BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Isu strategis merupakan jantung dari proses perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isustrategis sangat penting, karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis. Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu.Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci. Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya disusun kerangka rincinya dalam beberapa sub sekuensi, beberapa keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci seperti itu,maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan, secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus dilakukan pelaku perencanaan strategis. Isu strategis ini diharapkan menghasilkan agenda isu strategis yangmelekat pada organisasi. Agenda ini merupakan suatu intermediate outcome yang dapat berkontribusi pada hasil utama, yaitu pertama, tercapainya daftar isu-isuyang dihadapi organisasi. Daftar isu dapat berasal dari beberapa sumber, namun harus disimpulkan hati-hati oleh para pelaku perencanaan strategis. Kedua pemilahan daftar isu isu kedalam dua kategori.yaitu kelompok isu strategis dan kelompok isu strategis dan kelompok isu operasional.
2.1 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Peran Manajer Strategis ? 2. Apa yang dimaksud dengan Pengamatan Lingkungan ? 3. Bagaimana waktu yang tepat untuk memasukkan pasar ? 4. Apa yang dimaksud dengan Perumusan Strategi ?
5. Apa yang dimaksud dengan Implementasi Strategi
2.3 Tujuan Pembahasan
1. Mampu Menjelaskan Peran Manajer Strategis 2. Mampu menjelaskan Pengamatan Lingkungan
3. Mampu Memahami waktu yang tepat untuk memasukkan pasar 4. Mampu menjelaskan Perumusan Strategi
BAB II PEMBAHASAN
Isu-isu Srategis dalam Manajemen Teknologi dan Inovasi 2.1. Peran Manajer Srategis
Pada kebanyakan indrustri, seiring dengan ketatnya persaingan dan siklus pengembangan produk yang semakin cepat, maka R&D merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan. Dalam hal ini, manajer srategis perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas investasi R&D yang di lakukannya. Ketika Akio Moria, chairman Sony Corporation, berkunjung ke inggris, dia heran terhadap sejumlah perusahaan besar yang di pimpin oleh para akuntan. Akio Morita menyayangkan hal tersebut karena meraka tidak cukup memahami sains maupun teknologi, serta lebih membatasi perannya pada aktivitas penetapan anggaran. Dari kondisi tersebut, mereka memandang bahwa R&D merupakan aktivitas biaya dan bukan di pandang sebagai investasi masa depan.
Kesadaran tentang arti pentingnya teknologi dan inovasi harus lebih di tekankan pada pihak manajemen puncak. Jika mereka tidak tertarik pada maslah tersebut, maka jelas manajer di bawahnya akan mengikutinya. Ketika IBM mengalamim krisis keuangan pada tahun 1993, misalnya, para pengamat menyatakan keterkejutannya dengan melihat kenyataan bahwa tidak satupun dari empat anggota komite eksekutifnya yang mengunakan tau bahkan memahami PC. Para analis mempertanyakan bagaiman para anggota direksi dapat mengelolah secara langsung bisnisnya jika di antara anggota kuncinya justru tidak memahami produk dan teknologi yang mendukungnya.
hasil temuan penelitian tersebut menunjukkan adanya resiko yang justru yang harus di perhatikan dalam mengembangkan produk baru.
2.2. Pengamatan Lingkungan a. Pengamatan Eksternal
Akan sungguh brbahaya apabila perusahaan menekankan pengamatannya pada industri tempat perusahaan beroperasi. Menurut N. Snyder, “Sejarah menunjukkan kebanyakan perkembangan baru yang mengancam teknologi dan praktek bisnis yang ada bukan berasal dari industri yang sama.”Teknologi baru yang dapat mengganti teknologi yang sudah ada sekarang dengan biaya yang lebih rendah dan memberikan kualitas lebih tinggi, dapat mengubah basis persaingan dalam sebuah industri. Sebagai contoh, melalui pengembangan IC (integrated cercuit), perusahaan-perusahaan seperti Texas Instruments dapat mengenalkan arloji digital berbiaya rendah dengan tingkat volume produksi tinggi. Langkah tersebut secara cepat mengubah persaingan industri arloji yang sebelumnya menggunakan teknologi mekanik, dimana sebelumnya industri itu di kuasai oleh Temik, Seiko,serta perusahaan arloji Swiss lainnya. Perusahaan-perusahaan tersebut terpaksa harus membelanjakan sejumlah uangnya untuk membeli teknologi baru serta menyempurnakan fasilitas produksinya agar dapat bersaing dengan pesaing yang menggunakan teknology IC.
Motorola, perusahaan yang di kenal baik dalam kemampuan investasinya pada perbaikan pe manufakturan dan teknologi baru yang menguntungkan, mempunyai sistem pengamatan yang mutakhir. Departemen intelejennya setiap saat selalu memunitor perkembangan teknologi terbaru yang di kenalkan melalui konferensi ilmiyah, jurnal dan gosip bisnis. Informasi itu membantu perusahaan untuk membuat jalur rencana teknologi (technology roadmaps) yang dapat digunakan untuk menilai terobosan terobosan teknologi apa yang dapat di lakukan, kapan mengembangkan produk baru, berapa banyak biaya yang di perlukan, serta tehnology yang sedang di kembangkan dalam situasi persaingan sekarang.
informasi pasar. Sebagai contoh, sony mendapatkan informasi dari penjualan aktual yang di peroleh dari beragam model produk dan kemudian menyesuaikan bauran produknya dengan pola penjualan. Desain proses setiap model di dasarkan pada palfrorm inti yang berisi teknologi utama. Platfrom di desain untuk fleksibel, membolehkan adanya sejumlah model yang mudah di buat. Platfromnya tetap sama, tetapi model husus berubah berdasarkan penjualan aktual. Langkah demikian juga di lakukan oleh seiko, dimana perusahaan hanya merencanakan penelitian pasar secara sederhana. Perusahaan akan membuat lebih banyak untuk model yang laku; dan menghapuskan model yang tidak laku.
Perushaan konsultan Arthur D. Little juga menemukan bahwa penggunaan teknik penelitian pasar standar hanay menghasilkan tingkat keberhasilan sebesar 8 persen untuk produk sereal baru, sementara 92 persen lainya gagal. Sebagai konsikuensinya, perusahaan-perusahaan inovatif seperti keebler dan pembuat serial lainnya yang memimpin, berusaha mengurangi pengeluaran di bidang penelitian konsumen dan bekerja lebih efektif untuk mengurangi biaya peluncuran produk barunya dengan mengembangkan proses pemanufakturan yang lebih fleksibel.
b. Pengamatan internal
Seperti telah dijelaskan pada bab 5, pengamatan eksternal merupakan setengah dari pengamatan lingkungan (dan analisis SWOT ).Manajer strategis juga harus menilai kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut:
1. Sudahkah perusahaan mengembangkan sumber daya yang di perlukan untuk mencoba ide-ide baru?
2. Apakah para manajer diberi kesempatan untuk berekspiremen atas produk atau jasa yang di hasilkan perusahaan?
3. Apakah perusahaan mendorong sikap mengambil resiko dan mentolerir kesalahan? 4. Apakah orng-orang lebih memperhatikan ide-ide baru atau mempertahankan keyakinan
mereka?
5. Apakah mudah untuk membentuk proyek atonom dalam perusahaan?
c. Alokasi Sumber daya
Perusahaan juga harus menyediakan sumber daya yang di perlukan untuk kegiatan R&D yang efektif. Penelitian menunjukkan bahwa intensitas R&D sebuah perusahaan (belanja untuk R&D sebagai persentase dari penerimaan penjualan) biasanya merupakan alat utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan global. Jumlah yang di belanjakan untuk R&D bervariasi berdasarkan jenis industri. Sebagai contoh, industri perangkat lunak komputer dan obat-obatan membelanjakan rata-rata sebesar 13,2 persen dan 11,5 persen dari total penerimaannya untuk R&D pada tahun 1993. Seperti di tunjukkan tabel 12.1, industri lain seperti makanan, kontainer dan kemasan, membelanjakan kurang dari 1 persen. Aturan umum pembelanjaan aktivitas R&D adalah, untuk industri tertentu, perusahaan sebaiknya membelanjakan pada tingkat “normal”. Berdasarkan data PIMS, perusahaan yang membelanjakan 1 persen dari penjualannya lebih atau kurang dari rata-rata industri, mempunyai ROI lebih rendah. Penelitian juga menunjukkan bahwa konsintensi antara strategi R&D dan alokasi sumber daya di antara semua lini bisnis, meningkatkan kinerja perusahaan karena memampukan perusahaan untuk mengembangkan dengan lebih baik sinergi antara lini produk dan unit bisnisnya.
Pengeluaran dalam aktivitas R&D atau proyek baru tidak selalu berarti menghasilkan manfaat. Sebagai contoh, ali teknologi sebagai proses mengambil alih teknologi baru dari laboratorium ke pasar, menjadi isu penting akhir-akhir ini. Salah satu penelitian menunjukkan, meskipun perusahaan-perusahaan besar mempelanjakan dua kali lipat untuk R&D per paten yang di peroleh dibanding perusahaan-perusahaan kecil, perusahaan kecil dipandang lebih baik dalam manfaatnya patennya. Penelitian lain juga menunjukkan bahwa inovator-inovator justru paling banyak di temukan pada perusahaan menengah yang lebih efektif dan efesien dalam alih teknologi. Dari penelitian tersebut, M.A. Hits,R. E. Hoskisson, dan J. S Harrison, mengemukakan adanya hubungan bebentuk U terbalik antara ukuran dan inovasi. Menurut mereka, ‘’ hubungan itu menunjukkan bahwa organisasi akan fleksibel dan responsif dalan batas ukuran tertentu, tetapi mengalami kelambanan pada tahap berikutnya.
2.3. Waktu yang Tepat untuk Memasukan Pasar
investasi awal sampai menghasilkan laba. Adalah 7 sampai 11 tahun. Menurut Karlheinz Kaske. CEO Siemens AG, waktu yang di perlikan untuk menyelesaikan siklus tersebut menjadi lebih pendek. Perusahaan tidak dapat lagi menyimpulkan bahwa para pesaingnya tidak akan melakukan hal serupa. Beberapa waktu lalu, Kaske mengungkapkan, ‘’Dibituhkan 10 sampai 15 tahun sebelum produk lama diganti dengan produk baru…..sekarang hanya perlu empat sampai lima tahun.’’ Waktu yang di perlikan samapai produk di pasarkan merupakan masalah penting karena 60 persen paten yang sukses akan diimitasi dalam empat tahun dengan biaya 65 persen dari biaya inovasi. Pada tahun 1980-an, pabrik otomotif jepang memperoleh keunggulan kompetitif ats pabrik otomotif Amerika Serikat dengan mengurangi waktu untuk memasarkan produk barunya sampai tiga tahun, dibandingkan rekan Amerika Serikat-nya yang membutuhkan waktu lima tahun.
2.4. Pengaruh Diskontinuitas Teknologi
Manajer R&D harus menentukan kapan melepas teknologi sekarang di pakai dan kapan mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari Konsultan McKinsey menyatakan bahwa pengantian teknologi dangan teknologi lainnya, disebut diskontinuitas teknologi, adalah fenomena yang sering muncul dan strategis, Diskontinuitas terjadi ketika teknologi baru tidak dapat digunakan secara mudah untuk memperbaiki teknologi saat ini, tetapi akn mengunakan teknologi tersebut untuk menghasilkan kerja yang lebih baik. Menurut poster, untuk masing-masing teknologi dalam bidang atau indrustri, penempatan kinerja terhadap upaya penelitian dan pengeluaran akan digambarkan dalam kurva berbentuk S. Dia menjelaskan proses yang akn ditunjukkan pada gambar 12.1 sebagai berikut:
Pada tahap awal pengembangan teknologi, basis pengetahuan sedang dibangun dan dikembangakan dengan membutuhkan sejumlah besar usaha. Kemudian, kinerja mulai berkembang dengan cepat. Setelah sekian waktu, teknologi mencapai titik batasnya diman kemajuan menjadi lambat dan mahal. Inalah saat dimana perusahaan harus mengalokasikan anggaran R&D untuk pengembangkan teknologi petensial. Pada saat ini pesaing jaga mulai melaju dengan teknologi baru yang dapat mengganggu bisnis atau bahkan menguasai keseluruhan indrustri.
teknologi baru. Seperti ksimpulan foster,’’Sejarah telah menunjukkan bahwa ketika teknologi berajak mendekati akhir kurva S, kepemimpinan persaingan dalam pasar akan berpindah kentangan.’’
Meskipun banyak perusahaan dalam berbagai indrustri telah mengeluarkan investasi besar pada sumber daya dan energi yang diperlukan untuk membuat dirinya menjadi perusahaan dengan teknologi dan produk unggulan, namun baru sedikit yang dapat melakukan. Perusahaan-perusahaan yang telah lama berdiri biayasanya cendrung mengunakan pendekatan dasar, teknologi dan produk yang relative sama. Sebagai contoh, ketika GE dan Tappan memasuki indrustri microwave awal, merekan mengunakan disain produk konvensional, missal model-model yang terpasang (built-in) dan open ganda yang terdiri bebas. Disain tersebut perlu mengganti range konvinsional yang sudah ada, yang banyak dari produk itu masih baik untuk digunakan. Akibatnya, pelanggan menolaknya dan membeli disain kompor microwave yang bebas dan fleksibel untuk ditempatkan sesuai slera pemakai.
Ansoff menyatakan bahwa manajer strategis akan menghadapi masalah pengantian teknologi dengan cara (1) seca berkelanjutan mencari sumber-sumber teknologi baru; (2) seiring dengan berkembangnya teknologi, perlu membangun komitmen secara lugas kapan mendapatkan teknologi baru atau bersiap melepas teknologi lama; dan (3) mengelokasikan kembali sumber daya yang diperlukan untuk perbaikan teknologi lama yang masih dapat digunakan sampai pada investasi pada teknologi baru yang akan dipakai. Dalam kasus Intel pada tahun 1993, manajer strategis harus memutuskan kapan saatnya beralih dari teknologi pembuatan microprosesor berdasarkan teknologi CISC (complex instruction set computing) keteknologi RISC (Reduced instruction set computing). Meski mepunyai kemampuan untuk berlali keteknologi RISC, perusahaan masih tetap mengunakan teknologi CISC dimana microchipnya masih banyak digunakan untuk menangani pustaka perangkat lunak yang ada. Untuk mengantisipasi masalah strategis tersebut, CEO Grove menguntungkan kekuatan Intel pada disaen, pruduksi, dan pemasaran.Intel memutuskan untuk terus menekankan CISC, tetapi juga melakukan beberapa penelitian mengenai RISC. Menurut Grove, yang dapat menjatuhkan Intel adalah’’ kelalayan untuk beralih keteknologi.’’
2.5. Perumusan Srategi
Srategi R&D tidak hanya berkaitan dengan keputusan untuk menjadi pemimpin atau pengikut dalam pasar yang di masuki ataupun teknologi yang digunakan (dibahas pada bab 7 di bagian stategi fungsional’’), tetapi juga berkaitan dengan sumber teknologi yang digunakan. Haruskah perusahaan mengembangkan teknologinya secara mandiri atau membeli dari pihak lain? Srategi ini juga berkaitan dengan paduan orientasi R&D perudsahaan; murni vs terapan atau proses vs produk. Paduan orentasi R&D tersebut sebaiknya sejalan dengan tinggkat perkembangan indrustri dan srtategi bisnis yang di jalankan oleh perusahaan.
a. R&D Produk vs Proses
Seperti ditunjukkan pada gambar 12.2 propesi orientasi proses maupun produk dalam strategi R&D cendrung bervariasi sepanjang daur hidup produk. Pada tahap awal, inoavasi prduk adalah hal terpenting karena atriut fisik dan kapalitas produk akan mempengahi kinerja keuangan. Kemudian, inovasi proses seperti perbaikan fasilitas pemanufakturan, peningkatan kualitas produk, serta percepatan distribusi, menjadi penting dalam rangka pembertahankan manfaat ekonomis produk. Secara umum, R&D pruduk lebih instrumental dalam mencapai strategi diferensiasi, sedangkan R&D proses lebih instrumental dalam mencapai strategi kepemimpinan biaya (cost Leadership).
Dalam sejarah, perusahaan prusahaan Amerika Serikat masih belum dapat menyamai keahlian perusahaan-perusahaan jepang maupun jerman dalam inovasi proses. Alasan utamanya adalah jumlah uang yang diinvestasikan pada masing-masing bentuk R&D. Rata-rata, perusahaan Amerika Serikat menghabiskan 70 persen anggaran R&D pada produk dan sisanya 30 persen pada proses; perusahaan jerman, masing-masing 50 persen; dan perusahaan jepang, 30 persen pada produk dan selebihnya 70 persen pada proses.
tidak megginginkan perlengkapan elektronik yang dapat sepenuhnya menggantikan fungsi manusia. Namun demikian, pada tahun 1993, Whirlpool mengunakan teknologi fuzzy logic untuk produk microwave seri VIP-nya. Oven baru Whirlpool, ‘’Sixth Sense,’’ secara otomatis dapat memanaskan ataupun mendinginkan makanan di dalamnya dengan hanya menekan tombol tunggal.
Inovasi proses untuk pemanufakturan yang lebih efisien terhadap produk yang ada (bandingkan dengan pengembangan produk baru) cenderung mendomenasi aktivitas R&D pada industry perlengkapan rumah tangga Amerika Serikat. Lemari es atau mesin cuci pada tahun 1990-an masih tampak dan berlaku sama dengan yang pernah dibuat pada tahun 1950-an; yang membedakan adalah efiensi produksinya. Basis persaingan efektif dimasa depan adalah menghasilkan produk dengan menggunakan bahan seminimal mungkin serta menggunakan fasilitas pemanufakturan dengan paling efisien. Meskinpun rancangan yang dikembangkan semakin berfariasi, tetapi komponen dalam peralatan tersebut akan menjadi lebih unifersal dan akan dibuat dalam pabrik yang sangat terotomasi, yakni menggunakan proses CIM (computer integrated manufacturing). Contoh penekanan terhadap simplifikasi produk adalah transmisi mesin cuci ‘’Dependable Drive’’-nya Maytag, yang didesain untuk mempunyai 40,6 persen komponen yang lebih sedikit dariapda trasmisi sebelumnya. Komponen yang lebih sedikit berarti menyederhanakan pemanufakturan, berkurangnya kemungkinan kerusakan, biaya pemanufakturan yang lebih rendah, dan kualitas produk yang lebih tinggi.
Kebanyakan analis indrustri setuju bahwa perbaikan proses secara berkelanjutan menjaga posisi dominan produsen perlengkapan rumah tangga Amerika Serikat dalam indrustrinya. Penekan pada aspek kualitas dan daya tahan, didukung dengan sikap tidah latah terhadap ide-ide perubahan, menghasilakan produk yang mempunyai rata-rata umur harapan hidup selama 20 tahun untuk lemari es, dan 15 tahun untuk mesin cuci dan mesin pengering. Hal tersebut merupaka alasan utama mengapa produsen jepang kurang sukses memasuki pasar perlengkapan rumah tangga Amerika Serikat, berbeda jauh dengan kisah sukses mereka di indrustri otomotof. Alasan lain adalah tekanan yang tiada henti untuk mengurangi biaya produksi sehingga meskipun kualitas produk berbeda jauh dengan kualitas produk 20 tahun lalu, biaya produksinya tidak jauh berbeda dan maksimal dua kali lipat dari biaya produksi 20 tahun lalu.
Keputusan untuk membuat atau membeli dapat menjadi masalah penting dalam strategi R&D. Meskipun aktivitas internal R&D secara tradisional merupakn sumber utama keahlian teknis perusahaan, perusahaan juga memperoleh kapabilitas R&D-nya dari pesaing, kerja sama R&D, serta usaha patungan. Jika daur teknologi masih leratif lama, perusahaan biasanya lebih memiliki strategi R&D secara mandiri, tidak hanya memberi kesempatan bagi perusaan untuk memimpin pasar sampai perusahaan pesaing meniru, tetapi juga akan menguntungkan jangka panjang. Dalam situasi sekarang, dimana daun hidup inovasi semakin pendek dan adanya pesaing global, perusahaan mungkin tidak dapat lagi mempertahankan posisi kepemimpinannya dipasr dalam jangka panjang.
Selama masa diskotinuitas teknologi dalam sebuah indrustri, perusahaan mungkin tidak lagi mempunyai pilihan kecuali membeli teknologi dari pihak lain untuk dapat bertahan. Sebagai contoh, Ford Motor Company membayat $100 juta untuk mendapatkan 10,8 persen saham perusahaan Cummins Engine, perusahaan yang ahli dalam teknologi mesin diesel. Sebagi imbalannya, Ford mendapatkan akses eksklusif atas teknologi mesin diesel Cummins Engine. Langkah tersebut jelas menguntungkan Ford, karena tidak perlu mengeluarkan anggaran sebesar $300 juta untuk mendesain mesinbaru yang memenuhi setandar emisi pemerintah Amerika Serikat.
desain organisasi jaringan. Dalam pola seperti itu, identifikasi dimana perusahaan akan mulai dan yang lain keluar, akan sulit dilakukan.
Kapan seharusnya perusahaan membeli atau melisensi teknologi dari pihak lain; selain megembangkan sendiri? Menurut pandangan berbasis sumber daya seperti yang telah dijelaskan pada Bab 5, perusahaan seharusnya membeli teknologi yang pada umumnya tersedia, tetapi sebaliknya harus membuat (dan melindunginya) apabila teknologi tersebut langkah, berharga, sulit ditiru dan tidak mempunyai penganti. Selain itu, teknologi yang dapat dari luar aknmemadai apabila:
Teknologi mempunyai signifikansi kecil terhadap keunggulan kompetitif perusahaan;
Pemasok mempunyai teknologi eksklusif;
Teknologi pemasok lebih baik dan atau lebih murah dan mudag diintegrasi degan teknologi yang sedang digunakan perusahaan;
Strategi perusahaan menekankan aspek desain sistem, pemasaran, distribusi dan jasa-bukan aspek pengembanmgan dan pemanufakturan;
Prose pengembangan teknologi mensyaratkan keahlian khusus;
Proses pengembangan teknologi mensyatkan adanya sumber daya dan orang baru;
c. Arti Penting Kopetensi Teknologi
Penelitian menunjukkan bahwa perushaan harus memiliki paling tidak kapabilitas R&D minimal untuk dapat menilai secara benar nilai teknologi yang dipakai oleh piahak lain. R&D akan menciptakan kapabilitas perusahaan untuk mengasimilasi dan menngeksploitasi produk baru. Kapabilitas itu disebut opsorptive capabity, yang merupakan produk berharga dari aktivitas rutin R&D in-haose.
membangaun pabrik baru dan melengkapinya dengan teknlogi CIM dan SPC, tetapi para karyawan tidak dapat mengoperasikan paralatan karena 25 perses diantara mereka buta huruf.
2.6. Implementasi Strategi
Jika perusahaan mengembangkan inovasinya secara internal, perusahaan harus memastikan bahwa sistem dan budaya perusahaan cocok dengan strategi tersebut. Perusahaan juga memastikan bahwa oprasi R&D dikelolah dengan baik. Jika budaya perusahaan masih terlalu birokratis dan kaku untuk mendorong proyek kewirausahaan, seperti pada kebanyakkan perusahaan, maka manajemen puncak mereorganisasi perusahaannya agar proyek inovatif yang dikembangakn dapat berjalan baik.
a. Mengembangkan Budaya Kewirausahaan yang Inovatif
Untuk menciptakn perusahaan yang lebih inovatif, manajemen puncak harus mengembangakn budaya kewurausahaan, sebagai budaya yang terbuka terhadap alih teknologi baru kedalam produk dan aktivitas perusahaan. Perusahaan harus fleksibel, maupun menerima perubahan, dan bersedia meberiama kegagalan sebagai jalan meraih sukses. 3M Corporation dan texas instruments, diantara banyak perusahaan, menpunyai budaya tersebut. Aktivitas R&D pada perusahaan tersebut dikelolah secara efektif dan berbeda dengan pendekatan yang dilakukan perisahaan lainnya. Pertama, perushaaan mempunyai komitmen terhadap hasil proyek tertentu lebih dari inovasi secara umum. Kedua,karyawan bertanggung jawab atas semua ektifitas fungsional dan semua tahap proses inovasi.mereka diberi alokasi waktu yang cukup untuk mengembangakan ide-ide inovatif. Jika ide itu cukup baik, maka kadang-kadang mereka ditunjuk untuk membantu mengembangakannya. Mereke bersaing untuk menjadi kampiun proyek sehingga dapat mendapatkan dukungan sumber daya dari perusahaan. Manajemen sering membedakan mereka dengan menyediakan bagi mereka independensi, babas dari takanan jangka pendek, imbalan, serta akses kepengambilan keputiusan strategis.
Specialty Products polymer,menggunakan tim yang sama (Sering disebut products,ekspress team) yang terdiri dari unsur ahli kimia,pemanufakturan, dan rekayasa, untukmemotong waktu pengembangan sebesar 50 persen, seperti yan diungkapkan oleh vice-president R&D perusahaan, john Tancredi.
b. Mengorganisasi Inovasi Kewirausahaan Komperasi
W. D Guth A. Ginsberg mendinifikasikan kewirauahaan korporasi (sering disebut intrapreneurship) sebagai ‘’munculnya bisnis baru dalam organisasi, melalui inovasi internal atau pengembangan unit bisnis baru; dan transportasi organisasi melalui pembaruan ide-ide kunci terhadap unsur pokok organisasi, misal pembaruan strategi.’’ Perusahaan besar yang mendorong terciptanya inovasi dan kreativitas tersebut, harus menyeimbangkan antara memberi kebebasan kepada unit-unit bisnis yang dikembangkan dengan tetap memberikan kintrol yang efektif terhadapnya.
Sumber: Dicetak ulang dari R. A. Burgelman, ‘’Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firm,’’ Hak Cipta (a) 1984 oleh Regens of the Universal of California. Dicetak ulang/disariakan dari california management Review. Vol. 26, No. 3, p. 161. Dengan ijin dari The Regents.
Burgelman berpendapat (lihat Gambar 12.3) bahwa rancangan organisasi untuk kewirausahaan korporasi akan ditentukan oleh: (1) arti stategis unit bisnis baru terhadap perusahaan induk, dan (2) hubungan operasional unit bisnis baru dengan perusahaan induk. Kombinasi dua faktor tersebut akan menghasilkan sembilan alternatif rancangan organisasi kewirausahaan korporasi.
1. Integrasi langsung: jika bisnis baru yang dikembangkan mempunyai hubungan strategis dan operasional yang kuat dengan perusahaan induk. Kampiun produk, orang yang dihormati oleh orang lain dalam perusahaan dalam memahami bagaiman dalam menjalankan sistem, sangat diperlukan untuk mengelolah proyek tersebut. Ketika bergabung dengan Ford Motor, Lee lacocca dipandang sebagai kampong Mustang.
2. Departemen bisnis produk baru: jika bisnis baru mempunyai arti strategis bagi perusahaan dan mempunyai hubungan oprasional yang parsial, bisnis baru tersebut sebaiknya ditempatkan secara terpisah dalam subuah departemen yang mendapatkan dukungan keahlian dan sumber daya perusahaan induknya.
3. Unit bisnis khusus: jika bisns baru memunyai arti strategis tetapi mempunyai hubungan oprasional yang rendah dengan perusahaan induk, bisnis tersebut sebaiknya ditempatkan sebagai unit bisnis khusus dan terpisah serta mempunyai target dan batasan waktu yang jelas. General Motor menggunakan rancangan ini ketika mengembangkan proyek Satum. 4. Departemen bisnis baru mikro: jika bisnis baru mempunyai arti strategis yang tidak
pasti tetapi mempunyai hubungan operasional yang tinggi dengan perusahaan induk, bisnis tersebut hendaknya ditempatkan dan dikelolah oleh masing-masing divisi atau SBU perusahaan induk seperti yang dilakukan Xerox.
mengevaluasi konsep bisnis baru yang mempunyai potensi untuk tumbuh. Perusahaan itu memelihara dan megembangakan bisnis yang mengkin dapat menjadi salah satu bisnis utama RJR.
6. Unit bisnis independen: Karena adanya ketidakpastian arti strategis bersama tidak adanya hubungan operasional dengan perusahaan induk, maka bisnis baru perlu ditempatkan terpisah diluar perusahaan induk dan bersifat independen. Desain ini dikembangkan oleh IBM ketika mengembangkan bisnis PC-nya yang dianggap tidak prospektif dalam jangka panjang.
7. Kontrak berkelanjutan: Ketika proposal kewirausahaan yang diajukan mungkin tidak memiliki arti strategis tetapi mempunyai hubungan operasional dengan perusahaan induk, manajemen puncak dapat membantu unit kewirausahaan untuk lepas dari korporasi. Pendekatan ini memungkinkan adanya pesaing yang bersahabat daripada pesaing negative, untuk menangkap sebuah ceruk pasar. Techtronix menggunakan pendekatan ini denagan ekstensif. Hubungan yang terkait (mungkin karna hilanhya manfaat yang dinikmati oleh perusahaan yang lebih besar), sehingga perusahaan induk dapat terus mendukung pemgembangan unit yang tidak terkait.
8. Kontrak: Apabila kapabilitas dan kemampuan bisnis yang dikembangkan tidak begitu memadai bagi perusahaan induk, maka pihak manajemen dapat melepaskan bisnis tersebut dan secara kontraktual tetap menjalin hubungan dengan bisnis yang dilepaskannya. B. F. Goodrich menawarkan hak pemanufakturan dan perjanjian pembelian material jangka panjang dengan bekas para manajernya.
sekelompok manajer dari perusahaan Harley Davidson dengan mekanisme leveraged buyout.
BAB IV PENUTUP Kesimpulan dan Saran
