BAB II EXPLORASI ISU BISNIS
2.1 Kerangka konseptual
Untuk menyelesaikan permasalahan ini, penulis menggunakan beberapa bahan atau teori sebagai landasan untuk melakukan pendekatan untuk menjelaskan hal yang menjadai permasalahan, baik itu merupakan kutipan langsung dari buku, jurnal ataupun dari bahan kuliah selama penulis mengikuti perkuliahan di program MBA ITB Bandung.
2.1.1 Porter’s Generic strategies
Kalau kita melihat konsep dari Porter’s Generic Strategies di mana dinyatakan bahwa ”faktor yang paling menentukan untuk menghasilkan kemampuan menciptakan keuntungan (profitability) yang pertama adalah attractiveness dari industri dimana beroperasi dan faktor yang kedua adalah posisi didalam industri tersebut. Walaupun industri tersebut mempunyai kemampuan menciptakan keutungan (profitability) di bawah rata-rata, maka apabila sebuah perusahaan mempunyai posisi yang optimal akan dapat menghasilkan return yang besar. Posisi perusahaan itu akan menjadi kekuatan yang mana kekuatan ini terdiri dari dua bagian besar yaitu cost advantage dan differentiation. Dengan mengaplikasikan kedua kekuatan ini pada scope yang luas atau yang kecil akan menghasilkan tiga generic strategies yaitu : cost leadership, differentiation, dan focus yang disebut dengan Porter’s Generic Strategies”(quickmba.com, 2007, Terjemahan).
Advantage Target Scope
Low Cost Product
Uniqueness Broad (Industry Wide) Cost Leadership Strategy Differentiation Strategy Narrow (Market Segment) Focus Strategy (low cost) Focus Strategy (differentiation)
Gambar 2.1 Porter's Generic Strategies ”(quickmba.com, 2007)
Cost Leadership Strategy adalah suatu strategi yang mengutamakan biaya produksi yang rendah, yang mana nantinya produknya di jual dengan harga rata-rata yang bertujuan untuk menghasilkan keuntungan yang besar dibanding dengan pesaing, atau dijual dengan harga yang lebih rendah dari pesaing untuk memperoleh penguasaan pasar
(market share). Strategi ini dapat dicapai dengan improving process efficiencies, bahan baku yang murah, outsourcing yang optimal, pengurangan biaya yang tidak perlu dan lain sebagainya. Agar strategi ini dapat bermanfaat dengan baik, maka perusahaan harus mempunyai syarat-syarat sebagai berikut :
1. Mempunyai dana yang cukup untuk investasi peralatan produksi. Investasi ini akan menciptakan barrier to entry bagi pesaing.
3. Mempunyai kemampuan yang tinggi untuk menjalankan proses produksi. 4. Jaringan distribusi yang efisien.
Differentiation Strategy adalah strategi yang yang mengandalkan keunikan dari produk atau service dibandingkan pesaing. Keunikan ini akan diterima oleh pelanggan sebagai kelebihan dibanding produk dari pesaing. Akibat dari keunikan ini maka pelanggan dapat dikenakan harga yang lebih tinggi. Diharapkan dengan harga yang tinggi ini, biaya dikeluarkan akibat keunikan ini akan tertutupi dan akhirnya diperoleh keuntungan yang besar. Untuk mendapatkan hasil yang optimal dari strategi ini, perusahaan harus mempunyai beberapa syarat antara lain :
1. Mempunyai kemampuan untuk menjadi pemimpin dibidang research.
2. Mempunyai development team yang kuat dan kreatif.
3. Mempunyai sales team yang kuat dan mempunyai kemampuan komunikasi yang tinggi dengan pelanggan sehingga dapat menyakinkan pelanggan tentang keunggulan produk.
4. Perusahaan dikenal mempunyai reputasi dibidang quality dan innovation.
Focus Strategy digunakan untuk target yang terbatas, strategi ini mengandalakan
customer loyality, dan karena volumenya produksi kecil maka lemah terhadap kekuatan pemasok. Untuk suksesnya strategi ini, maka perusahaan harus mempunyai kekuatan untuk mengembangkan produk yang bernilai tinggi.
2.1.2 Operation Management
Didalam menjalankan operasinya, perusahaan selalu berusaha untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya atau meningkatkan efisiensinya sehingga mencapai tingkat yang paling optimal, khususnya bagi perusahaan yang menerapkan strategi cost leadership. Untuk itu melakukan berbagai macam aktivitas diantaranya menurunkan biaya produksi, memperbaiki proses secara kontinyu, memperbaiki respon proses,
memperbaiki penggunaan asset tetap, memperbaiki efisiensi modal kerja seperti yang tertera dalam Tabel 2.1 Variabel Kinerja Operasi (Wibisono, 2006: 118)
Tabel 2.1 Variable Kinerja Operasi (Wibisono, 2006: 118)
No Sasaran Variable kinerja
1 Menurunkan biaya produksi • Penggunaan activity-based costing untuk operasi penting
• Biaya per unit output
• Biaya pemasaran, penjualan, distribusi, dan biaya administrasi sebagai persentase dari total biaya 2 Memperbaiki proses secara
kontinu
• Jumlah proses dengan perbaikan besar (major improvement)
• Jumlah proses inefisiensi/non-value added yang dieliminasi
• ppm (part-per-million) tingkat kerusakan • Persentase sisa dan limbah (waste and scrap) • Biaya inspeksi dan pengujian
• Biaya kualitas total (total cost of quality)
3 Memperbaiki respon proses • Waktu siklus dari awal produksi sampai selesai (cycle time)
• Waktu proses actual (process time)
• Efisiensi proses (proses efficiensi) yang dihitung dari rasio cycle time/process time
4 Memperbaiki penggunaan asset
tetap •
Persentase penggunaan kapasitas • Ketahanan alat
• Jumlah dan persentase kerusakan
• Fleksibilitas proses untuk menghasilakn produk/jasa 5 Memperbaiki efisiensi modal
kerja •
Jumlah hari persediaan (day’s inventory) • Kecepatan penggantian persediaan (inventory
turnover)
• Persentase kekurangan persediaan (stockout)
Dalam menjalankan pembangkit listrik yang menggunakan minyak diesel (IDO) yang jumlah konsumsi dalam satu hari adalah 100,000 liter dengan kapasitas tangki 4 x 500,000 liter, total 2,000,000 liter, untuk itu dibutuhkan persediaan (inventori) untuk menjamin kontinuitas operasi diesel generator yang besarnya adalah untuk 10 hari operasi yang besarnya 1,000,000 liter. Untuk itu diperlukan biaya yang terdiri dari
Carrying cost adalah biaya untuk memiliki dan menyimpan selama periode tertentu,
ordering cost adalah biaya yang berhubungan dengan penambahan persediaan, sedang
shortage cost adalah biaya yang terjadi akibat permintaan yang tidak dapat dipenuhi misalnya akibat persediaan yang tidak ada.
Untuk menjalankan proyek diversifikasi energi ini dari minyak diesel menjadi gas juga dibutuhkan ilmu manajemen proyek. Didalam teknik manajemen proyek kita mengenal teknik evaluasi dan ulasan program yang biasa disebut dengan PERT (Program Evaluation and Review Technique) dan teknik CPM (Critical Path Method). Kedua teknik ini mempunyai langkah sebagai berikut:
1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.
2. Membangun hubungan antaar kegiatan, dan memutuskan kegiatan mana yang harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan. 4. Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan kerja.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut dengan jalur kritis.
6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan pengendalian proyek.
Dari langkah diatas dapat dilihat pada langkah ke-5 apa yang disebut jalur kritis yaitu pada jalur dimana kegiatan proyek tidak terlambat, apabila terjadi keterlambatan pada jalur ini maka akan mengakibatkan keterlambatan pada keseluruhan proyek. Tujuan utama dari PERT/CPM adalah menentukan waktu terpendek untuk menyelesaikan proyek, walaupun berdasarkan terminologi antara PERT dan CPM terdapat perbedaan akan tetapi dalam analisis keduanya sangat mirip. Perbedaan utama adalah PERT menggunakan tiga perkiraan waktu yaitu:
1. Waktu optimis (optimistic time): yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal berlangsung sesuai rencana.
2. Waktu pasimis (pessimistic time): yaitu waktu yang dibutuhkan sebuah kegiatan dengan asumsi kondisi yang ada sangat tidak diharapkan.
3. Waktu realistis (most likely time): perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah kegiatan paling realistis.
CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui dengan pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan. Didalam pelaksaan kedua teknik ini, dapat digunakan pendekatan kegiatan pada titik (activity-on-node-AON) dan kegiatan pada panah (activity-on-arrow-AOA). Pada AON titik menunjukkan kegiatan sedang pada AON panah menunjukkan kegiatan. Dalam melaksanakan kegiatan memerlukan waktu dan sumber daya, perbedaan mendasar antara AOA dan AON adalah titik pada
diagram AOA yang menunjukkan kegiatan, sedang pada jaringan AOA, titik tidak mewakili waktu kapan mulai dan kapan selesai suatu kegiatan akan tetapi juga disebut kejadian. Artinya bahwa titik pada AOA tidak memerlukan waktu dan sumber daya (Heizer dan Render, 2005: 81)
2.1.3 Manajemen Teknologi
Dalam rangka menjalankan program diversifikasi sumber energi banyak alternatif sumber energi yang tersedia. Pada waktu memilih sumber energi tersebut, harus dipikirkan juga tentang teknologi yang akan kita kita gunakan yang sesuai dengan sumber energi tersebut, kondisi internal dan juga kondisi eksternal termasuk lingkungan hidup. Disinilah manejemen teknologi berperan, jangan sampai salah memilih teknologi yang akhirnya bukan membawa keuntungan, tetapi justru membawa kerugian pada perusahaan.
2.1.4 Risk Management
Risiko ada dimana-mana termasuk didalam aktivitas diversivikasi sumber energi, sesuai dengan tahapan atau proses manajemen risiko yang terdiri dari:
• Identifikasi risiko
• Evaluasi dan pengukuran risiko
Pengelolaan risiko dapat dikategorikan atas empat bagian yaitu: 1.Menghindar (avoid).
2.Dipindahkan (transfer).
3.Ditahan (retain).
4.Dikontrol (control)
Gambar 2.2 Risk Management Treatment
2.2 Analisis Situasi
2.2.1 Rencana Produksi Listrik
PT SK KERIS dalam hal ini Utility Team dalam dalam pengaturan produksi listrik selalu berdasarkan atau mengikuti rencana produksi dalam hal ini PET dan Filament yarn (FY). Setiap akhir tahun akan dibuatkan rencana produksi untuk tahun mendatang oleh PET dan FY Team kemudian diinformasikan ke Utility Team dan dibuatkan rencana produksi listrik yang meliputi jumlah listrik (kW), jumlah kebutuhan bahan bakar (liter) dan biaya yang dibutuhkan (US$) disertai dengan analisa. Setelah selesai dimasukkan kesistem (MIS) untuk dikumpulkan oleh Finance and Accounting Team untuk dijadikan corporate budget dan dilaporkan ke CFO (Chief Finance Officer) untuk dianalisa, kemudian dibawa ke CEO (Chief Excecutive Officer) untuk disetujui, setelah persetujuan diterima
High Low Frequency Low High Size Control Avoid Transfer Retain
diinformasikan ke Utility Team atau masing-masing Team untuk dilaksanakan. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada Gambar 2.2.
Gambar 2.2 Flow Chart Rencana Produksi Listrik PT SK KERIS
Dari hasil data terlihat antara budget (rencana) dan hasil terjadi perbedaan dengan alasan penurunan kapasitas produksi akibat kenaikan harga bahan bakar, ini terjadi ditahun 2004, 2005, 2006. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2.3 serta Tabel 2.2
Rencana jumlah listrik (kW) & BBM (lt)
Rencana Budget UT
Finan.& Acc. (corporate budget)
CFO (analisis budget)
CEO Setuju ? Selesai Rencana produksi (PET/FY) Ya Tidak
Power 0 50,000,000 100,000,000 150,000,000 200,000,000 2002 2003 2004 2005 2006 Plan (kW) Actual (kW)
Gambar 2.3 Plan dan Actual Produksi Listrik PT SK KERIS (Utility,2007)
Tabel 2.2 Plan dan Actual Produksi Listrik PT SK KERIS (Utility,2007)
Item 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Plan 179,959,995 186,336,622 168,853,517 169,928,876 162,060,000 144,540,000 Power
(kW) Actual 183,791,328 169,504,344 168,320,367 153,676,680 148,122,168
2.2.2 Harga Bahan Bakar Minyak
Seperti yang disebutkan pada Bab-1 dimana dinyatakan tentang kenaikan haraga BBM yang diakibatkan oleh eksternal yaitu situasi politik dunia dan internal Indonesia sendiri dimana akibat beban subsidi yang makin membengkak sehingga pemerintah mencabut subsidi kepada industri mulai 2001. Pada saat proyek ini direncanakan, tahun 2004 Penulis mencoba membuat perkiraan (forecast) harga minyak diesel (IDO) seperti terlihat pada Tabel 2.3 dan Gambar 2.4.
Power (kW)
Tabel 2.3 Perkiraan harga IDO Tahun 2005 ~ 2010 Harga IDO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Rp/L 2,050 3,075 3,840 4,800 6,000 7,500 9,380 US$/L (US$/9,100Rp) 0.225 0.337 0.422 0.527 0.660 0.824 1.03 0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 H a rg a ( U S $ /L it e r) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tahun IDO (US$/Liter)
Gambar 2.4 Perkiraan Harga IDO Tahun 2005 ~ 2010
2.2.3 Electricity Cost
Dari tahun ke tahun electricity cost (biaya listrik) dalam hal ini hanya biaya bahan bakar terus meningkat. Peningkatan mencolok terjadi setelah kebijakan pemerintah tentang bahan bakar dimana subsidi secara perlahan-lahan dicabut dimulai dari tahun 2002 dan pada tahun 2005 subsidi dihilangkan. Untuk itu dibuat simulasi electricity cost (biaya listrik) PT SK KERIS sampai tahun 2010 dengan asumsi power yang dihasilkan sama dengan 2004, lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 2.5
Gambar 2.5 Simulasi Biaya BBM PT SK KERIS Tahun 2004 ~ 2010.
Tabel 2.4 Simulasi Biaya BBM PT SK KERIS Tahun 2004 ~ 2010.
Item 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Power x1000 (kWh) 168,853 168,853 168,853 168,853 168,853 168,853 168,853 Cost x1000 (US$/tahun) 9,612 14,397 18,028 22,513 28,195 35,201 44,001
Data diatas untuk tahun 2004, power seperti yang telah dijelaskan sebelumnya adalah
aktual sedang biaya BBM yang dikeluarkan untuk menghasilkan listrik adalah simulasi, sedang untuk tahun 2005 sampai 2010 power dan biaya tersebut adalah simulasi bila PT SK KERIS tidak melakukan aktivitas diversifikasi sumber energi.
150,000 160,000 170,000 180,000 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Power x1000 (kWh) 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 Cost x1000 (U$/Tahun)
Power x1000 (kWh) Cost x1000 (U$/tahun)
Terlihat bahwa dibandingkan untuk tahun 2004, power 168,853,000 kW, dengan biaya US$9,612,000 sedang tahun 2010, power dengan asumsi sesuai budget yang dibuat pada akhir tahun 2004, akan membutuhkan biaya US$44,001,000 Artinya akan terjadi peningkatan pengeluaran sebesar 358%.
2.2.3 Penyediaan Bahan Bakar (BBM)
Untuk menjamin kelancaran operasi mesin pembangkit listrik yang menggunakan minyak diesel maka diperlukan suatu sistem logistik yang dapat menjamin hal tersebut. PT SK KERIS membuat sistem minimum persediaan (stock) untuk 10 hari operasi atau 1,250,000 liter apabila digabungkan konsumsi utility dan PET, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, untuk tahun 2004 konsumsi perhari 100.000 liter untuk listrik dan 25,000 liter digunakan oleh PET untuk boiler, dan kapasitas tangki penyimpanan adalah 2,000,000 liter.
