2. LANDASAN TEORI
2.1. Fungsi-Fungsi Manajemen
Menurut David (2009, p.5), manajemen adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Dari definisi yang dikemukakan oleh David tersebut, maka terlihat bahwa ada empat fungsi yang harus dimiliki oleh suatu manajemen, yakni: perencanaan (planning), pengorganisasian (Organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian (controlling).
2.1.1. Perencanaan (Planning)
Menurut David (2009, p. 190), perencanaan (planning) merupakan proses yang dengannya orang menentukan apakah perlu untuk menempuh suatu usaha, mencari jalan yang efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan. Secara umum, fungsi perencanaan merupakan fungsi dasar manajemen, di mana pada fungsi ini digunakan oleh perusahaan untuk menentukan tujuan serta cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut.
Ada beberapa macam perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan, yakni: a. Perencaaan strategis. Perencanaan strategis dilakukan oleh perusahaan bila perusahaan memiliki fokus secara jangka panjang; perencanaan strategis lebih terinci daripada pernyataan misi dan secara umum menguraikan bagaimana cara mencapai misi perusahaan (Madura, 2007, p. 390). Secara lebih detail, berikut adalah sifat-sifat perencanaan strategis:
1) Menyangkut kurun waktu yang relatif panjang. 2) Menyangkut persoalan dasar organisasi.
3) Memberikan kerangka dasar dalam pengambilan keputusan manajerial sehari-hari.
5) Pada umumnya, perencanaan ini merupakan kegiatan manajemen puncak (Sumarni dan Soeprihanto, 2005, p. 143).
Perencanaan strategis memiliki peran yang vital terhadap perusahaan. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 143), ada beberapa faktor yang mempengaruhi semakin vitalnya perencanaan strategis bagi perusahaan, yakni:
1) Peningkatan perubahan teknologi. Perubahan teknologi mendesak perusahaan untuk mencari kesempatan baru secara aktif, tidak cukup hanya bertahan saja dalam persaingan.
2) Semakin rumitnya tugas manajerial. Perencanaan strategis membuat para manajer dapat berantisipasi pada masalah-masalah dan kesempatan-kesempatan yang akan muncul.
3) Lingkungan luar perusahaan yang semakin kompleks. Perencanaan strategis sangat bermanfaat untuk menghadapi pengaruh lingkungan di luar perusahaan yang semakin rumit, sehingga perusahaan akan dapat mengambil posisi yang tepat.
4) Semakin panjangnya jangka waktu antara keputusan yang dibuat dengan dampaknya di masa yang akan datang, sehingga memerlukan suatu perencanaan yang masak untuk pengambilan keputusan.
b. Perencanaan operasional. Perencanaan operasional (operational planning) akan menentukan metode-metode yang akan digunakan dalam waktu dekat untuk mencapai rencana-rencana taktis (Madura, 2007, p. 392).
c. Perencanaan kontinjensi. Perencanaan kontinjensi dilakukan perusahaan untuk membuat rencana-rencana alternatif guna berbagai kemungkinan kondisi bisnis yang terjadi (Madura, 2007, p. 392).
Fungsi perencanaan tampaknya dapat dilakukan dengan mudah oleh perusahaan. Namun, faktanya, ada beberapa hambatan yang dapat dihadapi perusahaan dalam melakukan fungsi perencanaan. Hambatan-hambatan tersebut adalah:
a. Hambatan dari pihak pembuat rencana, meliputi: 1) Takut menghadapi risiko/kegagalan.
2) Kurang adanya pengetahuan mengenai perusahaan. 3) Kurang memahami lingkungan perusahaan.
4) Kurang percaya bahwa perusahaannya mampu untuk mencapai sasaran.
b. Hambatan dari pihak pelaksana rencana, meliputi:
1) Perubahan dianggap mengurangi kebebasanuntuk melakukan kegiatan yang disukai.
2) Perubahan tidak memberikan keuntungan langsung (Sumarni dan Soeprihanto, 2005, p. 144).
2.1.2. Pengorganisasian (Organizing)
Menurut David (2009, p. 193), pengorganisasian adalah suatu upaya yang terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas. Pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi, personalia, dan faktor-faktor fisik agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta terarah pada satu tujuan. Secara umum, fungsi pengorganisasian dapat dianggap sebagai suatu fungsi yang dilakukan perusahaan untuk menentukan, mengelompokkan, mengatur, serta menciptakan hubungan diantara sumber daya-sumber daya yang ada guna mencapai tujuan perusahaan.
Dalam suatu organisasi terdapat hubungan informal dan hubungan formal. Hubungan informal menyangkut hubungan manusiawi, di luar dinas atau bersifat tidak resmi, sedangkan hubungan formal merupakan bentuk hubungan yang disengaja secara resmi atau kedinasan. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 147), ada tiga hubungan dasar dalam hubungan formal tersebut, yakni:
a. Tanggung jawab. Hal ini merupakan kewajiban individu untuk melaksanakan tugas-tugasnya, yang mana nantinya dapat diarahkan pada terjadinya spesialisasi dalam bekerja.
b. Wewenang. Merupakan hal untuk megambil keputusan mengenai apa yang harus dijalankan oleh seseorang yang merupakan hak untuk meminta kepada orang lain untuk melakukan sesuatu. Wewenang yang baik adalah wewenang yang seimbang dengan tanggung jawab yang dipikul.
c. Pertanggungjawaban. Pertanggungjawaban merupakan laporan hasil kerja dari bawahan kepada yang berwenang.
Gambar 2.1. Hubungan Antar Komponen Organisasi Sumber: Sumarni dan Soeprihanto, 2005, p. 147
Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 148), ada langkah-langkah dalam melakukan pengorganisasian, yakni:
a. Memperinci seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Membagi beban kerja ke dalam aktivitas-aktivitas yang secara logis dan menyenangkan dapat dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang. c. Mengkombinasikan pekerjaan anggota perusahaan dalam cara yang logis
dan efisien
d. Penetapan mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan anggota organisasi atau juga dengan bagian keuangan.
e. Memantau efektivitas perusahaan dan melakukan langkah-langkah penyesuain untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivtas. Di sini diperlukan penilaian uang terhadap keempat langkah terdahulu secara berkala.
2.2.3 Pengarahan (Actuating)
Hasibuan (2011) mengemukakan bahwa pengarahan adalah “mengarahkan semua bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif untuyk mencapai tujuan” (p. 41). Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 152), pengarahan adalah tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota organisasi melakukan kegiatan yang sudah ditentukan ke arah tercapainya tujuan. Oleh karenanya, di
Tujuan Fungsi Tanggung
Jawab
Wewenang Pertanggung- jawaban
sini manajer atau pimpinan dituntut untuk dapat berkomunikasi, memberikan petunjuk/nasehat, berpikir kreatif, berinisiatif, meningkatkan kualitas serta memberikan stimulasi kepada para karyawan. Dengan demikian, kegiatan pengarahan ini banyak menyangkut masalah pemberian motivasi kepada para anggota organisasi, kepemimpinan, serta pengembangan komunikasi. Secara umum, fungsi pengarahan merupakan suatu fungsi, yang banyak terkait dengan pemberian motivasi pada para anggota perusahaan, kepemimpinan, serta pengembangan komunikasi, yang dilakukan perusahaan untuk mengarahkan para anggota perusahaan agar mau bekerja sana dan bekerja secara efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.2.4. Pengendalian (Controlling)
Menurut David (2009, p. 196), pengendalian merupakan segala aktifitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan, agar sesuai dengan ketetapan-ketetapan dalam rancana. Secara umum, fungsi pengendalian merupakan suatu fungsi yang digunakan perusahaan untuk mengatur dan mengawasi faktor-faktor yang ada di dalam perusahaan agar perusahaan tetap berada dalam jalur pencapaian tujuan.
Menurut David (2009, p. 197), langkah-langkah pengendalian adalah sebagai berikut:
a. Menetapkan standar kinerja
b. Penilaian kinerja individual dan organisasional c. Perbandingan kinerja aktual dan standart
d. Mengambil langkah-langkah korektif (bila terjadi penyimpangan-penyimpangan terkait prestasi kerja).
Menurut Sumarni dan Soeprihanto (2005, p. 172), terdapat tiga jenis pengendalian, yakni:
Pengendalian ini dirancang untuk mendeteksi adanya penyimpangan dari tujuan yang telah ditetapkan dan memperbolehkan mengambil tindakan koreksi sebelum kegiatan selesai dikerjakan.
b. Pengendalian skrening (screening controls)
Pengendalian ini merupakan proses yang terlebih dahulu menyetujui aspek tertentu dari suatu prosedur, atau syarat tertentu harus dipenuhi dulu sebelum kegiatan-kegiatan dapat dilanjutkan. Di sini, segi keamanan merupakan faktor kunci dan bahkan akan dapat memberikan pengamanan ekstra kepada manajer, atasan, ataupun pimpinan.
c. Pengendalian purna karya (post action controls).
Jenis pengendalian ini mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan. Penyebab penyimpangan dari rencana atau standar ditentukan dan penemuan-penemuan diterapkan untuk kegiatan serupa di waktu mendatang. Pengendalian ini bersifat historis dan pengukuran dilakukan sesuadah kegiatan terjadi.
2.3. Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2009, p. 179), kekuatan dalam lingkungan internal perusahaan terdiri dari: pemasaran, keuangan, produksi, dan sistem informasi manajemen. Berikut akan dipaparkan penjelasan mengenai kekuatan-kekuatan internal tersebut:
a. Pemasaran
Menurut David (2009, p. 198), pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran, yakni: analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang. Berikut adalah penjelasan mengenai tujuh fungsi tersebut:
1) Analisis konsumen, merupakan proses pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, dan keinginan konsumen, yang melibatkan
pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. 2) Penjualan produk/jasa, merupakan suatu proses yang meliputi
aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi, penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler.
3) Perencanaan produk dan jasa, meliputi aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, dan kualitas produk, penghapusan produk lama, serta penyediaan layanan konsumen.
4) Penetapan harga. Lima pemangku kepentingan (stakeholder) dapat memperanguhi keputusan penetapan harga. Lima pemangku kepentingan tersebut adalah: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
5) Distribusi, merupakan fungsi yang mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan grosir, dan ritel.
6) Riset pemasaran, merupakan proses pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
7) Analisis peluang, merupakan fungsi pemasaran yang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran.
b. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Menurut David (2009, p. 195) manajemen sumber daya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penseleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian),
pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan, sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja.
Aktivitas sumber daya manusia memainkan peranan penting dalam upaya penerapan strategi, dan karena alasan ini, manajer sumber daya manusia harus terlibat secara aktif dalam proses manajemen strategis. Merupakan hal yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area penempatan staf (David, 2009, p. 196).
c. Keuangan
Menurut David (2009, p. 204), kekuatan-kekuatan keuangan terkait dengan dua hal, yakni keputusan investasi dan keputusan pembiayaan. Keputusan investasi merupakan keputusan untuk mengalokasikan dan merealokasikan modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan divisi sebuah perusahaan. Keputusan pembiayaan merupakan keputusan untuk menentukan struktur modal terbaik bagi perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal.
d. Produksi
Menurut David (2009, p. 214), produksi terrkait dengan semua aktivitas perusahaan untuk mengubah input menjadi barang atau jasa. Menurut David (2009, p. 215) terdapat beberapa fungsi dasar dari manajemen produksi, yakni:
1) Proses. Proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi.
2) Kapasitas. Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi organisasi (tidask terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit). Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrean.
3) Persediaan. Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan penanganan bahan-bahan. 4) Angkatan kerja. Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, dan manajerial. Berbagai keputusan spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi.
5) Kualitas. Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi pengendalian (kontrol) kualitas, penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya.
2.4. Analisis Lima Kekuatan Porter
Menurut Porter dalam David (2009, p. 145), analisis lima kekuatan Porter adalah suatu pendekatan yang digunakan secara luas oleh perusahaan untuk mengembangkan strategi terkait keberadaan kekuatan-kekuatan kompetitif atau persaingan. Porter dalam Hasan (2011, p. 43) mengemukakan bahwa persaingan dalam industri (pasar) atau usaha adalah: (1) Ancaman pemasok, (2) Ancaman pembeli, (3) Ancaman produk pengganti, dan (4) Ancaman pendatang baru. Analisis lima kekuatan Porter dapat digunakan untuk menganalisis kekuatan-kekuatan yang dapat menimbulkan persaingan. Secara umum, analisis lima kekuatan Porter adalah suatu pendekatan yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan strategi terkait kekuatan-kekuatan yang dapat menimbulkan persaingan.
Lima kekuatan kompetitif seperti yang dikemukakan oleh Porter adalah: a. Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif (David, 2009, p. 148). Intensitas
persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah; ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas; ketika permintaan akan produk di industri itu menurun; dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya tetap tinggi; ketika produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; ketika produk yang dijual adalah komoditas yang tidak mudah didiferensiasi, seperti contohnya: bensin; ketika perusahaan pesaing memiliki strategi yang beragam. Pada saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, maka laba industri akan menurun, dan dalam beberapa kasus akan sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren (David, 2009, p. 148).
b. Potensi masuknya pesaing baru
Menurut David (2009, p. 149), hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat; kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis; kurangnya pengalaman; loyalitas konsumen yang kuat; preferensi merek yang kuat; persyaratan modal yang besar; kurangnya saluran distibusi yang memadai; kebijakan regulatif pemerintah; kurangnya akses ke bahan mentah; kepemilikan paten; lokasi yang kurang menguntungkan; serangan balik dari perusahaan; dan potensi penyaringan pasar. Menurut David (2009, p. 149), terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk yang berkualitas tinggi, harga produk atau jasa yang lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, perusahaan perlu untuk mengidentifikasikan perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuastan dan peluang yang ada. Menurut David (2009, p. 149), ketika ancaman perusahaan baru yang
masuk ke pasar dirasa kuat, maka perusahaan incumbent umumnya akan memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut masuk ke pasar (seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang masa garansi produk, menambah fitur pada produk, ataupun menawarkan paketpaket pendanaan).
c. Potensi pengembangan produk pengganti
Menurut David (2009, p. 150), hadirnya produk-produk pengganti akan membuat adanya batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Menurut David (2009, p. 150), tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing dapat diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu dan juga dari rencanan perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar.
d. Daya tawar pemasok
Menurut David (2009, p. 150), daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Menurut David (2009, p. 150-151), perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Oleh karenanya, banyak industri yang menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya,
melalui pengiriman yang tepat waktu), mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan menekan pengeluaran baik bagi diri sendiri maupun pemasok (David, 2009, p. 151).
e. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri (David, 2009, p. 151). Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif, yang mana hal tersebut dapat terjadi bila terjadi kondisi-kondisi berikut ini:
1) Jika konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pesaing.
2) Jika konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan
konsumen.
4) Jika konsumen memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5) Jika konsumen memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
Apabila produk yang bersaing banyak, maka konsumen memiliki posisi tawar yang besar, dimana mereka dapat memilih produk sejenis yang lain. Hal ini menyebabkan perusahaan menurunkan harga dengan memberi kualitas dan pelayanan yang lebih maksimal. Untuk menghadapi hal ini, biasanya perusahaan memberikan penawaran unggulan yang tidak bisa ditolak oleh pembeli yang memiliki daya tawar kuat.
2.5. Analisis SWOT
Menurut David (2009, p. 327) analisis SWOT adalah sebuah alat pencocokan penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis
strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).
Mencocokkan faktor internal dan eksternal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, dan tidak ada satupun paduan yang paling benar. (David, 2009, p. 327).
Kekuatan (Strength) (Daftar semua kekuatan yang dapat diidentifikasi)
Kelemahan (Weakness) (Daftar semua kelemahan yang dapat diidentifikasi) Peluang
(Opportunities) (Daftar semua peluang yang dapat
diidentifikasi) Strategi SO (Growth) Strategi WO (Stability) Ancaman (Threats) (Daftar semua ancaman yang dapat
diidentifikasi)
Strategi ST (Diversification)
Strategi WT (Defend)
Gambar 2.2. Matriks SWOT Sumber: David (2009, p. 328)
Matrik SWOT merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan.
2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal.
Internal
3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman.
Dalam penelitian ini, terdapat delapan langkah dalam melakukan analisis SWOT, yaitu:
1. Menuliskan peluang eksternal kunci dari perusahaan kecap cap Santoso 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci dari perusahaan kecap cap Santoso. 3. Menuliskan kekuatan internal kunci dari perusahaan kecap cap Santoso. 4. Menuliskan kelemahan internal kunci dari perusahaan kecap cap Santoso. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil
strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
2.6. Formulasi Strategi
Manajemen strategis dapat didefiisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merusmuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David, 2009, p. 5). Menurut David (2009 p. 6-7), terdapat tiga tahapan bagi perusahaan untuk melakukan formulasi strategi, yakni:
a. Perumusan strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian
strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
b. Penerapan strategi
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan atasan untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Dengan demikian, keterampilan interpersonal sangat penting dalam proses penerapan strategi yang berhasil.
c. Penilaian strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam formulasi strategi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah: peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi yang dijalankan, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Formulasi strategi dalam penelitian ini menggunakan lima strategi generik Porter. David (2009, pp. 273-274) mengemukakan bahwa lima strategi generik yang dikemukakan oleh Michael Porter membuat suatu perusahaan mampu memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda, yaitu: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Keunggulan kompetitif tersebut kemudian dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan usaha. Berikut adalah penjelasannya:
a. Kepemimpinan atau keunggulan biaya (cost leadership), menekankan produksi produk-produk yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para pelanggan. Terdapat dua tipe strategi kepemimpinan biaya, yaitu biaya rendah (dimana perusahaan menawarkan produk atau jasa kepada pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar) dan nilai terbaik (dimana perusahaan menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk-produk pesaing degan atribut serupa). Strategi kepemimpinan
biaya tipe biaya rendah dan tipe nilai terbaik akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut ini:
1) Ketika persaingan harga antar pesaing sangat ketat
2) Ketika produk pesaing sama dan banyak pemasok yang menyediakan pasokan.
3) Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli
4) Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5) Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah dari satu penjual ke penjual lainnya.
6) Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta penurunan harga
7) Ketika pesaing baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk menarik minat pembeli dan membangun basis konsumen. b. Diferensiasi, merupakan sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan
produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada pelanggan yang relatif peka terhadap harga. Strategi diferensiasi sangat efektif digunakan dalam kondisi-kondisi berikut:
1) Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli memandang perbedaan tersebut sebagai sesuatu yang bernilai.
2) Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3) Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
4) Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi di seputar fitur-fitur produk berubah dengan pesat.
c. Fokus (focus), berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Terdapat dua tipe strategi fokus, yaitu fokus biaya rendah (low-cost focus) dan fokus nilai terbaik (best-value focus). Fokus biaya rendah berarti menawarkan produk atau jasa
kepada sekelompok kecil pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar. Fokus nilai terbaik berarti menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil pelanggan dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus biaya rendah ataupun strategi fokus nilai terbaik bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi berikut ini:
1) Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
2) Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka
3) Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target, di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka 4) Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki. Strategi Generik Kepemimpinan Biaya Diferensiasi Fokus Uku ran Pasar Besar Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 - Kecil - Tipe 3 Tipe 4 Tipe 5
Gambar 2.3. Strategi Generik Michael Porter Sumber: David, 2009.
Keterangan:
a. Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah b. Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik
c. Tipe 3 : Diferensiasi
d. Tipe 4 : Fokus – Biaya Rendah e. Tipe 5 : Fokus – Nilai Terbaik
2.7. Rencana Pengembangan Usaha
Setelah menentukan strategi pengembangan, hal yang kemudian dapat dilakukan adalah dengan merumuskan hierarki kebijakan. Menurut David (2009, p. 392), kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan tersebut. Kebijakan menetapkan batas-batas, hambatan, dan limit atas beragam jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberi penghargaan dan sanksi atas perilaku; kebijakan mengklarifikasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam usaha mencapai tujuan suatu organisasi. Menurut David (2009, p. 394), kebijakan dapat disusun dalam sebuah hierarki kebijakan berikut ini:
Gambar 2.4. Hierarki Kebijakan Sumber: David 2009 (Diolah oleh Peneliti)
Strategi Perusahaan Kebijakan yang Mendukung Tujuan Divisi Kebijakan yang Mendukung
Tujuan Divisi Tujuan Divisi
Kebijakan yang Mendukung
Kebijakan yang Mendukung
2.8. Kerangka Pikir
Gambar 2.3. Kerangka Berpikir
Sumber: David (2009), De Kluyver dan Pearce (2006) Fungsi Manajemen
Lingkungan Internal berdasarkan pada fungsi bisnis:
1. Pemasaran
2. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) 3. Keuangan
4. Produksi
Lingkungan Eksternal berdasarkan pada Porter’s five forces:
1. Persaingan antar perusahaan saingan
2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk pengganti 4. Daya tawar pemasok 5. Daya tawar konsumen
Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan Kecap Cap Santoso S W O T
