Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM): Paradigma A

Pergeseran untuk Mencapai Sustained Competitive Advantage di Organisasi

Benjamin James Inyang

Jurusan Manajemen Bisnis, Universitas Calabar P.M.B. 1115 Calabar, Nigeria

E-mail: benji1955.unical@yahoo.co.uk Telp: +234 8033773403

Abstrak

Sumber daya manusia dari suatu organisasi menawarkan sinergi potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, ketika digunakan dengan benar, dipelihara dan dimanfaatkan. Dari awal, HRM tradisional, sistem formal untuk mengelola orang dalam organisasi, yang bersangkutan itu sendiri pada dasarnya dengan layanan dukungan transaksional dan administrasi. Munculnya SHRM, berkaitan dengan hubungan antara HRM dan manajemen strategis organisasi, adalah pergeseran paradigma. Strategis Model mitra bisnis menekankan integrasi yang tepat atau cocok praktik HR dengan strategi bisnis organisasi, untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Untuk melakukan berhasil, peran mitra bisnis dan agen perubahan di bawah SHRM, praktisi HR harus sangat luas, multi-terampil dan memperoleh kompetensi inti seperti pengetahuan bisnis, visi strategis dan keterampilan operasi global, kredibilitas dan integritas,

keterampilan konsultasi internal, antara lain.

1. Perkenalan

Sebuah organisasi memerlukan pemanfaatan array kompleks sumber daya untuk tumbuh, bertahan hidup dan mencapai misi atau tujuan yang diinformasikan keberadaannya atau penciptaan utama. Mobilisasi dan penyebaran sumber daya - manusia, keuangan dan materi - dalam sumber daya campuran yang tepat, memberikan leverage organisasi menjelang akhir yang diinginkan. Sumber daya ini, sumber daya manusia adalah yang paling ampuh dan tengah, memberikan kontribusi signifikan terhadap bottom line perusahaan dan daya saing. Oleh karena itu organisasi keuntungan berkelanjutan keunggulan kompetitif melalui orang, tenaga kerja organisasi. Keunggulan kompetitif hanya didefinisikan

sebagai sesuatu yang memberikan organisasi keunggulan atas pesaing di pasar. Menurut Porter (1985), bakat unik di antara karyawan, termasuk fleksibilitas, inovasi, kinerja yang unggul, produktivitas yang tinggi dan layanan pelanggan pribadi cara karyawan memberikan bahan penting dalam mengembangkan posisi kompetitif perusahaan. Demikian pula, Chiavenato (2001) mencatat bahwa karyawan pemasok kegiatan dan pengetahuan yang paling memberikan kontribusi penting dalam organisasi adalah kecerdasan dan bakat individu. Ada sebuah

23

konsensus yang berkembang bahwa manajemen yang efektif dari sumber daya manusia sangat penting untuk kesuksesan organisasi (Barney & Wright, 1998; Jackson, Hitt & DeNisi, 2003; Akhtar, Ding & Ge, 2008).

Mengelola sumber daya manusia dalam organisasi adalah tanggung jawab tradisional manajer personalia, pendahulu untuk manajemen sumber daya

manusia (SDM). Beberapa sarjana namun menyamakan HRM dengan manajemen personalia, berkaitan dengan memberikan dukungan staf dalam organisasi (misalnya Tamu, 1989). Ulama lainnya menganggap HRM sebagai perkembangan alami dari praktik manajemen personalia dalam menghadapi perubahan ekonomi dan lingkungan bisnis (Armstrong, 1989 & 2004; dan Fajana, 2002). Disiplin orang-manajemen sedang mengalami metamorfosis terus menerus, dengan munculnya baru-baru strategis manajemen sumber daya manusia (SHRM) dalam organisasi dan literatur manajemen. Dalam sebuah tinjauan terbaru yang

meliputi 30 tahun, Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade & Drake (2009)

penulis mengidentifikasi tujuh tema berikut ini yang mempengaruhi perkembangan bidang SHRM:

(1) menjelaskan perspektif kontingensi dan fit, (2) pergeseran dari fokus pada pengelolaan orang untuk menciptakan kontribusi strategis, (3) menguraikan komponen sistem SDM dan struktur, (4) memperluas cakupan SHRM, (5)

mencapai implementasi HR dan eksekusi, (6) mengukur hasil dari SHRM, dan (7) mengevaluasi isu-isu metodologis. SHRM berkembang sebagai pendekatan baru untuk manajemen manusia, dan secara khusus berfokus pada mengintegrasikan sumber daya manusia dengan strategi bisnis untuk meningkatkan daya saing organisasi. Menurut Aswathappa (2004: 39), "munculnya SHRM telah diajukan isu keterkaitan antara hubungan majikan-karyawan dan strategi organisasi yang lebih luas dan tujuan perusahaan".

"Bidang manajemen sumber daya manusia strategis telah menikmati kekuasaan yang luar biasa selama dua dekade terakhir, baik sebagai literatur akademis dan fokus pada praktek manajemen" (Becker & Huselid, 2006: 898). Transisi dari praktek HR tua dengan fokus pada masalah staf untuk subjek kelahiran kembali yang berfokus pada menghubungkan orang sebagai aset organisasi dengan strategi bisnis perusahaan (Niehaus, 1995) berarti bahwa profesional SDM adalah melakukan yang baru dan lebih tanggung jawab yang menantang yang membutuhkan kompetensi dan keterampilan baru. Dia harus berpikir di luar kotak organisasi tradisional HR - dan mengembangkan pendekatan yang sangat berbeda untuk mengelola modal manusia dan menciptakan kesesuaian antara arsitektur SDM dan formulasi strategi bisnis dan implementasi dalam

perusahaan. Arsitektur SDM, menurut (Becker & Huselid, 2006: 899) "terdiri dari perilaku sistem, praktik, kompetensi, dan kinerja karyawan yang mencerminkan pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia strategis perusahaan".

Makalah ini membahas munculnya SHRM sebagai pergeseran paradigma dan isu-isu terkait dinaikkan atau tersirat dalam transisi ini. Lebih lanjut menyajikan berbasis sumber daya view (RBV) mengintegrasikan SHRM dengan strategi bisnis. Implikasi organisasi model mitra bisnis strategis bagi daya saing

perusahaan, dan keterampilan strategis dan kompetensi inti yang diperlukan dari praktisi HR akhirnya dibahas.

2. Tinjauan Literatur: HRM Tradisional vs SHRM

berkembang melalui banyak tahapan, dari waktu abad pertengahan melalui revolusi industri, manajemen ilmiah, gerakan hubungan manusia, dll, dengan model yang strategis mitra bisnis ini. Untuk sebagian besar dari sejarahnya, HR telah terutama difokuskan pada aspek administrasi HRM, kecuali baru-baru ini, dengan panggilan nyaring untuk HRM untuk menjadi mitra bisnis strategis (Ulrich, 1997; Brockbank 1999; Lawler III & Mohrman, 2000; dan Lawler III & Mohrman, 2003).

24

Beberapa ulama karena itu, yang biasa untuk membedakan antara HRM tradisional dan SHRM. HRM tradisional adalah transaksional di alam, pada dasarnya berkaitan dengan memberikan dukungan administratif dalam hal kepegawaian, rekrutmen, kompensasi dan tunjangan (Rowden, 1999; dan Wei, 2006). Ulrich (1997) berpendapat bahwa fungsi SDM telah fungsi administratif dipimpin oleh personel yang bertugas pada dasarnya berfokus pada

pengendalian biaya dan kegiatan administrasi. Mengelola orang karena itu adalah tanggung jawab manajer SDM. HRM kemudian "sistem formal untuk pengelolaan orang dalam organisasi" (Bateman & Zeithaml, 1993: 346). Untuk Inyang (2001: 8), HRM hanya "kegiatan organisasi, yang ditujukan untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif". Banyak kegiatan transaksional atau administratif yang terlibat dalam

pengelolaan sumber daya manusia dari suatu organisasi - pelatihan dan

pengembangan, motivasi staf, kompensasi, komitmen staf, kualitas kinerja, dll dimaksudkan untuk dilaksanakan secara efektif untuk mempengaruhi

pencapaian tujuan perusahaan (Inynag, 2008a).

Pergeseran paradigma dari aspek administrasi HRM menyebabkan munculnya SHRM sebagai generasi baru tanggung jawab inti nilai tambah atau fungsi HRM. Penekanan dari SHRM adalah bahwa mitra bisnis strategis. Sekarang mendukung keunggulan kompetitif perusahaan dengan menyediakan orang berkualitas tinggi dan dengan membantu manajer bisnis strategis rencana fungsi sumber daya manusia dalam organisasi (Rowden, 1999). SHRM kuat keyakinan bahwa kemampuan organisasi kritis atau perilaku kinerja sine qua non, untuk

pencapaian strategi bisnis tertentu atau tujuan. Berbeda dengan HRM tradisional yang mencakup berbagai praktek kerja, termasuk perekrutan, seleksi, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan dan administrasi kompensasi dan

tunjangan, SHRM mencerminkan pengaturan yang lebih fleksibel dan

sebagai solusi untuk masalah bisnis (termasuk melengkapi positif dan negatif) daripada praktek manajemen SDM individu dalam isolasi ". Ini karena itu

mencerminkan pergeseran penekanan dari efisiensi operasional masing-masing pegawai manajerial efisiensi seluruh organisasi.

Perbedaan yang disajikan dalam ulasan ini menunjukkan SHRM sebagai

pendekatan yang lebih sistematis, yang melampaui manajemen modal manusia dan orang - kegiatan manajemen untuk melibatkan integrasi faktor manusia untuk tujuan bisnis strategis organisasi. Strategis fokus mitra bisnis dari SHRM membantu untuk menambah nilai bagi organisasi - dengan berkontribusi terhadap garis bawah dan keunggulan kompetitif.

Meskipun popularitas saat ini di kalangan akademisi dan profesional HR, SHRM masih mengalami masalah identitas status dan definisi yang tepat (McMahan, Virick & Wright, 1999: 101). Dyer & Kochan (1994) mencatat masalah identitas berstatus sebagai mempengaruhi perkembangan teori sistematis SHRM. Bahkan definisi dari SHRM bervariasi dalam penekanan antara ulama: Wright & McMahan (1992); dan Lundy (1994) menekankan unsur-unsur perencanaan SDM; Hendry & Petigrew (1990, 1992) menekankan manajemen perubahan organisasi; Watson (1986) mendefinisikan sebagai mekanisme koordinasi organisasi; Beer (1984), Pengunjung (1987), Dyer & Pemegang (1988), Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1990); Schuler, Dowling & De Cieri (1993), Truss & Gratton (1994); Ulrich (1997), Boxall (1999); Merek & Bax kebijakan SDM (2002) menyoroti sebagai alat untuk strategi bisnis. Meskipun perbedaan dalam definisi, sebuah benang merah yang muncul dalam literatur adalah yang menekankan hubungan antara strategi bisnis dan praktek HR sebagai inti dari SHRM. Yang juga telah muncul dari literatur adalah kesepakatan luas dari fungsi dasar SHRM, yang berkaitan dengan merancang dan menerapkan seperangkat kebijakan internal konsisten dan praktik yang menjamin sumber daya manusia dari suatu organisasi

berkontribusi terhadap pencapaian tujuan bisnis ( Schuler & MacMillan, 1984), Baird & Meshoulam, 1988; Jackson & Schuler, 1995). Pada bagian itu, Armstrong (2004: 105) menyatakan bahwa SHRM pada dasarnya "berkaitan dengan

hubungan antara manajemen sumber daya manusia dan manajemen strategis dari perusahaan". Setelah itu, ia mendefinisikan SHRM sebagai "keseluruhan arah organisasi ingin mengejar dalam rangka mencapai tujuan melalui orang" (hal.105).

SHRM adalah pendekatan strategis untuk mengelola sumber daya manusia dari suatu organisasi. Ini menyangkut semua kegiatan organisasi yang

organisasi semua keputusan sumber daya manusia dan hubungan mereka dengan lingkungan eksternal dan strategi bersaing organisasi (Beaumont, 1993). Dalam kontribusi mereka sendiri, Boxall & Purcell (2003) berpendapat bahwa SHRM berkaitan dengan menjelaskan bagaimana HRM mempengaruhi kinerja organisasi. Hal ini jelas dari titik ini yang SHRM didasarkan pada prinsip-prinsip pemaduan, konsep strategi. Oleh karena itu, jika HRM adalah pendekatan yang koheren untuk pengelolaan orang, maka SHRM menyiratkan bahwa pendekatan ini dilakukan pada cara yang direncanakan yang mengintegrasikan tujuan organisasi dengan kebijakan dan urutan tindakan (CIPD, 2007).

3. SHRM dan Strategi Bisnis Fit atau Integrasi

Konteks bisnis baru, yang ditandai dengan meningkatnya globalisasi, kompleksitas organisasi yang lebih besar, daya saing pasar dan mutakhir

teknologi komunikasi informasi, yang mendorong eksekutif organisasi untuk lebih tertarik dalam penyebaran dan pemanfaatan sumber daya manusia. Fungsi SDM karena itu memainkan peran strategis jauh lebih dalam bisnis atau proses

perencanaan strategis perusahaan dalam organisasi. Munculnya SHRM semakin menambah nilai lebih bagi organisasi.

Dengan demikian, SHRM didasarkan pada prinsip-prinsip HRM, yang

mengintegrasikan konsep strategi bisnis. Strategi di sini mengacu pada "pola gerakan organisasi dan teknik manajerial atau pendekatan yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dan untuk mengejar misi organisasi" (Inyang, 2004: 20). Strategi ini juga dianggap sebagai "proses dimana misi dasar dan tujuan organisasi yang ditetapkan, dan proses di mana organisasi menggunakan sumber dayanya untuk mencapai tujuan tersebut" (Tichy, Fombrun, & Devanna, 1982: 47). Organisasi harus memilih dan mengikuti berbagai pendekatan untuk mencapai keberhasilan atau mendapatkan keuntungan kompetitif.

Advokasi ilmiah sebagaimana telah dicatat secara konsisten menekankan perlunya HRM untuk menjadi mitra bisnis strategis. Itu berarti bahwa SHRM harus terintegrasi dengan strategi bisnis. Ini juga masalah fit. Integrasi atau fit mengacu pada keterlibatan SHRM dalam perumusan dan pelaksanaan strategi organisasi dan keselarasan SHRM dengan kebutuhan strategis organisasi

(misalnya Buyens & De Vos 1999; Schuler & Jackson, 1999). Untuk menjadi mitra bisnis strategis berarti bahwa manajer SDM harus berpartisipasi dalam

Keterlibatan manajer HR akan menjadi anggota manajemen senior atau top dalam organisasi (Budhwar, 2000; Teo, 2000). Keanggotaan pada tingkat ini dalam hirarki organisasi menawarkan kesempatan bagi SHRM untuk mewakili keprihatinan dan mempengaruhi arah strategi bisnis dari awal proses

pengambilan keputusan. Keterlibatan ini dari tahap kerajinan strategi

pengambilan keputusan akan meningkatkan komitmen pada bagian dari manajer SDM selama tahap implementasi strategi bisnis tersebut. Inyang (2008b)

berpendapat untuk kooptasi bersama manajer HR untuk perumusan kebijakan bisnis sebagai mitra bisnis, untuk membantu implementasi kebijakan dorongan untuk sukses dan mencapai keunggulan kompetitif. Ada bukti penelitian yang integrasi cenderung menghasilkan peningkatan kompetensi, keselarasan dan efektivitas biaya (Black & Boal, 1994; Teece, Pisano & Shuen, 1997).

26

Ada peningkatan perhatian yang terfokus pada SHRM wacana tentang

keselarasan atau fit "atau integrasi antara praktek SDM dan strategi bisnis (Baird & Meshoulam, 1988; Wright & McMahan, 1992; dan Wei, 2006). Penegasan yang mendasari dalam fit analisis adalah bahwa kerja praktek SDM yang efektif dan desain sistem HR yang kompatibel dengan strategi perusahaan yang sine qua non bagi keberhasilan pelaksanaan strategi bisnis organisasi (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988 ).

Fit karena itu adalah fitur mendasar dari SHRM, yang berkonotasi pemanfaatan sumber daya manusia untuk meningkatkan pencapaian tujuan organisasi. Menurut Wright & McMahan (1992: 298), cocok berarti "... pola yang direncanakan penyebaran sumber daya manusia dan kegiatan untuk

memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuannya". Para sarjana dari SHRM mengidentifikasi dua jenis fit: fit horisontal dan vertikal fit. Horisontal fit

atau integrasi adalah isu utama di SHRM dan itu adalah kesesuaian ini dalam praktek SDM organisasi yang berdampak pada bottom line. Gambar 1 di bawah ini menggambarkan konsep-konsep dan dampaknya terhadap organisasi.

Gambar 1: Dua Jenis Fit

Vertikal:

(Penyelarasan HR praktek dengan strategi bisnis) • Bottom Line

SHRM Integrasi / Fit • Daya Saing • Kinerja

Horizontal:

(Kesesuaian antara praktik HR)

SHRM dasarnya adalah tentang integrasi - praktik HR mengintegrasikan dengan strategi bisnis organisasi. Baik cocok vertikal dan horisontal menciptakan

keselarasan antara strategi bisnis dan kebijakan sumber daya manusia yang bersama-sama meningkatkan pencapaian bottom line, daya saing dan kinerja. Dengan demikian SHRM membantu organisasi untuk mencapai fit strategis dengan lingkungan pasar. Salah satu tujuan kebijakan utama dari SHRM menurut Tamu (1989) adalah untuk memastikan HR yang terintegrasi ke dalam

perencanaan strategis sehingga kebijakan HRM menyatu baik di bidang

kebijakan dan seluruh hierarki dan praktek HRM yang digunakan oleh manajer lini sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka . Walker (1992)

27

sumber daya untuk melaksanakan semua strategi bisnis. Oleh karena itu, perencanaan SDM harus menjadi bagian integral dari semua formulasi strategi lain dalam organisasi.

4. SHRM dan Sumber Daya Berbasis View (RBV) dari Perusahaan

The RBV dari perusahaan didasarkan pada ide-ide dari Penrose (1959), yang melihat perusahaan sebagai "sebuah organisasi administratif dan koleksi sumber daya produktif". . Sebuah perusahaan yang memperoleh dan mengembangkan sumber daya manusia dapat mencapai keunggulan kompetitif (Hamel & Prahalad (1989) Peneliti lain telah sama menganjurkan perlunya menyelaraskan sistem HR dengan strategi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Barney, 1986, 1991, dan Wright & McMahan, 1992).

Asumsi yang mendasari dari RBV perusahaan adalah heterogenitas sumber daya. Ini berarti bahwa sumber daya yang perusahaan yang berbeda memiliki tidak mungkin identik. Oleh karena itu, sumber daya ini dimiliki oleh perusahaan yang membantu mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus memenuhi empat persyaratan. Sumber daya harus (i) berharga, (2) jarang, (3) ditiru, dan (4) non-disubstitusikan. Oleh karena itu, ini mengikuti bahwa jika sumber daya sebuah perusahaan mempekerjakan tidak dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain atau digantikan oleh sumber daya yang sama perusahaan lain mempekerjakan perusahaan dapat dengan mudah mengambil keuntungan dari ini untuk mendapatkan daya saing tidak bersamaan dikejar oleh perusahaan lain. Snell, Youndt & Wright (1996) berpendapat bahwa sumber daya manusia memenuhi empat persyaratan tersebut. Orang lain telah sama-sama menunjukkan bahwa hubungan sumber daya organisasi dan strategi perusahaan tidak dapat dengan mudah diidentifikasi dan ditiru oleh perusahaan lain karena kompleksitas sosial dan ambiguitas kausal (Barney, 1991, Boxall, 1998). Dengan demikian, integrasi praktek sumber daya manusia dan kebijakan dengan strategi yang tepat dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk perusahaan (Wei, 2006).

secara efektif. Salah satu faktor yang paling penting dari keunggulan kompetitif adalah kemampuan untuk membedakan apa persediaan bisnis untuk pelanggan dari apa yang disediakan oleh pesaingnya. Purcell et al (2003) mempertahankan bahwa diferensiasi tersebut dapat dicapai dengan memiliki strategi SDM,

kebijakan dan praktik yang menjamin bahwa:

1. Perusahaan memiliki orang-orang yang lebih berkualitas dibandingkan pesaingnya.

2. modal intelektual yang unik yang dimiliki oleh bisnis dikembangkan dan dipelihara.

3. Organisasi belajar didorong, dan

4. nilai-nilai tertentu Organisasi dan budaya ada yang 'mengikat organisasi bersama-sama [dan] memberikan

itu fokus '.

The RBV perusahaan yang bersangkutan dengan mengembangkan kapasitas strategis, melakukan investasi yang cukup dalam modal manusia organisasi untuk menambah nilai lebih bagi perusahaan. Menurut Armstrong (2004: 108), tujuan RBV "adalah untuk meningkatkan kemampuan sumber daya - mencapai fit strategis antara sumber daya dan kesempatan, dan mendapatkan nilai tambah dari penyebaran sumber daya secara efektif".

Hal ini umumnya diakui bahwa sumber daya manusia merupakan aset

organisasi, dan ketika cukup terlatih dan efektif digunakan dapat memberikan kontribusi sangat ke baris bawah. Menyelaraskan sistem HR dengan strategi bisnis karena itu merupakan sine qua non bagi daya saing organisasi. Strategi bisnis yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi tidak akan berhasil bila HRM tidak terlibat dalam kedua perumusan strategi dan implementasi.

Organisasi harus menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mengintegrasikan HRM dengan strategi bisnis sejak HR memasok energi untuk mengemudi strategi organisasi. Wei (2006) mencatat bahwa sistem SDM dan praktek sangat penting dalam memfasilitasi pencapaian strategi bisnis melalui manajemen orang.

Beberapa studi telah menunjukkan bahwa SDM suatu perusahaan menciptakan nilai dalam organisasi dengan cara yang berbeda. Dampak dari SHRM pada kinerja organisasi cukup jelas. SHRM berpengaruh positif terhadap kinerja bisnis (Martell & Carrol, 1995); SHRM dapat membantu organisasi untuk

semangat organisasi, kinerja keuangan, dan kinerja organisasi secara keseluruhan (Huang, 1998; Anderson, Cooper & Zhu, 2007); membawa

komitmen, kepuasan pelanggan dan inovasi (Pfeffer, 1994; Chew & Chong, 1999; Bowen, Galang & Pillai, 2000; Wright & Kehoe, 2008); meningkatkan nilai pasar per karyawan (Becker & Huselid, 1998); menciptakan nilai bagi pelanggan dan stakeholder (Ramlall, 2006); dan membawa return on equity (Delery & Doty, 1996). Garavan (2007: 11) melihat pengembangan sumber daya manusia strategis sebagai kontribusi "untuk penciptaan pengetahuan dan keterampilan khusus perusahaan ketika selaras dengan tujuan strategis organisasi".

Peningkatan produktivitas juga telah mencatat di perusahaan-perusahaan kecil yang menyelaraskan atau memadukan praktik HR formal dan informal dan strategi dengan strategi bisnis organisasi (Singh & Vohra, 2005).

5. Peran SHRM profesional

HR profesional memiliki peran yang lebih menantang untuk tampil di bawah SHRM - yang muncul Model mitra bisnis. Berbeda dengan HRM tradisional, yang transaksional di alam dan berkaitan dengan kegiatan administrasi, SHRM adalah tanggung jawab inti nilai tambah yang sejalan sistem SDM, kebijakan dan

praktek dengan strategi bisnis untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan. Dalam menjalankan peran menantang yang baru, profesional HR harus berpikir di luar kotak organisasi tradisional HRM dan mengembangkan pendekatan yang lebih sistematis dan sangat berbeda untuk mengelola unsur manusia untuk secara efektif mendukung perumusan strategi bisnis perusahaan dan implementasi. Untuk keberhasilan pelaksanaan peran mitra bisnis, manajer SDM perlu memahami arah bisnis perusahaan dan posisi kompetitif di pasar. Selain itu, untuk menjadi mitra strategis yang sukses,

manajer SDM harus memiliki kompetensi yang harus dilakukan dengan masalah bisnis yang terlibat dalam strategi dan pengembangan strategi, dan kemampuan untuk memberikan kontribusi terhadap organisasi desain dan manajemen

perubahan (Lawler, III dan Mohrman 2003 ).

Fungsi SDM, menurut Rowden (1999) harus berubah dari fungsi staf yang

memberikan layanan HR dikemas ke layanan yang membantu manajer membuat rencana strategis yang disesuaikan untuk mempengaruhi efektivitas kinerja perusahaan. Manajer SDM dapat memainkan peran penting dalam perumusan strategi dan menyediakan sumber daya manusia yang diperlukan untuk

Menurut Ulrich (1998), HR profesional modern harus melakukan empat peran yang saling melengkapi. Peran pertama, keunggulan administrasi, penting karena merupakan cara langsung memberikan kontribusi bagi efisiensi

keseluruhan organisasi. Sebagai ahli administrasi, ia harus memikirkan kembali bagaimana pekerjaan dilakukan di seluruh organisasi. Peran kedua profesional HR harus menyadari bahwa juara karyawan. Manajer SDM harus memainkan peran penting advokat karyawan. Dia harus suara karyawan dalam diskusi manajemen, menawarkan kesempatan karyawan untuk pertumbuhan pribadi dan profesional; dan menyediakan sumber daya yang karyawan perlu untuk memenuhi tuntutan dimasukkan pada mereka. Peran baru mungkin juga

melibatkan menyarankan, bahwa karyawan diberikan lebih banyak kontrol atas jadwal kerja mereka sendiri. Ini adalah masalah pemberdayaan karyawan.

Dua peran tambahan HR profesional modern harus menyadari adalah dari mitra strategis dan agen perubahan. Menjadi mitra strategis menyerukan untuk pergi evaluasi keselarasan antara praktek saat HR dan tujuan bisnis perusahaan, dan upaya berkelanjutan untuk merancang kebijakan dan praktik yang

memaksimalkan keselarasan ini. HR praktisi harus bertanggung jawab untuk mendefinisikan

29

arsitektur organisasi - yaitu, mengidentifikasi cara organisasi melakukan bisnis. Kerangka seperti melihat komponen organisasi - strategi, struktur, penghargaan, proses, orang, gaya dan nilai-nilai bersama dapat diadopsi. Pengetahuan baru ini akan memungkinkan HR untuk menambah nilai tim eksekutif dengan keyakinan. Menjadi agen perubahan manajer SDM harus memainkan peran kunci dalam melaksanakan dan mengelola perubahan organisasi, menilai potensi, sumber resistensi terhadap perubahan, dan berkolaborasi dengan manajer lini untuk mengatasi hambatan tersebut. Peran HR profesional sebagai agen perubahan adalah untuk menggantikan perlawanan dengan tekad, perencanaan dengan hasil dan takut perubahan dengan kegembiraan tentang

kemungkinan-kemungkinan. Kedua peran terakhir - mitra strategis dan agen perubahan - yang menarik bagi kami karena mereka mewakili dimensi strategis yang muncul dari fungsi SDM - SHRM.

mendukung pertumbuhan itu dan menghormati kebutuhan mereka, sementara mendorong inovasi yang diperlukan untuk mencapai strategi bisnis tujuan. HR operasi profesional di bawah sistem SHRM harus memetakan peran yang mencakup awal dan keterlibatan aktif dalam kunci pilihan bisnis strategis. Ia harus menjadi mitra para pengambil keputusan dalam organisasi, dan berbagi akuntabilitas untuk mengatur dan melakukan pekerjaan. Dia harus melakukan pengawasan yang efektif untuk melihat bahwa setiap orang dalam organisasi, dan pada setiap hirarki organisasi, tetap fokus pada saham prioritas strategis. Dia harus menantang cara-cara lama dan terus-menerus mempromosikan inovasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan daya saing perusahaan.

6. Requisite Strategis Pengembangan Keterampilan dan Kompetensi

Untuk berfungsi sebagai mitra bisnis strategis dan berhasil melaksanakan tanggung jawab kritis dan menantang baru, untuk membawa garis bawah, HR kebutuhan profesional untuk memiliki relevan keterampilan strategis atau kompetensi inti. Ismail & Long (2009: 118) mendefinisikan kompetensi dalam istilah umum "sebagai personel konsep yang mengacu pada satu set dimensi perilaku seseorang yang efektif kerja kinerja terkait". Inyang (2009: 65)

menganggap kompetensi sebagai merupakan "sekelompok pengetahuan yang terkait, sikap, dan keterampilan, yang merupakan mengakuisisi individu dan menggunakan bersama-sama, untuk menghasilkan kinerja yang luar biasa di setiap daerah tertentu dari tanggung jawab". Kurangnya kompetensi tertentu dapat mempengaruhi profesional HR dalam kinerja peran strategis dalam

organisasi (Aitchison, 2007). Zigarelli (1997) mengidentifikasi tujuh keterampilan strategis yang dapat membantu manajer mengembangkan rencana strategis yang efektif untuk menangani tantangan yang muncul dalam organisasi: 1. keterampilan operasi global: Keterampilan ini memungkinkan dia untuk memahami isu-isu globalisasi dan bagaimana melakukan bisnis dengan orang-orang dari beragam latar belakang atau kebangsaan.

2. Bisnis dan cerdas keuangan: Dia perlu memahami laporan keuangan, tujuan bisnis, dan memiliki ketajaman bisnis yang diperlukan untuk memahami dan mendukung fungsi.

3. visi strategis, berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah: Sebagai mitra bisnis strategis, ia membutuhkan keterampilan untuk memimpin dalam memberikan kontribusi bagi strategi, visi, dan berpikir kritis untuk mendapatkan kredibilitas untuk fungsi SDM.

untuk hasil bisnis. ICT adalah mesin yang menggerakkan organisasi modern untuk kesuksesan bisnis dan menawarkan mereka berkelanjutan keunggulan kompetitif.

5. Pengetahuan mendalam HR: Dia harus baik didasarkan pada dasar-dasar teoritis dan praktis dari HR untuk mengartikulasikan praktek-praktek SDM memadai. Dia perlu berinvestasi lebih banyak waktu dan sumber daya untuk pelatihan dan pengembangan.

30

6. keterampilan Perubahan manajemen: Ia membutuhkan keterampilan ini untuk memindahkan organisasi untuk cara-cara baru dan lebih efisien dalam

melakukan bisnis. Dia perlu menunjukkan komitmen untuk mengubah manajemen dalam organisasi.

7. keterampilan efektivitas organisasi: Keterampilan ini memungkinkan dia untuk mendiagnosa efektivitas organisasi seakurat mungkin untuk menggambarkan keadaan saat ini dan masa depan organisasi.

Dia kemudian dapat memantau dan inefisiensi yang benar.

Yeung, Wolcock & Sullivan (1996) mengidentifikasi kompetensi inti berikut yang profesional HR yang efektif harus mengembangkan:

1. Pengetahuan Bisnis: Kapasitas untuk memahami isu-isu kompetitif berdampak bisnis (misalnya, pasar, produk, teknologi, proses) dan untuk memahami

bagaimana bisnis dapat menciptakan keuntungan dan nilai.

2. Orientasi Pelanggan: Kemampuan untuk masalah melihat dari perspektif pelanggan.

3. Komunikasi yang efektif: Kemampuan untuk menyediakan informasi lisan dan tertulis dengan jelas, konsisten dan persuasif.

4. Kredibilitas dan integritas: Untuk berjalan apa Anda berbicara, bertindak dengan integritas dalam semua transaksi bisnis dan menghormati komitmen pribadi.

6. Negosiasi dan resolusi konflik keterampilan: Kapasitas untuk mencapai kesepakatan dan konsensus

meskipun tujuan dan prioritas yang berbeda.

Demikian pula, Ismail & Long (2009) memeriksa enam kompetensi -

pengetahuan bisnis, kontribusi strategis, pengiriman SDM, kredibilitas pribadi, teknologi SDM dan konsultasi internal, yang HR kebutuhan profesional untuk memiliki untuk berfungsi dalam peran strategis kemitraan dan untuk unggul dalam lingkungan yang kompetitif saat ini. Kompetensi ini didasarkan pada studi Kompetensi Sumber Daya Manusia (HRCS) di bawah inisiatif dari University of Michigan pada tahun 2003 (Brockbank & Ulrich, 2003), kecuali konsultasi

internal. HR praktisi harus memperoleh keterampilan konsultasi yang merupakan kombinasi dari keterampilan diagnostik dan perilaku yang memungkinkan

profesional, yang dalam fungsi pendukung dalam organisasi untuk berkolaborasi dengan manajer lini untuk mengembangkan solusi strategis untuk masalah kinerja bisnis. Sebagai konsultan internal karena itu, manajer SDM berada dalam posisi yang lebih baik untuk memberikan kontribusi yang signifikan terhadap fungsi departemen lain, memecahkan masalah, dan memberikan peningkatan kinerja (Ismail & Long, 2009).

Panggilan cepat perubahan lingkungan bisnis global untuk knowledgeablity tinggi pada bagian dari manajer sumber daya manusia, untuk berfungsi secara efektif sebagai mitra bisnis strategis. Menurut Inyang (2008a: 61), "sumber daya manusia praktisi perlu memperluas wawasan mereka, mencari lebih banyak pengetahuan dan informasi untuk mengelola modal intelektual secara efektif. Hal ini membutuhkan orang-orang yang multi-terampil, mandiri bertanggung jawab, visioner dan mampu belajar, untuk menangani, untuk memimpin organisasi untuk sukses ". HR praktisi juga diharapkan untuk mengembangkan pola pikir baru, karena ia menjadi mitra strategis. Bahkan, untuk menjadi mitra strategis, "fungsi SDM harus melampaui layanan pengiriman, catatan pemeliharaan, dan audit. Ini perlu menghabiskan waktu menjadi anggota tim manajemen,

31

7. Kesimpulan

Praktek HRM tradisional, yang prihatin dengan pengelolaan orang dalam suatu organisasi, telah memberikan kontribusi signifikan terhadap organisasi bottom line. HRM menawarkan layanan dukungan tradisional dan administrasi dalam organisasi, dalam hal kepegawaian, rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan manfaat. Hal ini biasanya bersangkutan itu sendiri dengan menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Munculnya SHRM sebagai pergeseran paradigma yang dihasilkan lebih nilai tambah tanggung jawab inti, dan menekankan perlunya untuk mengintegrasikan praktek-praktek SDM dengan strategi bisnis. SHRM adalah model mitra bisnis strategis, yang kuat keyakinan bahwa kemampuan organisasi kritis atau perilaku kinerja yang diperlukan untuk mencapai strategi bisnis tertentu atau tujuan. SHRM adalah pendekatan yang lebih radikal dan sistematis untuk manajemen sumber daya manusia, lebih menekankan pada kinerja organisasi daripada kinerja individu. Ini adalah pendekatan ini yang membantu untuk membuat fit atau kesesuaian atau integrasi praktik HR dengan strategi bisnis yang

memungkinkan organisasi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

The RBV perusahaan menyoroti posisi strategis modal manusia, sebagai aset organisasi, yang memberikan kontribusi signifikan terhadap kinerja keseluruhan organisasi, ketika investasi yang memadai dibuat pada sumber daya manusia. Praktek-praktek SDM harus benar selaras dengan tujuan strategis organisasi. Untuk berfungsi sebagai mitra bisnis strategis dan agen perubahan, untuk berhasil menangani tantangan yang muncul dari SHRM, praktisi HR harus memiliki syarat keterampilan strategis dan kompetensi inti. Keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan antara lain, menjadi sangat berpengetahuan tentang bisnis dan lingkungannya, mengembangkan visi strategis, keterampilan operasi global, memahami dan menerapkan rezim ICT, keterampilan efektivitas organisasi, keterampilan manajemen perubahan dan kemampuan untuk

Referensi

[1] Aitchison, D. (2007). "Transformasi HR: Mitos atau Realitas". HROA Eropa dan forum sharedpertise berkaitan dengan TPI. Survey Report Januari 2007.

[2] Akhtar, S., Ding, D. Z. & Ge, G. (2008). "Praktek HRM Strategis dan

dampaknya terhadap kinerja perusahaan dalam perusahaan Cina". Manajemen Sumber Daya Manusia, 47 (1), 15-32

[3] Anderson, K.K., Cooper, B.K. & Zhu, CJ. (2007). "Pengaruh praktik SHRM pada dirasakan kinerja keuangan perusahaan: Beberapa bukti awal dari Australia". Asia Pacific Journal of Human Resources, 45 (2), 168-179.

[4] Armstrong, M., (1989). "Personil dan garis bawah". London: Institut Manajemen Personalia.

[5] Armstrong, M., (2004). "Sebuah buku pegangan sumber daya manusia praktik manajemen", Edisi 9. New Delhi: Kogan Page India.

[6] Aswathappa, K. (2004). "Sumber daya manusia dan manajemen personalia: Teks dan kasus". 3rd

Edition. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited.

[7] Baird, L. dan Meshoulam, I. (1988). "Mengelola dua cocok manajemen sumber daya manusia strategis". Akademi Manajemen Review, 13 (1), 116-128. [8] Barney, J. B. (1986). "Jenis kompetisi dan teori strategi: Menuju kerangka integratif". Akademi Manajemen Review, 11 (3), 791-800.

[9] Barney, J. B. (1991). "Sumber daya Perusahaan dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan". Jurnal Manajemen. 17 (1), 99-120.

[10] Barney, J. B. & Wright, P. M. (1998). "Pada menjadi mitra strategis: Peran sumber daya manusia dalam memperoleh keunggulan kompetitif". Manajemen Sumber Daya Manusia, 37 (1), 31-46

[11] Bateman, T. S. & Zeithaml, C. P. (1993). "Manajemen: fungsi dan strategi." 2nd Edition. Bur Ridge, Illinois: Irwin.

[12] Beaumont, P. B. (1993). "Manajemen sumber daya manusia: Konsep-konsep kunci dan keterampilan". London: Sage Publications.

[13] Becker, B. E. & Huselid, M. A. (1998). "Sistem kerja kinerja tinggi dan kinerja perusahaan: Sintesis penelitian dan implikasi manajerial". Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 16, 53-101.

[14] Becker, B. E. & Huselid, M. A. (2006). "Manajemen sumber daya manusia Strategis: Were kita pergi dari sini?" Journal of Management, 32 (6), 898-925. [15] Beer, M. (1984). "Mengelola aset manusia". New York: Free Press.

[16] Black, J. A. & Boal, K. B. (1994). "Sumber strategis: Sifat dan konfigurasi dan jalan untuk sustainable keunggulan kompetitif". Strategis Manajemen Journal, 15,131-148.

[17] Boxall, P. (1998). "Mencapai keunggulan kompetitif melalui strategi sumber daya manusia: Menuju teori dinamika industri." Manajemen Sumber Daya

Manusia Review, 8 (3), 265-288.

[18] Boxall, P. (1999). "Manusia kompetisi strategi sumber daya dan industri berbasis: Sebuah kerangka kerja konseptual dan agenda untuk pengembangan teori". Dalam pemeriksaan mayat Wright., L.D. Dyer., J.W. Boudreau dan GT Milkovich (Eds), Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia di 21

Century (pp. 259-281). London: JAI Press.

[19] Boxall, P. & Purcell, J. (2003). "Strategi dan manajemen sumber daya manusia". Basingstoke: Palgrave Macmillan.

[20] Bowen, D., Galang, C. & Pilar, R. (2002). "Peran manajemen sumber daya manusia: Sebuah studi eksplorasi dari lintas negara varians". Asia Pacific Journal of Human Resources, 40 (1), 123-145.

[21] Brand, M. J. & Bax, E. H. (2002). "Strategis HRM untuk UKM: Implikasi bagi perusahaan dan kebijakan." Pendidikan + Training, 44 (8/9), 451-463.

[22] Brockbank, W. (1999). "Kalau SDM yang benar-benar strategis proaktif: Hadir dan masa depan arah kontribusi HR untuk keunggulan kompetitif". Manajemen Sumber Daya Manusia, 38, 337-352.

[23] Brockband, W. & Ulrich, D. (2003). "Kompetensi untuk HR baru." Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, University of Michigan Business

[24] Budhwar, P. (2000). "Integrasi Strategis dan pengembangan manajemen sumber daya manusia di sektor manufaktur Inggris". British Journal of

Management, 11 (4), 285-302.

[25] Buyens, D. & De Vos, A. (1999). "Nilai tambah dari departemen HR". Dalam C. Brewster dan H. Harris (eds.), HRM Internasional: Isu Kontemporer di Eropa (. Pp 31-47). London: Routledge.

[26] Chew, I. & Chong, P. (1999). "Dampak strategis manajemen sumber daya manusia pada visi strategis". Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia Journal, 10 (6), 1031-1045.

[27] Chiavenato, I. (2001). "Kemajuan dan tantangan dalam manajemen sumber daya manusia dalam milenium baru". Manajemen Personalia Publik. 30 (1): 171+ Diperoleh 10 Oktober 2009, dari http://www.questia.com/reader/print(1-7).

[28] CIPD. (2007). "Lembar Fakta". Diperoleh 10 Oktober 2009, dari http://www.cipd.co.uk

[29] Cook, D.S. & Ferris, G.R. (1986). "Strategis manajemen sumber daya manusia dan efektivitas perusahaan dalam industri mengalami penurunan". Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (3), 441-458.

[30] Delery, J. E. & Doty, D. H. (1996). "Model teori dalam strategi manajemen sumber daya manusia: Tes universal, kontingensi, dan prediksi kinerja

configurational". Akademi Manajemen Journal, 39, 802-835.

[31] Dyer, L. D. & Pemegang, G. W. (1988). "Manajemen sumber daya manusia: Berkembang peran dan tanggung jawab". Washington DC: Biro Nasional.

33

[32] Dyer, L. (1983). "Membawa sumber daya manusia ke dalam proses perumusan strategi". Manajemen Sumber Daya Manusia, 22 (3), 257-271.

[33] Dyer, L. D. & Kochan, T. (1994). "Apakah ada HRM baru? Bukti kontemporer dan arah masa depan ", CAHRS Kertas Kerja No. 94-22, Sekolah Industri dan Hubungan Tenaga Kerja, Cornell University, Ithaca, New York.

[34] Fajana, S. (2002). "Manajemen sumber daya manusia: Pengantar". 1st Edition. Lagos: Labofin dan Perusahaan.

[36] Gomez-Mejia, L. R., balking, D.B. & Cardy, R. (1995). "Mengelola sumber daya manusia". New York: Prentice-Hall International, Inc.

[37] Tamu, D. E. (1987). "Manajemen sumber daya manusia dan hubungan industrial". Jurnal Studi Manajemen, 24 (5), 503-21.

[38] Tamu, D. E. (1989). "Personil dan HRM: Dapatkah Anda tahu bedanya?" Manajemen Personalia, Januari, 41-51.

[39] Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1989). "Niat Strategis". Harvard Business Review, Mei-Juni: 63-76.

[40] Hendry, C. & Pettigrew, A (1990). "Manajemen sumber daya manusia: Sebuah agenda tahun 1990-an".

The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia. 1, 17-43. [41] Hendry, C. & Pettigrew, A. (1992). "Pola perubahan strategis dalam pengembangan manajemen sumber daya manusia". British Journal of Management, 3 (3), 137-156.

[42] Huang, T. (1998). "Tingkat strategis manajemen sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Investigasi empiris" Asia Pacific Journal of Human Resources, 36 (2), 59-72.

[43] Inyang, B. J. (2001). "Harmonisasi manajemen sumber daya manusia (SDM) praktek di Sektor publik dan swasta". Manajemen Sumber Daya Manusia, 10 (7), 8-14, 21.

[44] Inyang, B. J. (2004). "Perencanaan Perusahaan dan kebijakan: Konsep dan Aplikasi" s. Calabar: Merb Penerbit.

[45] Inyang, B. J. (2008a). "Manusia peningkatan kapasitas sumber daya: Sebuah keharusan bagi kinerja yang efektif dalam pelayanan publik". BMR Journal, 1 (2), 50-64

[46] Inyang, B. J. (2008b). "Menjembatani kesenjangan yang ada antara fungsi manajemen sumber daya manusia (HRMF) dan manajemen perusahaan (EM) di Nigeria". Pakistan Journal of Social Sciences, 5 (6), 534-544.

[47] Inyang, B. J. & Enuoh, R. (2009). "Kompetensi Wirausaha: Link yang hilang untuk sukses kewirausahaan di Nigeria". International Business Research, 2 (2), 62-71.

[49] Jackson, S. E. & Schuler, R. S. (1995). "Memahami manajemen sumber daya manusia dalam konteks organisasi dan lingkungannya". Di JT Spence, JM Darley dan DJ Foss (Eds), Review Tahunan Psikologi. (Vol 46:. 237-264). Tahunan, Ulasan Inc., Palo Alto, CA.

[50] Jackson, S., Hitt, M. & DeNisi, A., (eds.). (2003). "Mengelola pengetahuan untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan: strategi manajemen sumber daya manusia yang efektif Merancang". San Francisco: Jossey-Bass.

[51] Jamrog, J. J. & Overholt, M.H. (2004). "Membangun fungsi strategis SDM:. Melanjutkan evolusi" Manusia Resource Planning, 27 (1): 51+. Diperoleh September 12, 2009, dari http://www.questia.com/reader/print (1-15).

[52] Lengnick-Hall, CA & Lengnick-Hall, ML (1988). "Strategis manajemen sumber daya manusia: Sebuah tinjauan literatur dan tipologi yang diusulkan". Akademi Manajemen Review, 13 (3), 451-470.

34

[53] Lengnick-Hall, CA & Lengnick-Hall, ML (1990). "Interaktif manajemen sumber daya manusia dan perencanaan strategis". New York: Kuorum Books. [54] Lengnick-Hall, ML, Lengnick-Hall, CA, Andrade, LS & Drake, B. (2009). "Strategis manajemen sumber daya manusia: Evolusi lapangan". Manajemen Sumber Daya Manusia Review, 19, 64-85.

[55] Lawler III, E. E. & Mohrman, S.A. (2003). "HR sebagai mitra strategis:? Apa yang dibutuhkan untuk mewujudkannya" Manusia Resource Planning, 26 (3), 15 + Diperoleh September 12, 2009, dari http://www.questia.com/reader/print (1 -13).

[56] Lawler III, E. E. & Mohrman, S. A. (2000). "Di luar visi: Apa yang membuat SDM yang efektif".

Manusia Resource Planning, 23 (4), 10-20.

[57] Lundy, O. (1994). "Dari manajemen personil untuk manajemen sumber daya manusia strategis".

The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 5 (3), 687-720. [58] Martell, K. & Carroll, S. J. (1995). "Bagaimana strategis HRM?" Manajemen Sumber Daya Manusia, 34 (2), 253-267.

Kemajuan, masalah, dan prospek". Di PM Wright., LD Dyer., JW Boudreau dan GT Milkovich (Eds), Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia di abad ke-21 (pp. 99-122). London: JAI Press.

[60] Metzler, C. A. (1998). "Charting peran baru sebagai mitra bisnis strategis". Majalah HR. Diperoleh September 12, 2009, dari http://www.highbeam.com. [61] Niehaus, R. (1995). "Strategis HRM". Perencanaan Sumber Daya Manusia. 18 (3), 53+. Diperoleh November 9, 2009, dari http://www.questia.com/reader/print (1-11).

[62] Penrose, E. (1959). "Teori pertumbuhan perusahaan". Oxford: Blackwell. [63] Pfeffer, J. (1994). "Keunggulan kompetitif melalui orang". Cambridge, M.A .: Harvard Business School Press.

[64] Porter, M. (1985). "Keunggulan kompetitif". New York: Free Press. [65] Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B., & Stwart, J. (2003). "Memahami orang dan kinerja link: Unlocking kotak hitam". London: CIPD. [66] Ramlall, S. J. (2006). "Manajemen SDM Strategis menciptakan nilai target". Journal of Excellence Organisasi, Spring: 57-62.

[67] Rowden, R. W. (1999). "Potensi peran manajemen sumber daya manusia profesional dalam proses perencanaan strategis". SAM Muka Manajemen Journal, 64 (3), 22 + Diperoleh 13 Agustus 2009, dari

http://www.questia.com/reader/print(1-7).

[68] Schuler, R. S. & MacMillan, I. C., (1984). "Mendapatkan keunggulan kompetitif melalui praktek-praktek manajemen sumber daya manusia", Manajemen Sumber Daya Manusia, 23 (3), 241-256.

[69] Schuler, R. S. dan Jackson, S. E. (1987). "Menghubungkan strategi kompetitif dengan praktek manajemen sumber daya manusia". Akademi Manajemen

Eksekutif, 23 (3), 241-256.

[70] Schuler, RS, Dowling, PJ & De Cieri, H. (1993). "Sebuah kerangka integratif manajemen sumber daya manusia internasional strategis". The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 4 (4), 717-764.

[71] Schuler, R. S. & Jackson, S. (1999). "Menghubungkan strategi kompetitif dengan praktek manajemen sumber daya manusia". Di R. Schuler dan S. Jackson (eds.), Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia (pp. 159-176). Oxford:

Blackwell Publishers Ltd.

The Journal of Entrepreneurship, 14 (1), 57-70.

[73] Snell, SA, Youndt, MA dan Wright, PM (1996). "Menetapkan kerangka kerja untuk penelitian dalam manajemen sumber daya manusia strategis:

Penggabungan teori dan pembelajaran organisasi". Dalam J. Shaw, P. Kirkbride dan R. Rowland (eds.) Penelitian di Personalia dan Manajemen Sumber Daya, (14: 61-90). Greenwich, CT: Tekan JAI

35

[74] Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). "Kemampuan Dinamis dalam manajemen strategis".

Strategis Manajemen Journal, 18 (7), 509-534.

[75] Teo, S. (2000). "Bukti hubungan HRM strategis dalam organisasi sektor publik corporatized Australia sebelas". Umum Manajemen Personalia, 29 (4), 557-575.

[76] Tichy, NM, Fombrun, CJ, & Devanna, MA (1982). "Strategis manajemen sumber daya manusia". Sloan Management Review, 22, 47-60.

[77] Tichy, N. M. & Barnett, C. K. (1985). "Profil dalam perubahan: Revitalisasi industri otomotif". Manajemen Sumber Daya Manusia, 24 (4), 467-502.

[78] Truss, C. & Gratton, L. (1994). "Strategis manajemen sumber daya manusia: Pendekatan konseptual". The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 5 (3), 663-686.

[79] Ulrich, D. (1997). "Sumber daya manusia juara". Boston: Harvard Business School Press.

[80] Ulrich, D. (1998). "Mandat baru bagi sumber daya manusia". Harvard Business Review, Januari-Februari, 124-139.

[81] Walker, J. W. (1980). "Perencanaan sumber daya manusia". New York: McGraw-Hill.

[82] Walker, J. W. (1992). "Strategi sumber daya manusia". New York: McGraw-Hill.

[83] Watson, T. J. (1986). "Manajemen, organisasi dan strategi ketenagakerjaan: arah baru dalam teori dan praktek". London: Routledge dan Kegan Paul.

[85] Wright, P. M. & McMahan, G.C. (1992). "Perspektif Teoritis untuk manajemen sumber daya manusia strategis". Jurnal Manajemen, 1, 295-320.

[86] Wright, P. M. & Kehoe, R. R. (2008). "Praktek sumber daya manusia dan komitmen organisasi: Pemeriksaan lebih". Asia Pacific Journal of Human Resources, 46 (1), 6-20.

[87] Yeung, A., Wolcock, P. & Sullivan, J. (1996). "Mengidentifikasi dan

mengembangkan kompetensi sumber daya manusia untuk masa depan: Kunci untuk mempertahankan transformasi fungsi sumber daya manusia".

Perencanaan Sumber Daya Manusia, 19 (4), 48+. Diperoleh 12 Oktober 2009, dari http://www.questia.com/reader/print (10/1).