BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kepemimpinan
2.1.1 Pengertian Kepemimpinan
Peranan manajer sebagai pemimpin adalah kunci bagi penerapan perubahan
strategi dalam menyusun arah perusahaan untuk mencapai tujuan,
mengkomunikasikannya dengan karyawan, memotivasi karyawan, dan melakukan
tinjauan jangka panjang. Seorang pemimpin mencocokkan arah perusahaan
terhadap perubahan keadaan yang kompetitif.
Setiap orang mempunyai pengaruh atas yang lain-lain, dengan praktek,
pengaruh ini jadi tumbuh. Sebagian orang lebih banyak dapat dipengaruhi dari
yang lain-lain, dan sebagian kondisi lebih banyak dapat digunakan untuk
mempengaruhi, maka sangat mungkin untuk mempraktekkan kepemimpinan ini.
Kita dapat memandang kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang atau
pemimpin, untuk mempengaruhi perilaku orang lain menurut
keinginan-keinginannya dalam suatu keadaan tertentu.
Kepemimpinan adalah suatu pertumbuhan alami dari orang-orang yang
berserikat untuk suatu tujuan dalam suatu kelompok. Terry dan Rue (2010) dalam
bukunya mengatakan bahwa : “Beberapa orang dalam kelompok itu akan
memimpin, bagian terbesar akan mengikuti”. Sebenarnya, kebanyakan orang
bagaimana membuatnya. Seorang pemimpin menerima tanggjung jawab
dan berhasrat untuk menjalankan keputusan-keputusan untuk persoalan-persoalan
itu. Seorang pemimpin mengenal dan memahami kebutuhan-kebutuhan dari
orang-orang yang bukan pemimpin. Seringkali, inilah yang menjadi akibat untuk
mengembangkan suatu lingkungan saling pengertian, yang timbul dari banyak
siding-sidang partisipasi dan konsultasi.
Sutrisno (2009) menyatakan kepemimpinan adalah suatu proses
kegiatan seseorang untuk menggerakkan orang lain dengan memimpin,
membimbing, mempengaruhi orang lain, untuk melakukan sesuatu agar
dicapai hasil yang diharapkan.
Siagian (2009) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
seseorang untuk mempengaruhi orang lain, dalam hal ini sedemikian rupa
sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pimpinan meskipun secara
pribadi hal ini mungkin tidak disenanginnya.
Bangun (2012) kepemimpinan adalah sebagai kesanggupan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain dalam suatu arah tertentu. Suatu
kecenderungan disini kalau pemimpin hanya mencakup dapat mempengaruhi
orang lain untuk beraktivitas, bahwa suatu kegiatan kepemimpinan dapat
dilakukan tanpa belajar.
Menurut Moeheriono (2012) kepemimpinan adalah proses oleh seseorang
atau kelompok mencoba untuk memengaruhi tugas-tugas dan sikap orang lain
organisasi. Seseorang pemimpin adalah seorang yang mempunyai keahlian
memimpin, mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi pendirian/pendapat
orang atau sekelompok orang tanpa menanyakan alasan-alasannya.
Terry (2009) menganggap kepemimpinan sebagai kegiatan untuk
memengaruhi orang agar bekerja dengan rela untuk mencapai tujuan bersama.
Secara luas kepemimpinan diartikan sebagai usaha yang terorganisasi untuk
mengelola dan memanfaatkan sumber daya manusia, materil, dan financial guna
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam keberhasilan manajemen.
Pentingnya kepemimpinan dapat dirasakan pada tingkat individu, manajerial, dan
organisasi. Hal yang mendasar pada kepemimpinan individu adalah bahwa
seseorang individu yang mampu memberikan kontribusi bagi organisasi adalah
individu yang memiliki ciri dapat dipercaya. Sifat dapat dipercaya pada
hakikatnya merupakan fungsi karakter dan kompetensi seseorang.
Kepemimpinan pada tingkat antar individu terhjadi apabila seseorang yang
memiliki karakter dapat dipercaya melakukan komunikasi dengan orang lain dan
bekerja secara sinergis, serta menghasilkan sesuatu yang lebih besar daripada
apabila mereka bekerja sendirian. Sinergi membutuhkan saling percaya yang
merupakan fungsi dasar dari kerja sama antar individu.
Kepemimpinan manajerial terjadi apabila orang bekerja sama untuk
mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan manajerial ditandai dengan sifat
Pemberdayaan adalah kata kunci dalam kepemimpinan manajerial, sedangkan
kepemimpinan organisasi terjadi apabila visi, misi, strategi, nilai-nilai, proses
kerja, struktur dan sistem organisasi dipadukan dan diselaraskan untuk
mendukung kepemimpinan individu, kepemimpinan antar individu, dan
kepemimpinan manajerial dalam membentuk nilai-nilai positif sebuah organisasi.
Nilai-nilai positif itu akan tampak pada saat sumber daya manusia memberikan
layanan kepada pelanggan, nilai-nilai positif sebuah perusahaan akan menjadi
modal utama dalam persaingan bisnis dipasar. Penyelarasan dan keterpaduan
adalah kata kunci kepemimpinan organisasi dengan pengorganisasian manajemen
sumber daya manusia.
Dari beberapa pengertian mengenai kepemimpinan yang dikemukakan
para ahli pada intinya, kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan
menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama dibawah kepemimpinannya
sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2.1.2 Peran Kepemimpinan
Pemimpin berdasarkan konsep teoritis teoritis sebagaimana yang telah
dikemukakan memiliki tanggung jawab yang besar baik dalam suatu birokrasi
pemerintahan maupun swasta. Dengan demikian peranan pemimpin sangat
penting dalam usaha mencapai tujuan suatu birokrasi, sehingga dapat diketahui
keberhasilan atau kegagalan yang dialami, sebagian besar ditentukan oleh kualitas
Sedangkan kepemimpinan menurut (Sinambela, 2006), terdiri dari 3
tingkatan yaitu :
1. Pemimpin Tingkat Atas ( Top Management )
2. Pemimpin Tingkat Menengah ( Middle Management )
3. Pemimpin Tingkat Bawah ( Lower Management )
Jika diklasifikan tingkat ini pada lembaga non Departemen dan
Departemen di pemerintah, yang disebut pemimpin tingkat atas adalah pejabat
eselon I, sedangkan pemimpin tingkat menengah adalah pejabat eselon II dan III.
Selanjutnya pemimpin tingkat bawah adalah pejabat eselon IV dan V.
Masing-masing klasifikasi atau tingkat pemimpin mempunyai tugas, fungsi dan peran
dalam birokrasi dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran birokrasi.
Sinambela (2006) menyatakan bahwa apapun tingkatan pemimpin birokrasi
yang dimiliki, pada dasarnya tidak mengurangi tanggung jawabnya sebagai
pemimpin yang mempunyai peran untuk memberikan pelayanan terbaik untuk
masyarakat karena dengan peranan pemimpin berusaha memberikan pelayanan
publik terbaik, itulah salah satu faktor pemimpin untuk mencapai tujuan dengan
sebaik-baiknya.
Salah satu peranan pemimpin dalam peningkatan pelayanan public adalah
melalui pemotivasian bawahan. Tinggi rendahnya motivasi kerja seseorang
pegawai dapat dipengaruhi beberapa faktor diantaranya lingkungan tempat
bekerja. Oleh sebab itu seorang pemimpin dapat menciptakan suasana yang
Sartono (2004) mengemukan bahwa ada 5 peran kepemimpinan
birokrasi, yaitu :
1. Peran Mempengaruhi
2. Peran Memotivasi
3. Peran Antar Pribadi
4. Peran Informasional
5. Peran Pengambilan Keputusan
Menurut (Hamalik (2006) seorang pemimpin melaksanakan peran-peran
kepemimpinan, yakni :
1. Peran sebagai katalisator. Seorang pemimpin harus menumbuhkan
pemahaman dan kesadaran orang-orang yang dipimpinannya supaya yakin,
bahwa tindakan yang dia lakukan adalah untuk kepentingan semua anggota
organisasi. Para anggota supaya merasa, bahwa hasil kerja kepemimpinannya
bukan semata-mata menguntungkan dirinya, tetapi menguntungkan semua
anggota organisasi secara keseluruhan.
2. Peran sebagai fasilitator. Seseorang pemimpin harus berupaya mendorong
dan menumbuhkan kesadaran para anggota organisasi yang dipimpinnya
supaya melakukan perubahan yang diharapkan untuk meningkatkan
organisasi. Pemimpin tidak hanya berperan sebagai pemarkasa saja,
melainkan aktif memberikan berbagai kemudahan bagi para anggotanya.
3. Peran sebagai fasilitator. Seorang pemimpin harus mampu bertindak cepat,
tepat dan tanggap terhadap permasalahan yang dihadapi oleh organisasi dan
dan bentuk pemberian bantuan kepada anggota atau kelompok, sehingga
dapat menyesuaikan diri dengan setiap gerak langkah yang dilakukan untuk
memecahkan permasalahan yang ada.
4. Peran sebagai penghubung sumber. Seorang pemimpin harus berupaya
mencari sumber-sumber yang berkenaan dengan kondisi dan kebutuhan
organisasi. Dengan sumber-sumber tersebut, pemimpin dapat membantu
organisasi atau kelompok untuk mengetahui cara-cara pendekatan yang dapat
dilakukan untuk memperoleh bantuan yang diperlakukan dalam rangka
memecahkan masalah yang sedang dihadapi.
5. Peran sebagai komunikator. Seorang pemimpin harus mampu
mengkomunikasikan gagasan-gagasannya kepada orang lainnya secara berlanjut.
Bentuk komunikasi yang harus dilakukan secara dua arah supaya gagasan yang
disampaikan dapat dibahas secara luas, yang mencakup para pelaksana dan
khalayak sasaran perlu menguasai teknik berkomunikasi secara efektif.
2.1.3 Pendekatan Studi Kepemimpinan
Pendekatan kontijensi, kegagalan untuk menemukan ciri-ciri pemimpin
yang universal atau perilaku yang selalu akan menentukan kepemimpinan yang
efektif memimpin peneliti di arah yang baru. sedangkan perilaku pemimpin masih
diperiksa, fokus utama dari penelitian baru adalah situasi di mana kepemimpinan
terjadi. prinsip dasar dari fokus ini adalah bahwa perilaku yang efektif dalam
beberapa situasi mungkin tidak efektif dalam kondisi yang berbeda. Dengan
tepat disebut pendekatan kontingensi, teori ini menjelaskan hubungan antara gaya
kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi spesifik.
Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Model
kontingensi dikembangkan oleh Fiedler dan rekan-rekannya, Teori Situasional
dari Hersey dan Blanchard, Path Goal Theory, Model Vroom-Jago. Pendekatan
Contingency berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut
dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif. dengan
asumsi bahwa seorang pemimpin benar dapat mendiagnosa situasi dan
mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang sesuai,
hasil yang sukses sangat mungkin.
1. Fiedler Contingency Model.Upaya awal yang luas untuk menghubungkan
gaya kepemimpinan dengan situasi organisasi dibuat oleh Fiedler dan
rekan-rekannya. ide dasarnya adalah sederhana: cocok dengan gaya pemimpin
dengan situasi yang paling menguntungkan untuknya atau kesuksesannya.
Fiedlers model kontingensi dirancang untuk memungkinkan para pemimpin
untuk mendiagnosa baik gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.
Landasan teori Fiedlers adalah sejauh mana gaya pemimpin adalah
berorientasi pada hubungan atau tugas-oriented. seorang pemimpin
berorientasi pada hubungan dengan orang-orang yang bersangkutan.
Pemimpin hubungan berorientasi membangun kepercayaan dan saling
menghormati, dan mendengarkan kebutuhan karyawan. seorang pemimpin
gaya struktur memulai dijelaskan sebelumnya, seorang pemimpin berorientasi
tugas memberikan arah yang jelas dan menetapkan standar kinerja.
Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang
dapat berupa menguntungkan pada tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin:
kualitas hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.
Hubungan pemimpin-anggota mengacu pada suasana kelompok dan sikap
terhadap anggota dan penerimaan dari pemimpin. ketika bawahan
kepercayaan, rasa hormat, dan memiliki keyakinan pada pemimpin, hubungan
pemimpin-anggota yang dianggap baik. ketika bawahan ketidakpercayaan,
tidak menghormati, dan memiliki sedikit kepercayaan pemimpin, hubungan
pemimpin-anggota yang miskin.
2. Teori Situasional Harsey Dan Blanchard.Hersey dan Blanchard berpendapat
bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya merupakan perwujudan dari tiga
komponen, yaitu pemimpin itu sendiri, bawahan, serta situasi di mana proses
kepemimpinan tersebut diwujudkan. Bertolak dari pemikiran tersebut,
(Hersey dan Blanchard, 1992) mengajukan proposisi bahwa gaya
kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b)
dan situasi tertentu (s)., yang dapat dinotasikan sebagai : k = f (p, b, s).
Hersey dan Blanchard, pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat
mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja
maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi
akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam
seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Sedangkan bawahan
adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu
perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau
tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Dalam suatu
organisasi, bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses
tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh
sebab itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan
secermat mungkin.
Adapun situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard adalah suatu keadaan yang
kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu
mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam
rangka mencapai tujuan bersama. Dalam satu situasi misalnya, tindakan
pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang
dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan.
Dengan demikian, ketiga unsur yang mempengaruhi gaya kepemimpinan
tersebut, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling
terkait satu dengan lainnya, dan akan menentukan tingkat keberhasilan
3 The Vroom-Jago Contingency Model. Menurut teori ini, gaya yang sesuai
ditentukan oleh jawaban atas hingga delapan pertanyaan diagnostik, yang
berhubungan dengan faktor kontingensi seperti pentingnya kualitas
keputusan, struktur masalah, apakah bawahan memiliki cukup informasi
untuk membuat keputusan kualitas, dan pentingnya komitmen bawahan
untuk asumsi bahwa tujuan para pengambil keputusan konsisten dengan
tujuan organisasi, dan untuk mengabaikan kemampuan yang dibutuhkan
untuk sampai pada keputusan kelompok untuk masalah sulit.
4 Path GoalTheory
Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan
efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan
lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang
ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna
dibandingkan model-model sebelumnya dalam memahami aspek
kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat
menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif
Gambar 2.1 Peranan Pemimpin Dalam Model The Path Goal
Pemimpin menyesuaikan kebutuhan pengikut pada penghargaan jika hasil kerja tercapai
Pemimpin menentukan hal-hal yang pengikut harus lakukan untuk mencapai hasil kerja
Pengikut menampilkan peningkatan usaha dan
ti i
Hasil usaha organisasi
d t t i
Pemimpin mendapatkan pengetahuan yang meningkat dan keyakinan untuk menyelesaikan hasil akhir
Pemimpin meningkatkan nilai hasil kerja untuk pengikut
Pemimpin mengklarifikasi peran kerja pengikut-pengikut
2.1.4 Gaya Kepemimpinan
Ada beberapa jenis gaya kepemimpinan yang ditawarkan oleh para pakar
leadership, mulai dari yang klasik sampai kepada yang modern yaitu gaya
kepemimpinan situasional model Hersey dan Blancard. Mereka menggambarkan 4
gaya kepemimpinan, yaitu sebagai berikut :
1. Memberitahukan (Telling)
Gaya ini dalam penerapannya, pemimpin sangat berperan untuk
memberitahukan kepada bawahan tentang apa, dimana, bagaimana, dan
kapan harus melakukan tugas. Gaya kepemimpinan ini dapat diterapkan
apabila bawahan memiliki kematangan yang rendah, sehingga tanpa
pemberitahuan secara jelas dan terinci bawahan tidak memahami apa yang
menjadi tugas pekerjaan untuk dilakukan.
2. Menjual (Selling)
Gaya ini dalam penerapannya pemimpin memberikan instruksi yang
terstruktur yang disertai dengan dukungan. Gaya kepemimpinan ini
diterapkan ketika bawahan memiliki tingkat kematangan yang rendah menuju
sedang, dimana bawahan tidak mampu atau memiliki keterampilan yang
kurang memadai, tetapi memiliki kemauan untuk bertanggung jawab dan
melaksanakan tugas pekerjaan. Untuk keberhasilan pelaksanaan tugasnya,
diperlukan dukungan yang diberikan oleh pemimpin.
3. Berpartisipasi (Participating)
Gaya ini dalam penerapannya pemimpin dan bawahan bersinergi dalam
hasilnya memiliki kualitas yang tinggi. Pemimpin mengikutsertakan
bawahannya dalam pengambilan keputusan akan membuat bawahan
mengoptimalkan perannya dalam mengerjakan tugas pekerjaannya. Hal ini
dikarenakan dengan keikutsertaannya tersebut membuat dirinya merasa
bahwa keputusan yang diambil menjadi bagian dalam dirinya dan tanggung
jawab untuk diwujudkan. Kepemimpinan partisipatif menjadikan bawahan
merasa nyaman dalam bekerja dan dorongan untuk berprestasi. Gaya
kepemimpinan ini dapat diterapkan bagi bawahan yang memiliki kematangan
tingkat sedang ke tingkat tinggi, dimana dirinya memiliki kemampuan namun
dirinya tingkat kemauan melakukan tugas rendah. Kemauan yang rendah
dapat disebabkan kurangnya partisipasi dirinya dalam pengambilan
keputusan.
4. Pendelegasian (Delegating)
Gaya ini dalam penerapannya, pemimpin sedikit memberikan arahan yang
spesifik terhadap penyelesaian tugas pekerjaan. Pemimpin tidak harus
memberikan dukungan yang tinggi dan menuntun bawahannya. Hal ini
dikarenakan bawahan memiliki tingkat kematangan yang tinggi, dimana
dirinya sudah memahami akan tugas pekerjaan dan memiliki tanggung jawab
yang tinggi terhadap tugasnya itu. Pemimpin justru memberikan kesempatan
dan memberikan kepercayaan bawahan dalam pengambilan keputusan
tertentu terkait dengan pengembangan organisasi atau sebuah lembaga.
Selain itu Pasolong (2008) mengemukakan 4 gaya kepemimpinan sebagai
1. Kepemimpinan Direktif (DirectiveLeadership)
Kepemimpinan direktif (directive leadership) pemimpin memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk mengetahui apa yang menjadi harapan
pimpinannya dan pemimpin tersebut menyatakan kepada bawahannya tentang
bagaimana dapat melaksankan tugas. Gaya ini mengandung arti bahwa
pimpinan berorientasi pada hasil.
2. Kepemimpinan Partisipatif (ParticipativeLeadership)
Kepemimpinan partisipatif (participative leadership) pemimpin
berkomunikasi dengan bawahannya dan bertanya untuk mendapatkan
masukan-masukan atau saran-saran dalam rangka pengambilan keputusan.
3. Kepemimpinan Supportif (SupportiveLeadership)
Kepemimpinan supportif (supportive leadership) yaitu usaha pemimpin untuk
menekankan diri dan bersikap ramah serta menyenangkan bawahannya.
4. Kepemimpinan Berorientasi Pada Prestasi (Achievment Oriented Leadership)
Kepemimpinan berorientasi pada prestasi (achievment oriented leadership)
pemimpin menetapkan tujuan-tujuan yang bersifat menantang, pemimpin
tersebut mengharapkan agar bawahan berusaha mencapai tujuan tersebut
secara efektif, serta pemimpin menunjukkan rasa percaya diri kepada
bawahannya bahwa mereka akan memenuhi tuntutanbawahannya.
2.2 Motivasi
2.2.1 Pengertian Motivasi
Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah pemberian motivasi (daya
kegairahan bekerja kepada pegawai dengan memanfaatkan pegawai yang
memberi manfaat kepada perusahaan. Maksud manfaat disini adalah tercapainya
tujuan perusahaan. Ini berarti bahwa setiap pegawai yang memberi kemungkinan
bermanfaat ke dalam perusahaan, diusahakan oleh pemimpin agar kemungkinan
itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah
dengan jalan memberikan motivasi, karena motivasi inilah yang menentukan
perilaku pegawai untuk bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan
cerminan yang sederhana dari motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk
memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai
tersebut bekerja dengan segala daya danupayanya.
Motivasi berasal dari motive atau bahasa latinnya, yaitu movere, yang
berarti “mengerahkan”. Liang Gie (2000) motive atau dorongan adalah suatu
dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja.
Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya
substansial, guna menunjang tujuan- tujuan produksi unit kerjanya, dan organisasi
dimana ia bekerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya
minimum dalam hal bekerja.
Colquitt, LePine, and Wesson, (2009) menjelaskan motivasi adalah suatu
kumpulan kekuatan energik yang mengkoordinasi di dalam dan di luar diri
seorang pekerja, yang mendorong usaha kerja dalam menentukan arah perilaku,
tingkat usaha, intensitas, dan kegigihan. Motivasi kerja dapat didefinisikan
sebagai suatu dorongan secara psikologis kepada seseorang yang menentukan arah
(level of effort), dan tingkat kegigihan atau ketahanan di dalam menghadapi suatu
halangan atau masalah (level of persistence). Jadi motivasi kerja dapat diartikan
sebagai semangat kerja yang ada pada karyawan yang membuat karyawan
tersebut dapat bekerja untuk mencapai tujuan tertentu
2.2.2. Teori Motivasi
1. Teori Motivasi Zaman Dahulu
a. Hierarki TeoriKebutuhan
Maslow memisahkan lima kebutuhan ke dalam urutan-urutan yang lebih
tinggi dan lebih rendah. Kebutuhan fisiologis dan rasa ama
dideskripsikan sebagai kebutuhan tingkat bawah (lower-order needs);
kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri sebagai kebutuhan
tingkat atas (higher-order needs). Perbedaan antara kedua tingkatan
tersebut didasarkan pada dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas
dipenuhi secara internal (di dalam diri seseorang), sementara kebutuhan
tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal (oleh hal-hal
seperti imbalan kerja, kontrak serikat kerja, dan masa jabatan).
Di bawah ini kami rincika
yang dikenal dengan teori hierarki kebutuhan. Sebagaimana teori
kebutuhan Abraham Maslow yang di kutip dalam Sofyandi dan Garniwa
(2007). Indikator motivasi kerja berdasarkan teori tersebut dapat
1) Kebutuhanfisiologis
(Physiological need) Kebutuhan Fisiologis Kebutuhan fisiologis
merupakan hirarki kebutuhan manusia yang paling dasar yang
merupakan kebutuhan untuk dapat hidup seperti makan, minum,
perumahan, oksigen, tidur dansebagainya.
2) Kebutuhan rasa aman (Safetyneed)
Apabila kebutuhan fisiologis relatif sudah terpuaskan, maka muncul
kebutuhan yang kedua yaitu kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan
akan rasa aman ini meliputi keamanan akan perlindungan dari
bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan pekerjaannya
dan jaminan akan hari tuanya pada saat mereka.
3) Kebutuhan sosial (Socialneed)
Jika kebutuhan fisiologis dan rasa aman telah terpuaskan secara
minimal, maka akan muncul kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan
untuk persahabatan, afiliasi dana interaksi yang lebih erat dengan
orang lain. Dalam organisasi akan berkaitan dengan kebutuhan akan
adanya kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, rekreasi
bersama dansebagainya.
4) Kebutuhan penghargaan (Esteemneed)
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati,
dihargai atas prestasi seseorang, pengakuan atas kemampuan dan
5) Kebutuhan aktualisasi diri (Self actualizationneed)
Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan dari Maslow yang paling
tinggi. Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan potensi
yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan untuk menunjukkan
kemampuan, keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang. Malahan
kebutuhan akan aktualisasi diri ada kecenderungan potensinya yang
meningkat karena orang mengaktualisasikan perilakunya. Seseorang
yang didominasi oleh kebutuhan akan aktualisasi diri senang akan
tugas-tugas yang menantang kemampuan dan keahliannya.
Teori kebutuhan Maslow telah diterima di kalangan manajer pelaksana,
dapat dikaitkan dengan logika intuitif dan kurangnya pemahaman,
sayangnya Maslow tidak memberikan bukti empiris, dan beberapa
penelitian yang berusaha mengesahkan teori tersebut tidak menemukan
pendukung yang kuat. Clayton Alderfer berusaha mengolah hierarki
kebutuhan Maslow, yaitu menelaah dengan teori ERG (ERG theory).
b. Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai
manusia pandangan pertama pada dasarnya negatif, disebut Teori X, dan
yang kedua pada dasarnya positif, disebut Teori Y. Menurut Teori X,
empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, sebisa
2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka, mereka harus
dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk
mencapai tujuan
3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah
formal bila mungkin.
4) Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua
faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.
Sedangkan empat asumsi positif menurut Teori Y:
1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan,
seperti halnya istirahat ataubermain.
2) Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk
mencapai berbagaitujuan.
3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahjkan mencari,
tanggung jawab.
4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang
diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka
yang menduduki posisi manajemen.
Analisis McGregor tersebut selaras dengan kerangka dasar yang dibuat
oleh Maslow. Teori X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat
yang lebih rendah mendominasi individu. Teori Y berasumsi bahwa
kebutuhan-kebutuhan yang lebih tinggi mendominasi individu.
Teori X. Sayangnya asumsi-asumsi Teori Y belum tentu valid mengubah
tindakan sesesorang yang bekerja akan termotivasi.
c. Teori 2 Faktor
Teori dua faktor (two-factor theory) atau teori motivasi higiene
(motivation- hygiene theory) yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg
ini berkeyakinan bahwa ada karakteristik-karakteristik tertentu yang
cenderung berhubungan dengan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja.
Faktor intrinsik seperti kemajuan, pengakuan, tanggung jawab, dan
pencapaian tampaknya berhubungan dengan kepuasan kerja. Responden
yang merasa baik dengan pekerjaan mereka, cenderung menghubungkan
faktor-faktor ini dengan diri mereka sendiri. Sebaliknya, responden yang
tidak puas cenderung menyebutkan faktor-faktor ekstrinsik, seperti
pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, dan
kondisi-kondisi kerja.
Menurut Herzberg, kondisi-kondisi yang melingkupi pekerjaan seperti
kualitas pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, kondisi
fisik pekerjaan, hubungan dengan individu lain, dan keamanan pekerjaan
digolongkan oleh Herzberg sebagai faktor-faktor higiene (higiene factors).
2 Teori-Teori Motivasi Kontemporer
Teori kebutuhan McClelland dikembangkan oleh David McClelland dan
rekan-rekannya yang berfokus pada:
a. Kebutuhan pencapaian (need for achievement): Dorongan untuk
melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untukberhasil.
b. Kebutuhan kekuatan (need for power): kebutuhan untuk membuat
individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak
akan berperilaku sebaliknya.
c. Kebutuhan hubungan (need for affiliation): keinginan untuk
menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah danakrab.
b. Teori Evaluasi Kognitif
Teori evaluasi kognitif adalah teori yang menyatakan bahwa pemberian
penghargaan-penghargaan ekstrinsik untuk perilaku yang sebelumnya
memuaskan secara intrinsik cenderung mengurangi tingkat motivasi
secara keseluruhan.Teori ini memperlihatkan penghargaan-penghargaan
ekstrinsik digunakan oleh organisasi-organisasi sebagai imbalan atas
kinerja yang unggul, penghargaan-penghargaan intrinsik yang berasal
dari individu yang mengerjakan tugas yang mereka sukai, berkurang.
Dengan kata lain, ketika penghargaan- penghargaan ekstrinsik diberikan
kepada seseorang karena mengerjakan tugas yang menarik, hal itu justru
c. Teori Penentuan Tujuan
Edwin Locke mengemukakan bahwa niat untuk mencapai sebuah tujuan
merupakan sumber motivasi kerja yang utama. Artinya, tujuan memberi
tahu seorang karyawan apa yang harus dilakukan dan berapa banyak
usaha yang harus dikeluarkan. Semakin sulit tujuan tersebut, semakin
tinggi tingkat tujuan, semakin besar kemungkinan untuk diterima. Tetapi
setelah tugas yang sulit diterima, karyawan tersebut bisa diharapkan
untuk mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi untuk berusaha
mencapainya. Ada tiga faktor yang mempengaruhi hubungan
tujuan-kinerja. Ketiga faktor tersebut adalah komitmen tujuan, karakteristik
tugas dan kultur nasional.
d. Teori Efektivitas Diri
Efektivitas diri yang dikenal sebagai “teori kognitif sosial” atau “teori
pembelajaran sosial”. Semakin tinggi efektivitas diri seseorang, semakin
tinggi rasa percaya diri yang ia miliki dalam kemampuannya untuk
berhasil dalam suatu tugas. Jadi, dalam situasi-situasi sulit, kita merasa
bahwa individu yang memiliki efektivitas diri rendah cenderung
mengurangi usaha mereka atau menyerah, sementara individu dengan
efektivitas diri tinggi akan berusaha lebih keras untuk mengalahkan
tantangan. Peneliti yang mengembangkan teori efektivitas diri, Albert
Bandura, memperlihatkan bahwa ada empat cara untuk meningkatkan
1) Penguasaan yangtetap
2) Contoh yang dilakukan oleh indidvidulain
3) Bujukanverbal
4) Kemunculan
Menurut Bandura, sumber peningkatan efektivitas diri yang paling
penting adalah apa yang disebutnya dengan penguasaan tetap.
Penguasaan tetap adalah perolehan pengalaman yang relevan dengan
tugas atau pekerjaan. Apabila berhasil melakukan suatu pekerjaan di
masa lalu, saya yakin akan lebih mampu melakukannya di masa depan.
e. Teori Penguatan
Teori penguatan mempunyai sebuah pendekatan perilaku, yang
menunjukkan bahwa penguatan mempengaruhi perilaku. Teori
penguatan mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada
apa yang terjadi pada seseorang ketika ia melakukan tindakan. Dalam
bentuk murninya, teori penguatan mengakibatkan perasaan, sikap,
harapan, dan variabel kognitif lain yang diketahui mempengaruhi
perilaku.
f. TeoriHarapan
Teori harapan yang dikemukakan Victor Vroom menunjukkan bahwa
kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu
bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan
diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap
Dalam bentuk yang lebih praktis, teori harapan mengatakan bahwa
karyawan-karyawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat usaha yang lebih
tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan
penilaian kinerja yang baik; penilaian yang baik akan
menghasilkan penghargaan-penghargaan organisasional seperti bonus,
kenaikan imbalan kerja, atau promosi; dan penghargaan-penghargaan
tersebut akan memuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan. Oleh
karenanya, teori tersebut berfokus pada tiga hubungan:
1) Hubungan usaha-kinerja. Kemungkinan yang dirasakan oleh
individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan
menghasilkankinerja.
2) Hubungan kinerja-penghargaan. Tingkat sampai mana individu
tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan
menghasilakn pencapaian yang diinginkan.
3) Hubungan penghargaan-tujuan-tujuan pribadi. Tingkat sampai mana
penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan
pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik
dari penghargaan- penghargaan potensial bagi individutersebut.
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak
termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya melakukan
usaha minimum untuk mencapai sesuatu. Satu sumber yang mungkin
untuk motivasi karyawan yang rendah adalah keyakinan para karyawan
mendapatkan penilaian kinerja yang baik sangatlah rendah. Banyak
karyawan menganggap lemah hubungan kinerja-penghargaan dalam
pekerjaan mereka. Imbalan kerja yang diberikan kepada karyawan
berdasarkan faktor-faktor seperti senioritas, kekooperatifan, atau
bersikap baik dengan atasan, karyawan-karyawan cenderung
menganggap hubungan kinerja-penghargaan itu lemah dan menurunkan
motivasi. Namun pentingnya penghargaan-penghargaan yang
disesuaikan dengan kebutuhan karyawan individual tidak diperhatikan
manajer. Beberapa manajer salah mengsumsikan bahwa semua karyawan
menginginkan hal yang sama, sehingga mengabaikan
pengaruh-pengaruh motivasional dari penghargaan-penghargaan yang berbeda.
Dalam kasus manapun motivasi karyawan diturunkan.
3. Mengintegrasikan Teori-Teori Motivasi Kontemporer
Dimulai dengan peluang, yang bisa membantu atau menghalangi usaha-
usaha individual. Peluang berhubungan dengan tujuan seorang individu, yang
mengarahkan pada suatu perilaku. Teori harapan memprediksi bahwa
karyawan- karyawan akan mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi apabila
mereka merasa bahwa ada hubungan yang kuat antara usaha dan kinerja,
kinerja dan penghargaan, serta penghargaan dan pemenuhan tujuan-tujuan
pribadi. Setiap hubungan ini, nantinya, dipengaruhi oleh faktor-faktor
tertentu. Supaya usaha menghasilkan kinerja yang baik, individu harus
mempunyai kemampuan yang dibutuhkan untuk bekerja, dan sistem penilaian
obyektif.
Hubungan kinerja-penghargaan akan mejadi kuat bila individu merasa bahwa
yang diberi penghargaan adalah kinerja. Apabila teori evaluasi kognitif
benar-benar valid di tempat kerja yang aktual, kita bisa memprediksi di sini bahwa
mendasarkan penghargaan-penghargaan pada kinerja seharusnya mengurangi
motivasi intrinsik individu. Hubungan terakhir dalam teori harapan adalah
hubungan penghargaan-tujuan. Motivasi akan tinggi sampai tingkat di mana
penghargaan yang diterima oleh seorang individu atas kinerja yang tinggi
memenuhi kebutuhan-kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan-tujuan
individual. Selain itu demi meningkatkan motivasi kerja karyawan ada baiknya
para manajer juga memerhatikan hal hal yang dapat mempengaruhi motivasi kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja yaitu :
a. Upah, adalah pembayaran tetap secara bulanan atau mingguan yang
diberikan pada setiapkaryawan. Upah terbagi atas :
1) Upah berdasar waktu:
a) Upah (wages) yaitu upah yang dibayarkan kepada buruh kasar atau karyawan berdasarkan jam kerja secaraharian.
b) Gaji (salary) upah yang dibayarkan kepada manajer, pegawai kesekretarian dan administratif berasarkan waktu mingguan
atau bulanan.
b. Situasi kerja, adalah keadaan yang mempengaruhi kegiatanperusahaan.
c. Kondisi kerja yang akan mendorong semangat kerja karyawan seperti
ketenangan, keamanan, dan keselamatankerja.
d. Fasilitas kerja, adalah sarana yang disediakan perusahaan untuk
kelancaran aktivitas, dengan berbagai bentuk, contohnya:
1) kondisi tempat kerja (lampu atau penerangan, AC, luasruangan)
2) teknologi yang digunakan (komputer, mesin fotocopy,faximile dan
sebagainya)
3) sarana lain yang mendukung (mushalla,loker,restroom)
e. Sikap manajemen terhadapkaryawan, setiap karyawan pada dasarnya
ingin diperlakukan dengan adil. Karyawan juga ingin suaranya didengar
jika perusahaan melakukan hal yang kurang atau bahkan diberkenan
dengan tujuan karyawan. Manajemen perlu melakukan pendekatan proaktif
dengan cara :
1) Merancang pekerjaan - pekerjaan yang memuaskankaryawan
2) Menetapkan standar – standar prestasi kerja yangadil
3) Melatih karyawan sehingga memungkinkan karyawan untuk
mencapai prestasi yangdiharapkan.
f. Sikap antar temansejawat, manusia membutuhkan persahabatan sebagai
makhluk sosial, ia membutuhkan hubungan dengan teman – temannya.
g. Kebutuhan karyawanberprestasi, setiap perusahaan hendaknya
memberikan kesempatan kepada karyawannya. Karyawan diberikan
yang kemudian disertai pujian, hadiah, kenaikan gaji, kenaikan jabatan,
perpindahan dan sebagainya.
h. Pelatihan, karyawan dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan
kebijaksanaan, prosedur dan manajer baru dengan cepat. Untuk itu perlu
adanya pelatihan dan pengembangan lebih lanjut untuk melakukan
tugas–tugasnya dengan sukses. Pelatihan adalah suatu kegiatan dari
perusahaan yang bermaksud untuk dapat memperbaiki dan
mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan
dari para karyawan yang sesuai dengan keinginan dari perusahaan
(Nitisemito, 2004)
i. Insentif, insentif merupakan suatu sistem pemberian balas jasa yang
berupa financial. Insentif merupakan suatu pendekatan kompensasi yang
menghargai atau memberikan imbalan kayawan atas hasil tertentu
yang dicapainya.
j. Promosi, sistem promosi karyawan terdiri dari tertutup dan terbuka.
Sistem promosi tertutup adalah sistem dimana manajer seringkali secara
informal memutuskan karyawan mana yang dipertimbangkan mendapat
promosi sesuai kemampuan.
Orang masih merasa kurang puas dengan apa yang dimilikinya,mereka
ingin terus berkembang meski kebutuhan mereka telah terpenuhi. (Maslow, 1988)
mengatakan bahwa keinginan orang akan perwujudan diri yakni kecenderungan
untuk mewujudkan dirinya sebagai apa yang ada dalam kemampuannya.
untuk menjadi apa saja menurut kemampuannya.
2.3 Kinerja
2.3.1 Pengertian Kinerja
Kinerja seorang karyawan adalah hal penting, sekaligus menentukan efektif
tidaknya kinerja di suatu perusahaan. Apabila kinerja karyawan tidak baik, maka
kinerja perusahaan pun secara otomatis tidak baik, begitu sebaliknya jika kinerja
karyawan baik itu akan mencerminkan kinerja perusahaan yang baik pula. Sayangnya
penilaian kinerja karyawan masih dipandang sebelah mata, baik oleh pihak perusahaan
maupun karyawan. Pihak karyawan memandang evaluasi kinerja dengan sebelah mata,
karena mereka merasa tidak mendapat manfaat maksimal dari penilaian yang dialami
tidak dilaksanakan secara objektif dan tidak benar-benar mempengaruhi promosi
ataupun kenaikan gaji. Pihak perusahaan pula banyak yang tidak serius membuat
penilaian kinerja. Indikasinya tampak bahwa penilaian kinerja tidak dilakukan secara
berkala tanpa mengikuti metode resmi tertentu.
Ada beberapa pengukuran atau indikator-indikator kinerja pegawai
menurut Gomes (2003) adalah sebagai berikut :
1. Quantity of work : Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu
yang ditentukan.
2. Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
3. Job Knowledge : Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilannya.
4. Creativeness : Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dari
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Cooperation : kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama
anggota organisasi).
6. Dependability : Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan
penyelesaian kerja tepat pada waktunya.
7. Initiative : Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal Qualities : Menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramah-tamahan, dan integritas pribadi
Menurut Ruky (2006) mengemukakan bahwa kinerja adalah catatan
tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksud disini adalah pelaksanaan hasil
pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan
tanggung jawabnya dalam suatu organisasi. Sedangkan faktor-faktor yang berpengaruh
terhadap hasil pekerjaan/ prestasi kera seseorang atau kelompok terdiri dari faktor
intern dan ekstern. Faktor intern yang memengaruhi kinerja pegawai/kelompok terdiri
dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi
keluarga, kondisi fisik seseorang dan karakteristik kelompok kerja, dan sebagainya.
pelanggan, pesaing, nilai-nilai sosial, serikat buruh, kondisi ekonomi, perubahan lokasi
kerja, dan kondisi pasar.
Sedangkan Wibowo (2008) bahwa kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan
yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Kinerja merupakan
implementasi dari rencana yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja
dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi,
motivasi, dan kepentingan. Bagaimana organisasi menghargai dan
memperlakukan sumber daya manusianya akan memengaruhi sikap dan
perilakunya dalam menjalankan kinerja.
Kinerja organisasi juga ditunjukkan oleh bagaimana proses berlangsungnya
kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut. Di dalam proses pelaksanaan aktivitas
harus selalu dilakukan monitoring, penilaian, dan review atau peninjauan ulang
terhadap kinerja sumber daya manusia. Melalui monitoring, dilakukan
pengukuran dan penilaian kinerja secara periodik untuk mengetahui pencapaian
kemajuan kinerja dilakukan prediksi apakah terjadi deviasi pelaksanaan terhadap
rencana yang dapat mengganggu pencapaian tujuan.
Pencapaian tujuan organisasi menunjukkan hasil kerja atau prestasi kerja
organisasi dan menunjukkan sebagai kinerja atau performa organisasi. Hasil kerja
organisasi diperoleh dari serangkaian aktivitas yang dijalankan organisasi.
Aktivitas organisasi dapat berupa pengelolaan sumber daya organisasi maupun
Untuk menjamin agar aktivitas tersebut dapat mencapai hasil yang diharapkan,
diperlukan upaya manajemen dalam pelaksanaan aktivitas.
Kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan
tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Dengan demikian, hakikat
manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
2.3.2 Pengertian Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan
memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja memfokuskan pada apa yang
diperlakukan oleh organisasi, manajer, dan pekerja untuk berhasil. Manajemen kinerja
adalah tentang bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses.
Pada dasanya manajemen kinerja merupakan gaya manjemen dalam
mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses
komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama
dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk
mencapai tujuan organisasi.
Ruky (2006) mengemukakan bahwa manajemen kinerja adalah berkaitan
dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh
pimpinan organisasi (perusahaan), untuk merencanakan, mengarahkan dan
Sedarmayanti (2008) mengemukakan bahwa manajemen kinerja adalah
proses yang digunakan pengusaha untuk memastikan karyawan bekerja searah
dengan tujuan organisasi.
Manajemen kinerja adalah suatu pendekatan stratejik dan terintegrasi untuk
menghasilkan keberhasilan yang berkelanjutan bagi bekerja di dalam organisasi
dan dengan mengembangkan kapabilitas tim dan individu pemberi kontribusi.
Manajemen kinerja adalah stratejik, dalam arti mengenai isu yang lebih luas yang
dihadapi perusahaan agar dapat berfungsi secara efektif dalam lingkungan, dan
dengan arah secara umum bertujuan untuk mencapai tujuan jangkapanjang.
2.3.3 Pengertian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor
kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena
adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang
ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika
pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat
diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerjapegawai.
Menurut Wahyudi (2002) penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang
dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja/jabatan seorang
tenaga kerja, termasuk potensi pengembangannya.
Sedangkan Simamora (2004) penilaian kinerja adalah proses yang dipakai
oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu pegawai. Penilaian
tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha mencapai
sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu
sangat tergantung dari para pelaksanaannya, yaitu para pegawainya agar mereka
mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi.
2.3.4 Faktor Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai. Faktor-faktor itu
meliputi karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan balik.
Karakteristik pegawai adalah pengetahuan, keterampilan, kemampuan, motivasi,
sikap dan kepribadian pegawai. Input mengacu pada instruksi yang memberitahu
pegawai tentang apa, bagaimana, dan kapan pelaksanaan. Selain itu, dukungan
yang diberikan kepada pegawai untuk membantu mereka. Output merujuk
kepada standar kinerja. Konsekuensi merupakan insentif yang mereka terima
karena kinerja yang baik. Umpan balik merupakan informasi yang pegawai terima
selama mereka bekerja.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuanmereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yangditerima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan,dan
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa
kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu
maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh
kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta
keinginan untuk berprestasi.
Menurut Mangkunegara (2008) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi
kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability)
Terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahlihan dan bidangnya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (atitude)
Seorang pegawai dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan
kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk
berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
2.4 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No. Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
1. M. Arief Hendarto (2016)
Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya
Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Honda IDK I Medan
serempak melalui
No. Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
Kinerja Karyawan hubungan
antara Kompenasasi Finansial, Gaya
Kepemimpinan dan Motivasi memiliki hubungan
yang kuat dan berpengaruh positif serta signifikan terhadap Kienerja Karyawan di PT IDK 1 Medan.
Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Bank Negara
Indonesia,TBK (Regional hipotesis menggunakan uji T bahwa gaya kepemimpinan dan motivasi pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian secara simultan dengan menggunakan uji F, menunjukkan bahwa semua variabel bebas berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Nilai R Square sebesar 0,637 yang dapat diartikan bahwa pengaruh variabel X (gaya kepemimpinan dan motivasi) terhadap variabel Y (kinerja karyawan) adalah sebesar 63,7% sedangkan sisanya 36,3% dipengaruhi variabel lain diluar variabel yang diteliti
leadership styles and
motivation on
employee
performance in public
institution: Evidence kepemimpinan dan motivasi telah menjadi sangat penting dalam setiap organisasi dan misi
manajemen untuk mencapai yang terbaik dari organisasi, dan adanya kebutuhan untuk memperhatikan bagaimana kepemimpinan yang efektif dapat dipraktekkan di organisasi manapun.
4. Nurul Aisyah
Pengaruh Gaya
Kepemimpinan dan Motivasi
Independen : Gaya Kepemimpinan
No. Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
(2013) Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Dinas Perdagangan dan Pengelolaan Pasar di Kabupaten Wajo
dan Motivasi
Dependen: Kinerja Pegawai
berpengaruh
signifikan dan positif dengan kinerja pegawai (Y). Hal ini dapat dilihat dari nilai regresi X1 yaitu 0,431 dan nilai regresi dari X2 yang sebesar 0,339
The influence of leadership styles on employees’job satisfaction in public sector organization in Malaysia. Internasional Journal of Business, Management and Social Scienes.Vol.2, No.1. pp. 24-32
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja sedangkan gaya kepemimpinan transaksional memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja dalam organisasi pemerintah. Untuk uji regresi linear, temuan menunjukkan bahwa hanya kontingen dimensi reward kepemimpinan transaksional memiliki hubungan yang signifikan dengan dua dimensi dalam kepuasan kerja (kondisi kerja dan tugas pekerjaan). Secara keseluruhan, penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja. Ini berarti bahwa kepemimpinan transformasional dianggap cocok untuk mengelola organisasi pemerintah Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan
Manufaktur di Jawa Timur
Independen : kompensasi finansial tidak mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan
No. Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
karyawan, dan motivasi kerja secara signifikan mempengaruhi Organisasi dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan di PT. Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Semarang
Independen :
Hasil dari analisis dan pembahasan menunjukkan
bahwa: (1) gaya
kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, (2)
komunikasi organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dan (3)
motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinar Santosa Perkasa
Banjarnegara
Independen : Gaya
Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja
Dependen : Kinerja Karyawan
Hasil hipotesis
membuktikan nilai hitung t (X1) sebesar 3,784, lalu (X2) sebesar 3,628 dan (X3) memiliki 2,655. Ini membuktikan ke 3 independen berpengaruh positif terhadap variabel dependen
9. Fahmi (2009)
Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai SPBU Pandanaran Semarang
Independen: Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja
Dependen : Kinerja Pegawai
Dari hasil penelitian diperoleh nilai koefisien
determinasi (r
2
) sebesar 44,08% yang berarti kinerja ditentukan oleh motivasi kerja dan
gaya kepemimpinan dan sisanya sebesar 55,92% dipengaruhi oleh faktor lain.
10. Febrina
Terhadap Kinerja Pegawai Pada Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Padangsidimpuan
No. Peneliti Judul Variabel Kesimpulan
signifikansi = 0,0404 dan nilai t hitung > t tabel sehingga dapat dikatakan signifikan pada taraf signifikansi 5%
2.5 Kerangka Konseptual
2.5.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap kinerja,
karena keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain untuk
tercapainya suatu tujuan, tergantung pada bagaimana pemimpin itu menciptakan
cara yang khusus didalam diri setiap karyawan untuk meningkatkan kinerja
supaya sampai tujuan yang diinginkan olehperusahaan.
Disamping itu untuk memaksimalkan kinerja karyawan, seorang
pemimpin harus dapat memahami keanekaragaman kebutuhan dan keinginan serta
perbedaan kepribadian (personality) karyawan tersebut, oleh karena itulah kata
kunci untuk memadu seorang pemimpin dalam menentukan gaya kepemimpinan
yang akan digunakan adalah fleksibilitas atau keluwesan.
Thoha (2003) mengatakan Gaya kepemimpinan seseorang dalam suatu
jabatan akan mempengaruhi pola tingkah laku yang digunakan untuk
mempengaruhi perilaku aktivitas- aktivitas individu bawahan atau kelompok yang
dipimpin, untuk mencapai tujuan pada situasi tertentu. Pemimpin berusaha
mempengaruhi kinerja karyawan bawahannya agar dapat bekerja sesuai dengan
didukung oleh gaya kepemimpinan yang tepat, sebaliknya gaya kepemimpinan
yang kurang tepat dalam penerapannya akan mempengaruhi aktivitas kinerja
karyawan”.
Hasibuan (2013) mengungkapkan jika karyawan kurang berprestasi maka
sulit bagi organisasi perusahaan dapat memperoleh hasil baik. Hal ini
mengharuskan pemimpin menggunakan kewenangan untuk mengubah sikap dan
perilaku karyawan agar mau bekerja giat serta berkeinginan mencapai hasil
optimal. Untuk memengaruhi sikap dan perilaku karyawan yang diinginkan,
pemimpin harus meningkatkan kinerja karyawan supaya dapat mendorong
karyawan mau bekerja dengan baik.
Keberhasilan perusahaan pada dasarnya ditopang oleh kepemimpinan yang
efektif, dimana dengan kepemimpinannya itu dia dapat mempengaruhi
bawahannya untuk membangkitkan motivasi kerja mereka agar berpartisipasi
terhadap tujuan bersama. Seperti yang dikatakan Timpe (2001) mengatakan
bahwa Pemimpin merupakan orang yang menerapkan prinsip dan teknik yang
memastikan motivasi, displin, dan produktivitas jika bekerja sama dengan orang,
tugas, dan situasi agar dapat mencapai sasaran perusahaan.
Dengan mengerti dan mengetahui hal-hal yang dapat membangkitkan
motivasi dalam diri seseorang merupakan kunci untuk mengatur orang lain. Tugas
pemimpin adalah mengidentifikasi dan memotivasi karyawan agar berprestasi
dengan baik, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja karyawan. Keadaan
ini merupakan suatu tantangan bagi seorang pemimpin untuk dapat menciptakan
uraian diatas dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi
kinerja karyawan.
2.5.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
Faktor motivasi merupakan alat yang sangat berguna dan bermanfaat untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Dengan menggunakan alat ini para pimpinan
dari setiap perusahaan akan berada dalam posisi yang dapat membuka jendela
baru dan peluang bagi peningkatan kemajuan suatu perusahaan
Motivasi secara sederhana dapat dirumuskan sebagai kondisi ataupun
tindakan yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan atau
kegiatan semaksimal mungkin karyawan untuk berbuat dan berproduksi. Peranan
motivasi adalah untuk mengintensifkan hasrat dan keinginan tersebut, oleh karena
itu dapat disimpulkan bahwa usaha peningkatan semangat kerja seseorang akan
selalu terkait dengan usaha memotivasinya sehingga untuk mengadakan motivasi
yang baik perlu mengetahui kebutuhan-kebutuhan manusia.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Aisyah (2013) menyatakan
bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Selain itu juga penelitian yang dilakukan oleh Hendarto (2016)
menyatakan Hasil penelitian menunjukkan secara serempak melalui Uji parsial
dan perhitungan koefisien determinasi (R2) menunjukkan bahwa hubungan antara
Kompenasasi Finansial, Gaya Kepemimpinan dan Motivasi memiliki hubungan
yang kuat dan berpengaruh positif serta signifikan terhadap Kienerja Karyawan di
Faktor motivasi merupakan alat yang sangat berguna dan bermanfaat untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Dengan menggunakan alat ini para pimpinan
dari setiap perusahaan akan berada dalam posisi yang dapat membuka jendela
baru dan peluang bagi peningkatan kemajuan suatu perusahaan. Sementara
pemimpin berdasarkan konsep teoritis teoritis sebagaimana yang telah
dikemukakan memiliki tanggung jawab yang besar baik dalam suatu birokrasi
pemerintahan maupun swasta
Gambar 2.3 kerangka konseptual
Dengan demikian secara umum dapat terlihat bahwa gaya kepemimpinan
maupun motivasi dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Oleh sebab itu,
kerangka konseptual dapat digambarkan seperti pada gambar 2.3.
2.6 Hipotesis Penelitian
Menurut Kuncoro (2009) Hipotesis merupakan jawaban sementara yang
disusun oleh peneliti, yang kemudian akan diuji kebenarannya melalui penelitian
yang di lakukan. Tujuan menggunakan hipotesis adalah agar fokus pada informasi
atau data yang diperlukan bagi pengujian hipotesis. Berdasarkan perumusan Kinerja Karyawan
(Y) Motivasi
(X2)
masalah dan penelitian terdahulu serta teori – teori pendukung, maka
penelitimerumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1: Ada pengaruh signifikan gaya kepemimpinan (X1) terhadap kinerja
(Y) karyawan pada Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan
H2: Ada pengaruh signifikan Motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) karyawan pada
Kantor Imigrasi Kelas I Khusus Medan
H3: Ada pengaruh signifikan gaya kepemimpinan (X1) dan motivasi (X2)
