BAB 4
HASIL dan PEMBAHASAN
4.1 Profil Responden 4.1.1 Profil Perusahaan
PT.Panin Life.Tbk adalah salah satu perusahaan asuransi jiwa di Indonesia.
PT.Panin Life.Tbk memiliki berbagai departemen, salah satunya adalah departemen bancassurance artinya karyawanan asuransi mencari nasabah dengan melakukan kerja sama dengan pihak bank, tanpa harus turun lansung ke lapangan untuk mencari nasabahnya. PT.Panin Life.Tbk telah melayani nasabahnya selama lebih dari 3 dekade yaitu sejak tahun 1974. PT.Panin Life.Tbk mencatatkan diri sebagai di Bursa Efek Jakarta pada tahun 1983, sebagai perusahaan publik pertama di sektor asuransi jiwa.
PT.Panin Life.Tbk adalah salah satu anggota perusahaan dari Panin Group yang bergerak di berbagai sektor Jasa Keuangan yaitu perbankan, asuransi jiwa, asuransi umum, pembiayaan dan sekuritas.
PT.Panin Life.Tbk terbukti mampu menjalankan roda bisnis di Indonesia selama lebih dari 30 tahun, hal ini ditunjukkan dengan komitmen pemegang saham utama untuk menjadi salah satu perusahaan yang dapat diandalkan oleh masyarakat Indonesia.
Selama itu pula, PT.Panin Life.Tbk mampu menjawab tantangan perubahan industri perasuransian di Indonesia diantaranya melayani kebutuhan nasabah akan produk- produk asuransi yang dikaitkan dengan investasi dan produk asuransi jiwa yang berbasiskan prinsip Syariah.
Dari tahun ke tahun karyawan yang dimiliki Panin Life, khususnya departemen Bancassurance terus-menerus bertambah. Tahun 1974 berjumlah 14 orang, sedangkan di tahun 1984 bertambah cukup banyak menjadi 77 orang. Perkembangan perusahaan
ini semakin pesat sehingga pada tahun 1994 menjadi 112 orang, tahun 2004 menjadi 136 orang, tahun 2008 menjadi 182 orang, dan tahun 2009 menjadi 206 orang yang tentunya tersebar diberbagai kota di Indonesia. Pertambahan karyawan yang terus- menerus ini tentunya karena adanya pertumbuhan nasabah yang baik sehingga PT.Panin Life. Tbk perlu menambah karyawannya agar kebutuhan nasabah dapat terpenuhi.
Nasabah yang dimiliki Panin Life menunjukkan peningkatan yang cukup dratis dari tahun ke tahunnya. Pada tahun 1985 Panin Life sudah memiliki nasabah sebanyak 11.000 nasabah. Pertumbuhan yang pesat terjadi pada setiap tahunnya. Tahun 1995 nasabah Panin Life sudah bertambah menjadi 41.000 nasabah. Sedangkan 10 tahun kemudian yaitu tahun 2005 peningkatan nasabah sangat membanggakan yaitu sebanyak 389.000 nasabah, dan selama rentan waktu kurang lebih 4 tahun nasabah Panin Life meningkat hampir dua kali lipatnya yaitu 689.789 nasabah.
Saat ini kantor pusat PT.Panin Life.Tbk berada di Jl.Letjend S.Parman Kav.9, Jakarta 11420, Indonesia. PT.Panin Life.Tbk dalam menjalankan bisnis asuransinya memiliki empat jenis asuransi, yaitu Proteksi, Dana Pendidikan Anak, Dana Hari Tua, dan Syariah. Dimana asuransi proteksi dapat melindungi keluarga pemegang polis dari resiko atas masalah keuangan akibat pemegang polis/nasabah meninggal, biaya rumah sakit apabila nasabah mengalami kecelakaan dan cacat sehingga tidak mampu bekerja.
Asuransi proteksi juga dapat melindungi keluarga nasabah dari kehilangan tempat tinggal apabila nasabah meninggal, namun masih meninggalkan pinjaman di bank yang masih belum dilunasi. Sedangkan untuk asuransi jenis Dana Pendidikan Anak, orang tua dapat mempersiapkan dana pendidikan bagi anak-anak mereka dengan melakukan investasi agar pada saatnya dapat digunakan untuk biaya pendidikan. Asuransi Dana Pendidikan Anak, dapat juga memberikan perlindungan bagi anak-anak apabila orang tua/nasabah meninggal dunia, atau cacat total, atau menderita penyakit kritis sehingga anak-anak dapat tetap merasakan pendidikan yang layak.
Selain itu, untuk asuransi jenis Dana Hari Tua, tentunya dalam asuransi ini dapat menjamin nasabah agar dapat menikmati hari tua/pensiunnya dengan baik. Yang terakhir adalah jenis asuransi Syariah. Pada jenis asuransi ini, nasabah mampu memberikan kesejahteraan bagi keluarga dan juga pendidikan yang layak bagi anak.
Untuk produk asuransinya yang berkaitan dengan empat jenis asuransi diatas.
Panin Life memiliki lebih kurang 6 produk asuransi, yaitu Panin Accident Protection, Panin Cober , Panin New Multilinked, Panin Secure, Panin Lifevestlinked¸ dan Tuntas Madani.
Dimana Panin Accident Protection merupakan produk asuransi yang memberikan perlindungan akibat kecelakaan. Sedangkan Panin Cover merupakan produk asuransi yang memberikan pertanggungan bagi orang-orang tercinta apabila nasabah meninggal.
Sedangkan untuk Panin New Multilinked produk asuransi ini memberikan perlindungan pada nasabahnya sampai usia 99 tahun dengan nilai polis yang dihubungkan dengan kinerja investasi. Kinerja investasi adalah hasil dari pengelolaan investasi yang dipilih oleh nasabah yang bersangkutan pada saat pembelian asuransi.
Investasi itu sendiri memiliki 4 pilihan, yaitu:
• Cash Fund, investasi pada pasar uang (deposito, obligasi pemerintah dengan resiko yang paling rendah).
• Fixed Income Fund, investasi pada obligasi perusahaan (dengan resiko rendah).
• Managed Fund, investasi pada instrument campuran (pasar uang, obligasi dan saham dengan tingkat resiko dan pengembalian sedang).
• Equity Fund, investasi pada instrument saham dengan tingkat resiko maupun pengembalian yang tinggi.
Setelah melakukan pilihan jenis investasi oleh nasabah, maka investasi akan dikelola oleh PT. Panin Life.Tbk. Selanjutnya nasabah dapat memantau kinerja investasi mereka melalui perhitungan “Nilai Aktive Bersih” (NAB) yang diterbitkan di koran Bisnis Indonesia setiap harinya. Untuk periode pembayaran asuransi bervariasi, minimal 5 tahun
pembayaran sampai dengan usia nasabah 99tahun. Nasabah tidak perlu menentukan periode pembayaran pada saat membeli asuransi tersebut, yang terpenting nasabah memahami bahwa minimal komitmen pembayaran adalah 5 tahun. Seringkali terjadi apabila nasabah melihat hasil investasinya baik, maka nasabah akan rutin membayar tanpa diminta. Selain itu, pada asuransi jenis ini nasabah diberikan fasilitas tambahan berupa cuti premi, maksudnya adalah setelah nasabah melakukan pembayaran secara rutin minimal 5 tahun nasabah dapat melakukan cuti premi, contohnya membayar di tahun ke-6, kemudian tahun ke-7 dan ke-8 tidak membayar kemudian kembali membayar di tahun ke-9. Asuransi Panin New Multilinked juga sangat fleksibel, artinya jenis asuransi ini dapat dibeli secara polos (hanya ada manfaat meninggal dunia dan investasi), atau dibeli dengan tambahan rider (misalnya ditambahkan manfaat rawat inap, penyakit kritis, kecelakaan, dsb). Semua itu tergantung dari biaya premi yang harus dibayarkan setiap tahun.
Serta yang terakhir adalah Tuntas Madani, merupakan produk asuransi dengan cara pembayaran berkala dan masa asuransi maksimum sampai usia 80 tahun dengan menerapkan akad Al Wakalah yang artinya diwakilkan oleh PT. Panin Life.Tbk maksudnya investasi dapat menghasilkan keuntungan maupun kerugian karena mengikuti akad Al Wakalah maka setiap hasil dari investasi tersebut akan dikembalikan pada pihak nasabah.
Panin Life telah memiliki kerjasama dengan berbagai perusahaan keuangan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabahnya. Perusahaan yang memiliki ikatan kerjasama dengan Panin Life diantaranya:
• ANZ Panin Bank
• Bank Bukopin Syariah
• Bank Central Asia
• Bank Commonwealth
• Bank Danamon Syariah
• Citibank
• Danareksa
• Deutshe Bank
• Fortis Investment • Schroders
Selain itu, nasabah Panin Life sangat dibantu dengan banyak tersebarnya kantor- kantor perwakilan Panin Life yang dapat memenuhi keperluan nasabahnya diseluruh Indonesia. Kantor-kantor perwakilan Panin Life, rata-rata terletak dikota-kota besar di Indonesia sehingga mudah diakses, seperti:
• Jakarta (kantor pusat)
• Bandar Lampung
• Bandung
• Banjarmasin
• Bogor
• Cirebon
• Makassar
• Malang
• Manado
• Medan
• Padang
• Palembang
• Pangkal Pinang
• Pemantang Siantar
• Pontianak
• Purwokerto
• Samarinda
• Semarang
• Solo
• Surabaya
• Tasikmalaya
• Yogyakarta
PT.Panin Life.Tbk merupakan perusahaan jasa yang sudah cukup besar.
Penyusunan metode Balanced Scorecard difokuskan untuk department Bancassurance.
Struktur organisasi Panin Life secara keseluruhan akan dilampirkan.
STRUKTUR ORGANISASI Broad of Commissioners
Broad of Directors
Internal Audit Corporate Secretary
Audit Committe
Dewan Pengawas
Syariah
Sales &
Marketing Syariah
Branch Life
Operation Technical Support Human Capital
Agency
Direct Marketing Bancassurance
Financial Planning
Partnership Administration
Group Insurance
Sales Training &
Development
Worksite Marketing Support
Agency
Bancassurance Underwriting
Claims
Policy service
Costumer Care
Costumer Retention Business Process
General Affairs User Acceptance Test
Actuarial &
Reinsuranace
Finance &
Accounting
Investment
Information Technology
Management Information
System
Sales &
Marketing Support
Legal
Compliance
Human Capital
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT.Panin Life.Tbk Sumber: Data Perusahaan
Panin memiliki 6 divisi dalam perusahaan, diantaranya:
• Sales and Marketing
• Syariah Branch
• Life Operation
• Technical
• Support
• Human Capital
Pengukuran metode Balanced Scorecard dilakukan pada divisi Sales and Marketing khusus departemen Bancassurance. Struktur organisasi dari Bancassuranse adalah:
Dimana tugas dari masing-masing jabatan adalah:
1. Head of Bancassurance Tugasnya adalah:
• Memimpin distributin channel yang bekerja sama dengan para bank-bank partner untuk menjual produk-produk Panin Life melalui jaringan cabang bank.
• Memastikan kualitas pelayanan tertinggi untuk membawa bisnis tertinggi kepada perusahaan.
2. Deputy Head of Bancassurance Tugasnya adalah:
• Memimpin dan bertanggung jawab penuh terhadap kerja sama dengan dua partner terbesar, yaitu Panin Bank dan Commonwealth Bank.
• Mewakili Head of Bancassurance jika yang bersangkutan berhalangan.
3. National Sales Manager Tugasnya adalah:
• Menjadi PIC (Person In Charge) untuk setiap satu bank partner yang telah ditunjuk.
• Memastikan penjualan tertinggi dapat dihasilkan dengan pemantauan dan monitoring bahwa proses pada setiap tahap dan setiap tingkatan dilakukan dengan baik.
• Menjadi penghubung pada level strategis antara Panin Life dan Bank Partner.
4. Bancassurance Specialist Manager/ Bancassurance Business Manager Tugasnya adalah:
• Sebagai sales manager, memiliki tim penjualan yang melakukan report langsung kepada para BSM/BBM.
• Melakukan monitoring secara harian, memastikan bahwa setiap tim salesnya melakukan semua aktivitas penjualan dengan kualitas terbaik, sehingga dapat membawa kontribusi premi setinggi-tingginya.
5. Bancassurance Sepcialist Tugasnya adalah:
• Mendampingi para staf yang berada di cabang-cabang Bank Partner untuk melakukan proses penjualan produk-produk Panin Life yang ada di Bank Partner.
• Memastikan pencapaian target penjualan yang telah ditentukan.
6. Business Development Manager Tugasnya adalah:
• Mencari Bank Partner baru untuk diajak kerja sama dalam menjadi jaringan bisnis Panin Life.
• Memastikan dokumentasi kerja sama terselesaikan sesuai dengan regulasi yang telah ditentukan di masing-masing institusi.
7. Business Development Executive Tugasnya adalah:
• Untuk membantu tugas-tugas yang bersifat administrative (dokumentasi) yang berhubungan dengan kerja sama dengan Bank Partner baru yang telah terjalin.
8. Sales Support Tugasnya adalah:
• Men-support sales (penjualan) namun tidak melalui penjualan langsung.
9. Recruitment Manager Tugasnya adalah:
• Mengatur strategi untuk memastikan rekrutmen untuk sales force terbaik terus berlangsung.
• Memastikan kualitas sales force yang direkrut sesuai dengan profil dan karakteristik dari setiap Bank Partner.
10. Recruitment Executive Tugasnya adalah:
• Mengeksekusi aktivitas-aktivitas rekrutmen yang telah disusun oleh Recruitment Manager.
11. Training and Development Tugasnya adalah:
• Menyusun kurikulum training yang paling sesuai untuk setiap Bank Partner.
• Memastikan pembawaan training dengan kualitas terbaik juga dari para trainer di bawahnya.
• Memastikan adanya korelasi yang positif antara hasil pelatihan yang baik akan menghasilkan hasil sales person yang baik pula.
12. Marketing Support Tugasnya adalah:
• Memberikan dukungan dalam bentuk lain, seperti pengadaan brosur, bahan presentasi yang menarik, banner, poster, pengadaan kontes beserta pengumumannya yang diharuskan untuk dapat membuat para sales force termotivasi untuk melakukan penjualan yang lebih baik.
Selain itu, produk yang ditawarkan pada departemen Bancassurance juga memiliki karakteristik tersendiri, yang tentunya menambah keragaman dari produk Panin Life.
Produknya terbagi atas dua jenis, yaitu:
1. Non Syariah
• Managed Unit Linked, kerja sama dengan Commonwealth Bank
• MEDICA (Medical and Life Care), kerja sama dengan Commonwealth Bank
• Panin Dana Pasti
• Panin New Multilinked 2. Syariah
• Syariah Medika Plus, kerja sama dengan Bank Mandiri Syariah
• Tabungan Berencana BSM, kerja sama dengan Bank Mandiri Syariah
• Tabungan Rencana Bukopin Syariah, kerja sama dengan Bank Bukopin
4.1.2 Kondisi Perusahaan
Tahun 2008 adalah tahun yang penuh kesulitan diakibatkan krisis hipotek subprime di Amerika Serikat dan dampak susulan yang parah pada pasar kredit global. Namun, Panin Life tetap memiliki arus kas yang kuat dan posisi modal yang solid untuk mendukung pertumbuhan yang berkelanjutan dari bisnis kami.
Ekonomi Indonesia terus bertumbuh dengan laju 6,1%. Pertumbuhan ini membawa munculnya suatu kelas menengah yang baru. Kabar baiknya ekonomi Indonesia tidak terlalu terpengaruh oleh penurunan ekonomi yang parah ini, karena institusi-institusi keuangan di Indonesia tidak terpapat terhadap aset-aset bermasalah di Amerika Serikat dan nilai ekspor yang tidak terlalu signifikan dibandingkan dengan total Pendapatan Domestik Bruto. Hal ini merupakan pengarung yang signifikan untuk ekonomi Indonesia, walaupun diperkirakan akan semakin berkurang di tahun 2009.
Krisis yang disebabkan oleh gagalnya program pinjaman pembiayaan perumahan di Amerika Serikat telah memberikan pengaruh negatif terhadap pasar-pasar bursa dunia.
Selama bursa tahun 2008, indeks pasar-pasar dari negara-negara maju menurun secara drastis, seperti Dow Jones (-34.34%), FTSE100 (-31.54%), Nikkei225 (-42.12%), dan Australia (-43.03%). Bursa-bursa saham dari negara berkembang juga tidak dapat menghindar dari pengaruh negatif ini, seperti contohnya Shanghai (-65.39%), Singapura (-48.88%), Hong Kong (-47.43%), dan Malaysia (-39.41%).
Tahun 2008 juga merupakan tahun yang sulit bagi bursa saham Indonesia. Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) ditutup pada level 1,355.41, turun sebanyak 1,390.42 poin (-50.64%) dari tingkat penutupan tahun 2007, yaitu sebesar 2,745.83. Penurunan lebih dari 50% dalam satu tahun menunjukkan kinerja terburuk sejak bursa saham di Indonesia diaktifkan kembali pada tahun 1988. Pasar obligasi di tahun 2008 mengalami goncangan yang serupa, yang disebabkan oleh krisis global. Namun demikian, pasar obligasi masih memberikan keuntungan yang positif sepanjang tahun.
Kinerja negatif dari IHSG telah mengurangi pendapatan saham dan produk-produk unit-linked dana campuran (managed unit-linked product). Karena mayoritas dana dari unit-linked diinvestasikan dalam produk ekuitas dan dana campuran, investasi Panin Life di tahun 2008 mengalami dampak yang cukup berat dan penurunan keuntungan secara signifikan. Dimana departement mengambil bagian sekitar 60% dari penghasilan Panin Life. Namun demikian, meski keuntungan dari produk-produk unit-linked mengalami penurunan, kondisi ini tidak mengakibatkan penarikan dana atau klaim dana jumlah yang besar dari para nasabah/pelanggan. Bahkan faktanya, selama tahun 2008 total dana yang masuk dari produk-produk unit-linked telah melebihi total penarikan dana atau klaim dari para pelanggan sebesar Rp. 12 milyar. Sebagai akibatnya, total pendapatan investasi mengalami penurunan secara dratis yaitu sebesar 92,57% atau sebesar Rp.771 milyar, yang terutama disebabkan oleh penurunan pada nilai aktiva bersih dari equity fund dan managed fund dengan kerugian selisih kurs sebesar Rp. 399 milyar pada tahun 2008, dibandingkan dengan keuntungan selisih kurs tahun 2007 sebesar Rp. 338 milyar.
Panin Life mencatat total penerimaan premi bruto sebesar Rp. 1,19 trilyun atau menurun 13,42% dibandingkan tahun 2007, yaitu sebesar Rp. 1,37 trilyun, sebagai akibat dari goncangan pasar keuangan di triwulan terakhir tahun 2008. Penurunan ini diakibatkan oleh penurunan produk premi tunggal, sebesar 19,17%. Namun demikian, pendapatan premi regular Panin Life terus meningkat sebesar 22,71%.
Untuk dapat terus memperbaiki kondisi perusahaan saat ini, maka Panin Life melakukan berbagai cara diantaranya dengan sumber daya manusia. Keunggulan sumber daya manusia adalah salah satu faktor penting yang perlu diperhatikan, seperti halnya faktor-faktor lain, faktor ini juga yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang dimiliki oleh Panin Life saat ini.
Pada Bancassurance, para karyawan terus menyempurnakan metode penyampaiannya, khususnya dalam hal pendekatan penjualan secara tatap muka.
Pendekatan pelanggan tidaklah cukup untuk dapat meningkatkan kinerja Panin Life pada departemen Bancassurance. Oleh sebab itu, penulis akan mengukur kinerja perusahaan dengan berbagai aspek dalam metode Balanced Scorecard.
4.1.3 Porter Analisis
Untuk dapat terus bertahan dalam persaingan yang sangat ketat, maka perlu dianalisis kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Penulis menggunakan analisis Porter untuk melakukan analisis. Berdasarkan lima kekuatan persaingan porter, faktor- faktor yang menentukan yaitu:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan dalam perusahaan asuransi di Indonesia sangatlah ketat. Hampir tiap tahun banyak sekali perusahaan asuransi asing yang masuk ke Indonesia. Pesaing dari perusahaan asing di antaranya Prudetial, Allianz, AXA, AIA Financial. Tidak kalah dengan perusahaan asing, ada juga perusahaan lokal yang sudah lama bergerak dalam bidang jasa asuransi yang menjadi pesaing bagi PT.Panin Life.Tbk, diantaranya Bumiputera dan Jiwasraya.
• Prudential
• Allianz
• AXA
• AIA Financial
• Bumiputera
• Jiwasraya
2. Kemungkinan masuknya perusahaan baru
Kemunginan masuknya pesaing baru dalam jasa keuangan ini sangatlah besar.
Namun untuk dapat terjun ke bisnis ini diperlukan dana yang cukup besar, yaitu paling sedikit sebesar 20 milyar. Hal ini menyulitkan perusahaan lokal untuk membuka bisnis ini. Pesaing baru umumnya adalah perusahan asing yang sudah terkenal dinegara asalnya yang memiliki modal kuat. Pesaing asing menyukai Indonesia karena populasi Indonesia yang lebih dari 200juta orang dan rasio masyarakat Indonesia yang memiliki asuransi Jiwa hanya sebesar 6%.
Commonwealth Life adalah salah satu perusahaan asing yang terbilang baru di Indonesia, karena perusahaan ini baru hadir sekitar akhir tahun 2007. Namun untuk memperkuat bisnisnya perusahaan ini mengakuisisi perusahaan yang sudah cukup lama berada di Indonesia yaitu Astra CMG.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Produk asuransi tidak memiliki produk substitusi. Kita sering mengenal produk tabungan yang sudah berasuransi namun produk tersebut adalah produk gabungan sehingga tidak dapat dikatakan sebagai produk substitusi. Sedangkan untuk tabungan memiliki manfaat yang berbeda dengan asuransi.
4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
Produk asuransi sifatnya fleksibel karena premi dapat ditentukan oleh nasabah.
Namun harga dari premi itu sendiri sudah ditentukan oleh peruahaan. Penentuan harga tersebut dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya pemerintah dengan peraturannya, tabel mortalitas, kepolisian, ketentuan rumah sakit, dan juga perusahaan reasuransi. Perusahaan reasuransi sendiri merupakan perusahaan pendukung yang dapat menjamin nasabah bahwa klaim akan dibayarkan walaupun tanggungan yang harus dibayar sangatlah besar. Sedangkan untuk tabel mortalitas merupakan tabel yang menghitung probabilitas populasi Indonesia yang dapat
meninggal di setiap usia. Tabel ini digunakan oleh seluruh perusahaan asuransi yang ada di Indonesia.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Produk asuransi tentunya dapat disesuaikan dengan kebutuhan nasabah, baik untuk kepentingan individu maupun untuk kepentingan organisasi atau perusahaan. Jika kebutuhan asuransi diperuntukkan untuk suatu organisasi tentunya produk asuransi dapat dikembangkan sesuai kebutuhan asuransi perusahaan atau organisasi tersebut.
Model lima kekuatan Porter
Gambar 4.3 Model Lima kekuatan Porter Departemen Bancassurance Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
Persaingan antar perusahaan sejenis:
• Prudential
• Allianz
• AXA
• AIA Financial
• Bumiputera
• Jiwasraya
Ancaman Produk Subsitusi:
Tidak ada
Kekuatan tawar- menawar
pembeli/konsumen:
• Masyarakat/indi vidu
• Perusahaan/org anisasi
Kekuatan tawar- menawar
penjual/pemasok:
• Table mortalita
• Pemerintah
• Kepolisian
• Rumah sakit
• Perusahaan Reasuransi
Ancaman Pesaing baru:
Commonwealth Life
4.1.4 Sistem yang Berjalan Sekarang
Dalam menunjang kelancaran bisnis, PT. Panin Life.Tbk memiliki dua program komputer yang dapat mempermudah karyawannya dalam melayani setiap kebutuhan nasabah. Program komputer yang dimiliki PT. Panin Life.Tbk, yaitu:
• Delphi -> berguna untuk program pembuatan ilustrasi, dimana karyawan dapat memasukkan data nasabah dan manfaat yang diinginkan oleh nasabah, serta nilai asuransi dan juga nilai investasi kedepannya yang dapat langsung tercantum dalam program tersebut.
• AS400 -> berguna untuk menyimpan data nasabah yang sudah diproses menjadi polis-polis asuransi.
4.2 Pembahasan
4.2.1 Penerapan Metode Balanced Scorecard pada Panin Life
PT. Panin Life.Tbk merupakan perusahaan jasa dibidang keuangan yang melayani nasabahnya dilebih dari 3 dekade. Pengalaman tidak menjamin kesuksesan suatu perusahaan karena lingkungan makro yang sangat cepat berubah. Saat ini persaingan dalam perusahaan asuransi tidak sama seperti saat pertama kali PT. Panin Life.Tbk didirikan, maka PT. Panin Life.Tbk perlu mengubah atau menganalisa pengukuran kinerjanya. Dalam mengukur kinerja perusahaan PT. Panin Life.Tbk tidak lagi dapat mengukur hanya dari saru sisi, yaitu sisi keuangan melainkan dari berbagai aspek yang dapat menunjang sisi keuangan tersebut.
Saat ini PT. Panin Life.Tbk khususnya pada divisi ”Bancassurance” belum menerapkan pengukuran kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard. maka penulisan kali ini dikhususkan untuk mengukur kinerja PT. Panin Life.Tbk tidak hanya berdasarkan satu perspektif yaitu perspektif keuangan, melainkan berdasarkan empat perspektif yang ada dalam metode Balanced Scorecard. Ke empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Metode Balanced Scorecard dapat membantu perusahaan dapat meningkatkan kinerja perusahaan jika dipahami dan dijalankan dengan benar. Tentunya semua ini harus ada campur tangan dari manajer tingkat atas. Dalam pengukuran kinerja Balanced Scorecard memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran dilakukan melalui mekanisme sebab akibat, dimana perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama, yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lain (pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran).
Balanced Scorecard yang akan disusun dalam upaya peningkatan kinerja PT. Panin Life.Tbk berupa map strategi (strategy mapping) yang dapat membantu PT. Panin Life.Tbk departemen bancassuranse dalam mengevaluasi dan meningkatkan kinerja PT.
Panin Life.Tbk.
4.2.2 Membangun Konsensus Tentang Pentingnya Perubahan Manajemen
Agar proses implementasi Balanced Scorecard dapat berjalan dengan maksimal masa isu tentang perubahan manajemen harus ditempatkan pada posisi paling atas.
Tujuannya tidak lain agar Balanced Scorecard dapat dipandang sebagai sarana manajemen yang dapat mengubah sistem dan proses manajemen secara mendasar.
Dalam penerapan Balanced Scorecard dukungan dari manajer eksekutif sangat dibutuhkan. Selain manajer eksekutif, untuk mengimplementasikan agar Balanced Scorecard dapat bekerja dibutuhkan orang-orang yang konsisten dan memiliki pemahaman yang memadai tentang Balanced Scorecard. Dalam membangun sebuah scorecard yang berhasil consensus dan dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat. Maksudnya adalah, perlu pengamatan mengenai
alasan implementasi Balanced Scorecard mampu menopang kesuksesan Balanced Scorecard dalam proses berikutnya.
Diskusi harus diarahkan bahwa proyek utama dalam pembangunan Balanced Scorecardi adalah melakukan perubahan manajemen dan budaya organisasi secara keseluruhan di bawah panduan Balanced Scorecard.
Praktik Balanced Scorecard di Indonesia belum dikenal luas dan mendalam oleh manajemen. Sehingga permasalahan ini perlu mendapatkan perhatian yang lebih. Tim Balanced Scorecard bertanggung jawab penuh atas masalah ini, sehingga seharusnya Balanced Scorecard dijelaskan terlebih dahulu fungsi dan tujuannya dalam organisasi.
Dengan mensosialisasikan terlebih dahulu fungsi dan tujuan Balanced Scorecard , maka hal ini dapat membantu manajemen untuk memberikan pedoman dalam penentuan tujuan-tujuan dan tolok ukur scorecard, mendapatkan komitmen dari partisipan proyek, mengklarifikasi kerangka kerja bagi pelaksana proses manjemen yang harus dilaksanakan setelah penyusunan scorecard awal.
4.2.3 Pembentukan Tim Proyek
Tim proyek harus terdiri dari para manajemen level atas yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masuk-masukan atau ide-ide dari para manajemen level atas ini sangat berguna bagi kelangsungan proyek. Pada PT. Panin Life.Tbk khususnya pada divisi ”Bancassurance” yang akan menjadi tim proyek adalah orang-orang yang dipilih berdasarkan pengalaman mengenai perusahaan dan mengerti mengenai metode Balanced Scorecard. Tim harus dipimpin oleh ketua tim. Ketua tim adalah Head of Bancassurance karena paling mengerti situasi keseluruhan perusahaan.
Dalam hal penyusunan tim proyek, keputusan mengenai siapa yang termasuk dalam manajemen proyek merupakan hal terpenting bagi kesuksesan, dan manajemen
tentunya harus berhati-hati dalam meyakinkan bahwa tim proyek merupakan wakil dari keseluruhan perusahaan.
4.2.4 Mendefinisikan Industri, Menjelaskan Perkembangan dan Peran Perusahaan
Tujuan dari pelaksanaan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri, serta untuk sampai pada definisi yang jelas tentang posisi dan perusahaan saat ini.
Untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini maka akan dilakukan analisis SWOT.
Analisis ini membagi lingkungan organisasi menjadi dua bagian, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengaruh-pengaruh eksternal yang berdampak positif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai peluang, sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai ancaman. Pengaruh- pengaruh internal yang berdampak positif bagi terhadap perusahaan diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai kelemahan. Perusahaan harus mampu menempatkan diri, melalui misi dan strateginya untuk menggali dan memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dan kekuatan yang dimiliki. Pada saat yang sama, perusahaan juga harus dapat mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada melalui penggunaan strategi yang tepat.
Analisis SWOT pada PT. Panin Life.Tbk divisi ”Bancassurance”
Analisis SWOT dapat membagi lingkungan perusahaan menjadi dua bagian, yaitu lingkungan internal dan eksternal.
1. Lingkungan Eksternal
Pengaruh-pengaruh eksternal yang berdampak positif bagi organisasi diidentifikasikan sebagai peluang, sedangkan pengaruh-pengaruh yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai ancaman.
• Peluang
Peluang yang dimiliki PT. Panin Life.Tbk:
o Meningkatnya kepedulian masyarakat akan jaminan kesehatan, jiwa dan pendidikan
o Pertumbuhan penduduk yang cukup tinggi
o Presentase penduduk Indonesia yang belum memiliki asuransi jiwa masih sangat besar
o Persaingan Nasional yang masih sedikit
o Kesempatan untuk menjadi perusahaan jasa asuransi Nasional terbaik
• Ancaman
Ancaman yang dimiliki PT. Panin Life.Tbk:
o Pendapatan per kapita yang semakin menurun o Pertumbuhan ekonomi nasional yang lambat o Semakin banyaknya pesaing asing
o Kebutuhan nasabah yang sangat beraneka ragam
o Rendahya kepedulian masyarakat terhadap perlindungan asuransi
Agar dapat melakukan evalusi mengenai faktor-faktor internal maka digunakan matriks evaluasi faktor internal (EFE). Matriks Evaluasi Faktor Internal (External Factor Evaluation) memungkin penyusun strategi dapat merangkum dan mengevaluasi ekonomi, social, budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, lingkungan, demografi dan persaingan. Dimana peringkat dari Matriks EFE, adalah:
1 = respon perusahaan buruk 2 = respon perusahaan rata-rata
3 = respon perusahaan di atas rata-rata 4 = respon perusahaan superior
Tabel 4.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT.Panin Life.Tbk
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Peluang
1. Meningkatnya kepedulian masyarakat akan jaminan
kesehatan, jiwa dan pendidikan 0.10 4 0.40
2. Pertumbuhan penduduk yang
cukup tinggi 0.10 4 0.40
3. Presentase penduduk Indonesia yang belum memiliki asuransi jiwa masih sangat besar
0.15 4 0.60
4. Persaingan nasional yang masih
sedikit 0.10 4 0.40
5. Kesempatan untuk menjadi perusahaan jasa asuransi Nasional
terbaik 0.05 3 0.15
Ancaman
1. Pendapatan per kapita yang
semakin menurun 0.15 2 0.30
2. Pertumbuhan ekonomi nasional
yang lambat 0.10 2 0.20
3. Semakin banyaknya pesaing asing 0.10 2 0.20 4. Kebutuhan nasabah yang sangat
beraneka ragam 0.05 2 0.10
5. Rendahnya kepedulian masyarakat terhadap
perlindungan asuransi 0.10 3 0.30
Total 1.00 30.5
Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
Dari hasil analisis berdasarkan Matriks EFE, Panin Life mendapat hasil peringkat 30.5 atau lebih besar dari 2.50 artinya Panin Life dapat memanfaat peluang yang ada dalam perusahaan untuk menutupi kelemahannya.
2. Lingkungan Internal
Pengaruh-pengaruh internal yang berdampak positif bagi terhadap perusahaan diidentifikasikan sebagai kekuatan, sedangkan pengaruh-pengaruh internal yang berdampak negatif bagi perusahaan diidentifikasikan sebagai kelemahan.
• Kekuatan
o Manfaat yang diperoleh dari produk asuransi o Diferensiasi produk asuransi
o Nama yang sudah dikenal o Luasnya jaringan kerja sama
o Pengalaman dalam bisnis yang sudah cukup banyak
• Kelemahan
o Jangka waktu produk yang panjang o Proses yang dibutuhkan cukup lama
o Kurangnya account officer (karyawan Panin Life yang berada dikantor cabang Bank Partner)
o Sistem Informasi perusahaan yang kurang merata o Kurangnya pendekatan terhadap pelanggan
Agar dapat menganalisis faktor internal Panin Life, maka digunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat berguna untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan dalam area fungsional bisnis. Dimana peringkat dari Matriks IFE adalah:
1 = Kelemahan Utama 2 = Kelemahan Minor
3 = Kekuatan Minor 4 = Kekuatan Utama
Tabel 4.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT.Panin Life.Tbk
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Kekuatan
1. Manfaat yang diperoleh dari
produk asuransi 0.05 3 0.15
2. Diferensiasi produk asuransi 0.10 4 0.40
3. Nama yang sudah dikenal 0.15 4 0.60
4. Luasnya jaringan kerja sama 0.10 4 0.40 5. Pengalaman dalam bisnis yang
sudah cukup banyak 0.10 4 0.40
Kelemahan
1. Jangka waktu produk yang
panjang 0.10 1 0.10
2. Proses yang dibutuhkan cukup
lama 0.10 2 0.20
3. Kurangnya account officer 0.05 1 0.05
4. Sistem Informasi perusahaan
yang kurang merata 0.10 2 0.20
5. Kurangnya pendekatan terhadap
pelanggan 0.15 2 0.30
Total 1.00 2.80
Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
Dari hasil perhitungan menggunakan tabel Matriks IFE hasil peringkat yang diperoleh oleh PT.Panin Life.Tbk adalah 2.80 = lebih besar dari 2.50. Berarti kekuatan yang dimiliki Panin Life dapat dimanfaatkan untuk menutupi kelemahan yang dimiliki Panin Life.
4.2.5 Menentukan Unit atau SBU
Balanced Scorecard diperlukan bagi unit bisnis strategis yang memiliki pelanggan, saluran distribusi, fasilitas produksi dam tolok ukur keuangan yang terpisah. Sejak awal, tim pengembangan Balanced Scorecard secara hati-hati harus mempertimbangkan jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup. Bagi perusahaan yang relatif kecil, langkah yang paling baik adalah menciptakan scorecard untuk keseleruhan organisasi. Namun bagi PT.Panin Life.Tbk ,karena merupakan perusahaan yang sudah besar, maka akan ditentukan unit bisnis yang akan diukur kinerjanya menggunakan Balanced Scorecard.
Seperti yang telah dijelaskan, penulis akan menyusun Balanced Scorecard untuk PT.Panin Life.Tbk pada departemen “Bancassurance”.
4.2.6 Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada
Pada umumnya sebagian besar organisasi tidak memiliki satu set tolok ukur yang seimbang, mereka terlalu fokus pada tolok ukur keuangan jangka pendek dan
mengabaikan tujuan jangka panjang seperti kepuasan pelanggan/ nasabah, pegawai maupun mengenai pertumbuhan perusahaan.
Dalam mengevaluasi system pengukuran organisasi dapat dilakukan dengan menggunakan survei yang didasarkan pada The Baldrige Criteria. Dengan menggunakan survei tersebut akan terlihat karakteristik suatu sistem pengukuran yang efektif dan seberapa jauh perusahaan terlibat dalam standard dan praktik yang ada dalam Balanced Scorecard.
The Baldrige Criteria sudah terbukti manfaatnya, karena selama lebih dari satu dekade telah digunakan oleh ribuan organisasi yang ada di Amerika agar dapar berkompetisi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Ribuan organisasi tersebut berasal dari berbagai jenis organisasi yang berbeda, baik besar maupun kecil, perusahaan manufaktur atau jasa, maupun perusahaan yang hanya memiliki satu kantor atau tersebar di seluruh dunia dapat menggunakan The Baldrige Criteria.
The Baldrige Criteria mencakup berbagai indikator kunci sebagai framework untuk menilai kinerja organisasi, seperti : pelanggan, produk dan jasa, operasional, sumber daya manusia dan keuangan. Kriteria ini akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan sumber daya yang ada, dapat juga meningkatkan komunikasi, produktivitas, efektivitas serta mencapai tujuan strategis.
Kuisioner terbagai dalam tiga bagian, yaitu:
• Bagian pertama, meliputi 5 pernyataan mengenai keseluruhan pendekatan yang ada.
• Bagian kedua, meliputi 35 pertanyaan mengenai jenis pengukuran yang spesifik.
• Bagian ketiga, meliputi 10 pertanyaan mengenai analisis dan penggunaan data dalam organisasi.
Pengisian kuisioner dilakukan oleh pihak perusahaan, dan hasilnya adalah:
Total pertanyaan 1-5 = 18 x 2 = 36 Total pertanyaan 6-40 = 128
Total pertanyaan 41-50 = 33 x 2 = 66
230
Menurut Yuwono,et.all (2008,p.101) Interprestasi nilai 226 hingga 275, artinya perusahaan memiliki pendekatan yang sistematik dalam pengukuran dan dapat mencapai suatu keseimbangan yang baik, namun perusahaan memiliki kelemahan dalam pengukuran kepuasan pelanggan dan pegawai. Perusahaan juga kurang dapat menggabungkan scorecard individu ke dalam ringkasan statistik dan menganalisis data untuk meningkatkan kinerja organisasi. Perusahaan telah membuat kemajuan dalam mengembangkan pendekatan pengukuran namun berbagai perbaikan harus terus dilakukan termasuk riset-riset tambahan untuk mengidentifikasi hubungan antara tolok ukur jangka panjang sepesti kepuasan pelanggan/pegawai dengan tolok ukur jangka pendek seperti kinerja keuangan.
4.2.7 Merumuskan/Mengkonfirmasi Visi Perusahaan Visi PT. Panin Life.Tbk adalah:
Panin Life akan menjadi jasa keuangan ritel yang terkemuka di Indonesia yang mampu memberikan solusi inovatif yang dapat memuaskan kebutuhan nasabah baik untuk proteksi keuangan maupun investasi.
Nilai Inti Life.Tbk adalah:
• Dorongan untuk berubah
• Organisasi yang berorientasi pada pelanggan
• Orientasi pada kinerja
• SDM yang kompeten
• Hubungan yang dapat dipercaya
• Komunikasi yang terbuka dan efektif
Panin Life belum memiliki misi. Oleh sebab itu, berdasarkan diskusi penulis dengan pihak perusahaan diperoleh misi sebagai berikut:
• Panin life merupakan perusahaan keuangan yang menawarkan jasa asuransi dan pengelolaan investasi.
• Panin Life akan memberikan pelayanan dan solusi terbaik bagi kebutuhan nasabah.
• Panin Life akan mengelola usaha secara professional dengan peningkatan teknologi, sumber daya manusia, dan nilai pemegang saham.
4.2.8 Merumuskan Perspektif
Setelah perumusan visi dan konsep bisnis, maka langkah selanjutnya adalah menentukan perspektif yang akan digunakan dalam penyusunan Balanced Scorecard.
Ada empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan/nasabah, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Jika ke empat perspektif ini dirasa belum memadai maka, dimungkinkan untuk menambah perspektif lain, seperti perspektif karyawan atau manusia. Pilihan pada perspektif harus diatur berdasarkan logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang jelas antarperspektif yang berbeda-beda.
Perspektif yang berkembang harus menunjukkan cara-cara yang dikehendaki oleh manajemen. Sehingga dapat mengembangkan organisasi untuk tujuan proses singkat atau untuk tujuan penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh ini harus dapat diamati dari perspektif keuangan. Semua perubahan perspektif tentunya harus berdasarkan alasan yang strategis. Hal ini yang menyebabkan, jarang sekali perspektif karyawan yang terpisah, karena karyawan dianggap sebagai sumber daya khususnya dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
PT. Panin Life.Tbk akan merumuskan perspektif berdasarkan empat perspektif yang ditemukan oleh Kaplan dan Norton, yaitu:
• Perspektif Keuangan
• Perspektif Pelanggan/Nasabah
• Perspektif Proses Bisnis Internal
• Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan.
4.2.9 Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan Seluruh Tujuan Strategis
Tujuan dari langkah ini adalah untuk menerjemahkan visi dan misi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun. Dengan demikian, maka keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik dari model dan metode ini akan tercapai. Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam pengembangan bisnis, karena akan merumuskan strategi secara keseluruhan dalam istilah yang lebih umum.
Berdasarkan pengalaman yang ada, manfaat terpenting dari Balanced Scorecard adalah pada proses ini. Model ini dapat memudahkan perusahaan untuk menguraikan visi menjadi lebih spesifik. Strategi disusun berdasarkan realita sehingga orang-orang yang berada dalam perusahaan merasa bahwa mereka mengerti dan dapat bekerja sama.
Tabel 4.3 Visi dan Misi PT. Panin Life.Tbk Visi
Panin Life akan menjadi jasa keuangan ritel yang terkemuka di Indonesia yang mampu memberikan solusi inovatif yang dapat memuaskan kebutuhan nasabah baik untuk proteksi keuangan maupun investasi.
Misi
• Panin life merupakan perusahaan keuangan yang menawarkan jasa asuransi dan pengelolaan investasi.
• Panin Life akan memberikan pelayanan dan solusi terbaik bagi kebutuhan nasabah.
• Panin Life akan mengelola usaha secara professional dengan peningkatan teknologi, sumber daya manusia, nilai shareholder, dan perluasan kerja sama.
Sumber: Data Perusahaan dan Hasil diolah penulis (2009)
Berdasarkan visi dan misi dari PT. Panin Life.Tbk, dapat diambil kata kunci dari setiap perspektif, kata kunci tersebut yaitu:
1. Perspektif Keuangan
• Meningkatkan pendapatan perusahaan
• Meningkatkan laba perusahaan
• Meningkatkan produktivitas perusahaan 2. Perspektif Pelanggan/ Nasabah
• Meningkatkan kepercayaan nasabah dalam proteksi keuangan dan investasi
• Meningkatkan kepuasan nasabah
• Memperluas pangsa pasar 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
• Melakukan pembaharuan produk asuransi
• Proses yang efektif dan efisien
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
• Meningkatkan teknologi
• Meningkatkan kualitas SDM (Sumber Daya Manusia)
Maka dengan demikian, penerjemahan visi dan misi PT. Panin Life.Tbk ke dalam empat perspektif, adalah:
1. Perspektif Keuangan
PT. Panin Life.Tbk berusaha agar dapat meningkatkan produktivitas perusahaan, dengan meningkatknya produktivitas maka perusahaan dapat meningkatkan pendapatan yang berujung pada peningkatan laba perusahaan.
2. Perspektif Pelanggan/Nasabah
PT. Panin Life.Tbk berusaha meningkatkan kerja sama agar dapat memperluas pangsa pasar. Selain itu, meningkatkan kepuasan pelanggan, dengan peningkatan kepuasan maka kepercayaan pelanggan pada PT.Panin Life.Tbk dapat meningkat.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
PT. Panin Life.Tbk berusaha melaksanakan usaha dengan efektif dan efisien selain itu juga terus melakukan pembaharuan produk asuransi agar dapat memberikan layanan terbaik bagi nasabah.
4. Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
PT. Panin Life.Tbk akan terus berusaha melakukan peningkatan teknologi yang dapat menunjang peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sehingga PT. Panin Life.Tbk dapat menghasilkan karyawan yang kompeten.
Untuk dapat menentukan tujuan yang ingin dicapai PT. Panin Life.Tbk khusus departemen Bancassurance maka penulis melakukan wawancara dengan pihak perusahaan. Hasilnya adalah:
• Menciptakan persepsi perusahaan yang baik kepada nasabah
• Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui pengelolaan secara profesional
• Mengutamakan kepentingan nasabah dengan memenuhi kebutuhannya dan mempercepat proses layanan
• Meningkatkan kerjasama untuk memperluas jaringan usaha
• Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia untuk kepentingan internal dan eksternal perusahaan.
Tujuan strategis PT. Panin Life.Tbk , sebagai berikut:
Tabel 4.4 Tujuan Strategis PT. Panin Life.Tbk
Perspektif Tujuan Strategis
Keuangan K1-Meningkatkan pendapatan perusahaan K2-Meningkatkan laba perusahaan
K3-Meningkatkan produktivitas perusahaan Nasabah N1-Meningkatkan Kepercayaan pelanggan
N2-Meningkatkan Kepuasan Pelanggan N3-Meningkatkan Pangsa Pasar Proses Bisnis Internal I1-Mengembangkan Produk
I2-Proses efektif dan efisien
Pembelajaran dan
Pertumbuhan P1-Meningkatkan Teknologi
P2-Meningkatkan kualitas karyawan Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
4.2.10 Identifikasi Faktor-faktor Penting Bagi Kesuksesan
Pada langkah ini, akan ditetapkan apa saja yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan juga faktor-faktor apa saja yan paling berpengaruh besar dalam hasil. Dengan kata lain, pada tahap ini perusahaan harus menentukan faktor-faktor apa saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. faktor-faktor dari kunci keberhasilan ini yang nantinya akan digunakan perusahaan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan perusahaan dalam bisnisnya.
Critical success factor merupakan tolok ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan kompetitifnya. Critical success factor, mengukur keberhasilan berdasarkan dua sifat, yaitu yang bersifat keuangan dan yang bersifat non keuangan.
Tabel 4.5 Critical success factor PT. Panin Life.Tbk Ukuran Keberhasilan yang Bersifat
Keuangan Ukuran Keberhasilan yang Bersifat Non Keuangan
Ukuran dari sisi Keuangan Ukuran dari sisi Nasabah Tingkat Pendapatan Tingkat Kepercayaan Tingkat Laba/Profitabilitas Tingkat Kepuasan Tingkat Produktivitas Pangsa Pasar
Ukuran dari sisi Proses Bisnis Internal
Inovasi Produk
Proses waktu yang efektif
Ukuran dari sisi Pembelajaran dan Pertumbuhan
Teknologi
Tingkat produktivitas karyawan Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
4.2.11 Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan Menyusun Keseimbangan
4.2.11.1 Mengembangkan Tolok Ukur
Untuk dapat mencapai tujuan perusahaan, maka kita harus menentukan tolok ukur yang sesuai pada setiap perspektif yang ada.
1. Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, visi dan misi PT. Panin Life.Tbk dapat diartikan sebagai berikut: “PT. Panin Life.Tbk berusaha agar dapat meningkatkan produktivitas perusahaan, dengan peningkatan produktivitas maka perusahaan dapat meningkatkan pendapatan yang berujung pada peningkatan laba perusahaan.” Agar tujuan dapat tercapai, tolok ukur yang akan digunakan pada perspektif keuangan, adalah:
a. Meningkatkan Pendapatan Perusahaan
Pengukuran yang akan digunakan adalah Tingkat Pengembalian Asset atau Return on Assets (ROA) sering disebut juga sebagai Return on Investment (ROI). ROA merupakan pembagian antara keuntungan bersih dan aset (aktiva/harta) total. Rasio ini mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan sumber dayanya. ROA dinyatakan dalam presentase. Nilai presentase ROA yang semakin tinggi maka menunjukkan kinerja perusahaan yang semakin baik.
Inisiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah:
- Melakukan evaluasi usaha secara berkala
- Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya - Melakukan perluasan bisnis dengan kerja sama yang saling menguntungkan Data keuangan perusahaan yang diperlukan untuk melakukan perhitungan ini adalah keuntungan/laba bersih dan asset perusahaan.
b. Meningkatkan Laba Perusahaan
Pengukuran yang akan digunakan adalah Keuntungan Bersih atau Net Profit Margin (NPM) merupakan keuntungan bersih dibagi dengan penjualan bersih.
Hasil perhitungan ini dinyatakan dalam presentase. Untuk mengetahui keuntungan bersih, harus dilakukan perhitungan (penjualan+pendapatan lain- lain)-(total biaya langsung dan tidak langsung + bunga pinjaman dan pajak).
Rasio ini mampu menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dari segi keuangan, dan juga rasio ini dapat digunakan untuk memperkirakan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin tinggi nilai presentase keuntungan bersih dibandingkan dengan penjualan bersih, maka menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.
Inisiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah : - Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang - Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan - Meningkatkan keragaman produk asuransi
- Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi c. Meningkatkan Produktivitas Perusahaan
Pengukuran yang akan digunakan adalah tingat perputaran harta total atau Total Assets Turnover (ATO). ATO merupakan rasio penjualan terhadap harta total. Rasio ini mengukur perputaran harta total yang dimiliki perusahaan. ATO juga menunjukkan seberapa jauh perusahaan menggunakan harta total secara efisien. Semakin tinggi tingkat perputaran harta total, maka perusahaan semakin efisien mengelola harta total.
Inisiatif yang dilakukan oleh PT. Panin Life.Tbk, adalah:
- Pengelolaan harta secara optimal
- Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
2. Perspektif Pelanggan/Nasabah
Dalam perspektif nasabah, visi dan misi PT. Panin Life.Tbk dapat diterjemah sebagai berikut: “PT. Panin Life.Tbk berusaha meningkatkan kerja sama agar dapat memperluas pangsa pasar. Selain itu, meningkatkan kepuasan pelanggan, dengan peningkatan kepuasan maka kepercayaan pelanggan pada PT.Panin Life.Tbk dapat meningkat.” Untuk dapat mewujudkan tujuan dari visi dan misi tersebut, maka Panin Life harus:
a. Meningkatkan Kepercayaan Pelanggan
Pelanggan adalah faktor yang terpenting dalam menjalankan setiap usaha.
Tanpa adanya pelanggan maka suatu bisnis tidak dapat berjalan. Untuk itu PT.
Panin Life.Tbk ingin menjaga dan meningkatkan kepercayaan pelanggan. Untuk mengukur hal ini, tolok ukur yang akan digunakan adalah retensi nasabah dan akuisisi nasabah.
Inisiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah:
- Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah
- Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah b. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Untuk dapat mengukur tingkat kepuasan pelanggan, maka PT. Panin Life.Tbk menggunakan tolok ukur jumlah keluhan dari nasabah yang masuk ke perusahaan.
Insiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah:
- Mempercepat proses layanan agar dapat mengurangi keluhan nasabah - Melakukan interaksi rutin dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik
nasabah
- Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan.
c. Meningkatkan Pangsa Pasar
Agar dapat mengetahui seberapa besar pangsa pasar yang telah dimasuki perusahaan berdasarkan target yang hendak dicapai. Maka untuk melakukan pengukuran ini digunakan tolok ukur market share. Dengan semakin besarnya pangsa pasar yang telah dimasuki maka semakin besar pula peluang perusahaan untuk dapat mengungguli pesaingnya.
Insiatif yang dilakukan PT. Panin Life.Tbk, adalah:
- Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas
- Menjaring pelanggan baru, dengan memberikan penawaran khusus 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, visi dan misi Panin Life dapat diterjemahkan sebagai, “PT. Panin Life.Tbk berusaha melaksanakan usaha dengan efektif dan efisien selain itu juga terus melakukan pembaharuan produk asuransi agar dapat memberikan layanan terbaik bagi nasabah.” Agar PT.Panin Life.Tbk dapat mewujudkan tujuan tersebut, maka:
a. Melakukan Pengembangan Produk
Dalam menjual produk maupun jasa, setiap pemilik bisnis harus selalu berinovasi dalam mengembankan produk/jasanya agar pelanggan tidak jenuh dengan produk/jasa yang monoton. Selain itu, dengan adanya inovasi produk maka kebutuhan pelanggan yang sangat bergaram dapat terpenuhi.
Tolok ukur yang akan digunakan adalah data produk terbaru yang dikeluarkan setiap tahunnya.
Inisiatif yang dilakukan PT.Panin Life.Tbk, adalah:
- Melakukan survei rutin terhadap keinginan nasabah
- Selalu mengikuti perkembangan pasar, dengan mencari data yang akurat b. Menjalankan Proses bisnis dengan efektif dan efisien
Agar proses bisnis dapat berjalan dengan lancar, maka untuk dapat mengukur kelancaran usaha, tolok ukur yang akan digunakan adalah tingkat ketepatan waktu proses. Sering kali terjadi pembatalan jasa asuransi yang sedang diproses, akibat proses yang terlalu memakan waktu ataupun akibat rumitnya proses yang harus dijalani.
Inisiatif yang dilakukan PT.Panin Life.Tbk, adalah:
- Memberikan gambaran yang jelas pada nasabah sebelum proses dijalankan.
- Mempercepat proses pelaksanaan 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, visi dan misi PT.Panin Life.Tbk dapat diterjemahkan sebagai, “PT. Panin Life.Tbk akan terus berusaha melakukan peningkatan teknologi yang dapat menunjang peningkatan kualitas sumber daya manusia. Sehingga PT. Panin Life.Tbk dapat menghasilkan karyawan yang kompeten.” Untuk dapat mencapai tujuan tersebut, maka:
a. Meningkatkan teknologi yang digunakan
Agar suatu bisnis dapat berjalan dengan lancer, tentunya tidak lepas dari bantuan teknologi. Terlebih lagi untuk perusahaan jasa asuransi yang sudah besar seperti Panin Life. Teknologi tentu sangat dibutuhkan baik untuk mempermudah karyawan untuk melayani nasabah, selain itu nasabah dapat lebih cepat jika ingin mengetahui data yang dibutuhkan. Tolok ukur yang akan digunakan ialah tingkat penambahan program komputer.
Inisiatid yang dilakukan PT.Panin Life.Tbk, adalah:
- Mengadakan pelatihan secara rutin kepada karyawan untuk penggunaan teknologi
- Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan
- Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan.
b. Mengembangkan kualitas sumber daya manusia
Dalam mengembangkan kualitas karyawan tentu perusahaan harus melakukan pelatihan secara rutin. Setelah melakukan pelatihan secara rutin untuk mengetahui hasil dan manfaat yang diterima karyawan. Maka perusahaan harus mengukur pula pendapat per karyawan. Untuk itu, tolok ukur yang digunakan adalah tingkat pelatihan karyawan dan tingkat pendapatan per karyawan.
Insiatif yang dilakukan adalah:
- Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan
- Memberikan penghargaan yang sesuai pada karyawan yang berprestasi - Menyediakan fasilitas yang mendukung kinerja karyawan
Tabel 4.6 Indikator Sebab dan Idikator Akibat PT.Panin Life.Tbk
Strategic Objective (Sasaran strategis)
Ukuran Strategis Lag Indicator
(Indikator Akibat) Lead Indocator (Indikator Sebab) Perspektif Keuangan
K1-Meningkatkan pendapatan perusahaan
(Return on Assets) ROA Semakin tinggi ROA maka kinerja perusahaan semakin baik.
K2-Meningkatkan laba perusahaan
(Net Profit Margin) NPM Semakin tinggi presentase keuntungan bersih dibandingkan penjualan maka kinerja perusahaan semakin baik.
K3-Meningkatkan produktivitas perusahaan
(Asset Turnover) ATO Semakin tinggi perputaran harta total maka perusahaan makin efisien dalam mengelola hartanya.
Perspektif Pelanggan/Nasabah N1-Meningkatkan
Kepercayaan
pelanggan Retensi Nasabah
Semakin banyak produk dari Panin Life yang dimiliki oleh tiap nasabah, maka semakin tinggi pula kepercayaan nasabah. Dengan
Akuisisi Nasabah meningkatkannya nama baik Panin Life, maka semakin mudah untuk menjaring pelanggan baru.
N2-Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Presentase keluhan nasabah
Perbandingan keluhan nasabah dari tahun ke tahun.
N3-Meningkatkan
Pangsa Pasar Market share
Semakin besar pangsa pasar yang berhasil dikuasai perusahaan, maka semakin besar kemungkinan untuk mendapatkan nasabah baru.
Perspektif Proses Bisnis Internal I1-Mengembangkan
Produk Jumlah Penambahan
Produk Terbaru Inovasi produk yang dikeluarkan perusahaan setiap tahunnya.
I2-Proses efektif dan efisien
Tingkat ketepatan waktu proses
Ketepatan waktu dalam proses akan membawa pengaruh yang berarti bagi kelancaran proses, sehingga dapat meningkatkan kepuasan pelanggan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan P1-Meningkatkan
Teknologi Tingkat penambahan aplikasi komputer
Dengan dukungan teknologi yang terus ditingkatkan untuk kebutuhan karyawan, maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerja.
P2-Meningkatkan kualitas karyawan
Pelatihan Karyawan Pelatihan sangat membantu dalam meningkatkan kualitas kerja karyawan, dengan demikian dapat
meningkatkan pendapatan karyawan.
Tingkat pendapatan per karyawan Sumber: Hasil diolah penulis (2009)
4.2.11.2 Identifikasi Sebab dan Akibat
Menurut Gaspersz (2005,p.6), “Hubungan sebab-akibat (cause-effect relationship) merupakan aliran kinerja bisnis dari tingkat yang lebih rendah (lower level) ke tingkat yang lebih tinggi (upper level) di dalam atau di antara perspektif. Misalnya, pelatihan karyawan tentang pelayanan pelanggan akan mengakibatkan pelayanan pelanggan menjadi lebih baik, sehingga memimpin kearah peningkatan hasil-hasil finansial.
Hubungan sebab-akibat menunjukkan pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada sisi lain.”
Di bawah ini merupakan hubungan sebab-akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard pada perusahaan Panin Life.
Perspektif KeuangnPerspektif Pelanggan/Nasabah Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Gambar 4.4 Hubungan sebab-akibat Sumber:Hasil diolah penulis (2009)
Analisis hubungan sebab akibat model Balanced Scorecard pada gambar 4.4 . Pada gambar tersebut terlihat adanya hubungan yang berkesinambungan antara setiap perspektif dengan tujuan strategisnya. Hubungan sebab-akibat, adalah:
Pelatihan
Karyawan Tk. Pendapatan
per Karyawan Tk. Penambahan aplikasi komputer Tingkat
Kepercayaan Pelangan
Tingkat kepuasan Pelanggan
Market share
Inovasi Produk Waktu Proses
ROA NPM ATO
1. Pelatihan karyawan yang dilakukan secara berkala atau rutin oleh perusahaan dapat meningkatkan kualitas karyawan dan juga secara tidak langsung dapat meningkatkan pendapatan per karyawan.
2. Peningkatan teknologi dengan penambahan aplikasi komputer dapat membantu produktivitas yang artinya dapat menambah pendapatan karyawan karena kinerja yang semakin baik, sehingga dapat memperoleh penghasilan yang lebih.
3. Dengan adanya penambahan aplikasi komputer juga dapat membantu kerja karyawan sehingga dapat mempercepat proses bisnis.
4. Jika pelatihan karyawan dilakukan secara rutin maka dapat membantu meningkatkan kualitas karyawan, sehingga dapat membantu dalam pengembangan produk yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
5. Dengan peningkatan produktivitas karyawan (pendapatan per karyawan) dapat meningkatkan proses bisnis atau mempercepat proses bisnis.
6. Proses bisnis yang cepat dan tepat waktu dapat memberikan pengaruh positif bagi kepuasan pelanggan. Hal ini dapat menyebabkan tingkat keluhan pelanggan berkurang.
7. Pengembangan produk dapat membuat kebutuhan pelanggan terpenuhi. Dengan terpenuhinya kebutuhan pelanggan maka keluhan atau klaim pelanggan menjadi semakin berkurang.
8. Dengan berkurangnya tingkat keluhan pelanggan maka, kepercayaan pelanggan kepada perusahaan semakin meningkat.
9. Kepercayaan pelanggan dapat menjaring nasabah baru, sehingga secara tidak langsung dapat memperluas pangsa pasar.
10. Dengan kepercayaan pelanggan yang semakin meningkat, maka penjualan produk perusahaan dapat meningkat. Sehingga pendapatan perusahaan pun meningkat.
11. Kerpecayaan pelanggan juga membawa pengaruh yang positif bagi produktivitas perusahaan.
12. Perluasan pangsa pasar dapat membuat laba perusahaan meningkat karena perusahaan dapat lebih banyak menjaring nasabah baru yang tentunya membeli produk perusahaan.
13. Dengan laba yang terus meningkat, tentunya akan meningkatkan pula pendapatan perusahaan.
14. Semakin baiknya pendapatan perusahaan, akan membawa dampak baik bagi perluasan pangsa pasar perusahaan.
15. Peningkatan pada keuntungan (ROA), pendapatan (NPM), dan produktivitas (ATO) dapat mencapai visi dan misi perusahaan.
4.2.12 Mengembangkan Top-level Scorecard
Ketika semua langkah sebelumnya sudah lengkap, maka scorecard tingkat tinggi diletakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapatkan persetujuan pihak- pihak terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu memiliki pola pikir efisien dalam beberapa hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapatkan pembagian dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan- pendekatan yang mungkin, dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian scorecard.
4.2.13 Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi
Perincian scorecard dalam fase-fase awal kerjanya harus sudah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok untuk pemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal didasarkan pada pengalaman masa lalu.
Seberapa jauh angka perusahaan pada suatu tolok ukur tertentu biasanya dipengaruhi oleh aktivitas yang berbeda-beda yang dilakukan oleh berbagai unit pada berbagai tingkat organisasi. Jika karyawan ingin melihat bagaimana hasil kinerja mereka dapat membantu perusahaan untuk mencapai angka yang baik dalam tolok ukur level yang tinggi, maka tolok ukur harus dijelaskan secara detail. Sehingga, kegunaan dari masing-masing tolok ukur sebagai suatu kumpulan mejadi penting.
Ketika perusahaan terdiri dari unit bisnis yang berbeda-beda, di mana satu sama lain tidak tergantung dari sudut pasar mereka, secara umum ada sedikit hubungan antara scorecard level tinggi dan scorecard untuk unit-unit tersebut pada level di bawahnya. Pada kasus seperti ini biasanya masing-masing unit perusahaan cocok untuk mengembangkan scorecard level tingginya.
Dalam kasus-kasus lain, dimana berbagai bagian perusahaan jelas berhubungan satu dengan yang lainnya, biasanya lebih baik untuk memiliki visi bersama dan sasaran- sasaran strategis keseluruhan bersama. Dianjurkan agar garis pedoman dikembangkan untuk menfasilitasi fase-fase kerja terakhir. Garis pedoman ini harus meliputi semua pertanyaan bagaimana menginterprestasikan scorecard level tinggi sampai apa yang diharapkan dari masing-masing individu.
4.2.14 Merumuskan Tujuan-tujuan
Tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan membutuhkan sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang, sehingga perusahaan dapat memeriksa bagiannya secara berkelanjutan dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada waktunya. Sasaran harus konsisten dengan visi komprehensif dan strategi keseluruhan, da tetntunya tidak berbenturan satu dengan yang lainya. Oleh sebab itu, sasaran harus diselaraskan baik secara vertikal maupun
secara horizontal. Diperlukan pula menciptakan proses spesifikasi tanggung jawab untuk sasaran-sasaran yang disusun dan kinerja yang diukur.
Tabel 4.7 Tabel mengenai penjelasan tema, tujuan dan tolok ukur strategis berdasarkan empat perspektif
Perspektif Tema-tema
Strategik Tujuan-tujuan
Strategik Tolok Ukur Strategik
Keuangan
Meningkatkan pendapatan
perusahaan melalui pengelolaan secara profesional
K1-Pendapatan K2-Profitabilitas K3-Produktivitas
• ROA
• NPM
• ATO
Pelanggan/Nasa bah
• Menciptakan persepsi perusahaan yang baik kepada nasabah
• Meningkatkan
kerjasama untuk memperluas jaringan usaha
N1-Kepercayaan • Retensi Nasabah
• Akuisisi Nasabah
N2-Kepuasan N3-Pangsa Pasar
• Presentase penurunan keluhan nasabah
• Market share
Proses Bisnis Internal
Mengutamakan
kepentingan nasabah dengan memenuhi kebutahannya dan mempercepat proses layanan
I1-
Pengembanga n Produk I2-Proses efektif
dan efisien
• Jumlah Produk Terbaru
• Tingkat ketepatan waktu proses
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan teknologi dan sumber daya manusia untuk kepentingan internal dan eksternal perusahaan.
P1-Peningkatkan
Teknologi • Tingkat penambahan aplikasi komputer P2-Peningkatkan
kualitas karyawan
• Pelatihan Karyawan
• Tingkat
pendapatan per karyawan
Sumber:Hasil diolah penulis (2009)
4.2.15 Mengembangkan Rencana Tindakan
Tabel 4.8 Tabel mengenai penjelasan tolok ukur, target, dan insiatif strategis berdasarkan empat perspektif
Perspektif Tolok Ukur
Strategis Target-target Inisiatif Strategis Keuangan
ROA Target 10%
- Melakukan evaluasi usaha secara berkala
- Meningkatkan kinerja perusahaan dengan peningkatan sumber daya
- Melakukan perluasan bisnis
dengan kerja sama yang saling menguntungkan
NPM Target 42%
- Mengusahakan kelancaran pembayaran piutang
- Penghematan biaya operasi yang tidak diperlukan
- Meningkatkan keragaman produk asuransi
- Melakukan promosi untuk meningkatkan pembelian produk asuransi
ATO Target 25x
- Pengelolaan harta secara optimal
- Evaluasi kinerja perusahaan secara berkala
Pelanggan/Nasabah • Retensi Nasabah
• Akuisisi Nasabah
• Rentasi nasabah 35%
• Target 35.000 nasabah
- Memberikan keuntungan lebih bagi nasabah
- Melakukan diferensiasi produk agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah
Kepuasan
Pelanggan Penurunan
Keluhan 10% - Mempercepat proses layanan agar dapat mengurangi keluhan - Melakukan interaksi rutin
dengan nasabah agar dapat mengenal karakteristik nasabah
- Menyediakan tempat kritik dan saran, agar dapat mengetahui kepuasan pelanggan.
Pangsa Pasar Menaikkan
Market Share menjadi 9.8%
- Melakukan kerjasama dengan perusahaan perbankan atau jasa keuangan yang memiliki jaringan luas
- Menjaring pelanggan baru, dengan memberikan penawaran khusus.
Proses Bisnis Internal Jumlah
Penambahan Produk Baru
Penambahan 5
produk baru - Melakukan survei rutin terhadap keinginan nasabah
- Selalu mengikuti perkembangan pasar,
dengan mencari data yang akurat
Tingkat Ketepatan Waktu Proses
Target 18hari
kerja - Memberikan gambaran
yang jelas pada nasabah sebelum proses dijalankan.
- Mempercepat proses pelaksanaan
Pembelajaran dan
Pertumbuhan Peningkatan
Teknologi Berdasarkan Penilaian Perusahaan
- Mengadakan pelatihan secara rutin kepada
karyawan untuk penggunaan teknologi
- Mempekerjakan pakar teknologi yang dapat membantu peningkatan penggunaan teknologi perusahaan
- Melakukan survei terhadap kebutuhan karyawan maupun nasabah akan teknologi yang diinginkan.
• Tingkat Pelatihan karyawan
• Tingkat Pendapata n per karyawan
• Berdasarkan penilaian perusahaan
• Meningkat menjadi 4,41jt/bulan
- Melakukan pelatihan secara rutin kepada karyawan - Memberikan penghargaan
yang sesuai pada karyawan yang berprestasi
- Menyediakan fasilitas yang
mendukung kinerja karyawan
Sumber:Hasil diolah penulis (2009)
4.2.16 Implementasi Scorecard 4.2.16.1 Data
Skala penilaian sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja perusahaan dalam setiap perspektif menggunakan skala likert. Dimana angka 5 merupakan nilai tertinggi dan angka 1 merupakan nilai terendah. Interprestasi nilai adalah sebagai berikut:
5 = performance perusahaan sangat baik 4-4,9 = performance perusahaan baik 3-3,9 = performance perusahaan cukup
2-2,9 = performance perusahaan buruk 1-1,9 = performance perusahaan sangat buruk Berikut merupakan data yang diperoleh dari perusahaan : 4.2.16.1.1 Data Keuangan
Berikut merupakan data keuangan PT.Panin Life.tbk departemen Bancassurance, untuk tahun 2007, 2008 dan 2009.
¾ Data Penjualan Bersih
Data penjualan bersih pada tahun 2007, 2008, dan 2009 adalah sebagai berikut:
Tabel 4.9 Tabel Penjualan Bersih
Tahun Penjualan Bersih (jutaan rupiah)
2007 821.860
2008 711.531
2009
(Jan-Sept) 792.474 Sumber: Data Perusahaan
Berdasarkan data diatas, penurunan terjadi pada tahun 2008. Dibandingkan tahun 2007, tahun 2008 mengalami penurunan penjualan. Hal ini dikarenakan penurunan pada kuartal ke empat tahun 2008, dimana kondisi pasar keuangan global milai memburuk akibat kasus subprime mortgage yang terjadi di Amerika Serikat.
Dampaknya, jumlah premi tunggal PT.Panin Life.Tbk menurun. Tahun 2007 Rp 1,18 triliun menjadi Rp 995 miliar pada tahun 2008 atau menurun sebesar 19% (menurut dokumen perusahaan). Tetapi pada tahun 2009 penjualan perusahaan mengalami peningkatan dibandingkan tahun 2008.
¾ Data Laba Bersih
Laba bersih yang diperoleh department Bancassurance dari tahun 2006-2008, adalah:
