Makalah Manajemen Strategi
Perusahaan Bakery di Bidang
Cake
“
CAKEBYMOIST
”
Disusun oleh:
KHAIRUNNISA – 135060701111057
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS TEKNIK
JURUSAN INDUSTRI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Seiring dengan masuknya budaya luar, roti semakin diminati oleh masyarakat bangsa Indonesia. Roti memang bukan makanan pokok bagi bangsa Indonesia. Namun, seiring dengan perkembangan kehidupan masyarakat perkotaan yang ingin serba praktis, plus kesadaran akan gizi yang semakin tinggi, membuat makanan yang satu ini semakin digemari.
Tingginya ketertarikan masyarakat terhadap bakery dapat dilihat dari semakin banyak bermunculannya pelaku bisnis baru di bidang bakery, baik yang berasal dari merek lokal maupun dari jaringan brand internasional. Keberadaan pelaku bisnis bakery tidak hanya di Jakarta, namun tersebar di kota-kota lain seperti Bandung, Semarang, Makassar, hingga Malang. Persebaran usaha bakery khususnya cake di Malang masih belum begitu banyak. Jarang sekali terdapat usaha cake yang menyediakan jasa custom untuk keperluan khusus.
Usaha cake ini merupakan peluang usaha yang menjanjikan dengan keinginan pasar yang berkembang. Namun, dalam memulai usaha seperti ini perlu perencanaan yang matang. Dengan manajemen strategi diharapkan peluang usaha cake ini dapat menjadi peruntungan yang menjanjikan. Proses perencanaan strategis sendiri terdiri dari pendefinisian visi misi yang jelas, menganalisis peluang, ancaman, kelebihan dan kekurangan dari perusahaan itu sendiri.
1.2 TUJUAN
Tujuan makalah perusahaan bakery dalam bidang cake ini adalah: 1. Menentukan visi dan misi perusahaan.
2. Mendefinisikan peluang, ancaman, kelebihan dan kekurangan perusahaan.
3. Membuat dan menganalisis external factor evaluation dan internal factor evaluation. 4. Menentukan strategic in action perusahaan.
1.3 MANFAAT
Tujuan makalah perusahaan bakery dalam bidang cake ini adalah: 1. Mampu menentukan visi dan misi perusahaan.
2. Mampu mendefinisikan peluang, ancaman, kelebihan dan kekurangan perusahaan. 3. Mampu membuat dan menganalisis external factor evaluation dan internal factor
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 MANAJEMEN STRATEGI
Menurut Fred R. David (1986:5), manajemen strategi adalah Seni dan Pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektif/tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Tujuan manajemen startegi adalah untuk menciptakan peluang baru dan perencanaan jangka panjang dengan mengoptimalkan tren-tren dewasa ini. Dalam pembuatan perencanaan strategi dibutuhkan peranan dari pihak manajerial yang luas agar pilihan terhadap alternatif strategi mampu memberikan keuntungan terbaik untuk perusahaan. Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk kami.Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.
2.2 TAHAPAN MANAJEMEN STRATEGI
Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi.
2.2.1 Strategy Formulation
Pada tahap ini mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2.2.2 Strategy Implementation
usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
2.2.3 Strategy Evaluation
Tahap ini adalah tahap akhir dari manajamen strategis tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang iterapkan sekarang ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan-tindakan korektif. Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok.
2.3 INPUT STAGE
Pada tahap formulasi terdapat tiga tahap yaitu input stage, matching stage dan decision stage. Pada input stage terdapat tahapan-tahapan yang perlu dilakukan sebuah perusahaan yaitu menetapkan visi, misi dan tujuan, mendefinisikan dan menganalisin faktor eksternal dan faktor internal, selain itu membuat competitive profil matrix. Kemudian pada matching stage dapat digunakan beberapa alat bantu strategis yaitu TOWS matrix, SPACE matrix, BCG matrix, Internal External (IE) matrix dan Grand Strategy Matrix. Sedangkan pada decision stage menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix. Berikut akan dijelaskan lebih lanjut tentang elemen-elemen pada input stage.
2.3.1 Visi, Misi dan Tujuan
Menurut Wibisono (2006, 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.
Format pernyataan misi berbeda-beda dalam panjangnya, isi, bentuk, dan spesifiknya. Misi yang efektif meliputi dan cerminan dari 9 komponen penting, yaitu:
a. Customer, pelanggan, Siapa pelanggan perusahaan?
b. Product, Apa produk baik berupa barang maupun jasa utama yang dihasilkan perusahaan?
c. Market, pasar, secara geografi, dimana perusahaan berkompetisi?
d. Technology, Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru, tercanggih? atau teknologi apa yang digunakan?
e. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, apakah perusahaan memiliki komitmen untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuangan yang baik?
f. Filosofi, apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika?
g. Konsep diri, apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan?
h. Perhatian akan citra public, apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran sosial, masyarakat, dan lingkungan?
i. Perhatian akan karyawan, apakah karyawan dianggap dan diperlakukan sebagai aset yang berharga bagi perusahaan?
2.3.2 External Factor Evaluation (EFE)
hukum, dan persaingan. Matriks EFE dibuat untuk menilai respon perusahaan terhadap kondisi eksternalnya
2.3.3 Internal Factor Evaluation (IFE)
Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
2.4 Strategic in Action
Strategi dalam pelaksanaan dapat menggunakan strategi integrasi ataupun generic strategies. Berikut akan dijelaskan tipe-tipe strategi integrasi.
2.4.1 Strategi integrasi A. Strategi integrasi vertikal
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang-kadang bersama-sama disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing. 1. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
2. Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
3. Integrasi Horizontal
pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber saya daya dan kompetensi.
B. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.
1. Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/ jasa saaat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan sendiri maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya.
2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.
C. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi: konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.
1. Diversifikasi Konsentrik
Menambah produk atau jasa baru, tetapi berhubungan, secara umum disebut diversifikasi konsentrik atau terfokus.
2. Diversifikasi Horizontal
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini disebut diversifikasi horizontal. Strategi ini tidak seberesiko diversifikasi konglomerat karena perusahaan seharusnya sudah lebih dikenal dengan pelanggan saat ini.
3. Diversifikasi Konglomerat
D. Strategi Defensif 1. Retrechment
Retrechement terjadi jika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan kas dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrechment didesain untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Selama retrenchment, penyusunan strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan system kontrol pengeluaran.
2. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
3. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai rill disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
BAB III
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
3.1 DESKRIPSI PERUSAHAAN
Perusahaan yang akan dibuat bergerak pada bidang makanan yaitu cake. Perusahaan ini diberi nama “CAKEBYMOIST”. Produksi Cakebymoist berlokasi di Kota Malang. Cake yang dibuat merupakan butter cake dengan creamcheese sebagai olesannya. Strategi produksinya menggunakan strategi make to order dengan pemasaran dan pemesanan melalui internet. Pelanggan dapat memesan kue dengan desain yang diinginkan, misalnya kue ulang tahun dengan tema kartun.
Target pelanggan Cakebymoist adalah remaja dan dewasa dari umur 14-50 tahun dengan target konsumen seluruh usia kecuali diatas 60 tahun. Hal ini dikarenakan pertimbangan bahwa produk yang dipasarkan tidak cocok untuk kalangan lanjut usia. Perusahaan ini memerlukan tenaga ahli dalam bidang bake dan desain menggunakan plastic icing atau yang sering disebut dengan fondant.
Prospek usaha ini cukup menjanjikan dimana di Malang usaha seperti ini masih sangat jarang. Selain itu kebutuhan akan makanan manis juga sedang menjadi tren baru akhir-akhir ini. Diharapkan dengan melakukan perencanaan strategis diawal pembangunan usaha ini dapat membuat perusahaan ini berhasil dalam perjalanannya nanti. Perencanaan strategis yang akan dibahas meliputi formulation strategy yang terdiri dari visi misi, External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation serta strategic in action.
3.2 VISI DAN MISI CAKEBYMOIST
Berikut merupakan visi dan misi perusahaan Cakebymoist: - Visi
“Menjadi market leader dalam usaha bakery di Malang yang menghasilkan cake dengan cita rasa tinggi dan desain yang menarik.”
- Misi
a. Menyediakan butter cake yang berkualitas dengan desain yang detail dan menarik yang berfokus pada kepuasan pelanggan
c.
Prioritas kami yaitu selalu memberikan kebebasan kepada pelanggan dalam menentukan desain yang diinginkand.
Mengintegrasikan kekuatan teknologi dalam peralatan dan pemasaran demi perluasan dan kemajuan perusahaane.
Menciptakan kegiatan produksi yang ramah lingkungan dalam rangka penghematanf.
Menumbuhkan keterampilan dan pengetahuan karyawan guna mencapai performa operasional yang maksimal dengan pendekatan kekeluargaan oleh seluruh elemen organisasig.
Membuka peluang bagi pertumbuhan dan kesejahteraan masyarakat di lingkungan perusahaan3.3EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE)
Berikut ini akan diuraikan peluang-peluang dan ancaman-ancaman yang dialami oleh perusahaan Cakebymoist serta pembuatan EFE Matrix dan analisisnya.
3.3.1 Pendefinisian Peluang (Opprtunities)
1. Tingkat konsumsi manis di indonesia meningkat
2. Memberikan kejutan berupa kue di saat ulang tahun menjadi kebiasaan 3. E-commerce tumbuh pesat
4. Sangat sedikit bakery yang menjual cake dengan desain yang unik di Malang 5. Banyaknya konsumen baru yang ingin mencoba
6. Jumlah mahasiswa Universitas Brawijaya meningkat setiap tahunnya 7. Mempromosikan perusahan “CAKEBYMOIST” di instagram malangfoodies
8. Memperluas pasar lewat word of mouth
3.3.2 Pendefinisian Ancaman (Thread)
1. Nilai dolar naik. Harga bahan baku ikut naik 2. Produk pengganti yang cukup kuat
3. Pemasok bahan baku impor yang sedikit
4. Bahan baku yang digunakan langka di wilayah malang 5. Tingkat kesadaran akan bahaya penyakit diabetes meningkat 6. Semakin banyaknya kafe-kafe yang bermunculan di malang
3.3.3 EXTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
PELUANG
1. Sebanyak 53,1% dari masyarakat Indonesia memiliki
kebiasaan mengkonsumsi makanan/minuman manis 0,07 2 0,14 2. Memberikan kejutan berupa kue di saat ulang tahun
menjadi kebiasaan 0,10 4 0,40
3. Penetrasi Internet Indonesia mencapai 74 juta dan 7%
diantaranya berbelanja online 0,04 4 0,16
4. Pesaing cake customized di Malang sedikit 0,09 3 0,27
5. Ketertarikan konsumen baru untuk mencoba 0,07 3 0,21
6. Total mahasiswa Universitas Brawijaya tahun 2014
sebanyak 60.393 orang 0,02 2 0,04
7. Account instagram “Malangfoodies” menjadi salah
satu sarana pemasaran makanan di Malang 0,09 1 0,09 8. Pengaruh word of mouth dari pelanggan
mempengaruhi penjualan kue hingga 80% 0,07 3 0,21
ANCAMAN
1. Nilai dolar naik hingga Rp 14.500 per tanggal 5
Oktober 0,02 2 0,04
2. Banyak penjual produk pengganti seperti donat,
martabak, dsb di Malang 0,07 2 0,14
3. Pemasok bahan baku impor minim 0,07 3 0,21
4. Creamcheese dan butter langka di wilayah Malang 0,04 2 0,08
5. Diabetes Melitus menduduki peringkat keenam sebagai penyebab kematian pada kategori penyakit tidak menular paada tahun 2010
0,02 1 0,02
6. Jumlah restoran dan cafe di Malang naik 136 gerai
dalam jangka waktu 2 tahun sejak 2011 0,04 4 0,16 7. Followers “Bakeriology” mencapai 2216 followers 0,09 2 0,18
8. Produk pesaing menjual cake dengan harga di bawah
rata-rata 0,10 4 0,40
1,00 2,75
sebesar 0,40. Kemudian, Cakebymoist sangat baik dalam menangani “Produk pesaing menjual cake dengan harga di bawah rata-rata” dengan nilai skor bobot sebesar 0,40. Artinya, Cakebymoist mampu menaungi peluang dimana kebutuhan konsumen akan kue ulang tahun cukup besar karena desain dari kue yang dibuat oleh perusahaan ini kebanyakan digunakan untuk acara ulang tahun kerabat terdekat. Dalam menanggapi ancaman Cakebymoist mampu bersaing dengan kompetitor sejenis yang menjual kue dengan harga yang lebih tinggi. Cakebymoist berusaha dengan memberikan harga yang relevan dengan menambahkan nilai-nilai lain pada produknya misalnya kualitas, rasa dan desain yang lebih baik.
Total bobot skor pada perusahaan Cakebymoist sebesar 2,75 nilai ini berada diatas rata-rata yaitu 2,5. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan Cakebymoist cukup berhasil dalam menarik keuntungan dari peluang eksternal dan juga menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
3.4INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE)
Berikut ini akan diuraikan kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh perusahaan Cakebymoist serta pembuatan IFE Matrix dan analisisnya.
3.4.1 Pendefinisian Kelebihan (Strength)
1. Menggunakan bahan baku dengan kualitas yang terbaik 2. Desain dapat disesuaikan dengan keinginan pelanggan 3. Tidak perlu biaya untuk lokasi penjualan tetap
4. Tersedianya jasa antar kue
5. Memiliki 10 varian rasa (Red velvet, blue velvet, chocolate, taro, vanilla blueberry, chocolate chocochip, rainbow, vanilla ovomaltine dan lemon)
6. Loyalitas pelanggan 7. Produk kue yang unik
8. Dapat berkonsultasi tentang design yang akan dipesan
3.4.2 Pendefinisian Kekurangan (Weakness)
1. Sistem pencatatan orderan masih manual 2. Salah komunikasi dengan pelanggan
3. Tidak memiliki showroom untuk pelanggan melihat contoh produk 4. Kurangnya tenaga ahli dalam proses pembuatan fondant
6. Kesulitan dalam penentuan harga karena produk customize 7. Pembatalan pesanan setelah produksi tidak dapat dihindarkan 8. Mesin pemanggang berdaya besar dengan kapasitas yang terbatas
3.4.3 INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
KEKUATAN
1. Bahan baku yang digunakan berkualitas tinggi dan
lezat 0,12 2 0,24
2. Desain cake dapat di custom 0,12 4 0,48
3. Cake dapat diantarkan langsung ke alamat tujuan
oleh kurir khusus kue 0,07 2 0,14
4. Memiliki 10 varian rasa yang berbeda 0,06 2 0,12
5. Tingkat loyalitas pelanggan tinggi 0,09 3 0,27
6. Produk kue yang unik 0,07 2 0,14
7. Terdapat jasa konsultasi untuk desain yang akan
dipesan 0,02 1 0,02
KELEMAHAN
1. Sistem pencatatan orderan masih manual 0,04 4 0,16
2. Salah menangkap informasi dari pelanggan karena tidak ada format pemesanan khusus
0,09 1 0,09
3. Tidak memiliki showroom untuk pelanggan melihat
contoh produk 0,02 2 0,04
4. Kurangnya tenaga ahli dalam proses pembuatan fondant
0,12 4 0,48
5. Keterbatasan dalam jumlah penerimaan pesanan 0,06 3 0,18
6. Kesulitan dalam penentuan harga karena produk
customize 0,04 2 0,08
7. Pembatalan pesanan setelah produksi tidak dapat
dihindarkan 0,06 1 0,06
8. Mesin pemanggang berdaya besar dengan kapasitas
yang terbatas 0,02 3 0,06
1,00 2,56
Cakebymoist sangat lemah pada faktor “Kurangnya tenaga ahli dalam proses pembuatan fondant” dengan nilai skor bobot sebesar 0,48. Artinya, Cakebymoist memiliki kekuatan utuma pada kemampuan untuk mendesain cake sesuai keinginan pelanggan. Namun Cakebymoist terlalu lemah dalam masalah kurangnya pekerja khusus untuk melakukan pekerjaan mendesain kue dengan fondant.
Total bobot skor pada perusahaan Cakebymoist sebesar 2,56 nilai ini berada sedikit diatas rata-rata yaitu 2,5. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan Cakebymoist sudah memiliki posisi internal yang kuat walaupun tidak begitu signifikan.
3.5Strategic in Action
Strategi dalam pelaksanaan yang cocok untuk perusahaan Cakebymoist yaitu dengan tiga pendekatan yaitu:
1. Strategi integrasi ke depan
Perusahaan Cakebymoist kiranya perlu mendistribusikan cakenya secara langsung pada customer. Hal ini dikarenakan distributor (kurir kue) saat ini sangat mahal dan tidak dapat diandalkan. Oleh karena itu, produk diantarkan secara langsung ke tempat pelanggan menggunakan kurir milik perusahaan. Selain itu, dalam pelayanannya, pemesanan kue dilakukan secara langsung lewat internet. Hal ini dikarenakan Cakebymoist bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat. Maka, strategi integrasi ke depan cocok untuk pelaksanaan perusahaan Cakebymoist.
2. Strategi pengembangan pasar
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru. Cakebymoist dalam hal ini perlu memperluas jaringan penjualannya ke daerah-daerah di sekitar Kota Malang. Karena daerah-daerah tersebut merupakan pasar yang belum tersentuh. Selain itu dari area baru Cakebymoist juga bisa memanfaatkan sumber daya yang lain dari area awal untuk mengelola operasi yang berkembang.
3. Strategi diversifikasi konsentrik (sejenis)
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1 KESIMPULAN
1. Perusahaan Cakebymoist memiliki visi “Menjadi market leader dalam usaha bakery di Malang yang menghasilkan cake dengan cita rasa tinggi dan desain yang menarik.” dan tujuh poin misi yang bertujuan untuk mencapai visi tersebut.
2. Peluang dan ancaman pada perusahaan Cakebymoist berasal dari faktor-faktor eksternal dengan peluang yang paling berpengaruh yaitu “Memberikan kejutan berupa kue di saat ulang tahun menjadi kebiasaan“ dan ancaman yang paling berpengaruh yaitu “Produk pesaing menjual cake dengan harga di bawah rata-rata”. Sedangkan kelebihan dan kekurang pada perusahaan Cakebymoist berasal dari faktor-faktor internal dengan kelebihan yang paling penting “Desain cake dapat di custom“ dan kekurangan yang paling penting “Kurangnya tenaga ahli dalam proses pembuatan fondant”.
3. Hasil external factor evaluation matrix memiliki bobot total 2,75 artinya bahwa perusahaan Cakebymoist cukup berhasil dalam menarik keuntungan dari peluang eksternal dan juga menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
4. Hasil internal factor evaluation matrix memiliki bobot total 2,56 artinya bahwa perusahaan Cakebymoist sudah memiliki posisi internal yang kuat walaupun tidak begitu signifikan.
5. Strategic in action perusahaan Cakebymoist adalah dengan strategi integrasi ke depan, pengembangan pasar dan diversifikasi konsentrik.
4.2 SARAN
1. Perusahaan Cakebymoist nantinya menerapkan input stage yang telah disusun
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.
http://www.malang-post.com/kota-malang/79597-tak-mau-kecolongan-pajak-kelewat-aturan%20%2825
http://dinkes.jogjaprov.go.id/berita/detil_berita/58-kasus-diabetes-terus-meningkat http://www.kompasiana.com/listhiahr/mengungkap-fakta-unik-pola-konsumsi-penduduk-indonesia_5535af1f6ea8342220da4314
