BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian berbentuk deskriptif, yaitu penelitian yang dilakukan untuk menguraikan sifat-sifat dan karakteristik dari suatu objek penelitian.
B. Jenis Data
Jenis data yang dikumpulkan terdiri dari : 1. Data Primer
Data yang diperoleh dari objek penelitian yang masih perlu diolah agar dapat dipergunakan dalam penelitian. Data Primer yang dipakai penulis adalah hasil wawancara atau keterangan-keterangan yang dikumpulkan dari pegawai perusahaan.
2. Data Sekunder
Data yang bersumber dari perusahaan sebagai objek penelitian yang sudah diolah dan terdokumentasi seperti struktur organisasi, sejarah singkat perusahaan, dan lain sebagainya.
C. Teknik Pengumpulan Data
Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data adalah sebagai berikut :
1. Wawancara, yaitu dengan melakukan tanya jawab dan diskusi secara langsung dengan bagian Satuan Pengawasan Intern Perusahaan.
2. Dokumentasi, yaitu dengan melakukan pencatatan dan fotocopy terhadap dokumen-dokumen perusahaan yang mendukung keperluan penelitian.
D. Metode Analisis Data
Analisa yang dilakukan dengan menggunakan metode deskriptif yaitu suatu metode penganalisaan data dimana data dikumpulkan, disusun, diinterpretasikan, dianalisis sehingga memberikan keterangan bagi pemecahan masalah yang dihadapi.
E. Jadwal dan Lokasi Penelitian
Jadwal penelitian yang direncanakan sebagai berikut : Tempat Penelitian Februari
2010 Maret 2010 April 2010 Mei 2010 Juni 2010 Penyelesaian proposal Pencarian data proposal Pengajuan proposal Penyerahan proposal kepada dosen pembimbing Bimbingan dan perbaikan proposal Seminar proposal Pengumpulan data Pengolahan data Analisis data Bimbingan dan penyelesaian skripsi
Penelitian ini dilakukan di PT. Perkebunan Nusantara III, yang beralamat di Jl. Sei Batanghari No. 2 Sei Sikambing Medan.
BAB IV
ANALISIS HASIL PENELITIAN
A. Data Penelitian
1. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero), merupakan salah satu dari 14 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil perkebunan. Kegiatan usaha Perseroan mencakup usaha budidaya dan pengolahan tanaman kelapa sawit dan karet. Produk utama Perseroan adalah minyak sawit (CPO) dan inti sawit (Kernel) dan produk hilir karet.
Sejarah Perseroan diawali dengan proses pengambilalihan perusahaan-perusahaan perkebunan milik Belanda oleh Pemerintah RI pada tahun 1957 yang dikenal sebagai proses nasionalisasi perusahaan perkebunan asing menjadi Perseroan Perkebunan Negara (PPN). Tahun 1969, PPN direstrukturisasi menjadi beberapa kesatuan Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) yang selanjutnya pada tahun 1977 bentuk badan hukumnya diubah menjadi PT. Perkebunan (Persero). Guna meningkatkan efisiensi dan efektivitas kegiatan usaha perusahaan
BUMN, Pemerintah merestrukturisasi BUMN subsektor perkebunan dengan melakukan penggabungan usaha berdasarkan wilayah eksploitasi dan perampingan struktur organisasi. Diawali dengan langkah penggabungan manajemen pada tahun 1996, 3 (tiga) BUMN Perkebunan yang terdiri dari PT Perkebunan III (Persero), PT Perkebunan IV (Persero), PT Perkebunan V
(Persero) disatukan pengelolaannya ke dalam manajemen PT Perkebunan Nusantara III (Persero).
Selanjutnya melalui Peraturan Pemerintah No. 8 Tahun 1996 tanggal 14 Februari, ketiga perseroan tersebut digabung dan diberi nama PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) yang berkedudukan di Medan, Sumatera Utara.
PT Perkebunan Nusantara III (Persero) didirikan dengan Akte Notaris Harun Kamil, SH No. 36 tanggal 11 Maret 1996 dan telah disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. C2-8331.HT.01.01.TH.96 tanggal 8 Agustus 1996 yang dimuat didalam Berita Negara Republik Indonesia No. 81 Tahun 1996 Tambahan Berita Negara No. 8674 Tahun 1996.
PT. Perkebunan Nusantara III berkedudukan di Jalan Sei Batanghari no. 2 Medan 20122 Kotak Pos 91 dan memiliki unit usaha yang terletak di Propinsi Sumatera Utara yaitu di Kabupaten Labuhan Batu, Kabupaten Asahan, Kabupaten Tapanuli Selatan, Kabupaten Simalungun, Kabupaten Serdang Bedagai dan Kabupaten Deli Serdang serta sebagian kecil terletak di Propinsi Riau yaitu di Kabupaten Rokan Hilir.
2. Struktur Organisasi Perusahaan
Organisasi merupakan suatu proses manajemen yang menghasilkan penugasan (pembagian) tugas dan tugas-tugas ini merupakan hasil dari pembagian pekerjaan yang menghasilkan prosedur dan peraturan yang diperlukan. Struktur organisasi dalam perusahaan merupakan sistem yang mengatur penempatan dan pembagian tugas kepada masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan untuk menjamin kelancaran pembagian tugas ini, maka peran struktur organisasi sangat diperlukan.
Struktur Organisasi adalah susunan dari setiap jabatan dan hubungan antar jabatan dalam organisasi. Struktur Organisasi merupakan suatu kerangka atau bagan yang menggambarkan jaringan hubungan kerja yang bersifat formal yang menunjukkan kedudukan dan jabatan secara hierarki. Dengan adanya struktur organisasi, maka setiap posisi akan mengetahui dengan jelas sampai dimana kegiatan yag harus dilaksanakan, batas-batas yang ada pada setiap pegawai serta rentangan kekuasaan yang dimiliki. Struktur Organisasi Perusahaan merupakan suatu faktor atau kunci utama yang turut mempengaruhi tingkat keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai suatu tujuan yang sudah ditetapkan. Struktur Organisasi yang baik merupakan pengawasan terhadap organisasi dan merupakan salah satu syarat baik tidaknya sistem pertanggungjawaban yang diterapkan dalam suatu perusahaan.
Berdasarkan Surat Keputusan Direksi PT Perkebunan Nusantara III Nomor 3.12/SKPTS/03/2007 tanggal 03 April 2007, tentang Revisi Struktur Organisasi PT Perkebunan Nusantara III, bahwa struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara III terdiri dari 17 Kepala Bagian, 8 Distrik Manajer, 1 General Manajer serta 38 Kebun, 11 Unit PKS dan 5 Unit Rumah Sakit yang masing-masing dikepalai oleh seorang Manajer. Untuk mencapai rentang kendali yang optimal, Distrik Manajer/General Manajer diberikan wewenang untuk mengawasi beberapa kebun, pabrik pengolah dan unit lainnya, dimana setiap Distrik Manajer bertanggung jawab langsung kepada Direksi. Jumlah karyawan per 31 Desember 2007 ada sebanyak 28.652 orang. Struktur organisasi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) dapat dilihat pada Lampiran I.
Dari struktur organisasi tersebut, maka tugas pokok, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing fungsi adalah:
a. RUPS
RUPS adalah pimpinan tertinggi yang membawahi Dewan Komisaris, Direktur serta setingkat lebih bawah.
Tugas dan Wewenang RUPS adalah:
1) Mengangkat dan memberhentikan Dewan Komisaris
2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan dan penggunaan modal atau asset perusahaan dalam mencapai tujuan
3) Mengawasi Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya oleh pemegang saham.
b. Dewan Komisaris
Tugas dan Wewenang Dewan Komisaris adalah: 1) Memberikan nasihat kepada pimpinan
2) Membantu pimpinan di dalam menginvestasikan dana perusahaan 3) Mengawasi jalannya perusahaan
c. Direktur Utama
Wewenangnya antara lain:
1) Melaksanakan kebijakan perusahaan sesuai dengan yang diatur dalam anggaran dasar perusahaan dan ketentuan-ketentuan yang digariskan oleh RUPS dan Dewan Komisaris.
2) Menetapkan langkah-langkah pokok dan sasaran perseroan dalam melaksanakan kebijakan perusahaan di bidang produksi, teknik pengolahan, SDM, Keuangan, Pemasaran dan pengembangannya baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
3) Mengkoordinasikan tugas para anggota direksi dan mengawasi pengolahan perusahaan secara umum.
Tanggung jawabnya antara lain:
a) Bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris
b) Mengendalikan dan mengawasi Direktur Produksi, Direktur Keuangan, Direktur SDM/Umum, Direktur Pemasaran, Kepala Bagian Sekretariat Korporat, Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern dan Kepala Bagian Teknik Informasi
d. Direktur Produksi
Wewenangnya antara lain:
1) Melaksanakan pengendalian dan pengawasan terhadap semua kegiatan dari unit-unit produksi dan sarana pendukungnya yang mencakup tanaman produk, teknik pengolahan dan sebagainya.
Tanggung jawab antara lain:
a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur Produksi bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS
b) Mengendalikan dan mengawasi Kepala Bagian Tanaman, Kepala Bagian Teknik dan Kepala Bagian Teknik
e. Direktur Keuangan
Wewenangnya antara lain:
1) Melaksanakan pengaturan dan pengawasan dari unit usaha dan sarana pendukungnya yang mencakup keuangan secara umum, administrasi dan penyimpangan barang kebutuhan manusia.
a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur keuangan bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS
b) Mengendalikan dan mengawasi Kepala Bagian Pembiayaan dan Kepala Kemitraan dan Bina Lingkungan
f. Direktur SDM / Umum Wewenangnya antara lain:
1) Menetapkan ketentuan-ketentuan di bidang tenaga kerja dan umum
2) Mengelola administrasi perkantoran dan segala sesuatu yang berkaitan dengannya.
Tanggung jawabnya antara lain:
a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur keuangan bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS
b) Mengendalikan dan negawasi Kepala Bagian Umum dan Kepala Bagian SDM
g. Direktur Pemasaran Wewenangnya antara lain:
1) Melaksanakan pengaturan unit usaha dan sarana pendukungnya yang mencakup pemasaran hasil produksi primer dan hasil industri serta pengadaan bahan baku dan pelengkap yang diperlukan proses produksi Tanggung jawabnya:
a) Dalam melaksanakan tugasnya, Direktur keuangan bertanggung jawab ke dalam kepada Direktur Utama dan keluar kepada Dewan Komisaris dan RUPS
b) Mengendalikan dan mengawasi Kepala Bagian Pemasaran dan Kepala Bagian Pengadaan
2. Satuan Pengawasan Intern
Satuan Pengawasan Intern yang disingkat SPI adalah aparat pengawasan internal yang berperan tidak saja membantu manajemen dalam melakukan fungsi pengawasan tetapi juga merupakan mitra strategis bagi manajemen dalam rangka peningkatan pengendalian internal, manajemen resiko dan penerapan Good Coorporate Governance. Penerapan Praktek Good Corporate Governance diatur oleh Keputusan Menteri Negara BUMN Nomor Kep-117/MMBU/2002 tentang Penerapan Praktek Good Corporate Governance pada BUMN. Keputusan Menteri tersebut mewajibkan direksi BUMN untuk menetapkan suatu sistem pengendalian internal yang efektif untuk mengamankan investasi dan asset BUMN. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No 12 Tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan, Bagian SPI bertugas membantu Direktur Utama dalam melaksanakan audit keuangan dan operasional serta menilai pengendalian, pengelolaan dan pelaksanaannya dan memberikan saran-saran perbaikan.
a. Visi
Visi dari Satuan Pengawasan Intern adalah terwujudnya profesionalisme Satuan Pengawasan Intern berdasarkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik dalam mendukung peningkatan kinerja PTPN III.
b. Misi
1) Menjadi mitra strategis manajemen dalam memberikan nilai tambah pada proses perusahaan.
2) Membantu manajemen mendapatkan penilaian yang objektif dan berkualitas terhadap pelaksanaan kegiatan perusahaan.
3) Mendorong manajemen meningkatkan penerapan tata kelola perusahaan yang baik.
a. Fungsi dan Kedudukan Satuan Pengawasan Intern
Satuan Pengawasan Intern (SPI) sebagai internal auditor dan Staff Direktur Utama mempunyai fungsi sebagai berikut:
(1) Memastikan bahwa sistem pengendalian internal perusahaan telah memadai dan berjalan sesuai ketentuan.
(2) Merupakan mitra dalam penyempurnaan kegiatan pengelolaan perusahaan, memberi nilai tambah melalui rekomendasi atas hasil audit yang dilakukannya.
(3) Merupakan konsultan peningkatan penerapan manajemen resiko dan prinsip Good Coorporate Governance. Prinsip Good Coorporate Governance merupakan suatu prinsip dasar pengelolaan perusahaan secara transparan, akuntabel dan adil sesuai dengan aturan dan etika yang berlaku umum Tujuan yang ingin dicapai dalam pelaksanaan Good Coorporate Governance ini adalah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan, aktiva perusahaan dijaga dengan baik, perusahaan menjalankan praktik-praktik yang sehat dan kegiatan-kegiatan perusahaan dilakukan secara transparan.
Sesuai Surat Keputusan Direksi Nomor: 3.00/SKPTS/R/03/2005 tanggal 15 Desember 2005 tentang revisi struktur organisasi PTPN III bahwa kedudukan Bagian SPI berada dan bertanggung jawab langsung di bawah Direktur Utama. Sesuai dengan kedudukannya, SPI independen terhadap bagian dan unit-unit lainnya. Independensi bagian SPI dijamin oleh:
(a) Adanya tanggung jawab langsung kepada Direktur Utama
(b) Adanya kewenangan yang jelas bahwa bagian SPI mempunyai akses terhadap seluruh bagian dan unit-unit lainnya, catatan dan dokumentasi, sumber daya perusahaan termasuk sumber daya manusia dalam rangka mendapatkan informasi untuk kepentingan pelaksanaan tugas bagian SPI.
(c) Tidak terlibat dalam aktivitas sehari-hari atau bertanggung jawab langsung atau memiliki kewenangan operasional terhadap kegiatan unit kerja yang diaudit oleh bagian SPI.
(d) Tidak diberinya tanggung jawab penuh dalam pengembangan suatu sistem baru, kecuali memberi pendapatnya atas metode dan standar pengendalian dari sistem baru tersebut.
Struktur Organisasi bagian SPI setelah direvisi terdiri dari: 1. Kepala Bagian
2. Pengawas Wilayah 3. Ketua Tim
4. Staff Pengawas
Struktur Organisasi dan Uraian Tugas bagian SPI PT. Perkebunan Nusantara III terlampir.
Jumlah personel karyawan Pimpinan di Bagian SPI PT. Perkebunan Nusantara III berjumlah 23 orang. Susunan Personel SPI adalah sebagai berikut:
Tabel 4.1 Jumlah Personel SPI
No Uraian Jumlah Personel (Orang)
1 2 3 4 5 6 Kepala Bagian Pengawas Wilayah Ketua Tim
Staff Pengawas Bidang Tanaman
Staff Pengawas Bidang Teknik/Pengolahan Staff Pengawas Bidang Keuangan/Umum
1 2 5 5 5 5 Jumlah 23
Sumber: Bagian SPI, PTPN III
Kegiatan Audit bagian SPI selama tahun 2009 menghasilkan 110 Laporan Hasil Audit (LHA) dan realisasi Audit Rutin + Audit Khusus sebanyak 130 LHA diatas Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT) sebanyak 20 LHA dengan rincian sebagai berikut:
Tabel 4.2
Jumlah Laporan Hasil Audit
TIM PKPT Tahun 2009 RKAP Realisasi +/- A B C D E 22 22 22 22 22 26 27 25 26 26 4 5 3 4 4 Jumlah 110 130 20
Sumber: Bagian SPI, PTPN III
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa bagian SPI mengalami peningkatan kinerja dari yang diprogramkan. Hal ini ditandai dengan meningkatnya hasil pemeriksaan yang dilakukan. Peningkatan ini dilakukan oleh setiap Tim bagian SPI dan khususnya yang dilakukan oleh Tim B.
Untuk mendapatkan tenaga pemeriksa yang berkemampuan, mempunyai integritas, wawasan dan keahlian (kompetensi), pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan pada bagian SPI adalah dengan memberi kesempatan mengikuti kursus audit yang dilakukan di Yayasan Pendidikan Internal Audit
(YPIA). Pendidikan yang diberikan pada YPIA tersebut adalah pendidikan dasar I dan II, pendidikan lanjutan I dan II, dan pendidikan manajerial. Dan sampai sekarang ini Bagian SPI yang telah mendapat gelar QIA ada sebanyak 15 orang. Selain itu, pendidikan penunjang yang diberikan untuk mengembangkan Sumber Daya Manusia di bagian SPI ini adalah dengan mengikutsertakan personel SPI dalam seminar dan lokakarya baik yang diselenggarakan oleh Lembaga Pemerintah maupun Non Pemerintah, mengikuti workshop dan memberikan pelatihan yang dilaksanakan oleh SPI.
Hal ini merupakan suatu tanda adanya dukungan dari manajemen dengan memperhatikan pendidikan tiap personel SPI.
b. Ruang Lingkup Pemeriksaan SPI
Tidak terdapat batasan ruang lingkup tugas bagian SPI. Anggota-anggota bagian SPI yang melaksanakan tugas audit internal berhak menerima informasi atau penjelasan apa saja yang mereka anggap perlu guna memenuhi tanggung jawab. Tugas bagian SPI antara lain:
(1) Evaluasi sistem dan prosedur yang ditetapkan manajemen guna memastikan kecukupan sistem pengendalian dan kepatuhan terhadap kebijakan, rencana, prosedur, hukum dan peraturan perundang-undangan yang mempunyai dampak signifikan pada kegiatan operasi perusahaan.
(2) Evaluasi cara pengamanan asset dan melakukan verifikasi atas keberadaan asset.
(3) Evaluasi operasi atau program untuk memastikan apakah hasilnya sesuai dengan maksud dan tujuan yang ditetapkan dan apakah operasi atau program dilaksanakan sesuai dengan yang direncanakan.
(4) Evaluasi kehandalan dan integritas informasi keuangan dan informasi operasi dan cara yang digunakan untuk mengidentifikasi, mengukur dan mengklasifikasi serta melaporkan informasi tersebut.
(5) Melakukan pengkajian dan pengelolaan management risk melalui identifikasi, analisis, penilaian dan pengelolaan resiko usaha yang relevan.
(6) Memberikan rekomendasi yang sesuai untuk meningkatkan proses governance (tata kelola) mencakup evaluasi rancangan dan implementasi.
(7) Memantau pelaksanaan tindak lanjut hasil audit, termasuk hasil audit yang dilakukan oleh auditor eksternal.
Bagian SPI dapat memberikan masukan dalam mempersiapkan laporan keuangan, penyusunan sistem dan prosedur, pengembangan teknologi informasi dan kegiatan lainnya namun tidak merubah atau mengurangi tanggung jawab manajemen.
Ruang lingkup SPI melaksanakan pengawasan secara optimal sehingga perusahaan mengarah pada “zero fraud”, mencakup:
i.Audit atas keuangan dan ketaatan pada peraturan perundang-undangan. Audit ini mencakup audit transaksi, perkiraan, kegiatan fungsi dan pertanggungjawaban keuangan untuk menentukan apakah:
(a) Unit kerja telah melaksanakan pencatatan dengan tepat atas sumber daya, kewajiban dan operasi perusahaan.
(b) Laporan manajemen memuat data yang teliti, lengkap, dapat dipercaya dan bermanfaat serta disajikan secara layak.
(c) Unit kerja telah mentaati peraturan perundang-undangan, kebijakan dan arahan Direksi serta instruksi kerja.
ii.Penilaian tentang daya guna dan kehematan dalam penggunaan sarana yang tersedia. Penilaian ini bertujuan untuk menentukan apakah unit kerja yang diaudit telah mengelola dan menggunakan sumber daya seperti uang, peralatan, barang, personalia, dan sebagainya yang tersedia secara berdaya guna dan hemat.
iii.Penilaian tentag hasil guna atau manfaat yang direncanakan dari suatu kegiatan atau program. Penilaian ini meliputi apakah hasil atau manfaat yang dicapai sampai saat audit dari program atau kegiatan yang ditetapkan telah dilaksanakan secara berhasil dan berdaya guna, dengan mempertimbangkan: (a) Kewajaran kriteria yang digunakan.
(b) Ketepatan metode pelaksanaan yang digunakan. (c) Ketelitian dan kehandalan pelaksanaan prosedur. (d) Hasil yang dicapai.
(e) Hambatan yang menyebabkan belum tercapainya suatu kegiatan atau program.
iv.Pencegahan atau pendeteksian kecurangan.
SPI berkualifikasi untuk membantu manajemen dalam mengidentifikasi resiko kecurangan/penipuan, dan dapat membantu manajemen dalam merancang pengendalian yang tepat guna meminimalkan resiko.
c. Wewenang dan Tanggung Jawab SPI
Bagian SPI mempunyai akses terhadap seluruh dokumen, pencatatan, personel, dan fisik kekayaan perusahaan di seluruh bagian dan unit-unit lainnya untuk mendapatkan data dan informasi yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas auditnya. Sedangkan dalam melaksanakan tugasnya, bagian SPI bertanggung
jawab memberikan analisa, penilaian, rekomendasi dan informasi mengenai aktivitas yang diaudit sesuai dengan yang diisyaratkan oleh kode etik dan standar profesi internal audit. Tanggung jawab SPI termasuk:
(1) Menyusun Rencana Kerja Audit Tahunan (RKAT).
(2) Menyusun pedoman, mekanisme kerja SPI dan prosedur audit yang berbasis resiko.
(3) Melaksanakan RKAT termasuk penugasan khusus/investigasi dari Direktur Utama.
(4) Menjaga integritas dan obyektivitas serta bertindak secara professional seperti dalam Standar Profesi Audit Internal (SPAI) termasuk menjamin tidak terdapat benturan kepentingan anggota SPI dengan auditan dan kegiatan yang diaudit.
d.Standar Profesi
Standar Profesi Auditor Internal adalah Standar Mutu Pelaksanaan Audit dan Laporan Hasil Audit serta kesepakatan mengenai bagaimana laporan audit disajikan agar bermanfaat bagi manajemen dan pemakainya. Anggota SPI harus mematuhi Standar Profesi Auditor Internal untuk menjaga kinerja dan hasil audit dalam melaksanakan tugasnya. Standar Profesi yang melandasi pelaksanaan tugas bagian SPI adalah Standar Profesi Audit Internal yang diterbitkan oleh Konsorsium Organisasi Profesi Audit Internal Tahun 2004.
e.Kode Etik
Kode Etik merupakan panduan tentang arah perilaku yang harus dituju dan dianut oleh auditor bagian SPI PT Perkebunan Nusantara III agar dapat memenuhi harapan-harapan stakeholder. Kode Etik Auditor SPI adalah :
(1) Jujur, obyektif dan sungguh-sungguh dalam melaksanakan tugas dan memenuhi tanggung jawabnya.
(2) Loyal terhadap perusahaan, namun tidak boleh secara sadar terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang menyimpang dan melanggar hukum.
(3) Tidak boleh terlibat dalam tindakan atau kegiatan yang dapat mendiskreditkan profesi auditor internal atau perusahaan.
(4) Menahan diri dari kegiatan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan dengan perusahaan atau kegiatan yang dapat menimbulkan prasangka yang meragukan kemampuannya untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara objektif.
(5) Tidak menerima imbalan dalam bentuk apapun dari auditan, karyawan, atau mitra bisnis perusahaan yang patut diduga dapat mempengaruhi pertimbangan profesionalnya.
(6) Melaksanakan seluruh penugasan dengan menggunakan kompetensi professional yang dimilikinya.
(7) Mematuhi sepenuhnya Standar Profesi Audit Internal, kebijakan dan peraturan perusahaan.
(8) Tidak memanfaatkan informasi yang diperoleh untuk mendapatkan keuntungan pribadi, melanggar hukum atau menimbulkan kerugian terhadap perusahaan.
(a) Mendistorsi laporan atas kegiatan yang direview, atau (b) Menutupi adanya praktek-praktek yang melanggar hukum.
(10) Senantiasa meningkatkan keahlian serta efektifitas dan kualitas pelaksanaan tugasnya dan wajib mengikuti pendidikan professional berkelanjutan.
4. Laporan Audit Internal
Kegiatan terakhir dari tugas pemeriksaan adalah penyusunan Laporan Hasil Audit (LHA) oleh Ketua Tim. Sebelum LHA disusun, maka kelengkapan yang harus digunakan untuk melakukan audit adalah:
(1) PKPT
PKPT adalah sebuah program kerja pengawasan tahunan. PKPT disusun untuk menjadi program kerja bagian SPI selama setahun sebelum melakukan audit. PKPT disusun oleh Pengawas Wilayah bersama dengan Kepala Bagian sebelum mendapat persetujuan dari Direktur Utama yang selanjutnya disampaikan kepada Meneg BUMN dengan tembusan Dewan Komisaris/Komite Audit. Jadi dapat dikatakan bahwa PKPT adalah Surat Keputusan Direksi tentang kebijakan dalam pelaksanaan pemeriksaan intern selama satu tahun. Biasanya yang dicantumkan dalam lembaran PKPT adalah: tujuan pemeriksaan, sasaran pemeriksaan, program kerja tahunan, prioritas pemeriksaan, seperti produksi, hal-hal yang menjadi perhatian, seperti hambatan/kesulitan, tindak lanjut hasil pemeriksa, pengembangan kemampuan tenaga pemeriksa, jenjang golongan karyawan bagian SPI selama tahun tersebut, ikhtisar kebutuhan hari audit, struktur organisasi bagian SPI, Lampiran-lampiran yang terdiri dari PKPT jadwal audit, PKPT program audit dan rekapitulasi hari kerja audit.
(2) Jadwal Kerja Audit (JKA)
Jadwal Kerja Audit (JKA) adalah suatu jadwal bagi bagian SPI untuk melakukan audit. JKA disiapkan oleh Ketua Tim dan diperiksa oleh Pengawas Wilayah sebelum disetujui oleh Kepala Bagian. Biasanya JKA berbentuk memo intern yang diserahkan oleh Pengawas Wilayah kepada Kepala Bagian untuk disetujui. JKA juga berbentuk email yang dikirimkan kepada auditee atau daerah yang akan diaudit.
(3) Program Kerja Audit (PKA)
Sebelum bagian SPI melakukan audit, maka terlebih dahulu SPI harus mempersiapkan terlebih dahulu Program Kerja Audit (PKA). PKA adalah tindakan atau langkah-langkah yang terperinci dan sistematis dari prosedur pemeriksaan yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan pemeriksaan. PKA dipersiapkan oleh Ketua Tim dan akan disetujui oleh Pengawas Wilayah. Pengawas Wilayah akan memeriksa kembali PKA tersebut dan selanjutnya akan disampaikan kepada Kepala Bagian.
(4) Kertas Kerja Audit (KKA)
Kertas Kerja Audit (KKA) merupakan alat kerja/formulir yang dipakai oleh petugas atau staff pemeriksa di dalam melakukan pemeriksaan. KKA merupakan pendukung atas prosedur dalam pemeriksaan. KKA sangat penting karena memiliki manfaat, yaitu:
(a) Dasar penyusunan LHA
(b) Sebagai alat bagi atasan untuk mereview dan mengawasi pekerjaan para pelaksana pemeriksaan.
(c) Sebagai alat pembuktian dari LHA
KKA dipersiapkan sesuai dengan Program Kerja audit (PKA) oleh Staff Auditor.
i.Resume Hasil Audit (RHA)
Resume Hasil Audit (RHA) merupakan sebuah ringkasan hasil audit yang belum merupakan sebuah laporan. Hasil temuan audit disimpulkan oleh Staff Auditor ke dalam draft Resume Hasil Audit dan yang kemudian akan disusun oleh Ketua Tim dan akan diperiksa oleh Pengawas Wilayah. RHA tersebut akan diberikan kepada auditee sebagai bahan masukan dan evaluasi di masa yang akan datang.
Contoh draft dari Resume Hasil Audit (RHA) adalah :
No Kondisi Kriteria Akibat Penyebab Saran
ii.Laporan Hasil Audit (LHA)
Laporan Hasil Audit (LHA) adalah suatu laporan auditor atas kegiatan yang telah diauditnya. RHA yang merupakan sebuah kesimpulan hasil audit akan diperbaharui dan dibuat menjadi sebuah laporan. Biasanya LHA yang disusun berisi kepada siapa LHA akan ditujukan, yaitu kepada Direktur Utama, siapa tim yang mengaudit beserta nama-nama angggotanya, dimana tempat melakukan audit, bidang-bidang apa saja yang diaudit. Contoh: Bidang Tanaman, yang diperiksa adalah produksi kelapa sawit, pemupukan tanaman menghasilkan (TM) kelapa sawit, dan mutu penyiangan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM). Sama seperti RHA, LHA juga mengelompokkan hasil audit tersebut dalam berbentuk kondisi, kriteria, akibat, penyebab dan saran. Setelah LHA disusun, maka Pengawas Wilayah memeriksa LHA tersebut
sebelum disetujui Kepala Bagian dan akan disampaikan kepada Direktur Utama.
5.. Penerapan Satuan Pengawasan Intern Pada Perusahaan
Perusahaan di dalam menjalankan aktivitas operasionalnya harus sejalan dengan sasaran dan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pihak manajemen. Hal ini dimaksudkan agar setiap langkah perusahaan terfokus pada hal-hal yang akhirnya menaikkan nilai perusahaan. Pencapaian sasaran sebagaimana yang telah ditetapkan perusahaan merupakan upaya yang harus disikapi melalui suatu perubahan yang dicirikan pada era ekonomi digital. Upaya yang dilakukan untuk pencapaian sasaran dan peningkatan kinerja perusahaan diawali dengan penerapan program transformasi bisnis. Program ini diawali dengan penetapan paradigma bisnis baru, dengan merumuskan the winning formula yaitu visi, misi, tata nilai (values) dan strategi yang harus diimplementasikan dalam kehidupan berbisnis perusahaan. Rumusan Paradigma Bisnis Baru PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) adalah sadar bahwa tanggung jawab pembangunan masa depan PTPN III ada pada seluruh karyawan, untuk itu memiliki tekad mewujudkan Paradigma Bisnis Baru PTPN III:
a. Perubahan, perbaikan, dan peningkatan metoda dan kinerja adalah satu keharusan.
b. Kepuasan pelanggan menjadi prioritas utama untuk memenangkan persaingan. c. Setiap kegiatan bisnis harus menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan. d. Pengembangan hubungan industrial yang egaliter berdasarkan keterbukaan,
kesetaraan, dan kebhinekaan.
e. Pengembangan SDM yang terintegrasi untuk membangun Kapital Insani (Human and Intellectual Capital) yang dibutuhkan perusahaan.
f. Kepemimpinan yang efektif membangun pengaruh melalui kemampuan mengajar dan membagi ilmu, membina hubungan baik, dan menjadi panutan. g. Penghargaan diberikan kepada karyawan berdasarkan kompetensi dan
kinerjanya.
h. Efektivitas operasional harus didukung oleh struktur organisasi yang sederhana dan dinamis.
i. Pemanfaatan teknologi sebagai perangkat untuk peningkatan produktivitas kerja dan keunggulan kompetitif.
j. Keputusan bisnis diambil berdasarkan fakta dan data yang akurat.
k. Setiap tugas dan operasional perusahaan dilaksanakan dengan cepat tanggap, cepat tindaklanjut, tuntas, berkualitas, dan penuh tanggung jawab.
l. Seluruh aktivitas perusahaan harus berorientasi pada peningkatan mutu dan lingkungan.
Di dalam melakukan aktivitasnya, Program Transformasi Bisnis memiliki beberapa proses manajemen transformasional, yaitu :
1). Langkah awal, dengan merumuskan the winning formula, yang terdiri dari: a) Visi dan Misi
Visi adalah cita-cita yang menjadi penarik dari jalannya roda perusahaan. Oleh sebab itu, penentuan cita-cita haruslah memperhatikan aspek-aspek yang dapat memacu semangat karyawan dengan memperhatikan tata nilai yang harus dijunjung tinggi. Visi yang dicanangkan oleh PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) adalah: “Menjadi perusahaan agri-bisnis kelas dunia dengan kinerja prima dan melaksanakan tata kelola bisnis terbaik.” Dalam perjalanan untuk mencapai visi, seluruh karyawan mengemban misi yang mulia, selain ke dalam yang berupa kesejahteraan karyawan dan
lingkungan kerja yang kondusif, juga keluar, baik kepuasan pelanggan maupun pembinaan masyarakat sekitar dan pelestarian lingkungan yang pada akhirnya akan memuaskan para pemegang saham, sehingga tercipta kelanggengan berbisnis. Misi perusahaan dapat dinyatakan sebagai berikut:
(1) Mengembangkan industri hilir berbasis perkebunan secara berkesinambungan.
(2) Menghasilkan produk berkualitas untuk pelanggan.
(3) Memperlakukan karyawan sebagai asset stratejik dan mengembangkannya secara optimal.
(4) Menjadikan perusahaan terpilih memberikan ‘imbal hasil’ terbaik bagi para investor.
(5) Menjadikan perusahaan yang paling menarik untuk bermitra bisnis. (6) Memotivasi karyawan untuk berpartisipasi aktif dalam pengembangan
komunitas.
(7) Melaksanakan seluruh aktivitas perusahaan yang berwawasan lingkungan.
b) Tata Nilai
Tata Nilai (Values) adalah hal-hal yang harus dijunjung atau dipedomani oleh seluruh karyawan dalam melaksanakan kegiatan berbisnis. Tata Nilai ini mencakup hal-hal yang menggugah karyawan untuk memberikan kontribusi positif kepada perusahaan, hubungan antar karyawan, hubungan dengan pihak shareholder, dan hubungan dengan stakeholder. Adapun Tata Nilai perusahaan adalah tata nilai yang berbasis:
(1) Proactivity, selalu bersikap proaktif dengan penuh inisiatif dan mengevaluasi resiko yang mungkin terjadi.
(2) Excellence, selalu memperlihatkan gairah keunggulan dan berusaha bekerja keras untuk hasil maksimal sesuai dengan kompetensi.
(3) Team Work, selalu mengutamakan kerjasama tim, agar mampu menghasilkan sinerji optimal bagi perusahaan,
(4) Innovation, selalu menghargai kreativitas dan menghasilkan inovasi dalam metoda baru dan produk baru.
(5) Responsibility, selalu bertanggung jawab atas akibat keputusan yang diambil dan tindakan yang dilakukan.
c) Strategi
Strategi yang tepat dapat merespons dengan baik atas perubahan tuntutan konsumen atau pasar, dan ancaman baik industri sejenis, industri produk substitusi, ataupun dari organisasi-organisasi non pemerintah dalam rangka mendongkrak keuntungan dan melanggengkan bisnis PT. Perkebunan Nusantara III (Persero). Strategi tersebut adalah :
(1) Menjalin dan mengembangkan hubungan sinergik yang efektif dengan mitra stratejik untuk mewujudkan peluang bisnis.
(2) Melaksanakan manajemen berorientasi pasar, sensitif terhadap kecenderungan industri dan pergerakan pasar dan mencermati pesaing. (3) Menjaga keseimbangan antara pertumbuhan dengan kemampulabaan. (4) Mematuhi aturan-aturan SHE, yaitu Safety (Keselamatan), Health
(Kesehatan), and Environment (Lingkungan).
(5) Melaksanakan keunggulan operasional agar perusahaan menjadi ‘cost effective’.
(6) Membangun budaya kerja yang kondusif dengan melaksanakan Tata Nilai dan Paradigma Baru.
(7) Membangun dan mengimplementasikan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dan kinerja.
2). Langkah Kedua menjabarkan dan menerjemahkan The Winning Formula melalui The Bussiness Success Model berisikan Indikator kinerja Utama. Setelah merumuskan the winning formula, maka implementasinya pada kehidupan berbisnis perusahaan akan dilakukan oleh karyawan. Karyawan ini, yang akan dinilai kinerjanya melalui pengukuran Competence Level Index (CLI) dan Employee Satisfaction Index (ESI), akan menentukan kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal yang dijadikan sebagai indikator keberhasilan penerapan the winning formula adalah Produktivitas dan Baldrige Score, sedangkan Costumer Satisfaction Index (CSI) adalah indikator yang digunakan untuk menilai keberhasilan penerapan the winning formula pada faktor eksternal.
Karyawan melalui kegiatan-kegiatan inovasi untuk menghasilkan produk atau metoda baru akan meningkatkan citra baik di konsumen dan meningkatkan nilai CSI internal yang seluruhnya akan bermuara pada peningkatan kinerja financial yang dicirikan oleh RLS, yaitu Rentabilitas (ROA), Likuiditas (CR), dan Solvabilitas (DER).
Ketujuh parameter diatas, yaitu CLI, ESI, Productivity, Baldrige Score, CSI, New Product and or Method dan RLS, akan menjadi Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators) bagi PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) terhadap keberhasilan menerapkan the winning formula dalam rangka mencapai visi perusahaan. Dan yang akan diukur oleh manajemen
dalam Program Transformasi Bisnis dengan membentuk sebuah team, yang dinamakan the champion team.
3). Langkah Ketiga pendefenisian dan pelaksanaan Stategic Initiatives.
Untuk mencapai target yang telah dicanangkan dalam Indikator Kinerja Utama (Key Performance Indicators), maka diperlukan upaya-upaya terobosan yang dirumuskan dalam Strategic Initiatives. Stategic Initiatives itu demikian penting bagi perusahaan untuk melakukan perubahan mendasar, yang diperoleh dari hasil inovasi, sehingga pada akhirnya mampu mendongkrak kinerja perusahaan secara signifikan dan berkelanjutan. Strategic Initiatives PT. Perkebunan Nusantara III (Persero) tersebut adalah: a) Competence Based Human Resources Management (CBHRM), yang
ditanggu ngjawabi oleh Direktur SDM/Umum.
Tujuan dari CBHRM ini adalah mengelola dan menciptakan Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai capital intellectual melalui pembangunan kompetensi.
Penerapan dari strategic initiatives ini adalah dengan:
(1) Melakukan Competency Profile yang telah disusun terlebih dahulu sehingga menciptakan SDM yang berkompetensi.
(2) Melakukan penyempurnaan di dalam Sistem Penilaian Karya (SPK) bagi para karyawan.
(3) Melakukan penyempurnaan Compensation Plan (rencana kompensasi) bagi para karyawan.
b) Operational Excellence (OPEX), yang ditanggungjawabi oleh Direktur Keuangan/Direktur Produksi.
Tujuan dari OPEX ini adalah mewujudkan keunggulan operasional agar perusahaan mencapai best cost dan best services dengan kinerja keuangan prima dan mewujudkan best practices melalui kepemimpinan yang efektif, perencanaan sinerjik, fokus kepada pelanggan, pengelolaan informasi, SDM, proses bisnis, dan hasil usaha serta mewujudkan budaya inovasi yang mendorong terciptanya metoda baru atau produk baru.
Penerapan dari strategic initiatives ini adalah:
(1) Melakukan Activity Based Costing (ABC), yaitu sebuah program untuk menginventarisir cost driver, sehingga akan memudahkan dalam mengontrol dan mengendalikan aspek financial.
(2) Melakukan Digital Businness Design (DBD), yaitu sebuah program untuk mempercepat akses informasi dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan yang cepat dan tepat. Serta melakukan pengontrolan dan pengendalian seluruh operasional perusahaan dari suatu ruang.
(3) Menerapkan Sistem Manajemen Mutu pada seluruh aspek kehidupan perusahaan dalam upaya mencapai best practices.
(4) Melakukan peningkatan ilmu pengetahuan dan suasana organisasi untuk mendorong karyawan berinovasi menjadi focus utama dalam aspek inovasi dan pertumbuhan.
c) Customer Relationship Management (CRM), yang ditanggungjawabi oleh Direktur Pemasaran. Tujuan dari CRM ini adalah untuk mewujudkan hubungan yang efektif dengan pelangan guna meningkatkan loyalitas pelanggan melalui Feedbak Management.
(1) Melakukan peningkatan hubungan dengan pelanggan (2) Melakukan survey kepuasan pelanggan
(3) Melakukan evaluasi terhadap produk sebagai proses
Untuk mendukung strategi usaha atau strategi perusahaan tersebut di atas, maka telah ditetapkan juga strategi untuk masing-masing bidang sebagai berikut:
a) Pemasaran
(1) Mempertahankan pasar yang ada baik didalam maupun diluar negeri, serta membuka pasar baru yang potensial untuk komoditi primer.
(2) Memperluas jaringan pemasaran lokal dan internasional dengan segmentasi pada pembeli perusahaan besar yang reputasinya baik dan memposisikan produk dengan delivery on time serta tepat mutu.
Penerapan dalam strategi pemasaran ini adalah:
(a) PT. Perkebunan Nusantara III memasarkan komoditi dari hasil tanaman kelapa sawit, karet ke pasar lokal dan luar negeri. Untuk mendukung pemasaran komoditi dan produk yang dihasilkan, seluruh BUMN perkebunan di Indonesia telah membentuk Kantor Pemasaran Bersama (KPB) yang berkedudukan di Jakarta dan Anak Perusahaan di Hamburg Jerman.
b) Pengadaan Barang dan Jasa
(1) Membuat, melaksanakan serta mengevaluasi kebijakan dan program bidang Pengadaan Barang dan Jasa dalam upaya meminimumkan stock barang di gudang.
(2) Melakukan supplier assessment
(a) Melakukan prinsip desentralisasi dalam kegiatan pengadaan barang kepada unit kerja dengan memberi wewenang untuk melaksanakan pengadaan barang.
(b) Pengadaan barang bukan untuk stock tetapi untuk digunakan langsung paling lama disimpan 1 (satu) bulan, sedangkan khusus barang obat-obatan untuk kebutuhan Rumah Sakit paling lama 3 (tiga) bulan.
c) Produksi
(1) Melaksanakan peremajaan tanaman tua (karet/kelapa sawit) sesuai Rencana Jangka Panjang (RJP) yang telah disusun.
(2) Meningkatkan produktivitas tanaman karet, kelapa sawit melalui penerapan kultur teknis yang lebih baik dan pelaksanaan pemupukan sesuai rekomendasi.
(3) Memaksimalkan pembelian Tandan Buah Segar (TBS) dari petani plasma dan meningkatkan pengawasan produksi.
(4) Meningkatkan produktivitas pemanen melalui peningkatan keterampilan pemanen dan rasionalisasi ancak.
(5) Memaksimalkan pembelian bahan olah karet dari petani plasma dan meningkatkan pengawasan produksi.
Penerapan dalam strategi produksi adalah:
(a) PT Perkebunan Nusantara III mengusahakan komoditi yang terdiri dari budidaya karet dan kelapa sawit dengan luas keseluruhannya 183.691,09 ha yang terdiri dari kebun sendiri 163.387,31 ha dan kebun plasma 20.303,78 ha.
(b) Produktivitas Karet dan Kelapa Sawit untuk kebun sendiri mengalami penurunan akibat percepatan gugur daun pada klon-klon tertentu, sebahagian areal pemulihan daun terlambat, kerugian hasil pada saat menderes akibat gangguan curah hujan, kemarau berkepanjangan sehingga terjadi aborsi buah dan angka kerapatan panen dibawah taksasi.
(c) Produktivitas Karet Plasma mengalami peningkatan karena harga produksi karet yang ditawarkan pihak ketiga lebih tinggi sehingga petani plasma menjual hasil produksinya kurang kepada PT Perkebunan Nusantara III.
(d) Produktivitas Kelapa Sawit Plasma mengalami kenaikan karena harga beli TBS yang ditawarkan perusahaan relatif baik dan sangat kompetitif sehingga para petani plasma cenderung menjual hasil produksi TBSnya lebih ke PKS PT Perkebunan Nusantara III.
(e) Produktivitas Kelapa Sawit Rakyat mengalami kenaikan karena harga beli TBS yang ditawarkan pihak ketiga lebih tinggi sehingga para petani menjual hasil produksi TBSnya kurang ke PKS PT Perkebunan Nusantara III.
d) Keuangan
(1) Menyediakan dana bagi pengembangan perusahaan secara efektif dan efisien.
(2) Mengevaluasi penggunaan dana investigasi dan eksploitasi secara efektif dan efisien.
(3) Meminimalkan penarikan kredit modal kerja melalui pengendalian arus kas.
(4) Memelihara secara teratur dan tertib administrasi pendanaan prefinancing maupun pencairan dana kredit.
(5) Mengendalikan anggaran Kantor Direksi sesuai kebutuhan dari bagian secara efektif dan efisien.
Penerapan dalam strategi keuangan adalah:
(a) Menggunakan dana yang ada untuk kegiatan perusahaan seperti peremajaan tanaman dan rekondisi pabrik, membayar hutang jangka pendek, pemeliharan tanaman belum menghasilkan (TBM) kelapa sawit, penanaman ulang kelapa sawit dan konversi kakao serta karet menjadi kelapa sawit, melunasi kredit investasi, investasi rutin dan refinancing untuk peningkatan likuiditas. (b) Mengawasi pengeluaran operasional dengan cara menyusun
Rencana Kerja Operasional (RKO) per bulan. (c) Menyusun skala prioritas investasi.
(d) Memberi kewenangan kepada Distrik Manajer dan Manajer Kebun/Unit untuk mengawasi kegiatan operasional sesuai dengan RKO yang telah disepakati bersama.
e) Akuntansi
(1) Memperbaiki budaya kerja Sumber Daya Manusia di bagian Akuntansi antara lain:
(a) Sistem Kerja (b) Kompetensi Kerja
(c) Sistem informasi Manajemen
(2) Menyempurnakan kode rekening pembukuan disesuaikan dengan struktur organisasi yang baru.
(3) Melaksanakan evaluasi terhadap Aktiva Perusahaan (Asset Assessment) sehingga dapat memberikan kontribusi yang optimal.
(4) Menetapkan jadwal penerimaan Laporan Manajemen (LM) dari kebun/unit dan penyelesaian LM PT Perkebunan Nusantara III serta mengirimnya kepada stakeholder.
Penerapan dalam strategi akuntansi adalah:
(a) Penyusunan dan penerbitan Laporan Manajemen, Laporan Keuangan Tahunan untuk disampaikan kepada Pemegang Saham. (b) Pengawasan dan evaluasi aktiva dalam rangka mengendalikan
asset perusahaan.
(c) Pengawasan kegiatan/proses akuntansi yang meliputi aktiva, kewajiban, ekuitas, pendapatan, dan beban.
(d) Pelaksanaan kegiatan verifikasi yang meliputi aktiva, kewajiban, ekuitas, pendapatan dan beban.
(e) Penerapan Sistem Manajemen Mutu dan Lingkungan di lingkungan kerja Bagian Akuntansi.
(f) Mencatat semua transaksi kegiatan keuangan di Kantor Direksi melalui Jurnal yang digunakan sesuai Pedoman Akuntansi Umum BUMN Perkebunan.
f) SDM
(1) Mengembangkan dan melaksanakan Competency Based Human Resource Management (CBHRM)
(2) Peningkatan sarana dan prasarana Program Personalia di Bagian/Kebun/Unit dengan menyediakan software/hardware.
(3) Penyusunan proses bisnis sesuai dengan restrukturisasi struktur organisasi
(4) Penyusunan peraturan perusahaan bidang SDM (5) Mengevaluasi Profil Kompetensi
(6) Melaksanakan analisa job
(7) Pengelolan SDM yang aplikatif dan mampu memotivasi (sistem balas jasa dan insentif, pengembangan karier dan pemeliharaan kesejahteraan SDM) untuk mendukung terwujudnya produktivitas kerja yang optimal.
(8) Optimalisasi penempatan dan pemanfaatan tenaga kerja tidak melebihi RKAP yang telah ditetapkan.
(9) Menyusun dan mengefektifkan indeks tenaga sesuai dengan norma yang ditetapkan.
Penerapan dalam strategi SDM ini adalah :
(a) Melakukan pengembangan SDM yang berkelanjutan dan konsisten melalui pendidikan dan pelatihan.
(b) Memberikan penghargaan berupa penghargaan karyawan teladan dan inovasi.
(c) Melaksanakan Feedback Management Competency Level Index (CLI).
(d) Melaksanakan kegiatan assessment dan program Competence Based Human Resources Management (CBHRM).
B. Analisis Hasil Penelitian
1. Peranan Satuan Pengawasan Intern
Sebuah penelusuran menyeluruh pada strategi dan pelaksanaannya membutuhkan sistem pengendalian, sistem imbalan yang tepat dan sistem informasi yang efektif, yang dapat memberi manajemen umpan balik yang lengkap dan tepat waktu sehingga mereka dapat bertindak atas dasar itu. Proses pengendalian dan evaluasi membantu para perencana strategi memantau kemajuan dari suatu rencana. Bagi manajemen sangat penting untuk mengakui peranan satuan pengawasan intern sebagai pemberi informasi, namun sementara itu manajemen harus tetap mempertahankan wewenang atas sistem kendali sebagai sarana utama dalam sistem administratif.
Satuan Pengawasan Intern (SPI) berperan sangat penting dan strategis yaitu membantu Direktur Utama dalam mengadakan penilaian serta pengawasan fungsional di jajaran perusahaan, agar semua kebijakan yang telah ditetapkan dapat dicapai dan asset perusahaan dapat bermanfaat secara optimal. Pengawasan yang dilakukan meliputi seluruh kegiatan perusahaan dengan terlebih dahulu menyusun Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT), menyusun Jadwal Kerja Audit (JKA), mempersiapkan Program Kerja Audit (PKA). Secara rinci akan diuraikan peranan yang diambil Satuan Pengawasan Intern (SPI) dalan mendukung implementasi strategi tersebut :
1.Bagian Pemasaran
a. Melakukan pemeriksaan terhadap analisa pasar dengan melihat fluktuasi harga, penetapan harga, dan kepuasan pelanggan.
b. Memeriksa proses dan kegiatan operasional penjualan karet, minyak sawit (CPO) dan inti sawit.
c. Memeriksa pengendalian persediaan baik karet maupun minyak sawit. d. Memeriksa faktur pengiriman barang yang dicetak oleh bagian pemasaran
dengan nota pemesanan barang.
e. Melakukan pemeriksaan terhadap tanaman baik karet maupun kelapa sawit agar produksi dapat ditingkatkan sehingga kebutuhan pasar dapat terpenuhi.
f. Memeriksa kinerja pabrik agar mutu hasil olahan CPO diterima pasar
g. Pemeriksaan kinerja bagian pemasaran untuk lebih aktif dalam memasarkan produk dan melihat apa dan dimana yang menjadi kendala/hambatan di dalam memasarkan produk.
h. Melakukan pengawasan pada unit kebun. 2.Bagian Pengadaan Barang dan Jasa
a. Memeriksa stock barang yang masih ada di gudang, apakah masih banyak barang yang tersimpan di gudang.
b. Memeriksa proses pengadaan barang dan jasa, apa dan dimana yang menjadi hambatan/kendala dalam melaksanakan proses pengadaan barang dan jasa tersebut.
c. Mengawasi apakah barang yang keluar sama dengan barang yang masuk dan mengawasi administrasi pengadaan barang dan jasa dengan melihat apakah terjadi penyelewengan di dalam pengadaan barang dan jasa tersebut.
d. Memeriksa pengadaan barang dan pekerjaan jasa borongan. 3.Bagian Produksi
a. Melakukan pemeriksaan pembelian bibit sawit, cara penanaman, dan pemeliharan tanaman dan persyaratan tanaman.
b. Memeriksa apa yang menjadi kendala/hambatan di dalam melakukan produksi. Misalnya karena kurang tenaga kerja, peralatan produksi yang kurang memadai sehingga terjadi keterlambatan waktu.
c. Memeriksa administrasi kebun
d. Melakukan pemeriksaan terhadap produksi, agar kualitas produksi tetap dipertahankan
e. Memeriksa penerimaan, penyimpanan dan pengeluaran produksi. f. Memeriksa kelengkapan dokumen agar tidak terjadi kekeliruan. 4.Bagian Keuangan
a. Memeriksa Hutang Piutang Perusahaan
b. Mengawasi penerimaan dan pengeluaran kas. Apakah terdapat pengeluaran kas yang cukup besar yang dapat mengakibatkan terjadinya kecurangan dan apakah ada penerimaan tetapi tidak dimasukkan oleh bidang keuangan.
c. Memeriksa apakah dana diluar lebih besar dari yang ada pada perusahaan. 5.Akuntansi
a. Menilai kecermatan atas Laporan Manajemen dan catatan data akuntansi. b. Memeriksa apakah pencatatan telah dilakukan dengan tepat.
c. Memeriksa pengeluaran dan penerimaan kas perusahaan dengan bukti pendukung yang ada.
6.SDM
a. Memeriksa administrasi personalia b. Mengawasi penilaian karya karyawan
c. Memeriksa proses penggajian karyawan, apakah sesuai atau tidak dengan yang telah ditetapkan.
d. Memeriksa sumbangan-sumbangan sosial yang diberikan, berapa besarnya dan kepada siapa sumbangan tersebut diberikan.
e. Mengawasi penerimaan karyawan. f. Mengawasi penempatan karyawan
g. Memeriksa bagaimana bagian SDM melakukan pembinaan mental untuk para karyawan.
Pemeriksaan yang telah dilakukan oleh bagian SPI tersebut hanya merupakan pemeriksaan yang bersifat operasional yang menekankan pada proses, cara kerja, kendala/hambatan bagi manajemen perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya, pentaatan peraturan perundang-undangan, kebijakan, arahan direksi dan instruksi kerja oleh setiap unit kerja serta biaya-biaya yang dikeluarkan yang diduga merupakan tindakan kecurangan dan penyelewengan. Namun, jika terdapat masalah khusus yang dianggap sangat berpengaruh terhadap jalannya aktivitas perusahaan maka pihak manajemen yang dalam hal ini Direktur Utama memerintahkan bagian SPI untuk melakukan pemeriksaan khusus. Dari hasil pemeriksaannya tersebut bagian SPI akan menerbitkan suatu Laporan Hasil Audit (LHA).
SPI sangat membantu manajemen di dalam melakukan aktivitas dan di dalam meningkatkan kinerja. Dalam hal ini, SPI telah melakukan audit secara efektif. Hal ini dapat terlihat dari temuan-temuan yang diperoleh SPI pada saat melakukan audit dan masukan-masukan serta saran-saran yang diberikan SPI kepada pihak manajemen yang membantu manajemen untuk melakukan perbaikan dan dapat dengan lebih baik lagi meningkatkan kinerjanya sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Setelah melakukan analisis dalam bab sebelumnya, maka akan diperoleh kesimpulan yang merupakan inti dari seluruh pembahasan terhadap permasalahan yang dibuat dalam penulisan ini serta menyampaikan beberapa saran yang perlu atau baik ditujukan untuk PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan, maupun pihak luar perusahaan yang bersangkutan yang berkaitan dengan penulisan ini.
A. Kesimpulan
1. Satuan Pengawasan Intern adalah aparat pengawasan internal yang berperan tidak saja membantu manajemen dalam melakukan fungsi pengawasan tetapi juga merupakan mitra strategis bagi manajemen dalam rangka peningkatan pengendalian internal, manajemen resiko dan penerapan Good Coorporate Governance.
2. Kedudukan Bagian SPI berada dan bertanggung jawab langsung dibawah Direktur Utama, yang bertugas membantu Direktur Utama dalam melaksanakan audit keuangan dan operasional serta menilai pengendalian, pengelolaan, dan pelaksanaannya dan memberikan saran-saran perbaikan. Dengan posisi ini, SPI mendapat dukungan penuh dari pimpinan perusahaan di dalam melaksanakan tugasnya.
3. Bagian SPI telah memiliki Struktur Organisasi yang dilengkapi dengan uraian fungsi dan tugas. Dengan begitu, personel SPI telah memiliki pembagian tugas dan tanggung jawab yang jelas yang memudahkan mereka dalam menuntun, mengarahkan, dan mengawasi pelaksanaan tugas.
4. Struktur Organisasi Bagian SPI terdiri dari Kepala Bagian, Pengawas Wilayah, Ketua Tim, dan Staff Pengawas yang seluruhnya personel SPI berjumlah 23 orang dan yang telah mendapat gelar QIA ada sebanyak 15 orang.
5. Ruang lingkup pemeriksaan bagian SPI tidak hanya mencakup bidang keuangan dan akuntansi saja, tetapi juga ketaatan di dalam melakukan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan perusahaan.
6. Bagian SPI bertanggung jawab memberikan analisa, penilaian, rekomendasi dan informasi mengenai aktivitas yang diaudit sesuai dengan yang diisyaratkan oleh kode etik dan standar profesi internal audit.
7. SPI memiliki Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT), Jadwal Kerja Audit (JKA), Program Keja Audit (PKA), Kertas Kerja Audit (KKA), Resume Hasil Audit (RHA), dan Laporan Hasil Audit (LHA) yang akan mendukung SPI di dalam melaksanakan tugasnya.
8. Bagian SPI juga telah mengembangkan sumber daya manusianya dengan baik. Hal ini terlihat dengan adanya pendidikan profesi dan pendidikan penunjang yang diberikan kepada personel SPI yang tentu saja akan sangat berpengaruh terhadap kualitas dari bagian SPI tersebut.
9. Upaya yang dilakukan untuk pencapaian sasaran dan peningkatan kinerja perusahaan diawali dengan penerapan program transformasi bisnis. Program ini diawali dengan penetapan paradigma bisnis baru, dengan merumuskan the winning formula yaitu visi, misi, tata nilai (values) dan strategi yang harus diimplementasikan dalam kehidupan berbisnis perusahaan.
10. Penilaian kinerja karyawan yang melakukan implementasi strategi dilakukan melalui pengukuran yang akan menjadi indikator kinerja utama (key performance indicators), yang akan diukur oleh manajemen dalam Program
Transformasi Bisnis dengan membentuk sebuah tim, yang dinamakan The Champion Team.
11. Untuk mencapai target yang telah dicanangkan dalam indikator kinerja utama (key performance indicators), maka diperlukan upaya-upaya terobosan yang dirumuskan dalam strategic initiatives yaitu competence based human resources management (CBHRM), operational excellence (OPEX) dan customer relationship management (CRM) dan untuk mendukung strategi usaha serta strategi perusahaan terdapat juga strategi untuk masing-masing bidang seperti pemasaran, pengadaan barang dan jasa, produksi, keuangan/akuntansi, dan sumber daya manusia.
12. SPI sangat membantu manajemen di dalam melakukan aktivitas dan di dalam meningkatkan kinerja. Dalam hal ini, SPI telah melakukan audit secara efektif. Hal ini dapat terlihat dari temuan-temuan yang diperoleh SPI pada saat melakukan audit dan masukan-masukan serta saran-saran yang diberikan SPI kepada pihak manajemen yang membantu manajemen untuk melakukan perbaikan dan dapat dengan lebih baik lagi meningkatkan kinerjanya sehingga implementasi atau penerapan strategi dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya dan tujuan perusahaan dapat tercapai.
B. Saran
1. SPI diharapkan untuk terus mengikuti dan memantau setiap kebijakan yang diambil manajemen berkaitan dengan informasi yang dihasilkan bagian SPI. 2. Sebaiknya personel bagian SPI ditambah jumlahnya, agar SPI dapat lebih
meningkatkan kualitas kinerjanya. Dengan jumlah personel yang memadai maka kompetensi personel bagian SPI akan lebih memadai sehingga sasaran pengawasan juga akan lebih efektif.
3. SPI diharapkan dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam melaksanakan audit keuangan dan operasional serta menilai pengendalian, pengelolaan dan pelaksanaannya serta memberikan saran-saran perbaikan bagi pihak manajemen.
