di unit-unit operation. Sedangkan untuk unit-unit support perencanaan belum dibuat berdasarkan perhitungan atau
adanya aktivitas job evaluation dan workload analysis melainkan hanya melalui
judgement-judgement.
Selain itu, berdasarkan feedback yang ada, Man Power Plan di unit-unit
operation yang saat ini sudah berjalan pun pelu lebih diperbaiki. Pihak management
perlu berkoordinasi dengan lebih baik agar dapat memahami kebutuhan unit-unit terkait.
Dari aspek measurement
Jika kita lihat persentase aspek measurement dapat kita lihat bahwa hasilnya di bawah persentase aspek logic, yaitu 58,33%. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran/perhitungan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia yang digunakan oleh masing-masing unit baik unit operasional itu sendiri maupun pihak management masih kurang sesuai. Bisa jadi deployment target revenue tahunan menjadi perencanaan kebutuhan sumber daya manusia harus diperbaiki lagi. Penyebab lainnya dapat dikarenakan know how unit-unit operation dalam penghitungan kebutuhan sumber daya manusia masih kurang.
Dari aspek analytics
Selanjutnya jika kita lihat persentase aspek analytics dapat kita lihat bahwa hasilnya juga berada di bawah persentase aspek logic, yaitu 56, 90 %. Hal ini menunjukkan bahwa analisis hasil pengukuran yang dilakukan masih memerlukan banyak perbaikan. Penurunan hasil pengukuran menjadi HC Sourcing, Policy &
Berdasarkan hasil interview dan pengamatan di lapangan, sebenarnya sudah terdapat dasar pemikiran yang digunakan sudah cukup baik, yaitu bahwa pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia dapat melalui dua cara yaitu :
1. make (baik melalui perekrutan baru yang kemudian dilakukan pengembangan maupun pengembangan dari yang sudah ada) dan
2. buy (melalui perekrutan dari luar).
Gambar 4.1 GMF AeroAsia - MPP basic thinking
Sumber : Database PT. GMF AeroAsia (2010)
Pelaku-pelaku dalam perencanaan sumber daya manusia perlu mempelajari lebih dalam tingkat urgency dan tingkat competency yang dibutuhkan. Sehingga dapat dipetakan program-program dengan lebih baik.
Di masa yang akan datang, baik jika dibuat sebuah standard policy dan program dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Selain basic thinking
di atas, pelaku-pelaku dalam perencanaan sumber daya manusia juga perlu mempelajari dan membedakan kebutuhan untuk core process dan support process. Dari aspek process
Pada tabel di atas dapat kita lihat bahwa persentase aspek process sebesar 52,38%. Persentase aspek process paling rendah dibandingkan aspek-aspek lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa implementasi perencanaan kebutuhan sumber daya manusia sangat penting untuk diperbaiki.
Diperlukan mapping dan review proses secara rutin untuk mengetahui titik permasalahannya. Apakah penyebab utama adalah pada know how unit mengenai perencanaan yang masih kurang, apakah karena proses yang berbelit-belit, ataukah karena belum adanya teknologi informasi yang kurang mendukung. Jika memang permasalahan lebih pada pelaksanaan, maka mungkin diperlukan seorang PIC yang dapat memonitoring pelaksanaan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia.
4.1.2 Module Recruitment & Selection
Tabel 4.2 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Recruitment &
Selection
Module Recruitment & Selection
Aspek Nomor Pernyataan Score Ideal Score Percentage
Logic 7,8 480 840 57,14%
Measurement 9 260 420 61,90%
Analytics 10 259 420 61,67%
Grafik 4.2 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Recruitment &
Selection
Dari aspek logic
Persentase aspek logic pada module recruitment selection ini adalah 57,14 %. Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya strategi recruitment & selection yang dijalankan saat ini masih kurang sesuai dan perlu dilakukan banyak perubahan.
Pelaksanaan recruitment & selection di PT. GMF AeroAsia saat ini adalah sebagai berikut :
Gambar 4.2 GMF AeroAsia – Recruitment & Selection Process
Sumber : Database PT. GMF AeroAsia (2010)
Strategi terpenting yang harus diperbaiki adalah kesesuaian kandidat dengan
corporate plan. Dari hasil pengamatan di lapangan dapat kita lihat bahwa karyawan
itu, sangatlah penting untuk membuat dengan lebih jelas dan detail profile talent yang dibutuhkan dalam setiap recruitment plan yang ada. Terlebih penting lagi profile setiap talent yang akan direkrut harus diturunkan dari man power plan yang sudah ada, update organization structure dan job description terkait.
Dari aspek measurement
Dapat kita lihat pada tabel di atas bahwa persentase aspek measurement adalah 61,90 %. Persentase ini paling tinggi dibandingkan persentase aspek-aspek lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa kriteria seleksi yang diterapkan dalam
recruitment and selection sudah cukup sesuai.
Namun masih tetap diperlukan perbaikan agar didapatkan talent yang lebih baik lagi. Mungkin perlu dibuat perbedaan antara calon pegawai dengan latar belakang pendidikan D3, S1, maupun S2. Posisi yang akan diduduki apakah entry
level maupun senior level juga perlu dimasukkan sebagai pembedaan dalam kriteria
seleksi.
Selain itu,berdasarkan feedback yang ada, banyak unit yang mengeluh karena
karyawan baru yang masuk kadang tidak sesuai dengan standard yang diinginkan. kriteria seleksi secara umum perlu ditingkatkan agar didapat kandidat-kandidat yang lebih berkualitas. Fairness perlu lebih ditingkatkan.
Dari aspek analytics
Persentase aspek analytics adalah 61,67 %, hampir sama dengan persentase aspek measurement. Jadi dapat kita lihat bahwa pada module recruitment and
selection ini, kriteria pengukuran dan analisis hasil pengukuran sudah cukup baik.
Perbaikan yang dapat dilakukan selanjutnya adalah adanya ditingkatkannya
know how pelaku-pelaku internal untuk dapat menganalisis behavior calon pegawai
untuk melihat kecocokannya dengan posisi yang akan diduduki. Tujuannya adalah agar behavior pegawai baru semakin sesuai dengan corporate value.
Dari aspek process
Persentase aspek process adalah 52,98 %. Persentase aspek ini paling rendah dibandingkan persentase aspek-aspek lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa implementasi proses recruitment and selection ini masih belum baik. Ketepatan waktu pencarian talent harus lebih diperhatikan. Selain itu diperlukan process review secara rutin agar diketahui dengan jelas letak bottle neck-nya. Pelaku juga perlu mengetahui rangkaian proses yang berjalan.
4.1.3 Module People Development
Tabel 4.3 Persentase Masing-masing Aspek pada Module People Development Module People Development
Aspek Nomor Pernyataan Score Ideal Score Percentage
Logic 13,14,15,17,18,19 1744 2520 69,21%
Measurement 16,20 547 840 65,12%
Analytics 21,22,23 815 1260 64,68%
Process 24,25 486 840 57,86%
Grafik 4.3 Persentase Masing-masing Aspek pada Module People Development
Dari aspek logic
Persentase aspek logic pada module people development ini adalah sebesar 69,21 %. Persentase ini paling tinggi dibandingkan persentase aspek-aspek lainnya. Hal ini berarti strategi pengembangan karyawan yang dijalankan saat ini sudah cukup baik. Hal ini terlihat dari sudah adanya pengembangan yang terarah terutama bagi
karyawan-karyawan baru. Adapun strategi development yang diterapkan di PT. GMF AeroAsia adalah sebagai berikut :
Gambar 4.3 New Employee Development Program for Graduated (D3/S1/S2)
Sumber : Database PT. GMF AeroAsia (2010)
Sedangkan model pengembangan untuk karyawan yang sudah di atas 2 tahun masih dikembangkan lebih lanjut oleh PT. GMF AeroAsia. Standard training sedang disusun dan siap diimplementasikan dalam waktu dekat. Namun masih belum terdapat standard pengembangan yang spesifik bagi masing-masing unit dan jabatan tertentu.
Perkembangan dan perubahan kebutuhan pengembangan yang silih berganti
menyulitkan pembuatan standard pengembangan. Know how atasan dalam membuat rencana
pengembangan juga masih kurang. Sehingga penyusunan rencana pengembangan seringkali
Dari aspek measurement
Pada tabel di atas dapat kita lihat bahwa persentase aspek measurement adalah sebesar 65,12 %. Melalui angka ini kita dapat melihat bahwa kriteria judgement dalam competency evaluation atas hasil pengembangan (development) yang sudah dilakukan sudah cukup baik.
Namun yang perlu dikembangkan selanjutnya adalah know how atasan di masing-masing unit untuk dapat mengetahui prinsip penilaian kompetensi sehingga dapat mengevaluasi kriteria competency evaluation agar semakin sesuai dengan
corporate value.
Dari aspek analytics
Persentase aspek analytics pada module people development ini adalah sebesar 64,68 %. Persentase ini sudah cukup baik. Hal ini menunjukkan bahwa analisis hasil pengukuran competency yang kemudian digunakan untuk proses penyusunan Individual Development Plan (IDP) selanjutnya sudah cukup baik.
Namun yang perlu dikembangkan selanjutnya adalah know how atasan di masing-masing unit dalam coaching dan mentoring agar dapat membantu percepatan pertumbuhan dan perbaikan kompetensi karyawan.
Dari aspek process
Aspek process memiliki persentase paling rendah dibandingkan ketiga aspek lainnya. 57,86 %. Hal ini menunjukkan bahwa masih diperlukan banyak perbaikan terhadap pelaksanaan proses people development ini.
Dari hasil interview dan pengamatan di lapangan dapat diketahui bahwa hambatan dalam pelaksanaan people development terutama dikarenakan sering kurang adanya koordinasi dengan unit-unit terkait.
4.1.4 Module Talent Development
Tabel 4.4 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Talent Development Module Talent Development
Aspek Nomor Pernyataan Score Ideal Score Percentage
Logic 26,27,28,29,30,31,32,33,34,35 2754 4200 65,57%
Measurement 36,37 500 840 59,52%
Analytics 38,39 518 840 61,67%
Process 40,41,42,43 1047 1680 62,32%
Dari aspek logic
Persentase aspek logic pada module talent development 65,57 %. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang digunakan untuk mengembangan talent sudah cukup baik. Hal ini didukung dengan pengamatan yang telah dilakukan di lapangan bahwa sudah terdapat succession plan dan career development khusus untuk talent. Selain itu, pengembangan talent juga sudah dituangkan secara jelas dalam Individual
Development Acceleration Plan (IDAP).
Namun demikian, masih ada hal-hal yang perlu diperbaiki. Seperti yang dapat kita lihat bahwa di PT. GMF AeroAsia belum terdapat program pengembangan talent secara khusus yang konsisten. Padahal baik jika terdapat standard program khusus untuk talent yang jelas dan terarah.
Dari aspek measurement
Hasil persentase aspek measurement adalah sebesar 59,52 %. Lebih rendah daripada persentase aspek logic. Hal ini menunjukkan bahwa masih perlu dilakukan perbaikan terhadap kriteria judgement untuk penetapan talent. Selain itu, hal ini juga sesuai dengan feedback yang diterima bahwa standard kriteria penetapan talent perlu diperbaiki agar terasa lebih fair dan lebih transparan.
Seperti yang telah kita ketahui, HAV Mapping merupakan hasil dari penilaian
performance dan penilaian competency. Masih sering terdapat permasalahan dalam
kedua penilaian tersebut, terutama dalam penilaian performance . Hal ini disebabkan karena know how unit dalam penilaian performance masih kurang. Sehingga seringkali sebagai akibatnya hasil HAV Mapping dapat menjadi bias.
Dari aspek analytics
Hasil persentase aspek analytics adalah sebesar 61,67 %. Sedikit lebih tinggi daripada persentase aspek measurement namun lebih rendah dari aspek logic. Hal ini menunjukkan bahwa analisis hasil penilaian talent sebenarnya sudah cukup baik, namun masih perlu ditingkatkan lagi.
Dalam HAV mapping terdapat 9 macam kelompok karyawan. Sedangkan yang ditetapkan sebagai talent adalah karyawan dengan hasil performance dan
competency tertinggi. Karyawan yang hasilnya berada pada kotal competent kurang
diperhatikan. Padahal karyawan juga memiliki banyak peluang ke depannya. Seharusnya karyawan yang terdapat dalam kotak competence juga ikut diperhatikan dan mendapatkan pengembangan yang sesuai.
Peninjauan juga perlu dilakukan pada saat menganalisis hasil HAV Mapping melalui adanya people review. Analisis hasil HAV Mapping harus dilakukan dengan
fair dan terbuka.
Selain itu, penyusunan RTC dan Succession Plan harus mempertimbangkan juga talent antar unit karena kecenderungan yang ada saat ini, talent dalam suatu unit kurang fleksible jika dibutuhkan di unit lain.
Dari aspek process
Berbeda dengan tiga module yang sudah dibahas sebelumnya, hasil persentase aspek process pada module talent development ini cukup tinggi yaitu 62,32 %. Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan talent development di PT. GMF AeroAsia sudah berjalan cukup baik.
Namun berdasarkan hasil pengamatan dan feedback yang ada, dikatakan bahwa proses coaching and mentoring seringkali tidak berjalan dengan lancar. Peran THD dalam pelaksanaan pengembangan talent pun dinilai masih kurang.
4.1.5 Module Performance & Reward Management
Tabel 4.5 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Performance & Reward
Management
Module Performance & Reward Management
Aspek Nomor Pernyataan Score Ideal Score Percentage
Logic 44,45,46,47,48,49,50,51,52,53 2739 4200 65,21%
Measurement 54,55 532 840 63,33%
Analytics 56 294 420 70,00%
Process 57,58 517 840 61,55%
Grafik 4.5 Persentase Masing-masing Aspek pada Module Performance &
Dari aspek logic
Persentase aspek logic pada module performance & reward management ini adalah sebesar 65,21 %. Hal ini menunjukkan bahwa strategi yang digunakan dalam
performance & reward management sudah cukup baik.
Berdasarkan hasil observasi kita dapat mengetahui bahwa strategi penyusunan
performance plan diturunkan dari corporate vision. Corporate vision tersebut
kemudian diturunkan menjadi strategic map dan KPI corporate berbasiskan balance
scorecard. Selanjutnya barulah disusun performance plan dari KPI corporate yang
sudah ada.
Hal yang perlu lebih diperhatikan mungkin adalah bahwa penyusunan
performance plan harus lebih mempertimbangkan hasil dari competency evaluation
dan job description masing-masing orang.
Sedangkan dalam rewarding policy, berdasarkan feedback yang ada perlu dilakukan banyak perubahan. Masih ada sebagian orang yang kurang puas dengan
policy pemberian reward yang berjalan. Reward untuk talent dan potential people
selain dalam bentuk bonus juga dapat diberikan dalam lain, misalnya dalam bentuk
training ke luar negeri.
Dari aspek measurement
Pada tabel di atas dapat kita lihat bahwa persentase aspek measurement adalah sebesar 63,33 %. Hal ini menunjukkan bahwa kriteria pengukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian performance baik dalam performance tracking maupun dalam performance review sudah cukup baik.
Pengukuran pencapaian kinerja / performance dibagi menjadi 3 bagian yaitu tidak mencapai, mencapai, dan melebihi. Selain itu, effort dalam pencapaian kinerja juga ikut dipertimbangkan untuk mendapatkan nilai yang lebih fair.
Hal yang perlu lebih diperhatikan adalah know-how unit-unit dalam penyusunan performance plan dan penyusunan kriteria pencapaian.
Dari aspek analytics
Hasil persentase aspek analytics adalah 70,00 %. Hal ini menunjukkan bahwa analisis yang dilakukan terhadap hasil penilaian performance sudah cukup baik. Dari hasil interview yang telah dilakukan pun dapat dilihat bahwa hasil penilaian
performance telah digunakan sebagai dasar dalam pemberian reward dan penyusunan
development plan dengan baik.
Namun hal yang perlu diperbaiki ke depannya adalah peningkatan know-how unit-unit dalam memantau (tracking), me-review, dan menilai pencapaian
performance tim/karyawan yang ada di bawahnya.
Dari aspek process
Persentase aspek process pada module performance & reward management ini adalah 61,55 %. Persentase tersebut paling rendah dibandingkan ketiga aspek lainnya. Hasil ini sesuai dengan kondisi di lapangan. Berdasarkan hasil pengamatan dan interview dapat diketahui bahwa memang kendala terbesar dalam performance &
reward management adalah dalam proses pelaksanaannya. Beberapa contoh kendala
‐ Kesesuaian pemahaman dalam pembuatan Individual Performance Plan (IPP) ‐ Ketepatan waktu dalam pembuatan IPP
‐ Disiplin dalam pelaksanaan Individual Performance Tracking (IPT) dan
Individual Performance Review (IPR).
‐ Kurangnya pemahaman unit-unit dalam pelaksanaan IPT dan IPR ‐ dll
4.1.6 Analisis
Dominansi Permasalahan pada Talent
Management System
Setelah melihat analisis permasalahan masing-masing module¸sekarang akan dilihat dominansi permasalahan pada talent management system. Dominansi permasalahan tersebut dipandang dari dua sisi, yaitu dari aspek pendekatan yang digunakan dan dari keseluruhan module yang ada.
4.1.6.1 Dominansi Permasalahan dari Aspek Pendekatan yang Digunakan
Tabel 4.6 Persentase Masing-masing Aspek Secara Keseluruhan Module All Module
Aspek Score Ideal Score Percentage
Logic 8255 13860 59,56%
Measurement 2084 3360 62,02%
Analytics 2125 3360 63,24%
Grafik 4.6 Persentase Masing-masing Aspek Secara Keseluruhan Module
Setelah melihat permasalahan di masing-masing module. Maka kali ini kita akan melihat aspek mana yang paling penting untuk diperbaiki dilihat dari seluruh rangkaian module.
Dari tabel di atas dapat kita lihat bahwa aspek memiliki persentase paling rendah adalah aspek process. Kegagalan bukan pada strategi atau pengukuran yang digunakan, namun lebih pada pelaksanaannya.
Hal ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan strategi talent management
system yang digunakan sudah baik. Begitu pula dengan pengukuran dan analisis hasil
pengukuran yang dilakukan.
Sesuai dengan kenyataan di lapangan bahwa memang kendala terbesar adalah pada implementasi kebijakan yang sudah dicanangkan.
4.1.6.2 Dominansi Permasalahan dari Masing-masing Module dalam
Talent Management System
Tabel 4.7 Hasil Persentase Masing-masing Module dalam Talent Management
System
Module Percentage
Module Percentage
Planning 58,02%
Recruitment & Selection 57,30%
People Development 65,79%
Talent Development 63,74%
Performance & Reward Management 64,79%
Grafik 4.7 Persentase Masing-masing Module dalam Talent Management System
Dari grafik dan tabel di atas dapat kita lihat bahwa module planning dan module recruitment merupakan dua module dengan persentase terendah.
Hal ini menunjukkan bahwa sebenarnya salah satu akar permasalahan dari kurang optimalnya strategi talent management system yang dijalankan saat ini lebih dikarenakan karena masih kurang baiknya perencanaan dan pemilihan talent.
Future talent needs belum dipetakan dengan baik. Hal ini sangat masuk akal
melihat bahwa kenyataan di lapangan memang PT.GMF AeroAsia belum memiliki Departemen Organizational Development, walaupun sebenarnya beberapa fungsinya sudah dijalankan seperti contohnya pembuatan Man Power Plan.
Padahal peran Organizational Development sebagai salah satu fungsi unit Human Capital sangatlah penting. Apalagi salah satu role unit Human Capital di PT.GMF AeroAsia adalah sebagai business partner.
Organizational Development adalah bidang yang mengkoordinir dua peran
besar, yaitu :
1. Proses membangun kemampuan melakukan pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi melalui diagnosa yang efektif dan pengelolaan budaya korporasi untuk dapat beradaptasi terhadap perubahan bisnis dan terciptanya sinergi dengan komitmen, keterlibatan dan keteladanan pimpinan.
2. Proses pemenuhan kebutuhan SDM sesuai dengan Man Power Plan.
Selama ini pembuatan Man Power Plan kurang terintegrasi dengan strategi perusahaan. Padahal Man Power Plan merupakan kunci pertama untuk dapat melihat
future talent needs dengan baik.
Dasar konsep agar Man Power Plan dapat terintegrasi dengan strategi dan rencana perusahaan adalah dengan menggunakan framework sebagai berikut :
Corporate Strategic Plan / Change
Organization Structure Change
Job Analysis
KPI
Job Description
Competence Model
Man Power Planning (MPP)
Kurang terintegrasinya Man Power Plan dengan strategi perusahaan dapat dilihat
bahwa memang ada beberapa proses yang terlewati atau ada sebagian yang kurang berjalan,
seperti proses review organisasi oleh tim Human Capital, proses job analysis, pembuatan KPI
dan Job Description, dan yang terpenting adalah pembuatan competence model terkait
dengan corporate strategic plan, organization structure, dan job description yang ada.
Ke depannya perlu di review ulang mengenai pentingnya keberadaan bidang
organizational development dengan serangkaian role dan responsibilities yang harus
dipegangnya. Hal ini sangat penting mengingat bahwa salah satu role dari unit Human
4.1.7 Problem Mapping of Talent Management System
Setelah mengetahui permasalahan-permasalahan dalam talent management
system dan juga dominansi permasalahan dipandang dari dua sisi, maka akan dibuat
Problem Mapping agar dapat dilihat dengan lebih jelas keseluruhan permasalahan
yang ada dalam talent management system. Problem Mapping ini akan disajikan dalam bentuk tabel sehingga mempermudah pembacaan.
Pada masing-masing permasalahan suatu aspek diberikan critical score sesuai dengan tinggi rendahnya hasil persentase aspek tersebut. Makin tinggi score aspek, makin rendah tingkat critical point. Sebaliknya, makin rendah score aspek, makin tinggi critical point. Rentang point adalah 1-4. Point disesuaikan dengan peringkat persentase aspek dibandingkan dengan aspek lainnya.
Pemberian critical score ini digunakan sebagai salah satu dasar dalam merumuskan critical problem pada talent management system.
Tabel 4.8 Problem Mapping Talent Management System
Aspek Problem Penyebab Critical
Point* 1. Module Planning
Logic
Perhitungan MPP unit support masih dilakukan by judgement
Belum ada perhitungan MPP unit support
1 Strategi MPP unit operation
masih kurang tepat
Koordinasi dengan unit masih kurang
1
Measurem ent
Perhitungan perencanaan kebutuhan SDM yang digunakan oleh unit operasional maupun pihak manajemen masih kurang sesuai.
Deployment target revenue tahunan menjadi perencanaan
kebutuhan sdm kurang sesuai 2
Know how unit-unit operation dalam penghitungan
kebutuhan sdm masih kurang. 2
Analytics
Penurunan hasil pengukuran menjadi HC Sourcing, Policy &
Program masih kurang sesuai
‐ Know-how tentang tingkat urgency dan tingkat
competency masih kurang.
‐ Know-how tentang core process dan support process masih kurang
‐ Belum ada standard policy dan program dalam perencanaan kebutuhan SDM
3
Process Implementasi perencanaan kebutuhan SDM kurang baik.
‐ Know how unit mengenai perencanaan yang masih
‐ Proses yang berbelit-belit
‐ Koordinasi dan komunikasi dua arah dalam penyusunan
man power plan masih kurang
2. Module Recruitment & Selection
Logic Karyawan baru seringkali kurang sesuai dengan requirement perusahaan.
‐ Profile talent belum benar-benar diturunkan dari MPP yang ada, update organization structure dan job
description.
‐ Koordinasi unit dengan pihak manajemen mengenai kebutuhan karyawan masih kurang
3
Measurem ent
Standard pengukuran yang digunakan masih kurang sesuai kebutuhan unit
‐ Belum adanya perbedaan kriteria seleksi calon pegawai dengan latar belakang pendidikan D3, S1, maupun S2. Juga perbedaan kriteria jika posisi yang akan diduduki
entry level maupun senior level
‐ Standard kriteria seleksi karyawan
‐ Kurangnya fairness dalam proses perekrutan.
1
Analytics
Behavior karyawan baru yang
didapat kadang kurang sesuai dengan corporate value / kebutuhan unit
‐ Belum adanya analisis behavior dalam seleksi
‐ Know how pelaku-pelaku internal untuk dapat menganalisis behavior calon pegawai masih kurang.
2 Process Pelaksanaan proses recruitment
and selection masih kurang baik. Recruitment readiness perlu
ditingkatkan
‐ Know-how mengenai proses dan konsep masih kurang ‐ Tidak adanya process review untuk memetakan ketepatan
waktu proses perekrutan 4
Aspek Problem Penyebab Critical
Point* 3. Module People Development
Logic Belum terdapat standard policy dan prinsip pengembangan yang spesifik untuk unit dan jabatan tertentu yang sudah di atas 2 tahun
‐ Kebutuhan pengembangan yang seringkali berubah dengan cepat.
‐ Kurangnya know how atasan dalam membuat rencana pengembangan.
1
Measurem ent
Belum adanya evaluasi rutin kesesuaian kriteria competency
evaluation agar semakin sesuai
dengan corporate value.
Know how atasan di unit mengenai penilaian kompetensi
masih kurang 2
Analytics
Masih kurang terarahnya proses
coaching and mentoring
karyawan di unit
Know how atasan masing-masing unit dalam coaching and
mentoring masih kurang. 3
Process Masih banyak terdapat hambatan dalam pelaksanaan people
development
Kurang adanya koordinasi dengan unit-unit terkait
4
Aspek Problem Penyebab Critical
Point* 4. Module Talent Development
Logic Pengembangan talent masih kurang konsisten dan terkoordinir
Belum terdapat standard program pengembangan talent
secara khusus yang jelas dan terarah 1
Measurem ent
‐ Hasil HAV Mapping dapat menjadi bias
‐ Unit belum mengetahui konsep Talent management.
‐ Know how unit dalam penilaian performance dan
compency masih kurang
‐ Koordinasi dan sosialisasi mengenai talent management masih kurang
4
Analytics
‐ Pengembangan untuk karyawan non star people kurang
diperhatikan
‐ Penyusunan RTC dan
Succession Plan masih kurang
mempertimbangkan talent antar
‐ Masih kurangnya kesadaran akan pentingnya pengelolaan karyawan yang competence
‐ Sulitnya pengembangan kompetensi talent antar unit-unit yang berbeda
unit.
Process ‐ Coaching and mentoring tidak berjalan dengan lancar dan kurang konsisten.
‐ Peran THD dalam pelaksanaan pengembangan talent.
‐ Kurangnya know-how para coacher dan mentor di unit. ‐ Belum adanya standard competency khusus bagi para
coacher dan mentor di unit.
‐ Sulitnya pemantauan talent di lapangan.
2
5. Module Performance & Reward Management
Logic ‐ Penyusunan performance plan
masih kurang mempertimbangkanl dari
competency evaluation dan job description.
‐ Sebagian orang masih kurang puas terhadap kebijakan pemberian reward.
‐ Kurangnya know-how unit mengenai performance plan. ‐ Kurangnya know-how unit mengenai dasar pertimbangan
dan strategi pemberian reward.
2
Measurem ent
Kriteria pencapaian yang digunakan dalam penyusunan
performance plan seringkali
kurang sesuai.
Hal yang perlu lebih diperhatikan adalah know-how unit-unit dalam penyusunan performance plan dan penyusunan kriteria pencapaian.
3
Analytics
Analisis superior dalam melakukan IPT dan IPR di unit masih kurang
Kurangnya know-how unit-unit dalam memantau (tracking), mereview, dan menilai pencapaian performance tim/karyawan yang ada di bawahnya.
1
Process Pelaksanaan IPT dan IPR seringkali kurang tepat waktu.
‐ Kurangnya pemahaman unit-unit dalam pelaksanaan IPT dan IPR
‐ Kurangnya koordinasi unit dengan tim performance ‐ Kurangnya turun tangan tim performance dalam
penyusunan IPP, IPT, dan IPR
4
Dari tabel di atas, dapat dilihat permasalahan di setiap aspek pada module yang bersangkutan. Pada module planning, module recruitment & selection, module
people development, dan module performance & reward management, permasalahan
yang memiliki critical point tertinggi terdapat pada aspek proses, sedangkan pada
module talent development permasalahan yang memiliki critical point tertinggi
Hal ini menunjukkan bahwa memang dominansi permasalahan terdapat pada aspek proses. Aspek proses perlu mendapat perhatian khusus dalam implementasi
talent management system.
Tidak ada gunanya pencanangan strategi dan kebijakan yang baik tanpa adanya implementasi proses yang baik.
4.1.8 Critical Problem Mapping of Talent Management System
Penyusunan critical problem mapping ini ditujukan untuk mengetahui permasalahan apakah yang paling kritis dan apakah penyebab permasalahan tersebut sehingga dengan demikian dapat disusun dan dirumuskan rekomendasi strategi yang sesuai.
Penyusunan critical problem mapping ini diambil dari dua segi, yaitu dari segi aspek pendekatan yang digunakan dan dari segi module yang ada.
Critical problem mapping dari segi aspek pendekatan diambil dari aspek
dengan critical point tertinggi dari tiap module. Sedangkan critical problem mapping dari segi module diambil dari module dengan persentase paling rendah.
4.1.8.1 Critical Problem Mapping dari Aspek Pendekatan
Critical problem dari module planning, module recruitment & selection,
module people development, dan module performance & reward management system
diambil dari aspek proses, karena diketahui dari pembahasan sebelumnya bahwa pada
paling tinggi. Sedangkan untuk module talent development, critical problem diambil dari aspek measurement, karena diketahui dari pembahasan sebelumnya bahwa pada
module tersebut permasalahan pada aspek measurement memiliki critical point paling
tinggi.
Critical Problem Mapping dari aspek pendekatan dapat dilihat lebih jelas pada
tabel di bawah ini.
Tabel 4.9 Critical Problem Mapping dari Aspek Pendekatan
Module Critical Problem Penyebab Key
Point* Planning (aspek : process) Implementasi proses perencanaan kebutuhan sdm masih kurang baik.
1. Know how unit mengenai perencanaan yang masih kurang.
2. Koordinasi dan komunikasi dua arah dalam penyusunan MPP masih kurang
Know how ;
Koordinasi
3. Tidak adanya process review untuk memetakan kesesuaian proses planning
Process Review Recruitment & Selection (aspek : process) Implementasi proses
recruitment and selection masih
kurang baik. Recruitment
readiness belum memenuhi syarat
1. Know-how proses dan konsep masih kurang
Know how 2. Tidak adanya process review untuk
memetakan ketepatan waktu proses perekrutan Process Review People Development (aspek : process)
Implementasi proses people development
Koordinasi dengan unit-unit terkait masih kurang Koordinasi Talent Development (aspek : measurement)
Penilaian performance dan
competency sehingga HAV Mapping masih perlu diperbaiki
agar hasilnya tidak bias.
Know how unit-unit dalam penilaian performance dan compency
Know how Performance & Reward Management (aspek : process)
Implementasi proses IPT dan IPR seringkali kurang tepat waktu.
1. Know how unit-unit dalam pelaksanaan IPT dan IPR masih kurang
2. Koordinasi unit dengan tim
performance masih kurang
(Kurangnya turun tangan tim
performance dalam penyusunan IPP,
IPT, dan IPR)
Know how ;
Koordinasi
3. Tidak adanya process review untuk
memetakan ketepatan waktu proses pelaksanaan IPT dan IPR
Process Review
Pada tabel di atas dapat dilihat bahwa critical problem dari segi aspek adalah adanya implementasi proses yang buruk. Selain itu, juga dilihat key point yang adalah
inti penyebab dari critical problem yang ada. Pemberian key point ini ditujukan untuk membantu penyusunan dan perumusan rekomendasi strategi pada talent management
system yang akan datang agar lebih jelas dan terarah.
Jadi, dari tabel di atas dapat dilihat bahwa terdapat tiga buah key point dari
critical problem, yaitu :
1. Kurangnya Know How 2. Kurangnya Koordinasi
3. Belum adanya Process Review
4.1.8.2 Critical Problem Mapping dari Module yang Ada
Dari pembahasan dominansi permasalahan dari masing-masing module dalam
talent management system di atas (sub-bab 4.1.6.2), dapat diketahui bahwa module
yang paling critical adalah module planning dan module recruitment & selection.
Tabel 4.10 Critical Problem Mapping dari Module yang ada
Module Critical Problem Penyebab Key Point*
Planning Perencanaan SDM kurang terintegrasi dengan strategi perusahaan (bad sinergizing
with corporate plan)
Pelaksanaan MPP belum terintegrasi dengan proses-proses lain yang merupakan fungsi Organizational Development Organizational Development Recruitment & Selection Deployment MPP ke program recruitment kurang sesuai (bad sinergizing with HC Plan)
Karena belum adanya peran Organizational Development,
deployment MPP ke program
recruitment kurang didasari job
description dan competency model
Organizational Development
Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa critical problem dari segi module adalah
didapat bahwa inti penyebabnya adalah karena tidak adanya fungsi organizational
development yang berdiri sendiri dan terintegrasi.
4.2 Strategi untuk Talent Management System
4.2.1 Rumusan Strategi
Setelah dibahas mengenai permasalahan-permasalahan pada talent
management system, dibuat problem mapping, serta critical problem mapping, maka
akan disusun dan dirumuskan strategi untuk talent management system di masa yang akan datang.
Penyusunan dan perumusan rekomendasi strategi didasari oleh key point pada
critical problem yang telah dibahas di atas.
Seperti yang telah diketahui dari pembahasan sub-bab sebelumnya mengenai
critical problem mapping, didapat empat key point berikut ini, yaitu :
1. Kurangnya Know How 2. Kurangnya Koordinasi
3. Belum adanya Process Review
4. Belum berjalannya fungsi Organizational Development secara utuh dan terpadu.
Dari key point-key point di atas, maka disusunlah solusi perbaikan yang sesuai. Solusi tersebut secara lebih jelas dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.11 Key Point Summary and Strategic Recommendation
Key Point Summary Arah Perbaikan Strategic Recommendation
No Process Review Internal ‐ Process Review Activity dan Penyusunan BluePrint Business Process Talent Management System
Minus in Know How and Coordination all unit
Eksternal ‐ Operational Partner Concept
No Integrated Organization Development Role
Internal ‐ Organizational Development Concept
Jadi, terdapat tiga buah rekomendasi strategi untuk mengatasi permasalahan dalam talent management system di PT. GMF AeroAsia, yaitu :
1. Penyusunan Konsep Process Review Activity dan Penyusunan BluePrint
Business Process Talent Management System
2. Penyusunan Konsep Operational Partner
3. Penyusunan Konsep Organizational Development
4.2.2 Detail Konsep Strategi
4.2.2.1 Process Review Activity & Blue Print Business Process Talent
Management System
Fungsi Process Review Activity
Aktivitas process review merupakan salah satu hal yang penting untuk dilakukan oleh pelaku-pelaku internal agar mengetahui bottle neck dari tiap keterlambatan proses.
Tujuan Process Review Activity
Aktivitas process review sebaiknya dilakukan departemen Unit Organization
Development secara rutin dua kali setahun. Tujuannya kurang lebih adalah untuk
memperdalam know-how pelaku-pelaku internal mengenai proses talent management
system sebagai satu kesatuan.
Selain itu, process review activity juga harus dilakukan secara rutin dalam keterkaitannya dengan review organisasi dan review job description. Sehingga dapat mendukung pembuatan Man Power Plan yang lebih terintegrasi.
Pelaku Process Review Activity
Process review activity ini dilakukan oleh bidang Organizational
Development dalam kaitannya untuk review organisasi dan review job description.
Support Documents
Dalam field project ini telah dibuat desain atau blueprint business process untuk talent management system sebagai dasar support dokumen terpenting dalam aktivitas process review.
Namun demikian, untuk langkah selanjutnya blueprint ini perlu dikaji kembali dan diperlengkapi dengan konsep dan dokumen dan terkait, terutama struktur organisasi dan job description terkait.
Tujuan dari pembuatan business process ini yang pertama adalah untuk memetakan secara jelas proses talent management system yang berjalan saat ini di PT. GMF AeroAsia. Dengan pemetaan secara terperinci ini diharapkan dapat
diperoleh gambaran secara menyeluruh tentang apa yang dilakukan dan siapakah aktor-aktor yang terlibat di dalamnya.
Sedangkan tujuan yang kedua adalah sebagai suatu alat (tools) untuk melakukan review terhadap proses yang berjalan sehingga dapat diketahui dengan lebih jelas bottle neck yang ada, proses-proses apasajakah yang perlu diperbaiki, adakah pengukuran atau konsep yang perlu diperbaiki, dan sebagainya. Dengan demikian penyusunan business process ini dapat bermanfaat dalam membuat rencana perbaikan dan pengembangan dalam talent management system di masa yang akan datang.
Konsep penyusunan dan penyempurnaan proses bisnis pada integrated talent
management ini Standard Operating Procedure (SOP) yang ada, praktek yang
berjalan sehari-hari, dan Undang-undang mengenai ketenagakerjaan.
Blueprint business process yang dibahas pada sub-bab ini akan dibatasi
hingga level 2. Sedangkan untuk proses lebih detailnya, yaitu business process level 3 dapat dilihat pada Lampiran 2 sampai dengan Lampiran 5 dari thesis ini.
Dengan melihat business process yang ada, diharapkan dapat kita dapat menganalisis proses yang ada. Menurut Harrington (1997), audit terhadap tiap proses dan sub proses, dapat ditempuh melalui cara-cara berikut :
1. Identify Improvement Opportunity
2. Eliminate Bureucracy
3. Eliminate Non Value Added
4. Simplify the Process
6. Standardize
7. Error Proofing
Scope of Blueprint Business Process Talent Management System
Adapun scope dari business process yang dibuat ini dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.12 Scope of Blueprint Business Process Talent Management System
Module Process (level 3)
Human Capital Management Process
(level 0)
Human Capital Management Process
(level 1)
1. Planning 1.1 Man Power Plan (MPP)
1.1.1 MPP from Operation Analysis 1.1.2 MPP from Non-Operation Analysis 1.2 Management Review and Controlling 1.3 Sourcing Policy, System, & Program 2. Recruitment & Selection 2.1 Recruitment Plan
2.2 Recuitment & Selection Process 2.2.1 Recruitment & Selection Process (1) 2.2.2 Recruitment & Selection Process (2) 2.2.3 Recruitment & Selection Process (3) 2.3 Hiring & Employment Process
2.4 Out Recruitment 3. Development 3.1 Development Plan
3.2 Implementasi Training
3.3 Development Plan for > 2 years employee 3.4 Talent Development
4. Performance & Reward Management 4.1 Penyusunan Rencana Kerja Dinas 4.2 Penyusunan Rencana Kerja Bidang
4.3 Pembuatan Individual Performance Plan (IPP)
4.4 Pelaksanaan Individual Performance Tracking (IPT)
4.5 Pelaksanaan Individual Performance Review (IPR) Mid Year & End Year
Proses level 0 dan 1 adalah gambaran besar Human Capital Management
Process, proses level 2 adalah gambaran besar masing-masing module untuk dapat
melihat dengan lebih jelas hubungan antar proses level 3.
Berikut ini adalah penjelasan masing-masing proses tersebut. 1. Human Capital Management Process (Level 0)
Secara garis besar, rumusan business proses Human Capital di PT. GMF AeroAsia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Note :
Adapun penjelasan dari gambar adalah sebagai berikut :
1. Rangkaian proses Human Capital bermula dari strategi perusahaan yang kemudian diturunkan menjadi Human Capital Strategies dan Organization
Structures.
2. Selanjutnya dimulailah proses Perencanaan (Planning), Recruitment & Selection,
Development, dan proses Performance & Reward Management. Keempat proses
tersebut merupakan proses inti dari Human Capital dan juga sebagai framework dari Talent Management System.
3. Sedangkan fungsi pendukung Human Capital dijalankan oleh Human Capital
Personnel Services.
4. Pengukuran keberhasilan proses-proses yang dilakukan diukur menggunakan
measurement tools yang ada untuk mengetahui performance dari proses Human
Capital yang sedang berjalan.
5. Secara keseluruhan, Human Capital Strategies yang dijalankan dapat mendukung optimalisasi dari pencapaian visi / misi perusahaan sehingga dapat memberikan
added value ke shareholder.
: Process
2. Human Capital Management Process (Level 1)
Setelah kita mengetahui besaran proses Human Capital di PT. GMF AeroAsia, selanjutnya kita dapat menurunkan proses tersebut ke bentuk yang lebih detail lagi. Adapun fokus proses yang dibuat pada level ini adalah pada module
planning, recruitment & selection, development, serta performance & reward
management. Sedangkan detail proses yang lain seperti personnel services tidak
dibahas dalam field project ini.
Bentuk lebih detail dari proses Human Capital di PT. GMF AeroAsia dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Penjelasan dari gambar di atas diuraikan sebagai berikut : a. Proses HC – Planning
a. Proses HC – Planning merupakan proses yang paling awal dari keseluruhan proses Talent Management System.
b. Proses ini diawali dengan adanya perhitungan secara rutin kebutuhan sumber daya manusia baik di unit operation maupun di unit non-operation.
c. Proses perhitungan kebutuhan sumber daya manusia di unit operation dilakukan melalui analisis dari tim manajemen yang dipadukan dengan analisis dari unit operation terkait itu sendiri.
d. Sedangkan proses perhitungan kebutuhan sumber daya manusia di unit operation dilakukan melalui adanya workload analysis.
e. Selanjutnya dalam proses review & controlling, hasil analisis yang sudah dilakukan sebelumnya dipadupadankan dengan rencana organisasi /
perusahaan yang sudah diturunkan dalam bentuk Human Capital Strategies dan Organization Structures.
f. Barulah kemudian hasil padu padan tersebut menjadi sebuah Man Power Plan yang disepakati.
g. Dari Man Power Plan tersebut dibuatlah rencana pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, baik melalui make (pemenuhan dari dalam) maupun
buy (pemenuhan dari luar).
Selanjutnya, proses HC – Planning level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
b. Proses HC - Recruitment & Selection
a. Proses Recruitment & Selection diawali dari adanya rencana pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia dengan melalui perekrutan dari luar.
b. Recruitment process dibagi menjadi dua, yaitu baik yang melalui web
recruitment maupun melalui manual recruitment. Recruitment process
melalui web recruitment memungkinkan applicant untuk memilih dan mengupload data-data secara otomatis melalui web yang terhubung langsung dengan database PT. GMF AeroAsia. Sedangkan manual recruitment dimungkinkan bagi applicant yang memberikan data berupa hardcopy ke tim
recruitment.
c. Selanjutnya dilakukan proses seleksi terhadap para applicant yang memenuhi syarat.
d. Proses hiring & employment akan dilaksanakan bagi applicant yang lolos dalam seleksi.
Selanjutnya, proses HC – Recruitment & Selection level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
c. Proses HC – Development
a. Proses HC – Development dimulai dengan disusunnya sebuah development
plan sesuai dengan directory / group of employee.
b. Selanjutnya di akhir suatu periode waktu, dilakukanlah competency evaluation
/ asessment untuk mengetahui perkembangan masing-masing karyawan
tersebut.
c. Hasil competency evaluation / asessment tersebut digunakan sebagai salah satu inputan dalam penyusunan Individual Performance Plan (IPP) dan juga sebagai salah satu inputan dalam Talent Pool Management.
d. Proses Talent Pool Management itu sendiri dimulai dengan adanya proses identifikasi talent. Bagi karyawan yang teridentifikasi bukan talent, maka karyawan tersebut dikembalikan lagi ke proses development sesuai dengan
directory / group of employee. Sedangkan bagi karyawan yang teridentifikasi
talent selanjutnya akan dilaksanakan proses asessment yang dikoordinasi oleh
asessment centre. Dari hasil asessment tersebut, disusunlah succession plan
dan atau career development. Setelah itu, talent tersebut akan mendapat pengembangan sesuai dengan succession plan yang ada.
Selanjutnya, proses HC – Development level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Development Plan Talent Asessment Development &Evaluation management Competency Asessment Individual Competency Profile Identify Talent Talent Pool Management Directory / Group of Employee New Employee Employee > 2 years Talent RTC New Employee – Development Plan (NE‐DP) Development Plan for >2 Years Employee Talent Development Plan Succesion Plan Implementasi Development Implementasi Training (based on Training Need Analysis (TNA)) Role Model Coaching & Mentoring Competency Evaluation / Asessment Review Development Plan Penilaian competency karyawan berdasarkan database Review & Analisis hasil competency evaluation / asessment Penetapan Talent melalui Komite SDM Not Talent Talent HC‐Development & Evaluation Management Succession Plan / Career Development Review Individual Competency Profile Succession Plan / Career Development Pembuatan IDAP HC‐Performance & Reward Management System HC‐Development & Evaluation Management
d. Proses HC – Performance & Reward Management
a. Proses Performance & Reward Management dimulai dengan disusunnya
performance plan yang disesuaikan dengan corporate strategic plan, dari
competency evaluation / asessment, dan dari job description masing-masing
karyawan.
b. Selanjutnya dilakukan performance tracking untuk memantau pencapaian masing-masing karyawan tiap bulannya.
Proses performance tracking dilakukan melalui coaching / counseling antara atasan dan bawahan masing-masing.
c. Performance review merupakan penilaian pencapaian individu yang dilakukan pada tengah tahun (mid-year) dan ahir tahun (end year). Pada review akhir tahun, dilakukan penilaian yang dilanjutkan dengan pemberian penghargaan berdasarkan pencapaian masing-masing individu (rewarding).
d. Rewarding merupakan suatu proses penghargaan terhadap pencapaian masing-masing karyawan dengan cara mentransfer pencapaian individu ke dalam sejumlah reward / bonus yang akan diberikan.
Selain ditransfer ke dalam bentuk reward / bonus, hasil performance review juga digunakan sebagai inputan dalam penyusunan development plan.
Selanjutnya, proses HC – Performance & Reward Management level 2 dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
4.2.2.2 Operational Partner Concept
Seperti yang telah kita ketahui, strategi talent management system ke arah eksternal yang dapat dilakukan bertujuan untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi unit-unit yang ada dengan unit Human Capital.
Oleh karena itu, dalam field project ini diusulkan adanya Operational Partner
Concept. Secara lebih detail operational partner concept yang diusulkan adalah
sebagai berikut.
a. Fungsi dan Tujuan
Fungsi dari adanya Operational Partner Concept ini adalah sebagai berikut :
1. As a partner for unit
2. Acceleration and facilitation HC Plan and Policy
3. Checking and Analyzing unit requirement, especially man power plan and
development need
Sedangkan tujuan dari adanya Operational Partner Concept ini adalah sebagai berikut :
1. Improve know how unit about HC Plan and Policy
2. Coordination all unit
Tugas dan tanggungjawab sebagai Operational Partner dapat diambil sebagai sebuah penugasan khusus yang dimasukkan sebagai salah satu KPI. Mengingat tugas dan tanggungjawabnya yang menuntut know how dan softskill yang tinggi maka
fungsi operational partner ini dapat menjadi sebuah promosi bagi orang mendapat penugasan ini.
b. Kedudukan dalam organisasi
Konsep operational partner ini dijabat oleh seorang HC Specialist atau Program Manager. Perbedaan jabatan disesuaikan dengan kompleksitas unit/dinas yang dipegang.
Seorang Operational Partner dalam struktur organisasi Human Capital berada di bawah Vice President Human Capital.
Diharapkan ke depannya, seiring dengan semakin tertata dan berjalannya aktivitas para operation partner ini, dapat dipertimbangkan adanya Departemen
Operation Partner yang berdiri sendiri dan melakukan tugasnya dengan lebih
terintegrasi. Selain itu agar pelaku operation partner bisa fokus menjalankan fungsinya sehingga tujuan adanya konsep ini dapat tercapai dengan baik.
c. General Roles & Responsibilities
Seorang operational partner bertanggungjawab atas seluruh karyawan unit yang dipegangnya. Berikut ini adalah roles dan responsibilities seorang operational
Tabel 4.13 Roles & Responsibilities of Operational Partner
ROLES RESPONSIBILITIES
1. As a partner for unit ‐ Membantu penyusunan man power
plan unit secara rutin
‐ Membantu review organisasi dan job evaluation unit
‐ Membantu penyusunan kebutuhan
development di unit
‐ Membantu penyusunan IPP ‐ Membantu penyusunan IDP
‐ Memberikan update informasi mengenai HC Plan dan Policy secara rutin ke seluruh lapisan unit
2. Acceleration and facilitation HC Plan and Policy
‐ Menjadi lapisan pertama / wakil unit HC secara langsung dalam memfasilitasi training, development, termasuk juga penyediaan kebutuhan-kebutuhan pegawai baru, mutasi, promosi, dan pegawai keluar.
3. Checking and analyzing unit requirement
‐ Mengecek dan menganalisis kebutuhan man power plan unit secara rutin
‐ Mengecek dan menganalisis struktur organisasi dan job description unit secara rutin
‐ Mengecek pelaksanaan IPP ‐ Mengecek pelaksanaan IDP
d. Detail Aktivitas Tim Operational Partnert
Terkait dengan roles dan responsibilities sebagai partner for unit, maka secara nyata aktivitas tim operational partner adalah sebagai berikut :
‐ Secara rutin mengadakan meeting atau informal meeting dengan unit-unit terkait
update informasi, sharing, dan penyaluran know how mengenai HC Plan dan
‐ Secara rutin di akhir tahun ikut serta dalam meeting dan review untuk membantu penyusunan Key Performance Indicator (KPI) Unit, penyusunan IPP, dan IDP.
Sedangkan terkait roles dan responsibilities tim operational partner dalam
acceleration and facilitating unit, secara nyata aktivitas tim operational partner
adalah sebagai berikut :
‐ Mempelajari konsep strategi dan business process unit terkait.
‐ Meningkatkan komunikasi dan keakraban dengan individu-individu di unit terkait sehingga dapat dengan cepat merespon kebutuhan training dan development, serta memenuhi kebutuhan-kebutuhan masing-masing pegawai seperti kebutuhan pegawai baru, mutasi, promosi, dan pegawai keluar.
Terakhir, terkait roles dan responsibilities tim operational partner dalam
checking and analyzing unit requirement, secara nyata aktivitas tim operational
partner adalah sebagai berikut :
‐ Secara rutin melihat pelaksanaan IDP, IPP dan Training di unit-unit, sehingga dengan cepat dapat dilakukan perbaikan jika ada yang tidak sesuai atau tidak memenuhi target awal.
‐ Secara rutin melihat kegiatan sehari-hari individu-individu dalam unit terkait job
description yang dimilikinya, sehingga dapat cepat dilakukan perbaikan jika ada
‐ Ikut membantu menganalisis MPP dan struktur organisasi yang ada disesuaikan dengan kondisi di lapangan sehari-hari.
e. Team Requirement
Terkait roles and responsibilities yang tergolong tidak gampang, maka seharusnya seorang operational partner memiliki kualifikasi sebagai berikut :
1. Latar belakang pendidikan: • Minimal S1
2. Pengalaman Kerja:
• Minimal 3 tahun di bidang Human Resource 3. Karakter spesifik:
• Memiliki kemampuan yang tinggi untuk berempati dan memahami orang. • Memiliki kemampuan yang tinggi terkait konsep people management
secara umum
• Memiliki understanding yang luas mengenai strategi dan konsep Human
Resource yang diterapkan di perusahaan.
• Tegas dalam menentukan sikap, menegakkan peraturan. • Memiliki integritas dan disiplin yang tinggi.
• Memahami berbagai norma, etika, peraturan dan ketentuan yang terkait dengan ketenagakerjaan, baik skala Indonesia maupun internasional. • Memahami berbagai konsep, norma, etika, peraturan dan ketentuan yang
4. Lain – lain:
• Bahasa Inggris. Komputer.
4.2.2.3 Organizational Development Concept
a. Definisi Organizational Development
Menurut Cummings & Worley, 1997, Organization development is a
system-wide application of behavioural science knowledge to the planned development and
reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving
an organization’s effectiveness.
Jika memang unit Human Capital di PT.GMF AeroAsia berkomitmen untuk memiliki salah satu role sebagai business partner, maka peran Organizational
Development mutlak harus ada, bukan sekedar dijalankan secara terpisah-pisah.
Maka dari itu, dalam field project ini, sebagai salah satu solusi dari critical
problem yang ada, diusulkan adanya implementasi konsep organizational
development. Lebih jelas mengenai detail konsepnya dapat dibaca pada ulasan di
bawah ini.
b. Fungsi dan Tujuan
Fungsi Organizational Development sebagai salah satu Departemen dalam Human Capital di PT.GMF AeroAsia adalah sebagai berikut :
2. As a first line process in Human Capital Management
3. As a strategic function of all Human Capital Plan and Policy
Sedangkan tujuan dari adanya Organizational Development adalah sebagai berikut :
1. Organizational Planning and Change
2. Improving Organizational Effectiveness
c. General Role & Responsibilities
Fungsi dan tujuan organizational development di atas dapat diturunkan menjadi role & responsibilities seperti pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.14 Roles & Responsibilities Organizational Development Team
ROLES RESPONSIBILITIES
Pengelolaan Rancangan Organisasi ‐ Mengelola seluruh data dan dokumentasi unit (Struktur Organisasi, Uraian Pekerjaan, Analisis Jabatan)
‐ Mengelola organization management melalui database yang ada
Planning (Man Power Plan) ‐ Mengumpulkan, mengkonfirmasi, dan
merekap data MPP revisi
‐ Menganalisis kebutuhan Manpower ‐ Menyediakan data Man Power
d. Detail Aktivitas Tim Organizational Development
Dari roles & responsibilities yang dijabarkan di atas, tim Organizational
Development bertanggungjawab penuh atas pengelolaan rancangan organisasi
perusahaan. Oleh karena itu, tim Organizational Development harus dapat bekerjasama dan berkoordinasi dengan tim Corporate Planning agar dapat mengetahui dengan cepat perubahan dalam perusahaan, dapat memberikan usulan, serta dengan cepat berkoordinasi dengan unit-unit lainnya.
Dengan demikian secara nyata pada implementasinya tim Organizational
Development harus memiliki aktivitas sebagai berikut :
‐ Meeting strategi perusahaan yang biasanya diadakan tim Corporate Planning ‐ Review organisasi induk maupun organisasi di unit-unit, baik yang diadakan rutin
maupun yang diadakan karena adanya perubahan strategi perusahaan. ‐ Review kesesuaian Job Description dan pelaksanaan Job Evaluation.
‐ Analisis kebenaran data-data struktur organisasi, job description, dan job
evaluation, dan data-data lainnya yang berhubungan.
‐ Update perubahan struktur organisasi, job description, dan job evaluation, serta data-data lainnya yang berhubungan ke dalam database.
‐ Koordinasi dengan internal unit Human Capital itu sendiri mengenai perubahan strategi Human Capital atau pengukuran-pengukuran lainnya terkait adanya perubahan strategi perusahaan dan struktur organisasi.
Selanjutnya, terkait dengan roles untuk perencanaan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, maka secara nyata dalam implementasinya tim Organizational
Development harus memiliki aktivitas sebagai berikut :
‐ Mengkoordinasi pengumpulan dan rekap data MPP dari unit-unit yang ada
‐ Meeting perencanaan kebutuhan sumber daya manusia terkait data MPP dari unit-unit dan mempertimbangkan perubahan strategi perusahaan atau struktur organisasi.
‐ Mengkoordinasi pelaksanaan workload analysis di unit-unit support /
non-operation.
‐ Update data-data MPP secara rutin dalam database yang ada.
‐ Meeting dengan internal tim Human Capital, khususnya dengan tim recruitment dan tim development terkait strategi pemenuhan sumber daya manusia.
