PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI
PEMBERDAYAAN DI PT. PLN (PERSERO) RAYON DENPASAR
SKRIPSI
Oleh :
NI MADE KENASIH MERIANI NIM : 1215251160
PROGRAM EKSTENSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KOMITMEN ORGANISASIONAL DENGAN MEDIASI
PEMBERDAYAAN DI PT. PLN (PERSERO) RAYON DENPASAR
SKRIPSI
Oleh :
NI MADE KENASIH MERIANI NIM : 1215251160
Skripsi ini ditulis untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
di Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana
ii
Skripsi ini telah diuji oleh tim penguji dan disetujui oleh Pembimbing, serta diuji
pada tanggal : 16 Februari 2016
Tim Penguji: Tanda tangan
1. Ketua : Dr. Ida Bagus Ketut Surya, SE., MM ...
2. Sekretaris :Dr. I Gede Adnyana Sudibya,M.Kes, Ak ...
3. Anggota : Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi ...
Mengetahui,
Ketua Jurusan Manajemen Pembimbing
PERNYATAAN ORISINALITAS
Saya menyatakan dengan sebenarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di
dalam Naskah Skripsi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh
orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak
terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain,
kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar
pustaka.
Apabila ternyata didalam naskah skripsi ini dapat dibuktikan terdapat
unsur-unsur plagiasi, saya bersedia diproses sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar,16 Februari 2016
Mahasiswa,
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur Penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat rahmat-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi Pemberdayaan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar .
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa skripsi ini tidak akan terwujud tanpa
adanya bantuan dan bimbingan dari berbagai pihak untuk membantu dan
mengarahkan dalam penyusunan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Dr. I Nyoman Mahendra Yasa, SE., M.Si., selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ijin
kepada saya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.
2. Ibu Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE.,MS, selaku Pembantu Dekan I Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah memberikan ijin
kepada saya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.
3. Ibu Prof. Dr. Ni Wayan Sri Suprapti, SE., M.Si dan Sekretaris Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana yang telah
memberikan ijin kepada saya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.
4. Ibu Ni Made Rastini, SE, MM, Koordinator Jurusan Manajemen Program
Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana atas dukungan
5. Bapak Drs. Ketut Suardhika Natha, MSi., selaku ketua program Ekstensi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana beserta seluruh
pengelola dan pegawai Program Ekstensi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Udayana, terimakasih atas dukungannya.
6. Bapak Tjok Gede Raka Sukawati, SE., M.M., sebagai Pembimbing
Akademik atas waktu, bimbingan, masukan, dukungan serta motivasinya
selama penyelesaian studi ini.
7. Bapak Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE, M.Kes, Ak., selaku dosen
pembimbing yang telah banyak memberikan bimbingan, motivasi dan dorongan selama melakukan penelitian dan penyusunan skripsi ini.
8. Bapak Dr. Ida Bagus Ketut Surya, SE., MM, selaku dosen pembahas atas
waktu bimbingan dan masukan serta motivasi selama skripsi ini.
9. Ibu Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi selaku dosen penguji atas saran-saran dan nasehat yang telah diberikan sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.
10. Seluruh keluarga terutama orangtua tercinta (Drs. I Nyoman Sujastra dan Ni
Nyoman Suweni Ariani), saudara saya Ni Wayan Jesni Umantari Sujastra,
SE., I Komang Juliana Gunawan Sujastra dan Ni Ketut Sucia Dewi Lestari
Sujastra serta keluarga besar saya atas dukungan dan doanya yang tulus dan
tiada henti-hentinya selama menempuh studi di Fakultas Ekonomi dan
Bisnis Universitas Udayana. Sahabat terhebat, setia dan seperjuangan
Chintya Puspa, Pak Palguna, Oka Pradnyana Putra, Ratna Dewi, Ugik
vi
Kak Adi dan teman-teman yang telah menjadi keluarga dan selalu
memberikan semangat, motivasi serta membantu penulis dalam
penyelesaian skripsi ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa bimbingan
dan pengarahan dari berbagai pihak. Meskipun demikian, penulis tetap
bertanggung jawab terhadap semua isi skripsi. Penulis berharap semoga skripsi
ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.
Denpasar, 16 Februari 2016
Judul : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi Pemberdayaan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar
Nama : Ni Made Kenasih Meriani
NIM : 1215251160
Abstrak
Komitmen organisasional merupakan perasaan yang kuat dan erat dari seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya pencapaian tujuan dan nilai-nilai dari organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional dengan mediasi pemberdayaan di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif yang berbentuk asosiatif. Penelitian ini dilakukan di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar. Responden pada penelitian ini diambil dari keseluruhan populasi sebanyak 49 karyawan dengan tidak mengikutsertakanmanagerdansupervisor.Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini berupa teknik analisis jalur (path analysis). Hasil penelitian membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap pemberdayaan. Pemberdayaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Pemberdayaan positif dan signifikan memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap komitmen organisasional.
viii
DAFTAR ISI
Halaman
JUDUL ... i
HALAMAN PENGESAHAN ... ii
PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
ABSTRAK ... vii
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... x
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah Penelitian ... 6
1.3 Tujuan Penelitian ... 7
1.4 Kegunaan Penelitian ... 7
1.5 Sistematika Penulisan ... 8
BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN 2.1 Landasan Teori dan Konsep ... 10
2.1.1 Komitmen organisasional ... 10
2.1.2 Transformational leadership theory... 12
2.1.3 Kepemimpinan transformasional ... 13
2.1.4 Pemberdayaan ... 14
2.2 Kerangka Konsep Penelitian ... 18
2.3 Hipotesis Penelitian ... 19
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian ... 24
3.2 Lokasi Penelitian ... 24
3.3 Objek Penelitian ... 24
3.4 Identifikasi Variabel ... 24
3.5 Definisi Operasional Variabel ... 25
3.6 Jenis dan Sumber Data ... 29
3.6.1 Jenis data ... 29
3.6.2 Sumber data ... 30
3.7 Populasi, Sampel dan Metode Penentuan Sampel ... 30
3.8 Metode Pengumpulan Data ... 32
3.10 Instrumen Penelitian ... 33
3.10.1 Uji validitas ... 33
3.10.2 Uji reliabilitas ... 35
3.11 Teknik Analisis Data ... 35
3.11.1 Analisis Jalur ... 35
3.11.2 Pengujian Mediasi ... 40
BAB IV DATA DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN 4.1 Gambaran Umum PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 42
4.2 Karakteristik Responden ... 47
4.3 Deskripsi Variabel Penelitian ... 49
4.3.1 Kepemimpinan Transformasional ... 50
4.3.2 Pemberdayaan ... 51
4.3.3 Komitmen Organisasional ... 51
4.4 Hasil Uji Analisis Jalur ... 52
4.5 Penentuan Status Variabel Mediasi ... 58
4.6 Hasil Pengujian Hipotesis ... 59
4.7 Pembahasan Hasil Penelitian ... 61
4.8 Implikasi Penelitian ... 66
BAB V SIMPULAN DAN SARAN 5.1 Simpulan... 68
5.2 Saran ... 69
DAFTAR RUJUKAN ... 70
x
DAFTAR TABEL
No. Tabel Halaman
1.1 Jam Kerja Karyawan PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar Tahun
2015... 6
3.1 Sumber Kutipan Variabel dan Indikator Penelitian ... 29
3.2 Jumlah Populasi PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 31
3.3 Jumlah Sampel PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 31
3.4 Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan dan Komitmen Organisasional ... 34
3.5 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan Transformasional, Pemberdayaan dan Komitmen Organisasional ... 35
3.6 Pengaruh Langsung dan Pengaruh Tidak Langsung serta Pengaruh Total Kepemimpinan Transformasional (X), Pemberdayaan (Y1), dan Komitmen Organisasional (Y2)... 38
4.1 Karakteristik Responden Penelitian Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar Berdasarkan Umur dan Masa Kerja ... 48
4.2 Karakteristik Responden Penelitian Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar Berdasarkan Jenis Kelamin dan Pendidikan ... 48
4.3 Deskripsi Jawaban Responden Tentang Kepemimpinan Transformasional di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 50
4.4 Deskripsi Jawaban Responden Tentang Pemberdayaan di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 51
4.5 Deskripsi Jawaban Responden Tentang Komitmen Organisasional di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 52
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Halaman
2.1 Model Konseptual Penelitian ... 18
3.1 Model Jalur Penelitian ... 36
4.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar ... 47
xii
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Halaman
1 Kuesioner Penelitian ... 77
2 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 81
3 Rekapitulasi Skor Jawaban Responden ... 85
4 Statistika Deskriptif ... 87
BAB
✁E✂DA✄☎✆ ☎A✂
1.1 ✆ ✝ ✞✝ ✟ B✠✡✝ ☛✝ ☞✌✍✝ ✎✝ ✡✝ ✏
Menghadapi situasi dan kondisi era globalisasi saat ini, segala aspek
kehidupan dituntut bersaing menunjukan yang terbaik, karena yang terbaiklah
yang dipilih untuk bersaing dalam pasar. Sebuah perusahaan seharusnya
mempersiapkan diri menghadapi tantangan yang ada, dan sejatinya manusia yang
memegang peran besar dalam sebuah perusahaan. Perusahaan harus mampu
memanfaatkan berbagai sumber daya yang tersedia. Sumber daya yang tersedia
sangat berperan penting di dalam perusahaan. Salah satu sasaran di dalam
manajemen sumber daya manusia adalah komitmen organisasional. Tujuan
organisasi dapat dicapai apabila karyawan memiliki komitmen terhadap
organisasinya, karena karyawan yang berkomitmen akan bersedia berusaha agar
tujuan organisasi tercapai (Nagar, 2012).
Setiap organisasi menginginkan para karyawannya agar berkomitmen
terhadap tujuan, visi dan misi organisasi demi keberlangsungan dan
kesinambungan dalam bisnis (Obalola et al. 2012). Menciptakan rasa memiliki
organisasi dari karyawan yang loyal dan membina loyalitas antar karyawan
merupakan keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi dalam dunia bisnis saat
ini (Nadiri & Tanova, 2010). Komitmen terhadap kesuksesan dan
keberlangsungan dari organisasi menjadi kepentingan dari setiap pribadi
2
diartikan sebagai loyalitas dan ikatan dari pribadi karyawan atau sekelompok
karyawan terhadap organisasi. Komitmen organisasional dapat diartikan sebagai
suatu keadaan dimana karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi
tertentu dan tujuan dari organisasi tersebut serta keinginan untuk mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi (Bello, 2012).Komitmen organisasional ditunjukkan
dalam sikap penerimaan dan keyakinan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan
sebuah organisasi begitu juga dengan adanya dorongan yang kuat untuk
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan organisasi
(Suwardi & Joko, 2011).
Suma & Jonida (2013) mengatakan bahwa komitmen organisasional
didefinisikan sebagai kekuatan yang relatif pada pengidentifikasian karyawan
dengan melibatkan organisasi yang spesifik. Komitmen organisasional akan
menunjukkan bagaimana kemauan seorang karyawan dalam melanjutkan
pekerjaannya, setia kepada organisasinya, mengerahkan usaha ekstra untuk
pencapaian tujuan dan pengidentifikasian karyawan dalam memenuhi tujuan
organisasi (Haqet al. 2014). Meyer & Allen (1990) mengatakan bahwa komitmen
dibedakan menjadi tiga yaitu affective commitment, normative commitment, dan
continuance commitment. Affective commitment adalah pengabdian karyawan
terhadap organisasi yang dilakukan secara sukarela (Karim & Rehman, 2012).
Continuance commitment adalah biaya-biaya yang timbul jika meninggalkan
organisasi (Jaros, 2007) sedangkannormative commitmentadalah tanggung jawab
Menurut Koesmono (2013) kepemimpinan transformasional adalah
pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang
diindividualkan dan memiliki kharisma. Rizi et al. (2013) mengatakan bahwa,
kepemimpinan adalah sebuah proses di mana seseorang mempengaruhi orang lain
untuk mencapai tujuan dan mengarahkan organisasi dengan cara yang
membuatnya lebih kohesif dan koheren. Sebuah organisasi membutuhkan
pemimpin yang memiliki karakteristik dan salah satu pemimpin yang memiliki
karakteristik seperti itu adalah kepemimpinan transformasional (Ngadiman et al.
2013). Menurut Hay (2004) seorang pemimpin transformasional akan berusaha
memotivasi, membangkitkan semangat dan minat para bawahan, di samping itu
tetap berusaha meyakinkan akan tujuan, visi dan misi organisasi. Pemimpin
transformasional juga akan berusaha melihat, memperhatikan, mengenali
kemampuan individu yang berguna untuk organisasi. Pemimpin transformasional
berusaha meyakinkan bawahan untuk bersama-sama menciptakan produktivitas
kerja tinggi, usaha keras, komitmen, dan kapasitas kerja yang tinggi. Cavazott et
al. (2011) mengatakan bahwa, kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin
yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan
yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada pengikut. Avolio et
al. (1999) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah seorang
pemimpin yang mampu membangkitkan motivasi bawahannya serta menggerakan
pengikutnya atas motivasi tersebut demi hasil kerja yang optimal.
Menurut Wibowo (2012:415) pemberdayaan membantu menghilangkan
self-4
menyelesaikan pekerjaan apa yang diberikan kepadanya. Namun, Self-efficacy
perlu didukung dengan kemampuan aktual. Pemberdayaan dapat mendorong
seseorang untuk lebih terlibat dalam pembuatan keputusan dan aktivitas yang
mempengaruhi pekerjaan mereka. Pemberdayaan merupakan proses yang hanya
dapat dimulai dalam iklim dimana terdapat harapan tinggi, nantinya setiap orang
merasa di hormati dan dihargai serta dapat menjadi yang terbaik. Manajer puncak
harus berada di belakang gerakan pemberdayaan karyawan, tanpa dukungan dari
manajemen puncak akan mempersulit perubahan kultural.
Pemberdayaan mendorong orang untuk lebih tertib dalam pembuatan
keputusan di suatu perusahaan (Wibowo, 2012:416). Pemberdayaan dianggap
mampu menumbuhkan dan meningkatkan kreativitas para karyawan. Karyawan
yang kreatif memberikan andil yang besar dengan selalu mencari cara baru yang
mudah dan tepat untuk terciptanya inovasi produk suatu organisasi. Oleh karena
itu pemberdayaan dipandang penting dalam menjamin kelangsungan hidup
organisasi yang kompetitif. Mokhtariana & Reza (2011) mengatakan bahwa,
pemberdayaan merupakan kunci untuk memperoleh keuntungan dari semua
kapasitas sumber daya manusia sehingga organisasi memiliki karyawan-karyawan
terbaik melalui pendidikan yang lebih baik dalam tanggung jawabnya.
Sadarusman (2004) mengatakan bahwa, pemberdayaan sebagai pemberian
otonomi, wewenang, kepercayaan, dan mendorong individu dalam suatu
organisasi untuk mengembangkan peraturan dalam rangka menyelesaikan
Sahoo (2011) mengatakan bahwa, pemberdayaan memiliki hubungan yang
positif dengan komitmen organisasional dan memberikan kontribusi yang
signifikan untuk menuju keefektifan organisasi. Hasil penelitian dari Pratiwi
(2012) juga mengatakan bahwa, pemberdayaan berpengaruh positif terhadap
komitmen organisasional yang menandakan bahwa karyawan yang mempunyai
tempat posisi kontrol secara internal biasanya memiliki harapan yang lebih besar
terhadap tugas tugas tertentu. Pemberdayaan memberikan kesempatan lebih
banyak kepada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas, fleksibilitas dan
otonomi atas pekerjaannya sendiri (Fadzilah, 2006).
Penelitian ini berfokus di bidang jasa, karena akhir-akhir ini sektor lembaga
jasa tumbuh dan bersaing begitu cepat. Dengan pertumbuhan dan persaingan
tersebut nantinya akan diiringi oleh kemampuan seorang pemimpin dalam
mengarahkan organisasinya. Dalam hal ini diperlukan pemimpin yang mampu
memberi inspirasi, motivasi serta membangkitkan semangat dan minat para
bawahan untuk mencapai visi, misi dan tujuan dari organisasi tersebut, salah satu
pemimpin yang memiliki karakteristik tersebut adalah kepemimpinan
transformasional. Bila seorang pemimpin dapat memberdayakan karyawannya,
maka karyawan tersebut akan memiliki komitmen terhadap organisasi (Dunn et
al.2012).
PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar adalah unit pelaksana dibawah PT. PLN
(Persero) Distribusi Bali. PT. PLN (Persero) merupakan Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) sebagai satu-satunya perusahaan yang bergerak dibidang
6
langsung di perusahaan, permasalahan yang terjadi di PT. PLN (Persero) Rayon
Denpasar terkait dengan komitmen organisasional melalui pemberdayaan dapat
dilihat pada Tabel 1.1 sebagai berikut.
✑✒✓ ✔✕ 1.1 ✖✒✗✘ ✔✙ ✚✒✘✒✙ ✛✒✜✒ ✢✣✑✤✣✥✦ (✣ ✔✙ ✧ ✔✙ ★) ✩✒✛★ ✢ D✔✢✪✒ ✧✒✙✑✒✫ ✬✢ 201✭
✦★ ✖✒✗✘ ✔✙ ✚✒✘✒✙ ✛✒wan Senin- Kamis Jumat
1. Jam Masuk 07.30 06.00
2. Jam Istirahat 12.00-12.30 12.00-13.30
3. Jam Keluar 16.30 16.30
Sumber: PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar, 2015
Tabel 1.1 menunjukkan mengenai jam kerja karyawan PT. PLN (Persero)
Rayon Denpasar, masalah yang timbul adalah terdapat beberapa karyawan yang
istirahat saat jam kerja dan ada beberapa karyawan yang keluar berbelanja saat jam
kerja karena lokasi kantor yang berdekatan dengan supermarket. Hal ini tentu
mempengaruhi hasil yang akan diterima perusahaan yang tidak sesuai dengan uraian
tugas yang diberikan dan mempengaruhi komitmen bagi karyawan sebab akan
menghambat pencapaian kesuksesan bagi karyawan atas kesediaan waktu yang
kurang efektif (Elnaga & Amen, 2014).
Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas maka timbul motivasi
mengadakan penelitian lebih lanjut berkenaan dengan Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional Dengan Mediasi
Pemberdayaan Di PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar .
1.2 Rumusan Masalah Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut yang menjadi pokok
[image:19.595.113.508.238.304.2]1) Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
pemberdayaan?
2) Bagaimanakah pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasional?
3) Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
komitmen organisasional?
4) Bagaimanakah pemberdayaan memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasional?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka yang menjadi tujuan dalam
penelitian ini adalah:
1) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
pemberdayaan.
2) Untuk mengetahui pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen
organisasional.
3) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
komitmen organisasional.
4) Untuk mengetahui pemberdayaan memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasional.
1.4 Kegunaan Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian, maka penelitian ini diharapkan dapat
8 1) Kegunaan Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pembaca, dalam arti
hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan pemikiran serta
pemecahan pada suatu masalah dan untuk menambah dan memperkaya
bahan pustaka yang sudah ada, baik sebagai pelengkap maupun bahan
perbandingan. Selain itu, penelitian ini juga diharapkan dapat menambah
referensi bagi penelitian selanjutnya terutama untuk mengetahui pentingnya
komitmen organisasional.
2) Kegunaan Praktis
Bagi pihak PT. PLN (Persero) Rayon Denpasar, hasil penelitian ini dapat
memberikan informasi dan dasar pertimbangan oleh pimpinan maupun
karyawan terkait dalam komitmen organisasional berdasarkan
kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan.
1.✮ ✯✰✱ ✲✳✴ ✵✲✰ ✶✵✷✳ ✸✹✺✰✱ ✵✸
Skripsi ini terdiri dari lima bab dimana kelima bab tersebut saling berkaitan.
Gambaran umum mengenai isi dari masing-masing bab antara lain sebagai
berikut:
BAB I : Pendahuluan
Bab I menguraikan tentang latar belakang masalah dari penelitian ini
yang kemudian dirumuskan ke dalam pokok permasalahan, juga
dibahas mengenai tujuan dan kegunaan penelitian serta pada akhir bab
BAB II : Kajian Pustaka dan Hipotesis Penelitian
Bab II menguraikan mengenai teori-teori yang relevan yang
mendukung pokok permasalahan terutama mengenai komitmen
organisasional, kepemimpinan transformasional, pemberdayaan, serta
teori lainnya yang mendasari masalah dalam penelitian ini yang
diperkuat dengan hasil penelitian sebelumnya, dan disajikan juga
mengenai dugaan sementara dari pokok permasalahan.
BAB III : Metode Penelitian
Bab III disajikan mengenai metode penelitian yang mencakup berbagai
hal, seperti lokasi dan obyek penelitian, identifikasi variabel, definisi
operasional variabel, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data
dan teknik analisis data yang akan yang akan dipergunakan dalam
membahas permasalahan yang diteliti.
BAB IV : Data dan Pembahasan Hasil Penelitian
Bab IV menyajikan pembahasan berupa gambaran umum wilayah
penelitian dan pembahasan hasil dari model yang digunakan yang
sekaligus merupakan jawaban dari permasalahan yang ada.
BAB V : Simpulan dan Saran
Bab V menyajikan simpulan yang dapat ditarik dari hasil pembahasan
permasalahan serta saran yang dapat diberikan berdasarkan atas hasil
10 ✻ ✼✻ ✽ ✽
✾ ✼✿✽✼❀❁❂❃❄✼✾ ✼❅✼❀❆✽❁❇❄ ❈ ❃✽❃❁❈ ❀❈ ❉✽❄✽✼❀
❊ ❋● ❉ ❍ ■❏❍ ❑❍■❄ ▲▼ ◆❖❏❍ ■✾▼ ■❑ ▲ P
❊ ❋●❋ ●❋✾▼◗❖❘ ◗▲ ■❇◆❙❍■❖❑ ❍❑ ❖▼ ■❍❚
K❯❱❲t❱ ❳❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❯ ❨❭❪ ❭❫ ❭❪❭❴ su❭tu ❵ ❳❭❫❭❭❨❫ ❲ ❱❭❨❭ s❳❯❩ ❭❨ ❬ ❵ ❭ry❭w❭❨
❱ ❳❱ ❲ ❴❭❵ ❯❩ ❬ ❭❨❲s❭s❲ t❳rt❳❨❛u s❳rt❭ tu❜u❭❨ ❫ ❭❨ ❵❳❲ ❨❬❲ ❨ ❭❨❨y❭ u❨❛u❵
❱ ❳❱ ❝ ❳rt❭❴❭❨❵ ❭❨ ❵❳❭❨ ❬❬ ❯❛❭❭ ❨ ❫❭❪❭❱ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲ (R❯❞❞ ❲ ❨❡ & Ju❫ ❬❳, 2008:100).
K❯❱❲t❱ ❳❨ t❳r❴ ❭❫ ❭❝ ❯r❬ ❭❨❲s❭s❲ ❭rt❲ ❨y❭ ❪❳❞ ❲ ❴ ❫❭r❲ s❳❵❳❫ ❭r ❵❳❭❨❬ ❬❯❛❭❭❨ ❢❯❩ ❱ ❭❪,
❵❭r❳❨❭ ❱ ❳❪❲❝ ❣❛❲ s❲❵❭❝ ❱ ❳❨yu❵❭❲ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲ ❫❭❨ ❵ ❳s❳❫❲ ❭❭❨ u❨❛u❵ ❱ ❳❨ ❬us❭❴❭❵❭❨
t❲ ❨❬❵ ❭t u❝❭y❭ y❭❨ ❬ ❪❳❞ ❲ ❴ t❲ ❨❬ ❬❲❞❭❬❲ ❵❳❝❳❨❛❲ ❨ ❬❭❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❨y❭ ❫ ❳❱ ❲ ❝ ❳❨❤❭❝❭❲ ❭❨
tu❜u❭❨✐ B❳r❫❭s❭r❵ ❭❨ ❫❳❢❲ ❨❲s❲ ❲ ❨❲, ❫❭❪❭❱ ❵ ❯❱❲t❱❳❨ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲ ❯❨ ❭❪ t❳r❤❭❵❣ ❝ u❨❡❣❩
❪❯y❭❪❲t❭s t❳r❴ ❭❫❭❝ ❯❩❬❭❨❲s❭s❲, ❵❳t❳r❪❲❞ ❭t❭❨ ❫❭❪❭❱ ❝❳❵ ❳r❜❭❭❨❥ ❫❭❨ ❲❫ ❳ ❨❛❲❢❲ ❵❭s❲
t❳r❴ ❭❫ ❭❝ ❨❲ ❪❭❲-❨❲ ❪❭❲ ❫❭❨ tu❜u❭❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲. K❯❱❲t❱❳❨ ❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❯ ❨❭❪ ❱ ❳ru❝❭❵ ❭❨
❝❳r❭s❭ ❭❨ y❭❨❬ ❵❣❭t ❫ ❭ ❨ ❳r❭t ❫❭r❲ s❳s❳❯r❭❨❬ t❳r❴❭❫❭❝ tu❜u❭❨ ❫❭❨ ❨❲ ❪❭❲ su❭tu
❯❩ ❬❭❨❲s❭s❲ ❫ ❭❪❭❱ ❴❣ ❞❣❨❬ ❭❨❨y❭❫ ❳❨ ❬❭❨ ❝ ❳r❭❨❱ ❳r❳❵❭ t❳r❴ ❭❫❭❝ u❝❭y❭❝❳❨❤❭❝ ❭❲ ❭❨
tu❜u❭❨❫ ❭❨❨❲ ❪❭❲-❨❲ ❪❭❲t❳rs❳❞❣❛ (Zurnali, 2010).
Menurut Sopiah (2008), terdapat tiga faktor yang mempengaruhi komitmen
seorang karyawan antara lain:
1) Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan
variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.
2) Ciri pekerja, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan
3) P❦❧♠♥♦♥ ♣♥ ❧q ❦rr♥, s❦s ❦rtt q❦t❦r♥ ❧✉♥♦♥ ❧✈✇♠ ♥ ❧ts♥st ✉t♣♥s♥♦♥ ♣s♥u ✉♥ ❧①♥r♥
s❦q❦rr♥-s ❦q ❦rr♥ ♦♥t ❧ ♣ ❦❧♠ut♥r♥ q♥ ❧ ✉♥ ❧ ♣ ❦♣②t ①♥r♥ q♥ ❧s ❦r♥s♥♥❧❧y♥ t❦❧③♥ ❧♠
✈✇♠♥ ❧ts♥st.
M❦❧④✇ut Mt ❧ ❧❦r (1997), t❦r✉♥s♥t ❦♣s ♥t ⑤♥ q③✈✇ y♥ ❧♠ ♣❦♣s ❦❧♠♥ru⑥t
q ✈♣tt♣ ❦❧q♥ry♥w♥ ❧♥ ❧③♥r♥♦♥t ❧⑦
1) F♥ q③✈✇ s ❦rs✈❧♥♦, ♣ts♥♦ ❧y♥ ust♥, r❦❧ts q❦♦♥ ♣t ❧⑧ tt ❧♠ q♥t s ❦❧ ✉t ✉t q♥ ❧⑧
s❦❧♠ ♥♦♥ ♣♥ ❧q❦rr♥✉♥ ❧q ❦s ✇t②♥ ✉t♥ ❧⑨
2) K♥r♥ q③❦rtstt q s❦q❦rr♥♥ ❧⑧ ♣ts♥♦ ❧y♥ ♦t ❧♠ q④s r♥②♥t♥ ❧⑧ t♥ ❧③♥ ❧♠♥ ❧ ✉♥♦♥ ♣
s❦q❦rr♥♥ ❧⑧q ✈❧⑤♦t qs ❦r♥ ❧⑧ tt ❧♠ q♥t q❦su♦tt♥ ❧✉♥♦♥ ♣s❦q❦rr♥♥ ❧⑨
3) K♥r♥ q③❦rtstt q struq③ur, ♣ts♥♦ ❧y♥ ②❦s♥r q❦①t♦ ❧y♥ ✈✇♠♥ ❧ts♥st, ②❦❧③uq
✈✇♠♥ ❧ts♥st, q❦⑥♥ ✉tr♥❧ s❦rt q♥t s ❦q ❦rr♥, ✉♥ ❧ tt ❧♠ q♥t s❦❧♠ ❦❧ ✉♥♦t♥ ❧ y♥ ❧♠
✉t♦♥ q④q♥ ❧✈✇ ♠♥ ❧ts♥st t❦r⑥♥ ✉♥sq♥ry♥w♥ ❧⑨
4) P❦❧♠ ♥♦♥ ♣♥ ❧q ❦rr♥. P❦❧♠♥♦♥ ♣♥ ❧ q❦rr♥ s❦✈✇♥ ❧♠ q♥ry♥w♥ ❧ s♥ ❧♠♥t ②❦rs ❦❧♠♥ru⑥
t❦r⑥♥ ✉♥s tt ❧♠ q♥t q✈ ♣tt♣ ❦❧ q♥ry♥w♥ ❧s♥ ✉♥ ✈✇ ♠♥ ❧ts♥st. K♥ry♥w♥ ❧ y♥ ❧♠ ②♥ru
②❦②❦r♥s ♥ t♥⑥④❧ ②❦q❦rr♥ ✉♥ ❧ q♥ry♥w♥ ❧ y♥ ❧♠ su✉♥⑥ s④♦u⑥♥ ❧ t♥⑥④❧ ②❦q❦rr♥
✉♥♦♥ ♣✈✇♠♥ ❧ts♥st t❦❧③u ♣❦♣t♦t qt tt ❧♠ q♥t q ✈♣tt♣ ❦❧y♥ ❧♠②❦r♦♥t ❧♥ ❧⑨
M❦❧④✇ut F❦t ❧⑩③❦t ❧(2000), t❦r✉♥s♥t tt♠ ♥t ❧ ✉t q♥t✈✇ q ✈♣tt♣❦❧ ✈✇♠ ♥ ❧ts♥st ✈❧♥♦♥ ❧③♥r♥
♦♥t ❧⑦
1) Affective commitment, y♥ ❧♠ ②❦rq♥tt♥ ❧ ✉❦❧♠♥ ❧ ♥ ✉♥ ❧y♥ q ❦t ❧♠t ❧♥ ❧ u❧③uq t❦rt q♥t s ♥ ✉♥✈✇ ♠♥ ❧ts♥st. I❧✉tvt ✉④♣❦❧ ❦t♥s ✉♥♦♥ ♣✈✇♠♥ ❧ts♥st q♥r❦❧♥ q❦t ❧♠t ❧♥ ❧
s❦❧✉trt. Ku❧①t ✉♥rt q✈ ♣tt♣ ❦❧t ❧t♥ ✉♥♦♥⑥want to.
2) Continuance commitment, ♥ ✉♥♦♥⑥ su♥tu q✈ ♣tt♣ ❦❧ y♥ ❧♠ ✉t ✉♥s♥rq♥ ❧ ♥ q♥ ❧
12
u❶ ❷u❶ ❸ ru❸ ❹, ❺ ❹❻ ❼rt❹❽❾ ❿❶ ❸ ➀ ❿❶ ❿t❿s ❿❻❿ y❿❶ ❸ ➁ ❿rus ❺❹➀➂ ➃❾❿❶ ➀ ❿❶ ❾❹➄ ❿ ❿➀ ❿❶
❽❼❶❼t❿❻ ❻❿❺❿ su❿tu ➂➃❸❿❶ ❹s❿s❹. Ku❶➅❹ ❺ ❿r❹ ➀➂❽❹t❽❼❶ ❹❶ ❹ ❿❺❿➄ ❿➁ ➀❼❾➆❷u➁ ❿❶
u❶ ❷u➀❾❼rt❿➁ ❿❶ (need to).
3) Normative commitment,❿❺❿➄ ❿➁➀➂❽❹t❽ ❼❶ y❿❶ ❸❺ ❹❺❿s❿r➀ ❿❶❻ ❿❺ ❿❶ ➂r❽❿ y❿❶ ❸
❿❺ ❿❺❿➄ ❿❽❺ ❹r❹ ➀❿ry❿w❿❶, ❾ ❼r❹s❹ ➀❼y❿➀❹❶❿❶❹❶❺❹v❹❺➆ ❿➀ ❿❶ ❾ ❼rt❿❶ ❸ ❸u❶ ❸ ➇❿w❿❾
t❼r➁❿❺❿❻ ➂r❸❿❶ ❹s❿s❹. I❿ ❽ ❼r❿s❿ ➁❿rus ❾❼rt❿➁❿❶ ➀ ❿r❼❶❿ ➄➂y❿➄ ❹t❿s. Ku❶➅❹ ❺ ❿r❹
➀➂ ❽❹t❽ ❼❶ ❹❶ ❹❿❺ ❿➄ ❿➁ ➀❼w❿➇ ❹❾❿❶➆❶ ❷u➀❾ ❼rt❿➁❿❶ ❺ ❿➄ ❿❽➂ ➃❸❿❶ ❹s❿s❹(ought to).
➈ ➉➊➉ ➈Transformational Leadership Theory
M❼❶➆➃ut Bur❶➋ (1978) ❺ ❿➄ ❿❽ t❼➂➃❹ ➀❼❻❼❽❹❽❻ ❹❶❿❶ tr❿❶➋ ➌➂➃❽❿s❹➂ ❶ ❿➄
❽❼❶ ❸❿t❿➀ ❿❶ ❾❿➁w❿ s❿➄ ❹❶ ❸ ❻ ❼❶ ❸❼rt❹❿❶ ❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❺❿❶ ❻❼❶❸❹➀➆❷ ❽❼❶ ❸ ❼➄➂➄ ❿ ➌u❶❸s❹
➂➃❸ ❿❶❹s❿s❹ ❺❿❻❿t ❽ ❼❶ ❹❶ ❸ ➀❿t➀ ❿❶ ❽➂➃❿➄ ❹t❿s ❽ ❼r❼➀ ❿. S❼➄ ❿❹❶ ❹tu, B❿ss (1985)
❽❼❶ ❸ ❿t❿➀ ❿❶ ❾❿➁➍ ❿, t❼➂r❹ ➀ ❼❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❿❶ tr❿❶➋ ➌➂➃❽❿s❹➂ ❶ ❿➄ ❽❼ru❻❿➀❿❶ ❹❶❷❼r❿➀➋❹
❿❶❷❿r❿ ❻❼❽❹❽❻ ❹❶ ❺❿❶ ❻ ❼❶ ❸ ❹➀➆❷ ❺ ❿➄ ❿❽ ❽ ❼❶❸ ❼➄➂ ➄ ❿ ➌u❶ ❸s❹ ➂ ➃❸ ❿❶ ❹s❿s❹ ❺❿❻❿t
❽❼❶ ❸ ❹❶➋❻❹r❿s❹ ❻❼❶ ❸ ❹➀➆❷ u❶❷u➀ ❽ ❼➄ ❿❽❻❿u❹ ➀❼❻❼❶ ❷❹❶ ❸ ❿❶ ❻➃❹❾ ❿❺ ❹ ❽ ❼r❼➀ ❿ u❶ ❷u➀
❽❼❶❺➆➀➆❶❸➀ ❼❻ ❼❶❷❹❶❸❿❶➂ ➃❸❿❶ ❹s❿s❹.
B❼r❺❿s❿r➀ ❿❶ t❼➂r❹➀ ❼❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❿❶ tr❿❶➋ ➌➂➃❽❿s❹➂ ❶ ❿➄ y❿❶❸❺ ❹➀❼❽❾ ❿❶ ❸ ➀ ❿❶➂ ➄ ❼➁
Av➂➄ ❹➂ et al. (1999) ❽ ❼❸ ❿t❿➀ ❿❶ ❾ ❿➁w❿ ➀ ❼❻ ❼❽ ❹❽❻❹❶ ❿❶ tr❿❶➋➌➂r❽❿s❹➂ ❶ ❿➄
❽❼ru❻❿➀❿❶ s❼➂ ➃ ❿❶ ❸ ❻❼❽❹❽❻ ❹❶ y❿❶ ❸ ❽❿❽❻➆ ❽❼❶ ❸ ❿➀ ❷❹➌➀ ❿❶ ❽➂ ❷❹v❿s❹❻ ❼❶ ❸ ❹➀➆❷❶y❿
❺ ❿❶ ❻❼❶ ❸ ❼❽❾ ❿❶ ❸ ❿❶ ➁➆❾u❶❸ ❿❶ y❿❶ ❸ ➄ ❼❾ ❹➁ ❺ ❼➀❿t ❿❶❷❿r❿ ❿t❿s❿❶ ❺ ❿❶ ❻❼❶❸❹➀➆❷❶y❿
➏ ➐➑➐ ➒➓➔→➔➣ ↔➣ →↔↕➙↕➛ ➜➙ ↕➝ ➞➟ ➜➣ ➙➝↔➟↕➙➠
Or➡➢➤ ➥s➢s➥ ➦ ➧➤➡➢➤ ➨ ➩➦➢y➢ ➫ ➧➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➢➤ tr➢➤ ➲ ➳➵➯ ➢s➥➵➤ ➢➸ ➺ ➧➤➦➧ru➤➡➸ ➧➨➥➻
➧➳ ➧➫➼➥➳, ➯➥s➢➸➤y➢ ➦➧➤ ➡➢➤ ➯➧➤➽➢➦➥ ➸ ➧➨ ➥➻ ➯➢➯➭➩ u➤➼u➫ ➨ ➧r➢➦➢ ➭➼➢s➥ ➦ ➧➤➡➢➤
➭ ➧ru➨ ➢➻➢➤ ➾ ➫ ➧➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤➢ ➤ tr➢➤➲ ➳➵ ➚➯➢s➥➵➤ ➢➸ ➨➧r➫➢ ➥t➢➤ ➦➧➤ ➡➢➤ ➭➧rs➧➭➲ ➥ ➫➢ry➢w➢➤
t➧r➻ ➢➦➢ ➭ ➧➳ ➧➫➼➥v➥t➢s, s➧➵➚➢➤➡ ➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➦ ➢➤ ➫ ➧➭➩➢s➢➤ ➦➧➤➡➢➤ ➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤
➯ ➧➤➥➤ ➡ ➫➢t➫➢➤ ➯ ➵➼➥v➢s➥, ➭ ➚➧st➢s➥ ➫ ➧r➽➢ y➢➤➡ ➸ ➧➨ ➥➻ ➨➢ ➥➫ ➦➢➤ ➭ ➧r➥➸➢ ➫ ➩ ➫➧r➽➢ y➢➤➡
➥➤➵➪➢t➥➳ ➦➧➤ ➡➢➤ t➥➯ ➫ ➧r➽➢ (F➥tz➡ ➧r➢➸➦ et al. 2010). K➵ ➯ ➥t➯➧➤ ➵ ➚ ➡➢➤➥s➢s➥➵ ➤➢➸
➦➥➭ ➧➤ ➡➢ru➻ ➥ ➵➸ ➧➻ ➫ ➧➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤➢➤ tr➢➤ ➲ ➳➵ ➚➯➢s➥➵ ➤➢➸ ➫➢r➧➤ ➢ ➫ ➧➭➧➯➥➯ ➭ ➥➤➢➤
tr➢➤ ➲➳ ➵ ➚➯➢s➥➵➤ ➢➸➯➧➯ ➥➸ ➥➫➥ v➥s➥➫ ➧➦ ➧➭➢➤➾ ➥➤ ➵➪➢s➥➦➢➤➯➧➯➨➧r➥➫➢➤ ➭ ➧➤➡➢ru➻ u➤➼u➫
➯ ➧➤➡➢ ➫➼➥➳ ➫➢➤ ➯ ➵➼➥v➢s➥ ➫➧➭➢➦➢ ➥➤ ➦ ➥v➥➦ ➩ ➦ ➢➸➢➯ ➵➚➡➢ ➤➥s➢s➥ (T➻➢➯r➥➤ ➾ 2012). Ju➤➡
& Av➵➸ ➥➵ (1999) ➽u➡➢ ➯➧➤ ➡➢t➢ ➫➢➤ ➨➢➻➶➢ ➫➧➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➢➤ tr➢➤➲ ➳➵ ➚➯➢s➥➵ ➤➢➸
➯ ➧➸ ➥➭ ➩➼➥ ➭➧➤➡➧➯➨ ➢➤➡➢➤ ➻ ➩➨ ➩➤ ➡➢➤ y➢➤➡ ➸ ➧➨➥➻ ➦ ➧➫➢t ➢➤➼➢r➢ ➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➦ ➧➤➡➢➤
➭ ➧➤ ➡➥➫ ➩➼➤y➢, ➨ ➩ ➫➢➤ ➻➢➤y➢ s➧➫ ➧➦ ➢r s➧➨➩➢➻ ➭ ➧r➽➢➤➽➥➢➤ t➧t➢ ➭➥ ➸ ➧➨ ➥➻ ➦➥➦➢s➢r➫➢➤
➫ ➧➭➢➦ ➢ ➫ ➧➭➧r➺➢y➢➢➤ ➦ ➢➤ ➫➵ ➯ ➥t➯➧➤ ➹ K➧➭ ➧➯ ➥➯➭➥➤ ➢➤ tr➢➤ ➲➳ ➵ ➚➯ ➢s➥➵➤ ➢➸ ➦➢ ➭➢t
➯ ➧➯ ➨ ➩➢t ➫➢ry➢w➢➤ ➭ ➧r➺➢y➢ ➦➢➤ ➯ ➧➤➡➻ ➵ ➚➯ ➢t➥ ➢t➢s➢➤ ➯➧r➧➫➢, ➯➧➯➨ ➢y➢r us➢➻➢
➧➫➲➼r➢ ➯➧➸ ➧➨ ➥➻➥ ➻ ➢r➢ ➭➢➤, ➦➢ ➭➢t ➯➧➤➡➥➤➲ ➭ ➥r➢s➥ ➭ ➧➤➡➥➫➩➼ u➤➼u➫ ➨➧r➭ ➚➧st➢s➥ ➦➢➤
s➧➯➢ ➫ ➥➤ t➥➤ ➡ ➡➥ t➧r➭ ➧➤ ➩➻ ➥➤y➢ ➻ ➥r➢r➫➥ ➫ ➧➨ ➩➼u➻ ➢➤ ➯➢s➸➵➶ u➤➼u➫ ➯➧➯ ➭➧r➫➩➢t
➫➵➯ ➥t➯➧➤➵ ➚➡➢➤ ➥s➢s➥➵➤ ➢➸ (Yubo, 2013).
Adapun dimensi kepemimpinan transformasional dijelaskan Bass et al. (2003) adalah sebagai berikut:
1) Indealized influance adalah menggambarkan seorang pemimpin yang
teladan bagi para karyawan atau pengikutnya, selalu dapat dipercaya,
14
2) Inspirational motivation ➘➴➘➷➘➬ ➮ ➱✃❐❐ ➘➮ ❒➘r❮➘ ✃ s➱❰ Ï➘ ✃❐ Ð ➱➮ Ñ➮ ÐÑ ✃
y➘ ✃❐ ➮➘➮ÐÒ ➮ ➱➮ ❰ÓÑv➘sÑ ❮➘ry➘w➘ ✃ ➘t➘u Ð➱✃❐Ñ ❮ÒÓ✃y➘ ➴ ➘ ✃ s➱➷➘➷u
➮ ➱r➘ ✃❐s➘ ✃❐ ❮➘ry➘w➘ ✃ u✃Óu❮ s➱➷➘➷u ➘ ✃ÓusÑ➘s ➴➘ ✃ ❰ÐÓÑ➮ Ñs ❒➱r❮❰➮ Ñt➮ ➱✃
t➱r➬➘➴ ➘ ÐÔÑsÑ❰ Ï❐➘ ✃Ñs➘sÑ.
3) Intelectual simulation ➘➴➘➷➘➬ ➮ ➱✃❐❐ ➘➮ ❒➘r❮➘ ✃ s➱❰ Ï➘ ✃❐ Ð ➱➮Ñ➮ÐÑ ✃ y➘ ✃❐
➮ ➱✃➴ ❰ Ï❰ ✃❐ Ñ ✃❰Ô➘sÑ ➴➘ ✃ ❮Ï➱➘tÑvÑt➘s ➴ ➘ ✃ s➱➷➘➷u ➮ ➱➮ÐÒ✃y➘Ñ Ñ➴➱-Ñ➴➱ ❒➘ru
➴➘ ✃ ÐÑ ❮Ñr➘ ✃ ❮ ÏÑtÑs ➴ ➘➷➘➮ s❰ ➷usÑ Ð➱➮➱Õ➘➬➘ ✃ ➮ ➘s➘ ➷➘➬ u✃Óu❮ ➮➱✃Ö➘➴Ñ ❮➘ ✃
❰ Ï❐ ➘ ✃Ñs➘sÑ➷ ➱❒Ñ➬ ❒➘Ñ ❮×
4) Individualized consideration ➘➴➘➷➘➬ ➮➱✃❐ ❐➘➮ ❒➘r❮➘ ✃s➱❰Ï➘ ✃❐ Ð ➱➮Ñ➮ÐÑ ✃ y➘ ✃❐ ➮➱➮ Ð ➱r➬ ➘tÑ ❮➘ ✃ ❮➱❒ÒÓu➬➘ ✃ ➮ ➘sÑ ✃❐-➮ ➘sÑ ✃❐ Ñ ✃➴ÑvÑ➴Ò u✃Óu❮
❮➱❒ÒÓu➬ ➘ ✃ ➴➘ ✃ ➮ ➱r➘Ñ➬ ÐÏ➱st➘sÑ ➴➱✃❐ ➘ ✃ ❒➱rtÑ ✃➴ ➘ ❮ s➱❒➘❐ ➘Ñ Ð ➱➷➘tÑ➬ ➘t➘u
➮ ➱✃Ó❰Ï.
Ø ÙÚÙ ÛÜÝÞß Ýàáâã â âä
P➱➮ ❒ ➱r➴ ➘y➘➘ ✃ ➘➴➘➷➘➬ ➮➱✃ ➱➮ Ð➘t❮➘ ✃ Ð ➱❮➱rÖ➘ u✃Óu❮ ❒ ➱rt➘ ✃❐❐u✃❐ Ö➘w➘ ❒➘t➘s
➘ Ð➘ y➘ ✃❐➮ ➱r➱❮➘❮➱rÖ➘ ❮➘✃(Pr➘tÑwÑ, 2012). P➱➮ ❒ ➱r➴➘y➘➘ ✃➴ÑÑ➴➱✃ÓÑåÑ ❮➘sÑ ❮➘ ✃❒➘➬æ➘
➮➘ ✃➘ Ö➱➮ ➱✃ ➬ ➘rus ➮ ➱➮❒ ➱r➴➘y➘ ❮➘ ✃ ❮➘ry➘w➘ ✃✃y➘ ➴➱✃❐ ➘ ✃ ➮❰ÓÑv➘sÑ, ❮❰➮ Ñt➮ ➱✃ç
❮ ➱ÐÒ➘s➘ ✃ ➴ ➘ ✃ ➮ ➱✃❰➷❰✃❐ ❰ Ï❐ ➘ ✃Ñs➘sÑ ➴ ➘➷➘➮ ➮ ➱✃Õ➘ Ð➘Ñ tu❐ ➘s✃y➘ (O✃❐ ❰ ÏÑ, 2009).
M➱➮❒➱r➴ ➘y➘❮➘ ✃❰Ï➘ ✃❐ ➴➘ Ð➘t ➴ Ñ➷➘ ❮Ò❮➘ ✃➴➱✃❐ ➘ ✃Õ➘r➘ ➮ ➱➮ Ñ ✃➴ ➘➬ ❮➘ ✃✃y➘ ➴➘rÑ Ð❰ èÑsÑ
y➘ ✃❐ ❒Ñ➘s➘ ✃y➘ ➬➘ ✃y➘ ➮ ➱➷➘ ❮Ò❮➘ ✃➘ Ð➘ y➘ ✃❐➴Ñsuru➬ç ❮➱➴ ➘➷➘➮ Ð❰ èÑsÑ y➘ ✃❐ ➮ ➱➮❒➱rÑ
❮ ➱s➱➮Ð➘t➘ ✃Ò✃Óu❮➷ ➱❒Ñ➬❒➱rt➘ ✃❐ ❐u✃❐Ö➘w➘ ❒(éÑ ❒❰æ❰ çêë ì êí410).
P➱➮ ❒ ➱r➴ ➘y➘➘ ✃ ➘➴➘➷ ➘➬ Ð Ï❰è ➱s ➴Ñ ➴ ➘➷➘➮ ❰ÏÑ ➱✃t➘sÑ ➴ ➘ ✃ ➮➱➮u✃❐ ❮Ñ ✃❮➘ ✃
î ïî ð îñ ò yóðô õ òö ÷ròø óð ù ú óû òð ò õ óü ót ñ÷ñö óð ïu øóryówóð õ óû óñ ö÷ø ÷rýó õ óð
ñ ÷ñ ö ÷ròø óð r÷süî ð yóð ô öóòø õ óû óñ ñ÷ðþóüóò tuýuóððyó (Sóúîî et al. 2010). P÷ñö÷rõ óyóóð øóryówóð ñ ÷ruü óøóð ú óû yóðô ü÷ðï òðô õ óû óñ ñóð óý÷ñ ÷ð øór÷ð ó
t÷røóòt õ ÷ðôóð ñ÷ñö÷rõ óyóøóð ø óryówóð uðïuø ñ ÷ñ÷ðÿúò tuýuóð ø÷üÿósóð
øóryówóð ù ñî ï òvósò õóð ø îñòtñ ÷ð yóð ô üóõ ó óøúòrðyó ñ÷ñöóðïu õóû óñ
ñ ÷ñ÷ðuú ò tuýuóðî ô óð òsósò (Kóròñ & Oñór, 2012).
M÷ðÿ ut Az÷÷ñ õóð Sú óòñ ó (2010), t÷rõ óüót ÷ñ ü ót vóròóö÷û yóðô
ñ ÷ñ ü ÷ðôóruú òü ÷ñ ö ÷rõóyóóðóõ óûóú✁
1) K÷ö÷ö ósóðuð ïuøñ ÷ñòû òú
M÷ñuðôø òð ø óð øóryówóð uð ïuø ñ ÷ñ ö ÷ròø óð ø ÷øÿósóóð yóð ô ö ÷sór ótós
ü÷ø ÷rý óóð ðyó. Dòsóñüòðôòtu øóryówóð õ òö ÷ròøóð ø÷ö ÷öósóð uðïuøñ÷ñ òû òú
ü÷ø ÷rý óóð yóðô s÷üóõóð õ ÷ð ô óð ø ÷ñóñüÿóð õ óð ø÷sòóüóð ø óryówóð òtu
s÷ð õ òrò. K÷ö ÷öósóð uðïuø ñ ÷ðþórò ø ÷ûîñ üî ø ø÷rý ó yóð ô þîþî ø õóû óñ
ñ ÷ðþóü óò s÷öÿóú tuýuóð yóðô õ òt÷tóüøóð õóð óõó ø ÷ö÷ö ósóð uð ïuø
ñ ÷ðô÷ø ✂ ü ÷sòøóð ü óðõ óð ô óð ø óryówóð ö óúø óð õóû óñ r÷sî ûusò yóðô óø óð
õ òóñ ö òû.
2) K÷÷✄ ÷ø ï ò✄ óðòð õ òvòõÿø óryówóð
T÷rø óòt õ÷ðôóð ö óô óòñ óðó ótósóð ü ÷õÿû ò õ óû óñ ñ ÷ðô÷tóúÿò ü ÷rósóóð
øóryówóð t÷ð ï óðô ø÷üutusóð yóðô óøóð õòóñ ö òû. Kóryówóð ýuô ó
ñ ÷ð÷ñuø óð õÿøÿðôóð yóð ô ñ÷ñ óõ óò õórò r÷øóð ø ÷rý óðyó ø ÷tòøó ñ÷ñ òû òøò
ö÷ö ÷róüóñ ósóû óúõóû óñ ü ÷ø÷rý óóð ùøóryówóðñ÷ð õ óü ótøóð òð ✄î ñ ósò yóðô
õ òöÿïuúøóð õóû óñ ñ÷ðy÷û ÷sóòø óð tuôós yóðô õòö÷ròø óð ù sóñ óüò óõ óðyó
16
☎✆ry✆w✆ ✝✞✆✟✆✠ ✡ ☛☎ ☛r☞✆. H✆✟ t☛r✌ ☛✝✍✎ ✝✏✆ ✞✆✟✆✑✡✆ ✏✆✎✠✆ ✝✆ ☎✎ ✝ ☛r☞✆☎✆ry✆w✆ ✝
y✆ ✝✏ ✞✎u☎✒✓ s☛✡ ☛✟u✠ ✞✆ ✝ s☛su✞✆✑ ✡ ☛r✏✆✡✒✝✏ ✞ ☛✝✏ ✆ ✝ ✌r✔✏r✆✠ ✌ ☛✟✆t✎✑ ✆ ✝
u✝✍u☎✠☛✠✌☛✟✆ ☞✆r✎ s☛☞✆u✑✠ ✆ ✝✆✌☛r✡ ✆✎ ☎✆ ✝y✆ ✝✏✞✎ ✞✆✌ ✆t.
3) M✆ ☎ ✝✆✞✆r✎✌☛☎ ☛r☞✆✆ ✝ ✝y✆
Yakni bagaimana pekerjaan seorang karyawan dapat membantu memenuhi
tujuan yang diharapkan perusahaan dan bagaimana atasan memberi
semangat atas rasa itu sehingga menjadi faktor penting pada individu
karyawan. Sifat atas pekerjaan karyawan yang mewakili makna besar pada
individu karyawan dan praktek dalam pekerjaan yang memberikan perasaan
bermakna pada individu karyawan.
4) Pengaruh pada pengambilan keputusan
Mengisyaratkan bagaimana karyawan ikut berpartisipasi dalam penyusunan
deskripsi pekerjaannya. Karyawan juga memiliki pengaruh yang signifikan
atas keputusan yang diambil dalam pekerjaannya. Karyawan diberikan
kepercayaan atas pandangannya dalam pekerjaannya sebelum membuat
suatu keputusan. Hal ini juga yang mempengaruhi ketika karyawan lebih
memilih untuk bekerja dengan kelompoknya dalam kapasitas mereka untuk
mempengaruhi keputusan.
Tiga aspek yang menjadi indikator pada pemberdayaan menurut Elnaga &
Amen (2014) yaitu:
1) Ketepatan dan kejelasan
Ketepatan dan kejelasan dalam hal ini berbicara mengenai bagaimana
✕✖✗✘ ✖r✖✙ ✖t✖s ✚ ✖s✛✜ y✖✙ ✕ ✢✛✚✖r✖✣ ✤ ✖✙ ✥ P✛✚ ✖✤ ✖t✖s✖✙ ✖✤ ✖✙ ✗✦✙ ✕ ✕✦s✦r
✣✧ ★✛s✛✙y✖ ✢✦✙✕✖✙ t✛ ✢✖✤ ✜ ✖✕✛ s✦✜ ✖✜u ✗✦✙✕✖w✖s✛✙y✖ ✗✦✜ ✖✛✙✤✖✙ ✚✖✙y✖
✗✦✙ ✦t✖✣ ✤ ✖✙ ★✦✩ ✖r✖✪✦✜ ✖s ✖t✖s tu✪u✖✙y✖✙ ✕✢✛t✦t✖✣✤ ✖✙✥
2) M✦ ✗✘✦r✛ ✢✧ ✫✧✙✕✖✙ ✢ ✖✙ ★✦ ✗✖✙✕✖t
C✖r✖ ✛✙ ✛ ✢✛✜ ✖✤✬ ✤✖✙ ✢✦✙ ✕ ✖✙ ✗✦ ✗✘ ✦r✛ s✦ ✗✖✙✕✖t ✤✦✣✖✢✖ ✤✖ry✖w✖✙ ✢✦✙✕✖✙
✗✦ ✗ ✖s✧✤✘✖✙✭u✖✙ ✢✖✙ su✗✘ ✦r ✢ ✖y✖ y✖✙ ✕ ✢✛✘ ✬✭u✚✤✖✙ ✧✜✦✚ ✤✖ry✖w✖✙ u✙✭u✤
✣ ✦r✤✦ ✗✘ ✖✙✕✖✙ ✢✖✜ ✖✗ ✘ ✦ ✤✦r✪✖. T✛ ✢✖✤ ✚✖✙y✖ ✢✦✙✕✖✙ ✗✦✙y✦ ✢✛ ✖✤✖✙ w✖✤✭u,
su✗✘✦r ✢ ✖y✖ ✗✦✜ ✖✛✙✤✖✙ ✪u✕✖ ✢✦✙✕✖✙ ✢✧r✧✙ ✕ ✖✙ y✖✙ ✕ ✢✛✣ ✦r✜u✤ ✖✙ u✙✭u✤
✗✦ ✗✦✙ ✬✚✛ s✦✘✬✖✚ tu✪u✖✙ ✗✦✜ ✖✛✙✤✖✙ s✦✜ ✖✜u ✖✤✭✛ ✮ ✘✦ ✤✦r✪✖ u✙✭u✤
✗✦ ✗✛✙✛ ✗ ✖✜ ✤✖✙✚✖✗✘✖t✖✙✢✦ ✗✛ ✗✦✙ ✩ ✖✣ ✖✛✤✦su✤★✦s✖✙✥
3) Ot✧✙✧✗✛✢ ✖✙✤✦✘✦✘✖s✖✙
M✦✙✖✙ ✢ ✖✤✖✙ ✘ ✖✚w✖ ✤✖ry✖w✖✙ ✢✛✘ ✦r✛ ✤✖✙ ✧ ✭✧✙✧✗✛ y✖✙✕ ✢✛✣ ✦r✜u✤✖✙ ✢✛ ✢✖✜ ✖ ✗
✣ ✦ ✤✦r✪✖✖✙ ✙y✖ ✤ ✖r✦✙ ✖ ✤✖ry✖w✖✙ ✗✦✙ ✕✦t✖✚ ✬✛ ✖✣ ✖ y✖✙✕ ✢✛✚✖r✖✣ ✤ ✖✙ ✢ ✖✙
✤ ✖ry✖w✖✙ ✗✦ ✗✘✬✭u✚ ✤ ✖✙ ✢✬ ✤✬✙ ✕ ✖✙ u✙✭u✤ ✛tu. M✦ ✗✘✦r✛ ✤ ✖✙ ✤✦✣ ✦r✩ ✖y✖✖✙
u✙✭u✤ ✗✦✙y✦✜✦s✖✛ ✤ ✖✙ ✣ ✦ ✤✦r✪✖✖✙✙y✖ ✗✦✙✪✖✢✛ ✣ ✛✜✛✚ ✖✙ y✖✙✕ ✗✦✙✢ ✖s✖r u✙✭u✤
✗✦✙ ✩✛✣✭✖✤ ✖✙✜✛✙ ✕ ✤✬✙ ✕ ✖✙✤✦r✪✖ y✖✙✕✣✧ ★✛t✛ ✮.
M✦✙✬✫ut ✯✛✘✧✰✧ (2012:419) ✖✣ ✖✘ ✛✜ ✖ ✧ ✫✕ ✖✙✛s✖s✛ ✗✦✙ ✪✖✜ ✖✙ ✤ ✖✙
✣ ✦ ✗✘✦r✢✖y✖✖✙✗✖✤ ✖✢ ✖✣ ✖t ✗✦ ✗✘✦r✛ ✤ ✖✙✗ ✖✙✮✖✖✖t, y✖✛tu:
1) T✛ ✗✘ ✬✜ ✤✦✣ ✬ ✖s✖✙ ✢ ✖✜ ✖✗ ✗✦✙✕✖✗✘✛✜ t✖✙ ✕ ✕u✙ ✕ ✪✖w✖✘ u✙✭u✤ ✗✦✙✪✖✜ ✖✙ ✤ ✖✙
tu✕ ✖s✙y✖.
2) M✦✙ ✛✙ ✕✤ ✖t✤ ✖✙ ✣ ✦r✩ ✖y✖ ✢✛r✛ ✢✖✜ ✖✗ ✗✦✜ ✖✤ ✬✤ ✖✙ s✦su✖tu y✖✙✕ ✖✤ ✖✙
✗✦✙ ✛✙ ✕ ✤✖t✤ ✖✙ ✤✛✙✦r✪✖ ✧r✕ ✖✙✛s✖s✛ ✢ ✖✙ ✛✙ ✢✛v✛ ✢ ✬ ✢✖✣✖t ✗✦✙✕✦ ✗✘ ✖✙✕✤ ✖✙
18
3) K✱ry✱w✱✲ ✳ ✴✲✵u✱s✱✶ ✷ ✴✳ ✱✸ ✱✳ ✱✲ ✹ ✱✲ ✺ ✴t✴r✱✳✷✶ ✻✱✲ ✼ ✱ru s✴rt✱ ✳✴✳ ✼ ✴r✶
✺ ✴s✴✳✷✱t✱✲✳ ✴✳ ✶ ✻✶ ✸✽✴su✱tu ✹ ✴✲✵✱✲✾✱r✱ y✱✲✵✼✴r✼✴✹✱.
✿ ❀✿ ❁❂❃❄❅❆ ❇❄❁❈❅❉ ❂❊❋ ❂❅ ❂●❍■❍❄❅
B✴r✹✱s✱r✺ ✱✲✹ ✴❏✶✲✶s✶✹✱✲ ✺ ✱❑✶ ✱✲ t✴▲ ▼✶✹✱r✶✼✴✼ ✴r✱✷✱✷ ✱r✱✱✸ ✻✶ y✱✲ ✵✱✹ ✱, ✳ ✱✺ ✱
✹ ✱✷✱t ✹✶susu✲ su✱tu ✺ ✴r✱✲✵✺✱ ✺▲ ✲✽✴✷✷ ✴✲ ✴✻✶t✶ ✱✲ s✴✼ ✱ ✵✱✶ ✹✱s✱r ✷✴✲✴✲◆u✱✲ ✸✶ ✷▲◆✴s✶s
s✴✷✴rt✶ ✵✱✳ ✼ ✱r ✼ ✴r✶ ✺❖◆.
P❄◗ ❘❄ ❃✿ ❀❙❚❈❯❂●❁❈❅❉ ❂❊ ■❱❄ ●❋ ❂❅ ❂●❍■❍❄❅
P✴✳ ✼ ✴r✹✱y✱✱✲ (Y1)
Y1.2 Y
H2 H4 H3
H1
Su❲❳ ❨r: Bus❩❬ ❭et al.(2011), Is❲❭❪❫et al.(2011)
❴ ❵❛ ❜❝❞❡❢ ❣❤ ❝❤✐ ❣❥ ❣❦ ❝❢ ❝❧❥
H❪♠ ♥♦❨s❪s ❭♣❭❫❭❩ ♠❨q♣ r s❭❭q s❨❲❨q ♦❭r❭ y❭q s ♣❪❳r❭t s❨❳❨❫u❲ ♣❭t❭ ♣❪♥❫❭❩
♣❨qs❭q ❲❨q ssuq❭t ❭q su❭tu ❭q❭❫❪s❪s s❨❩ ❪qs s❭❲❨ ❲❳r❭❩t❭q su❭tu ❩❭s❪❫ y❭qs❩ ❭rus
♣❪❳rt♦❪t ❭q t ❨❳❨q❭r❭qqy❭ s❨rt❭ ♣❭♠❭t ♣❪♠❨rt❭q ssuq s ✉❭w❭❳ t ❭q s❨✈❭r❭ ❪❫❲❪❭❩✇
B❨r❪tr ♦ ❲❨ru♠❭t ❭q ❩❭s❪❫ ♠❨q❨❫❪t❪❭q s❨❳ ❨❫u❲qy❭ y❭qs ♣❭♠❭t ❲ ❨qr q ✉❭q s ❩ ❪♠ ♥♦❨s❪s
♣❭❫❭❲♠❨q❨❫❪t❪❭q❪q❪, ❭q♦❭r❭❫❭❪q ①
❴ ❵❛❵ ② ✐ ❣❥③ ❧④⑤⑥ ⑦❣❞❣⑧ ❝⑧ ❞❝❥ ❧❥ ❢④ ❧❥ ❤⑨ ❡④⑧ ❧❤ ❝❡❥❧❦ ❢❣④⑥ ❧⑩❧ ❞ ⑦❡⑧ ❝❢ ⑧ ❣❥
❡④③ ❧❥❝❤ ❧ ❤❝❡❥ ❧❦
S❨❫❭❲❭t et al. (2013) ❲ ❨qs❭t❭t ❭q ❳❭❩❶❭ ❭♣❭qy❭ ❩r❳r q s❭q y❭q s tr❭t ♣❭q
♠♥❷❪t❪❸ ❭q♦❭r❭t❨♠❨❲ ❪❲♠❪q❭q tr❭q❷ ❸ ♥r❲ ❭s❪♥q❭❫ t❨r❩❭♣❭♠t♥❲❪t❲ ❨q ♥❬s❭q❪s❭s❪♥q❭❫.
H❭s❪❫♠❨q❨❫❪t❪❭q y❭qs♣❪❫❭trt ❭q ♥❫❨❩Duqqet al.(2012) t❨r❩❭♣❭♠ ♥❬s❭q❪s❭s❪♣❪ AS K❨♠❨❲ ❪❲♠❪q❭q
Tr❭q ❷❸ ♥❬ ❲ ❭s❪♥q❭❫ (X)
Komitmen Organisasional
(Y2)
0 X1.1
X1.2 X1.3
X1.4 Y2.1
Y2.2
20
❹ ❺❻ Isr❺ ❼❽ ❾ ❼❾❿ ❼r➀➁ ❺❻ ❿➂➁ ➃➀ y❺❻ ➄ ❾❼❻ ❹➂ ➁➂ ❻ ➄ ❿❺ ➅➆❺ ➇ ❼r➀ ❽❺➁ ➂ ➇❼❾➀ ❾➇ ➀❻
tr❺❻➈ ➉➊ ➋❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ s❼➌❺r❺ s➀ ➄❻ ➀➉➀➁❺❻ ❹ ❺❻ ➇➊➈➀t➀➉ ❿ ❼r➅➂❿➂ ❻ ➄❺❻ ❹❼❻➄❺❻ ➁➊❾➀t❾ ❼❻
➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽. F❺ ➅❺r❺❻➀ et al. (2011) ➍u➄❺ ❾ ❼❻➄❺t❺➁ ❺❻ ❿❺ ➅w❺ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇➀❻ ❺❻ tr❺❻➈ ➉➊ ➋❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ ❿ ❼r➇ ❼❻ ➄❺ru➅ ➇➊ ➈➀t➀➉ ❹ ❺❻ s➀➄❻➀➉➀➁ ❺❻ t❼r➅❺❹❺➇ ➁➊❾➀t❾❼❻
➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽. S❼➍❺ ❽❺❻ ❹❼❻ ➄❺❻ ➇ ❼❻ ❹❺➇ ❺t Tu❻❺ et al. (2011) ❾ ❼❻y❺t❺➁ ❺❻ ❿❺ ➅➆❺
➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻ ❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ ❾ ❼❻➂❾❿➂ ➅➁❺❻ ➁➊❾➀t❾ ❼❻ ❹ ❺❻ ❽➊y❺ ❽➀t❺s ❹❺ ❽❺ ❾
➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀, ➁ ❺r❼❻ ❺ ❺❹ ❺ ➅u❿➂ ❻ ➄❺❻ y❺ ❻ ➄ s❺❻➄❺t ➁➂ ❺t ❺❻➃❺r❺ normative commitment
❹❼❻ ➄❺❻ idealiazed consideration ❿❺ ➄➀ ➁ ❺ry❺w❺❻➎ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊ ➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ ❺❹ ❺ ❽❺ ➅ ➄❺y❺ ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ y❺❻➄ ➇ ❺ ❽➀❻ ➄ ❼➉❼➁➃➀➉ ❹ ❺ ❽❺ ❾ ❾ ❼❻ ❼❻ ➃u➁ ❺❻ ➁➊❾➀t❾ ❼❻
➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽ ➁ ❺ry❺w❺❻. D❼❻➄❺❻ ❹ ❼❾➀➁➀❺❻ ❹ ❺➇❺t ❹➀s➀ ❾➇ ➂ ❽➁ ❺❻ ❿❺ ➅➆❺ ❺➇❺ ❿➀ ❽❺
s❼➊ ➋❺❻➄ ➇❼❾➀ ❾➇➀❻ ❾❼❾➀ ❽➀➁ ➀ ➁ ❼❾❺ ❾➇ ➂❺❻ ❹ ❺ ❽❺ ❾ ❾❼❻➄ ➄❼r❺➁ ❺❻ ❹❺❻
❾❼❾ ❿❼r❹❺y❺➁❺❻ ➁❺ry❺w❺❻➎ ❾❺➁❺ ❹ ❺➇❺t ❾ ❼❾➇❼❻ ➄❺ru➅➀➁➊❾➀t❾ ❼❻➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻ ❺ ❽.
H❺ ❽ ➀❻➀ s❼su❺➀ ❹❼❻ ➄❺❻ ➅❺s➀ ❽ ➇❼❻ ❼❽➀t➀❺❻ y❺❻➄ ❹➀ ❽❺➁ ➂➁ ❺❻ ➊❽❼➅ Su➄➀❺rt➀ (2007)
t❼r❹ ❺➇❺t ➇ ❼❻➄❺ru➅ ➁➂ ❺t ➁❼➇ ❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻❺ ❽ t❼r➅❺❹ ❺➇ ➁➊❾➀t❾❼❻
➊➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻❺ ❽. B❼r❹❺s❺r➁❺❻ ➅❺s➀ ❽ ➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻ y❺❻➄ t❼❽❺ ➅ ❹ ➀ur❺➀➁❺❻ s❼❿ ❼❽u❾❻y❺
❾❺➁ ❺❹ ❺➇❺t ❹ ➀ru❾us➁ ❺❻ ➅➀➇➊➃ ❼s➀s ➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻➈❼❿❺ ➄❺➀❿❼r➀➁➂ ➃:
H1: K❼➇❼❾➀ ❾➇ ➀❻❺❻ tr❺❻➈ ➉➊r❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ ❿❼r➇❼❻➄❺ru➅ ➇➊ ➈➀t➀➉ ❹ ❺❻ s➀ ➄❻➀➉➀➁❺❻
t❼r➅❺❹❺➇➁➊❾➀t❾ ❼❻➊ ➋➄❺❻ ➀s❺s➀➊❻ ❺ ❽.
➏ ➐➑➐ ➏➒➓➔→➣ ↔↕➙➛ ➓➜ ➓➝ ➞➝ ➜ ➞➔➣ ➔➟ ↔➣ ➔➠➡ ➢ ↔➝➣➠ ➞➢➔➣ ➤➟➓↔➙➣ ➥➣➜➜ ➓➝ ➦ ➓↔➥➣ ➧➣ ➣ ➔
B❼r❹❺s❺r➁ ❺❻ ➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻ Is❾❺➀ ❽ et al. (2011) ❾❼❻➄❺t❺➁ ❺❻ ❿❺ ➅w❺, t❼r❹❺➇ ❺t
➅➂ ❿➂❻➄❺❻ y❺❻➄ ➇➊ ➈➀t➀➉ ❺❻➃❺r❺ ➁ ❼➇❼❾➀ ❾➇➀❻ ❺❻ tr❺❻➈ ➉➊➋❾❺s➀➊❻ ❺ ❽ t❼r➅❺❹❺➇
➇❼❾❿❼r❹❺y❺❺❻➨ Gu❻ ❺w❺❻ (2015) ❾ ❼❾➇❼r➊❽❼➅ ➅❺s➀ ❽➇ ❼❻❼❽➀t➀❺❻ y❺ ❻ ➄ ❾❼❻ ➂❻ ➍u➁ ➁❺❻
t➩r➫➭➯➭ ➲ ➲➩➳ ➵➩r➯ ➭y➭➭ ➸ ➺ ➭ry➭w➭ ➸ ➯➻ M➼ ➽z➭r➩➾➾➭ R➩st➭ur➭ ➸➚ & B➭r L➩ ➪➻➭ ➸ B➭➾➻,
➲➩ ➸➪➭ru➫ ➻ ➸➻ ➳ ➩➳➻➾➻➺ ➻ ➭rt➻ ➵➭ ➫➶➭ ➯ ➩ ➸➪➭ ➸ ➺➩ ➲➩➳➻➳➲➻ ➸➭ ➸ tr➭ ➸➹ ➘➼➴➳ ➭s➻➼ ➸➭➾ ➳ ➭➺➭
➲➩➳ ➵➩r➯➭y➭➭ ➸➺ ➭ry➭w➭ ➸➯ ➭ ➲➭t ➯➻➾➭➺ ➷➺ ➭ ➸ ➯ ➩ ➸➪➭ ➸ ➵➭➻➺ ➬ P➩ ➸➩➾➻t➻➭ ➸ ➯➭r➻ Zhu et al.
(2012) memperoleh hasil yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional dapat berpengaruh terhadap pemberdayaan dengan cara
membangun semangat tim dan juga dapat memberikan tantangan pekerjaan
kepada pengikut serta meningkatkan perasaan pengikut untuk berkompetensi
melalui wewenang yang telah diberikan kepada karyawan yang terkait dengan
pemberdayaan.
Berdasarkan hasil penelitian yang telah diuraikan sebelumnya maka dapat
dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
H2: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap pemberdayaan.
➮ ➱✃➱ ✃❐❒❮❰Ï ÐÑÒÓ ❒Ô Õ❒ÐÖÏ ×Ï Ï ❮Ø ❒ÐÒÏ ÖÏ ÓÙÚÔ ÛØÔ ❒❮ÚÐ❰Ï❮ÛÜÏ ÜÛÚ❮Ï Ý
Suhermin (2012) mengatakan bahwa, pemberdayaan memberikan pengaruh
langsung terhadap komitmen organisasional. Hal ini memiliki makna bahwa
semakin baik tingkat pemberdayaan yang dilakukan organisasi terhadap
karyawannya maka akan memberikan peningkatan komitmen organisasional,
begitu juga sebaliknya. Nongkeng,dkk. (2012) mengatakan bahwa, pemberdayaan
karyawan mempengaruhi komitmen organisasional. Karyawan yang diberi
peluang untuk meningkatkan potensi diri, maka komitmen karyawan akan
22
Þ ßtàtáâã áäå Prátßwß (2012) æ àä ç átáãáä èáéê á, áÞ á âàä çárué yáä ç sàáráé áäëárá
â àæè àrÞ áyááä Þàä çáä ãìæ ßtæ àä ì íç áäßsásßìä áî, Þ àä çáä Þ àæ ßã ß áä Þáâát
Þ ßãátáã áäèáéwáæ àîáîuß âàæ è àrÞ áyááäáã áäæàæ âï äyáßãìä ërì î sàð árá âàrsìäáî
tàäëáä ç èáçáßæáä á æ àîáã ïãáä â àã àrñááä Þáä æ àæßîßã ß ã àyáãß ä áä áãáä
ãàæ áæ âï áä yáä ç Þ ßæßîßã ß Þàäçáä éásßî Þáîáæ è àä ëuã ãìæ ßtæ àä ìíçáäßsásßìäáî.
Pàäçuñß áä é ß âìëàsßs yáäç Þ ßîáã ïãáä PráâëáÞ ß (2009) æ àæ èï ã ëßãáä èáéwá áÞá
â àäç árué yáäç sàáráé áäëárá â àæèàrÞ áyááä â àçáwáß Þ àä ç áä ãìæßtæàä
ì íçáäßsásßìäáî.
BàrÞ ásárãáä éásßî â àäàîßtß áä yáäç tàîáé Þßuráßã áä sàèàîuæäyá æáã á Þáâát
Þ ßruæusã áäé ß âìëàsßs â àäàîßtß áäòàè áç áßè àrßãïë:
H3: PàæèàrÞáyááä è àrâàä ç árué âì òßtßó Þáä sß çäß óßã áä tàréáÞ áâ ãìæßtæàä
ì íçáäßsásßìäáî.
ô õöõ ÷ øù úûùüýþ ÿþþ úùúùý ✁þ ✂ ✁ ✄ù ☎þ ü✆✝ ✞ù✄ù ú ✁ú✄ ✁ þ ✟üþ ✂ ✠ ✡ü úþ ✂ ✁✡ þ ☛
✟ùü✝þ ýþ✄✞✡ ú✁✟ úù ✡ü☎ þ ✁✂ þ ✂ ✁✡ þ☛
Hásßî â àäàîßtß áä yáäç tàîáé Þ ßîáãï ã áä ì îàé Busérá et al. (2011) è áéwá
â àæè àrÞ áyááä âì òßtß óæàæ àÞ ß ásß é ïè ï ä çáä ãàâàæ ßæ âß äáä tráäòóì íæ ásßìäáî Þ áä
ãìæßtæàä ì íç áäßsásßìä áî. Pàäàîßtß áä Isæ áßî et al. (2011) yáä ç èàrñuÞuî An Empirical Study of the Relationship between Transformational Leadership, Empowerment and Organizational Commitment èàrtuñuáä uä ëuã æàäç àtáéï ß
â àäç árué â àæèàrÞáyááä Þáîáæ éï èïäç áäáä ëárá ãàâàæ ßæ âß äáä tráäòóìíæásßìä áî
Þáäãìæßtæ àäì íçáäßsásßìä áîæ àä ççuä áã áäsáæâàîÞ árß 118 ãïàsßìä àr yáä çÞ áâ át
☞ ✌rus✍✎✍ ✍✏ AS ✑✒ M✍ ✓✍ys✒✍ T✒ ✔ur, M✍ ✓✍ys✒✍. H✍s✒ ✓ ✑✍r✒ ✍✏ ✍ ✓✒s✒s r✌✕r✌s✒
✔✌✏✖✏✗u✘ ✘✍✏ ✙✍✎✚✍ ✎✖ ✙✖✏ ✕✍✏ ✍✏✛✍r✍ ☞✌ ✔✙✌r✑✍y✍ ✍✏ ✑✍✏ ✘✌☞ ✌ ✔✒ ✔☞✒✏ ✍✏
tr✍✏ ✜ ✢✣ ✤✔✍s✒✣✏ ✍ ✓ ☞✣ ✜✒t✒ ✢ ✑✍✏ s✒✕✏ ✒ ✢✒✘✍✏ ✙✌r✘✣ ✤✌ ✓✍s✒ ✑✌✏✕ ✍✏ ✘✣ ✔✒t✔✌✏
✣r✕✍✏✒s✍s✒✣✏ ✍ ✓. S✌✥✍r✍ st✍t✒st✒✘✦ ✎✍s✒ ✓ ✒✏✒ ✔✌✏ ✌✕✍s✘✍✏ ✙✍✎✚✍ ☞✌ ✔✙✌r✑✍y✍✍✏
✙✌rt✒✏ ✑✍✘ s✌✙✍✕ ✍✒ v✍r✒✍✙✌ ✓ ✔✌ ✑✒✍s✒ ✑✒✎✖✙u✏✕ ✍✏ ✍✏✛✍r✍ ✘✌☞ ✌ ✔✒ ✔☞✒✏ ✍✏
tr✍✏ ✜ ✢✣ ✤✔✍s✒✣✏ ✍ ✓ ✑✍✏ ✘✣ ✔✒t✔✌✏ ✣ ✤✕✍✏ ✒s✍s✒ ✣✏ ✍ ✓ ✑✒s✍ ✔☞✌ ✓ ✣ ✤✕✍✏ ✒s✍s✒. B✌✙✌r✍☞ ✍
☞ ✌✏✌ ✓✒t✒✍✏ ✔✌✏✕ ✕u✏✍✘✍✏ ☞✌✏✑✌✘✍t✍✏ ✌ ✢✌✘ t✒ ✑✍✘ ✓✍✏ ✕su✏ ✕ t✌ ✓✍✎ ✔✌✏ ✕u✏✕✘✍☞✘✍✏
✔✌ ✑✒✍s✒☞✌r✍✏☞✌ ✔✙✌r✑✍y✍✍ ✏✑✍ ✓✍ ✔✓✒t✌r✍tur ✘✌☞✌ ✔✒ ✔☞ ✒✏✍✏ ✣ ✤✕ ✍✏✒s✍s✒. P✌✏ ✌ ✓✒t✒✍✏
Av✣ ✓✒✣ et al. (2004)☞ ✍ ✑✍ st✍ ✢ ☞✌r✍w✍t ✑✒ ru✔✍✎ s✍✘✒t s✒✏ ✕✍☞✖✤✍ ✑✍✏ ✔✌✏y✍t✍✘✍✏
✙✍✎✚✍ ✘✌☞✌ ✔✒ ✔☞ ✒✏✍✏ tr✍✏ ✜ ✢✣ ✤ ✔✍s✒✣✏ ✍ ✓ s✌✥✍r✍ ☞ ✣ ✜✒t✒ ✢ ✔✌ ✔☞✌✏ ✕✍ru✎✒ ✘✣✔✒t✔✌✏
✣✤✕✍✏✒s✍s✒✣✏ ✍ ✓.
B✌r✑✍s✍r✘✍✏ ✎ ✍s✒ ✓ ☞ ✌✏✌ ✓✒t✒✍✏ y✍✏✕ t✌ ✓✍✎ ✑✒ur✍✒✘✍✏ s✌✙✌ ✓u✔✏y✍ ✔✍✘✍ ✑✍☞✍t
✑✒ru✔us✘✍✏✎ ✒☞✣✛✌s✒s ☞ ✌✏✌ ✓✒t✒✍✏✜ ✌✙✍✕ ✍✒✙✌r✒✘✖ ✛:
H4: P✌ ✔✙✌r✑✍y✍✍✏ ✙✌r☞ ✌✏✕ ✍ru✎ ☞ ✣✜ ✒t✒ ✢ ✑✍✏ s✒✕ ✏✒ ✢✒✘✍✏ ✔✌ ✔✌ ✑✒✍s✒ ☞✌✏ ✕✍ru✎
