RENCANA STRATEGIS BISNIS puskesmas rsud

(1)

REVISI

RENCANA STRATEGIS BISNIS

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

2015 - 2019

KEMENTERIAN KESEHATAN RI

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

Jalan Jenderal Sudirman Km. 3,5 Palembang Telp. 0711-354088 Faks. 0711-351318

(2)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmatNya, sehingga revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2015 – 2019 RSUP Dr. Mohammad Hoesin (RSMH) Palembang ini dapat diselesaikan dengan baik. RSB RSMH merupakan dokumen perancanaan yang bersifat indikatif yang memuat program - program pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan langsung oleh RSMH maupun dengan mendorong peran aktif masyarakat untuk kurun waktu tahun 2015 – 2019.

Dasar dilakukannya revisi RSB ini adalah tindak lanjut dari Keputusan Menteri Kesehatan RI No. HK.02.02/MENKES/390/2014 tentang pedoman penetapan Rumah Sakit (RS) Rujukan Nasional, yang menetapkan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional sehingga dilakukan revisi untuk memuat tentang program pengembangan RSMH sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional.

RSB ini menjadi pedoman dalam pengembangan pelayanan, pendidikan dan penelitian di RSMH selama tahun 2015 – 2019.

Kepada semua pihak yang telah membantu kami sampaikan terima kasih. Semoga informasi dalam RSB RSMH Tahun 2015 -2019 ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak. Kritik dan saran yang membangun sangat kami harapkan guna perbaikan di masa yang akan datang.

Atas perhatian disampaikan terima kasih.

Palembang, Direktur Utama,

(3)

EXECUTIVE SUMMARY

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Dr. Mohammad Hoesin Tahun 2015-2019 disusun berdasarkan data kinerja pelayanan, keuangan dan mutu manfaat terhadap masyarakat selama tahun 2009-2013. Disamping itu masukan dari Stakeholders inti dan masyarakat juga diperhatikan dalam penyusunan RSB ini.

Visi RSMH dalam RSB tahun 2015-2019 adalah “Menjadi rumah

sakit pendidikan dan rujukan nasional yang berstandar internasional

tahun 2019”

Dalam mencapai visi tersebut, RSMH memiliki misi

menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dalam bidang kesehatan, berstandar internasional, menyelenggarakan promosi kesehatan, membina rumah sakit jejaring dan meningkatkan kesejahteraan pegawai, karir dan kenyamanan pegawai. Tata nilai yang dimiliki RSMH dalam mencapai visi dan misinya adalah integritas, terbuka, kerjasama dan profesional.

Berdasarkan hasil analisis SWOT, RSMH berada pada kuadran II, dengan strategi pilihan sustain. Berdasarkan Analisis TOWS, beberapa sasaran strategis telah ditetapkan diantaranya terwujudnya kepuasan stakeholders, meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul, tercapainya pelayanan unggulan, terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian, tercapainya sistem rujukan yang efektif, mewujudkan pelayanan sesuai standar, meningkatkan sistem

pemasaran pelayanan yang terintegrasi, meningkatkan

kerjasama/kemitraan, terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi, terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas, terwujudnya SIM-RS yang handal, terwujudnya peningkatan pendapatan, dan terwujudnya efisiensi biaya.

(4)

pelaksanaannya dijabarkan dalam beberapa bentuk program, yang disusun untuk jangka waktu 5 tahun.

Pelaksanaan sasaran strategis dilaksanakan dengan

mengidentifikasi dan menilai risiko yang akan dihadapi dan rencana mitigasi yang akan dilakukan agar sasaran stategis dapat tercapai.

Dalam pelaksanaan program kerja khususnya program

(5)

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

EXECUTIVE SUMMARY ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. LATAR BELAKANG ... 1

1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS ... 2

1.3. DASAR HUKUM ... 3

1.4. SISTEMATIKA LAPORAN ... 4

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ... 5

2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ... 5

2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN ... 13

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ... 17

3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI ... 18

3.1.1 Visi ... 18

3.1.2. Misi ... 18

3.1.3. Tata Nilai ... 18

3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI ... 19

3.3. TANTANGAN STRATEGIS ... 20

3.4. BENCHMARKING ... 22

3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT) ... 22

3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT ... 24

3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS ... 27

3.7. ANALISIS TOWS ... 29

3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC) ... 30

(6)

4.1. MATRIKS IKU ... 32

4.2. KAMUS IKU ... 34

4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS ... 52

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO ... 54

5.1. IDENTIFIKASI RISIKO ... 54

5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO ... 55

5.3. RENCANA MITIGASI RISIKO ... 57

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ... 59

6.1. ESTIMASTI PENDAPATAN ... 59

6.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ... 59

6.2.1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ... 60

6.2.2. Anggaran Program Pengembangan... 60

6.3. RENCANA PENDANAAN ... 61

(7)

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013 ... 5

Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat ... 6

Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013 ... 9

Tabel 2.4 Pasien Rujukan Sumatera Bagian Selatan ke Rumah Sakit Umum Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013 ... 11

Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran ... 13

Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013 ... 14

Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual) ... 14

Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana ... 16

Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders ... 19

Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH ... 21

Tabel 3.3 Benchmarking RSMH ... 22

Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH ... 23

Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH ... 23

Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT ... 24

Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT ... 25

Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT ... 26

Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT ... 26

Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT ... 27

Tabel 3.11 Analisis TOWS ... 29

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama ... 32

Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama ... 34

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019 ... 52

Tabel 5.1 Daftar Risiko ... 54

Tabel 5.2 Peringkat Risiko ... 55

Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko ... 57

Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan Tahun 2015-2019 ... 59

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019 ... 60

Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019 ... 61

(8)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013 ... 7 Gambar 2.2 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Jalan

Tahun 2013 ... 7 Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap

Tahun 2013 ... 8 Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH

Tahun 2013 ... 9 Gambar 2.5 Daftar RS Rujukan Pasien Dari RSMH Tahun 2009-2013 .. 10 Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia

(9)

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

BADAN LAYANAN UMUM

RSUP Dr. MOHAMMAD HOESIN PALEMBANG

DISAHKAN OLEH DIREKSI

Tanggal: September 2015

Direktur Utama

dr. Mohammad Syahril, Sp. P, MPH NIP 196207231990011001

Direktur Umum, SDM dan Pendidikan Direktur Keuangan

Drs. Amrizal, M.Apt, M.Kes Drs. Bastian, MM

NIP 19620611 199203 1002 NIP 19570215 198203 1002

Direktur Medik dan Keperawatan

(10)

DEWAN PENGAWAS

YANG DIANGKAT BERDASARKAN SK MENTERI KESEHATAN R.I

No. 347/MENKES/SK/II/2011 DAN HK.02.02/MENKES/266/2014

MENGETAHUI

RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2015-2019

BADAN LAYANAN UMUM

Tanggal:

Dewan Pengawas

dr. Bambang Giatno Rahardjo, MPH.

Ketua

Prof. Dr. drg. Farouk Hoesin,MDS.,Sp.Ort (K) Prof.Dr.Ir.H. Zainal Ridho Djakfar Anggota Anggota

Prof. dr. Laksono Trisnantoro, M.Sc., Ph.D Dra. Rina Robiati

(11)

BAB I

(12)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG

Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) Dr. Mohammad Hoesin Palembang didirikan pada tahun 1953 atas prakarsa Menteri Kesehatan RI yang saat itu dijabat oleh Dr. Mohammad Ali (Dr. Lie Kiat Teng), dan diresmikan pada tanggal 3 Januari 1957.

Dalam perkembangannya status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang telah berulang kali mengalami perubahan, mulai

dari Rumah Sakit Unit Swadana, PNBP, Perjan dan berdasarkan PP 23/2005 tgl 13 Juni 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan

Layanan Umum dengan SK Menkes RI

No: 1243/Menkes/SK/VIII/2005, tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 eks Rumah Sakit Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Depkes RI dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, status RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang berubah menjadi UPT BLU Kementerian Kesehatan. Implementasinya RSUP Dr.Mohammad Hoesin Palembang sebagai Badan Layanan Umum (BLU) dilaksanakan pada Januari 2006, dan ditetapkan sebagai RS Rujukan Nasional berdasarkan SK Menkes Nomor HK.02.02/Menkes/390/2014 tanggal 17 Oktober 2014.

Perubahan RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang ini bertujuan memberikan kewenangan kepada rumah sakit dalam mengelola keuangan, senantiasa berorientasi kepada kepentingan masyarakat serta tetap mengedepankan kinerja rumah sakit yang berfungsi sosial, profesional dan etis dengan pengelolaan yang ekonomis serta tidak semata–mata mencari keuntungan.

(13)

ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut disusun minimal dalam jangka waktu 5 (lima) tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dapat dicapai, diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

Pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 74 Tahun 2012 tentang Perubahan Atas Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas.

Mengingat hal-hal tersebut maka RSUP Dr. Mohammad Hoesin Palembang (RSMH) menyusun langkah langkah strategis untuk mencapai visi misi dan tujuannya berupa Dokumen Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019.

1.2. TUJUAN RENCANA STRATEGIS BISNIS

Rencana Strategis Bisnis ini disusun untuk mendapatkan : a. Panduan dalam menentukan arah strategis dan proses tindakan

RSMH selama periode tahun 2015-2019

b. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pemenuhan visi misi RSMH.

c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan visi dan misi RSMH

(14)

1.3. DASAR HUKUM

Sebagai dasar hukum dalam penyusunan RSB ini adalah: 1. Undang-Undang Nomor 1/2004 tentang Perbendaharaan

Negara.

2. Undang-Undang Nomor 25/2004 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Panjang.

3. Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional

4. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan 5. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit 6. Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggara Jaminan Sosial

7. Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU.

8. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 109/PMK.05/2007 tanggal 06 September 2007 tentang Dewan Pengawas BLU.

9. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 76/PMK.05/2008 tanggal 23 Mei 2008 tentang Pedoman Akuntansi Dan Pelaporan Keuangan BLU.

10. Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 44/PMK.02/2009 tanggal 05 Maret 2009 tentang Rencana Bisnis Dan Anggaran Serta Pelaksanaan Anggaran BLU.

11. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal 11 Agustus 2005 tentang Penetapan 13 (tiga belas) Eks RS Perjan menjadi Unit Pelaksana Teknis Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (BLU). 12. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor

(15)

1.4. SISTEMATIKA LAPORAN

Bab I. Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1.2 Tujuan RSB 1.3 Dasar Hukum

1.4 Sistematikan Laporan Bab II. Gambaran Kinerja Saat Ini

2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan Bab III. Arah dan Prioritas Strategis

3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai 3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

3.3 Tantangan Strategis 3.4 Benchmarking 3.5 Analisis SWOT

3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis 3.7 Analisa TOWS

3.8.Rancangan Peta Strategis Balanced Scorecard Bab IV. Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

4.1 Matriks IKU 4.2 Kamus IKU

4.3 Program Kerja Strategis Bab V. Analisa dan Mitigasi Risiko

5.1 Identifikasi Risiko

5.2 Penilaian Tingkat Risiko 5.3 Rencana Mitigasi Risiko Bab VI. Proyeksi Finansial

6.1 Estimasti Pendapatan

(16)

BAB II

(17)

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

2.1.1. Pencapaian Kinerja Layanan

Kinerja aspek pelayanan dinilai berdasarkan kinerja layanan dan kinerja mutu pelayanan dan manfaat bagi masyarakat. Kinerja aspek pelayanan tahun 2009-2013 dapat dilihat dalam Tabel 2.1 dan Tabel 2.2 berikut:

Tabel 2.1 Pencapaian Kinerja Layanan Tahun 2009-2013

Sumber: Komite Mutu

NO INDIKATOR

NILAI

2009 2010 2011 2012 2013

A Pertumbuhan produktivitas

1 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Jalan 0,00 0,40 2,00 0,80 0,80 2 Pertumbuhan Rata-rata Kunjungan Rawat Darurat 0,80 0,80 0,80 1,20 0,25 3 Pertumbuhan Hari Perawatan (HP) Rawat Inap 1,20 0,80 0,80 1,20 1,20 4 Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi/hr 0,80 0,80 1,20 0,90 0,90 5 Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium/hr 0,40 2,00 1,60 1,20 0,90 6 Pertumbuhan Operasi/hr 1,20 0,80 0,80 0,20 0,40 7 Pertumbuhan Rehabilitasi Medik/hr 1,20 2,00 0,80 0,60 0,40

B Efisiensi Pelayanan

1 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

C Pertumbuhan Daya Saing

1 Sales Growth (SALG) 1,60 1,60 2,00 1,00 0,20 2 Activity Growth 0,60 1,00

D Pengembangan SDM

1 Program Diklat 1,50 2,00 2,00 2,00 2,00 2 Penghargaan dan Sanksi 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00

E Penelitian dan Pengembangan

(18)

Berdasarkan Tabel 2.1, dapat kita lihat bahwa pada kurun waktu 2009-2013, sudah banyak kinerja pelayanan yang telah mencapai standar, seperti AvLOS, ketepatan laporan dan laporan triwulan, namun masih terdapat juga indikator pelayanan yang masih belum memenuhi standar, seperti pertumbuhan rata-rata rawat jalan, TOI dan rasio pasien rawat jalan dengan dokter.

Tabel 2.2 Kinerja Mutu Pelayanan Dan Manfaat Bagi Masyarakat Tahun 2009 – 2013

B Efisiensi Pelayanan (Keperdulian Kepada

Masyarakat)

1 Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana

Kesehatan Lainnya 0,5 1 1 1 1

2 Penyuluhan Kesehatan (PKMRS) 0,5 1 1 1 1

3 Ratio Tempat Tidur Kelas III 1 1 1 1 1

4 Pemanfaatan tempat tidur (BOR) kelas III 1 1 1 1 0,5 5 Prosentase pasien tidak mampu (IRJ) 0,5 0,25 0,25 0,25 0,5 6 Prosentase pasien tidak mampu (IRNA)

C Kepuasan Pelanggan

1 Prosentase Komplain/Keluhan 1 1 1 1 1

2 Lama Waktu Tunggu di Poliklinik 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

3 Kemudahan Pelayanan 2 2 2 2 2

D Kepedulian terhadap Lingkungan

1 Kebersihan Lingkungan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2 Rasio lahan yang digunakan dengan ruang terbuka _hijau 1 1

3 Hasil Uji AMDAL 2,5 2,5 2,5 2 2

T O T A L 30 31,75 29,75 31,25 31

(19)

Berdasarkan Tabel 2.2, dapat dilihat bahwa banyaknya kinerja mutu pelayanan dan manfaat masyarakat yang telah mencapai standar, seperti emergency response time rate, angka kematian gawat darurat dan angka pasien rawat inap yang dirujuk.

2.1.2. Volume Kegiatan

Realisasi volume kegiatan dari setiap unit kerja pelayanan, secara keseluruhan dapat dijabarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1 Realisasi Volume Kegiatan Tahun 2009-2013

Dari Gambar 2.1, dapat dilihat bahwa total pencapaian volume kegiatan meningkat dari tahun 2009 ke tahun 2013.

2.1.3. Penyakit terbanyak

Penyakit terbanyak yang dirawat di Instalasi Rawat Jalan tahun 2013 dapat dilihat dalam Gambar 2.2 berikut:

(20)

Dari Gambar 2.2, dapat dilihat bahwa low back pain, essential (primary) hypertension dan hypertensive renal disease merupakan 3 (tiga) besar penyakit yang banyak ditangani di Instalasi Rawat Jalan.

Untuk penyakit yang banyak ditangani di rawat inap pada tahun 2013, dapat dilihat dalam Gambar 2.3 berikut:

Gambar 2.3 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Instalasi Rawat Inap Tahun 2013

Dari Gambar 2.3, dapat dilihat bahwa trauma capitis merupakan yang terbanyak ditangani pada tahun 2013, diikuti dengan thalassaemia dan CAD.

(21)

Gambar 2.4 Sepuluh (10) Penyakit Terbanyak Dirujuk ke RSMH Tahun 2013

Dapat dilihat dalam Gambar 2.4, penyakit tidak menular merupakan jenis penyakit yang merupakan jenis penyakit yang terbanyak yang dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH, terlebih pada penyakit degeneratif. Developmental disorder of speech and language unspecified, low back pain dan Malignant neoplasm of cervix uteri unspecified merupakan 3 (tiga) penyakit yang terbanyak dihadapi pada pasien yang dirujuk ke RSMH.

2.1.4. Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan

RSMH sebagai rumah sakit pusat rujukan di wilayah Sumatera Selatan menerima pasien rujukan, baik dari dalam dan dari luar Kota Palembang/Provinsi Sumatera Selatan, yang gambarannya dapat dijelaskan dalam Tabel 2.3 berikut:

Tabel 2.3 Jumlah dan Daerah Asal Pasien Rujukan RSMH Tahun 2009-2013

Daerah 2009 2010 2011 2012 2013

Kota Palembang 19.545 19.581 19.818 13.331 16.959

Dalam Provinsi Sumatera

Selatan (di luar Palembang) 7.436 8.001 9.781 6.165 10.605

Luar Provinsi Sumatera

Selatan 275 291 283 200 239

Jumlah 27.256 27.873 29.882 19.696 27.803

(22)

Dari Tabel 2.3, kita dapat melihat bahwa pasien dari Kota Palembang, merupakan pasien yang terbanyak yang dirujuk ke RSMH. Angka pasien rujukan dari Kota Palembang paling tinggi terjadi pada tahun 2011 dengan 19.818 orang pasien, namun turun menjadi 13.331 pada tahun 2012, dan naik kembali pada tahun 2013 menjadi 16.659 orang pasien.

Sebagai rumah sakit kelas A, yang menjadi pusat rujukan bagi rumah sakit lain di wilayah Sumatera Bagian Selatan, RSMH juga masih memiliki keterbatasan, terutama untuk penyakit-penyakit yang membutuhkan keahlian subspesialistik tertentu, sehingga masih ada pasien yang dirujuk ke rumah sakit lain di Jakarta, Bandung, Tangerang dan Surabaya, diantaranya dapat dilihat dalam Gambar 2.5 berikut:

(23)

Dalam Gambar 2.5, dapat dilihat bahwa RSUP Dr. Cipto Mangunkusumo (RSCM) menjadi rujukan terbesar, dimana pada Tahun 2013, terdapat 104 orang pasien RSMH yang dirujuk ke RSCM, diikuti dengan RS Jantung Harapan Kita dengan 101 orang.

Masyarakat Sumatera Bagian Selatan, utamanya ekonomi menengah ke atas banyak yang memilih untuk mendapatkan pelayanan kesehatan ke rumah sakit di luar Sumbagsel, sebagai contoh pasien penyakit jantung dan pembuluh darah, lebih memilih ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita. Gambaran jumlah pasien terlihat dalam Tabel 2.4 berikut:

Tabel 2.4 Jumlah Pasien Asal Sumatera Bagian Selatan ke RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita Tahun 2009-2013

No Uraian Tahun

2009 2010 2011 2012 2013 1 Provinsi Sumatera Selatan 148 138 159 157 219

2 Provinsi Lampung 193 243 282 361 424

3 Provinsi Kepulauan Bangka Belitung 49 56 74 82 96

4 Provinsi Jambi 92 105 108 149 164

5 Provinsi Bengkulu 122 108 154 163 252

Jumlah 604 650 777 912 1155

Sumber: RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita

Dari Tabel 2.4, dapat dilihat bahwa pasien yang berasal dari Sumatera Bagian Selatan yang memilih pelayanan kesehatan di RSUP Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai 2013, dengan rata-rata naik sebesar 18%.

(24)

Gambar 2.6 Statistik Keberangkatan WNI ke Singapura dan Malaysia Tahun 2009-2013

Dari Gambar 2.6, dapat dilihat terjadinya peningkatan keberangkatan WNI ke Singapura dan Malayasia dari tahun 2009 sampai dengan 2013, diantaranya untuk kepentingan mendapatkan layanan kesehatan.

2.1.5. Layanan Unggulan

(25)

2.1.6. Pendidikan dan Penelitian

a. Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran.

Sebagai RS Pendidikan Utama Kelas A, peserta didik mahasiswa FK Unsri baik Strata S1 (Profesi Dokter) maupun pendidikan Sp1 (Profesi Dokter Spesialis) setiap tahunnya bertambah, yang dapat dilihat pada Tabel 2.6 berikut:

Tabel 2.5 Realisasi Peserta Didik Pendidikan Kedokteran Tahun 2009-2013

No Uraian 2009 2010 2011 2012 2013

1 Profesi Dokter Umum 359 492 489 436 442

Lulusan 119 240 108 144 93

2 Profesi Dokter Spesialis 124 131 125 116 106

Lulusan 57 78 67 91 82

3 Profesi Dokter Gigi 30 58 87 129 186

Lulusan 3 6 21 33 58

4 Profesi Ners 40 31 40 61 40

Lulusan 40 31 40 61 40

Sumber: FK Universitas Sriwijaya

b. Penelitian yang dipublikasikan

Penelitian yang dipublikasikan oleh Mahasiswa Profesi Dokter Spesialis Fakultas Kedokteran Sriwijaya mengalami penurunan, dari 87 penelitian pada tahun 2010, menurun menjadi 56, 50 dan 49 penelitian pada tahun 2011, 2012 dan 2013.

2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

2.2.1. Pencapaian Kinerja Keuangan

(26)

Tabel 2.6 Kinerja Keuangan Tahun 2009-2013

No. Indikator 2009 2010 2011 2012 2013

1. Imbalan Investasi (Return On Investment) 0,8 1 2 0,4 0,5

2. Rasio Kas (Cash Ratio) 3 3 3 3 0,5

3. Rasio Lancar (Current Ratio) 3 3 3 3 0,5

4. Collection Periods (CP) 3 2,7 3 3 1,5

5. Perputaran Persediaan (PP) 2 2 3 3 2

6. Perputaran Total Asset (TATO) 0,8 0,8 2,5 1,2 2

7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 2,7 2,7 1,8 1,8 0,8

_TOTAL _15,3 _15,2 _18,3 _15,4 _7,8

Sumber: Laporan Tahunan RSMH

Dari Tabel 2.7, dapat dilihat bahwa Rasio Kas dan Rasio lancar, selalu memiliki nilai yang baik, dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013.

2.2.2. Realisasi Pendapatan

Realisasi pendapatan ini merupakan gabungan dari 3 (tiga) kelompok pendapatan yaitu pendapatan operasional, pendapatan usaha lainnya serta pendapatan non operasional lainnya. Target dan realisasi pendapatan tahun 2009 sampai dengan 2013 dapat dilihat dalam tabel berikut :

Tabel 2.7 Target dan Realisasi Pendapatan (Acrual)

Tahun 2009-2013

No Tahun

Target Realisasi % %

(Rupiah) (Rupiah) Pencapaian Target Peningkatan

dari tahun sebelumnya

1 2009 158.106.267.099,0 203.251.903.137,0 128,6 -

2 2010 220.387.908.491,0 248.684.381.401,0 112,8 22,4

3 2011 306.236.225.818,0 321.514.928.967,0 105,0 29,3

4 2012 346.630.814.876,0 331.789.323.320,0 95,7 3,2

(27)

Secara total, dapat dilihat bahwa pendapatan meningkat terus menerus, dari tahun 2009 ke tahun 2013, dimana peningkatan paling signifikan terjadi pada pendapatan operasional dari tahun 2010 ke tahun 2011.

2.2.3. Realisasi Penerimaan Kas

Realisasi penerimaan kas RSMH untuk periode 2009 s.d 2013 dapat dilihat pada Gambar 2.7 berikut:

Gambar 2.7 Target dan Realisasi Penerimaan Kas tahun 2009-2013

(28)

2.2.4. Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana

Realisasi belanja menurut sumber dana terbagi menjadi 3 (tiga) bagian yaitu Belanja BLU (PNBP), Belanja Operasional (APBN) serta Belanja Modal (PHLN). Target dan realisasi belanja menurut sumber dana dapat dilihat pada Tabel 2.9 berikut:

Tabel 2.8 Realisasi Belanja Menurut Sumber Dana Tahun 2009 – 2013

Jenis Belanja

2009 2010 2011 2012 2013

Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi Realisasi

Dana

Operasional 61.659.837.040 68.501.146.799 108.033.367.934 111.387.570.833 103.419.986.556

Dana PNBP 141.527.668.403 171.785.896.956 274.556.316.072 329.167.771.281 329.281.729.577

Dana PHLN &

APBNP - 17.901.760.701 66.022.390.081 357.842.580 663.462.060

Total Belanja 203.187.505.443 258.188.804.456 448.612.074.087 440.913.184.694 433.365.178.193

Sumber : Laporan Tahunan RSMH

Dari Tabel 2.9, dapat dilihat bahwa belanja juga mengalami peningkatan, dimana peningkatan belanja yang paling besar terjadi

dari tahun 2010 (Rp258.188.804.456) ke tahun 2011

(29)

BAB III

(30)

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

3.1. RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI DAN TATA NILAI 3.1.1 Visi

“Menjadi rumah sakit pendidikan dan rujukan nasional yang

berstandar internasional 2019”

3.1.2. Misi

a. Menyelenggarakan pelayanan, pendidikan dan penelitian berstandar internasional.

b. Menyelenggarakan promosi kesehatan secara komprehensif dan berkelanjutan.

c. Menjalin kemitraan dan melaksanakan sistem rujukan dengan rumah sakit jejaring.

d. Meningkatkan kompetensi, kinerja dan kesejahteraan pegawai.

3.1.3. Tata Nilai

Nilai-nilai yang dimiliki adalah: 1. Sinergis

Seluruh pegawai RSMH memiliki hubungan kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan melibatkan lintas sub bagian, lintas bagian, lintas program, lintas sektor serta pihak-pihak terkait.

2. Intergritas

Ketulusan/keikhlasan hati seluruh Pegawai RSMH dalam memberikan pelayanan

3. Profesional

Pegawai RSMH mempunyai kemampuan dalam

melaksanakan pelayanan sesuai dengan standar

(31)

3.2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

Untuk mendapatkan data masukan dari stakeholders inti, telah dilakukan penyebaran daftar isian harapan dan kekhawatiran dari stakeholders inti (pelanggan eksternal/internal, lembaga pemerintah, fakultas kedokteran, peserta didik, pemerintah kota/kabupaten, mitra kerja dan asosiasi profesi).

Harapan dan kekhawatiran stakeholders dapat dilihat dalam Tabel 3.1 berikut:

Tabel 3.1 Harapan dan Kekhawatiran Stakeholders

NO

KOMPONEN STAKEHOLDERS

INTI

HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 Kementerian Kesehatan

Menjadi rumah sakit berskala nasional

Pelayanan kesehatan dilaksanakan secara sinergis dengan pendidikan Melaksanakan layanan dan pendidikan dokter layanan primer

Tidak ada integrasi pelayanan dengan pendidikan

2 Dewan Pengawas

RSMH meningkatkan perhatian terhadap pelaksanaan Pendidikan dan Penelitian

Sistem Pendidikan dan Penelitian tidak meningkat

3 Pelanggan

eksternal

Ada jadwal yang pasti untuk setiap dokter praktik di Graha Spesialis /Poliklinik Eksekutif

Pelayanan yang tidak cepat, alur berbelit-belit.

4 Pelanggan internal Kesejahteraan meningkat. Tenaga Perawat ditambah

Pembagian jasa remunerasi tidak adil Asuhan keperawatan tidak terpenuhi

5 Lembaga pemerintah Memperbanyak kamar perawatan

kelas I dan II Tidak dapat melayani pasien BPJS non PBI.

6 Fakultas kedokteran

Pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian yang lebih baik dapat terus ditingkatkan

Fasilitas pendidikan dan penelitian tidak memenuhi standar

7 Peserta didik Sarana dan prasarana ditambah guna _{mendukung pelayanan} Pemberian layanan tidak optimal.

8 Pemda dati II & kota

RS. Dr. Moh. Hoesin dapat

memberikan pelayanan yang terbaik dan bermutu

RSMH tidak dapat memberikan pembinaan ke rumah sakit di kabupaten/kota di Provinsi Sumatera Selatan.

9 Mitra kerja /asosiasi

profesi

Stok darah dari Unit Pelayanan Darah RSMH dapat diakses dengan mudah oleh pasien.

(32)

3.3. TANTANGAN STRATEGIS

Dalam pencapaian visi misi, banyak faktor-faktor yang dapat menghambat maupun mendorong tercapainya visi misi, baik secara langsung maupun tidak langsung berupa isu-isu strategis antara lain: 1. Adanya Undang-undang Nomor 40 tahun 2004 tentang Sistem

Jaminan Sosial Nasional yang mengamanatkan bahwa jaminan sosial wajib bagi seluruh penduduk termasuk Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) melalui suatu Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS).

2. Adanya Undang-undang Nomor 24 Tahun 2011 tentang Badan Penyelenggara Jaminan Sosial.

3. Meningkatkan pendapatan dan efisiensi biaya.

4. Menyelenggarakan sistem pelayanan kegawatdaruratan berbasis

mutu dan keselamatan pasien.

5. Menyelenggarakan sistem pelayanan keperawatan berbasis

mutu daan keselamatan pasien dalam pencegahan dan pengendalian infeksi rumah sakit.

6. Menyelenggarakan sistem pelayanan kefarmasian berbasis mutu

dan keselamatan pasien.

7. Menyelenggarakan sistem pelayanan pembedahan di rumah

sakit berbasis mutu dan keselamatan pasien. 8. Tercapainya ketepatan waktu pelayanan

9. Terwujudnya kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan

10. Kesejahteraan karyawan belum memuaskan

11. Unit pelayanan darah belum siap menyediakan darah setiap saat.

12. Mewujudkan kepuasan pelanggan di semua unit pelayanan. 13. Komunikasi beberapa petugas dengan pasien/keluarga masih

belum baik

14. Kerjasama dengan pihak ketiga dan lembaga pemerintah belum optimal

15. Fungsi promotif dan preventif belum optimal

(33)

17. Sebagian sarana/prasarana belum memadai (ruang tunggu, kamar perawatan)

18. Laboratorium Mikrobiologi belum bisa diandalkan untuk proses penelitian peserta didik.

19. SPO belum dijalankan dengan optimal

20. Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIM RS) belum terintegrasi secara menyeluruh

21. Humas dan informasi belum optimal

22. Pembinaan ke rumah sakit lain belum maksimal.

23. Sistem rujukan berjenjang dan rujukan balik belum optimal

24. Meningkatnya jumlah pasien rujukan yang berasal dari Provinsi Sumatera Selatan dan provinsi lain

25. Klaim pasien penjamin tidak bisa tepat waktu karena tingkat kepatuhan petugas terhadap aturan klaim masih rendah.

Dari hasil anallisis harapan dan kekhawatiran serta isu-isu strategis yang berkembang saat ini, maka dapat diidentifikasi tantangan strategis di masa mendatang, hal ini dapat dilihat dalam Tabel 3.2 berikut:

Tabel 3.2 Tantangan Strategis RSMH

NO TANTANGAN STRATEGIS

1 Mewujudkan rumah sakit pendidikan terakreditasi standar KARS dan JCI

2 Mendorong terwujudnya pendidikan kedokteran terakreditasi “A” BAN-PT

3 Meningkatkan kesejahteraan, karir dan kenyamanan pegawai

4 Menyediakan darah di unit pelayanan darah sesuai kebutuhan

5 Mewujudkan terpenuhinya kebutuhan tempat rawat Non Kelas III, terutama Kelas I

6 Mewujudkan pelatihan SDM sesuai standar

7 Meningkatkan fungsi pengawasan melekat terhadap pelaksanaan tupoksi

8 Meningkatkan layanan unggulan (BHC, kanker terpadu, graha spesialis, trauma center, rehabilitasi medik)

9 Mewujudkan sarana prasarana pelayanan, pendidikan dan penelitian yang standar

10 Mengoptimalkan regionalisasi sistem rujukan

11 Meningkatkan penelitian yang dipublikasikan secara nasional dan internasional

(34)

3.4. BENCHMARKING

Benchmarking dilakukan di tingkat nasional ke RS Cipto

Mangunkusumo dan juga tingkat internasional ke National University

Hospital (NUH) Malaysia untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan

pelayanan. Kondisi rumah sakit yang dijadikan acuan untuk mencapai visi misi dalam rentang waktu 5 (lima) tahun ke depan adalah sebagai berikut:

Tabel 3.3 Benchmarking RSMH

No RS DR. CIPTO MANGUNKUSUMO NATIONAL UNIVERSITY HOSPITAL

1 Merupakan Rumah sakit pusat rujukan tersier nasional dengan kemampuan menangani kasus-kasus sulit

Rujukan regional

2 Integrasi Pelayanan dan Pendidikan (Academic Health Center)

Fungsi Pelayanan, pendidikan dan penelitian sudah terintegrasi dengan baik

3 Pelayanan Jantung Terpadu Kanker Terpadu

Poliklinik Spesialis Kencana

Trauma Center

Dari Tabel 3.3, kita dapat melihat keunggulan yang dimiliki oleh rumah sakit yang dijadikan tolok ukur capaian RSMH pada tahun 2019, diantaranya Pelayanan Unggulan seperti trauma center dan integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian.

3.5. ANALISIS STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT (SWOT)

Dalam pencapaian visi RSMH, kekuatan (strength),

(35)

Tabel 3.4 Peluang dan Ancaman RSMH

No Peluang (Opportunity) No Ancaman (Threat)

1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat

2 Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari pemerintah

2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di dalam negeri

3 Adanya regulasi akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional / internasional

3 Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas

4 Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang

4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik

5 Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik

5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS 6 Bertambah banyak RS lain sebagai

mitra/aliansi

6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain

7 Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)

7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan 8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 8 Berlakunya AFTA tahun 2015

Tabel 3.5 Kekuatan dan Kelemahan RSMH

No Kekuatan (Strengths) No Kelemahan (Weaknesess)

1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat

1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin

2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, Kanker Terpadu, Graha Spesialis, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )

2 Tingginya biaya operasional

3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien

4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012

5 Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan

5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan dengan optimal 6 Belum optimalnya SIM RS yang

terintegrasi

7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan kompetensi SDM 8 Kurangnya minat pegawai untuk

melakukan penelitian

pengembangan RS.

(36)

3.5.1. Perhitungan Nilai Analisis SWOT

a.Peluang

Perhitungan Nilai Peluang (Opportunity) Faktor Internal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:

Tabel 3.6 Perhitungan Faktor Peluang Analisis SWOT

No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai

Terbobot

1 Fleksibilitas pengelolaan keuangan 0,10 70 7,00

2

Adanya program jaminan pelayanan kesehatan dari pemerintah

0,10 70 7,00

3

Adanya regulasi Akreditasi RS Pendidikan yang berstandar nasional/internasional

0,25 70 17,50

4

Adanya dukungan pemerintah daerah untuk sistem rujukan berjenjang

0,10 70 7,00

5

Sistem transfer dan rujukan pasien antar rumah sakit semakin membaik

0,15 70 10,50

6

Bertambah banyak RS lain sebagai mitra/aliansi

0,05 60 3,00

7

Adanya aturan tentang disiplin dan pembinaan pegawai (PP 53 tahun 2010)

0,15 60 9,00

8 Adanya pedoman pengukuran kinerja RS 0,10 70 7,00

(37)

b.Ancaman

Perhitungan Nilai Ancaman (Threat) Faktor Eksternal dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:

Tabel 3.7 Perhitungan Faktor Ancaman Analisis SWOT

No. Objek yang dianalisa Bobot Rating Nilai

Terbobot

1 Harga AMHP dan BMHP setiap tahun semakin meningkat

0,15 60 9,00

2 Terbatasnya penyedia jasa pengembangan SIM RS di dalam negeri

0,10 60 6,00

3 _{Kemampuan suplai darah dari PMI masih terbatas} 0,10 70 7,00

4 Masih ada pelanggan yang beranggapan pelayanan RSMH kurang baik

0,20 50 10,00

5 Belum adanya aturan yang baku tentang tenaga BLU Non PNS

0,20 70 14,00

6 Banyaknya institusi swasta/ pemerintah yang melakukan kerjasama dengan RS lain

0,10 80 8,00

7 Tingginya ekspansi/promosi RS luar negeri di Sumatera Selatan

0,10 50 5,00

8

Berlakunya AFTA tahun 2015 0,05 ₄₀ 2,00

Jumlah 1,00 480,00 61,00

c. Kekuatan

(38)

Tabel 3.8 Perhitungan Faktor Kekuatan Analisis SWOT

terbobot

1 _{Penerimaan PNBP BLU setiap tahun meningkat} _0,25 ₇₀ ₁₈ 2 Adanya Layanan Unggulan ( Brain and Heart Centre, _{Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan}

Rehabilitasi Medik)

0,2 60 12

3 _{Lokasi strategis dan mudah dijangkau} _0,1 ₅₅ _5,5 4 _{Memiliki 10 orang tenaga spesialis jantung} _0,2 ₇₀ ₁₄ 5 _{Adanya komitmen dan dukungan dari pimpinan} _0,25 ₆₀ ₁₅

Jumlah ₁ ₃₁₅ _64,00

d. Kelemahan

Perhitungan Nilai Kelemahan (Weaknees) Faktor Internal, dilakukan dengan memberi nilai bobot dan rangking, seperti berikut:

Tabel 3.9 Perhitungan Faktor Kelemahan Analisis SWOT

Terbobot

1 Masih ada pegawai yang kurang disiplin 0,20 70 14,00 2 Tingginya biaya operasional 0,10 60 6,00 3 Masih ada karyawan yang memberikan pelayanan _{belum berfokus pada pasien} 0,15 70 10,50 4 RS masih dalam proses akreditasi KARS versi 2012 0,10 70 7,00 5 Pelayanan pasien pasca rawat belum berjalan _{dengan optimal} 0,05 50 2,50 6 Belum optimalnya SIM RS yang terintegrasi 0,20 70 14,00 7 Masih terbatasnya alokasi dana peningkatan _{kompetensi SDM} 0,10 60 6,00 8 Kurangnya minat pegawai untuk melakukan

penelitian pengembangan RS. 0,10 70 7,00 9 Utilitas alat kedokteran canggih berlebihan 0,05 80 4

Jumlah 1,00 610 68,00

e. Hasil Analisa Perhitungan SWOT

(39)

Tabel 3.10 Hasil Analisa Perhitungan SWOT

Uraian

Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman

Jumlah 64,00 68,00 68,00 61,00

Nilai (S-W) dan (O-T) -4,00 7,00

Berdasarkan tabel 3.10, dapat dilihat hasil analisa perhitungan SWOT yang meliputi faktor internal dan eksternal. Perbandingan nilai antara kekuatan (strength) yaitu 64,00 dan kelemahan (weakness) yaitu 68,00. Sehingga nilai faktor internal (kekuatan-kelemahan) adalah sebesar negatif 4 (-4). Perbandingan nilai antara peluang (opportunity) yaitu 68,00 dan ancaman (threat) yaitu 61,00. Sehingga nilai faktor eksternal (peluang-ancaman) adalah sebesar 7.

Berdasarkan tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa untuk menangkap peluang RSMH perlu mengoptimalkan kekuatan dan juga menekan kelemahan.

3.6. DIAGRAM KARTESIUS PRIORITAS STRATEGIS

Pada tabel perhitungan SWOT faktor dan sub faktor dan perhitungan pembobotan dan rating di atas diperoleh mulai koordinat sebagai berikut :

Sumbu X (Horisontal) = Kekuatan (S) – Kelemahan (W) = -4 Sumbu Y (Vertikal) = Peluang (O) – Ancaman (T) = 7

(40)

Gambar 3.1 Diagram Kartesius Prioritas Strategis RSMH

Setelah dilakukan analisis lingkungan internal ternyata diketahui bahwa faktor kelemahan lebih dominan daripada faktor kekuatan, sedangkan dari analisis lingkungan eksternal diketahui bahwa faktor peluang lebih besar daripada faktor ancaman

Dari analisis tersebut dapat ditentukan posisi RSMH yang

mengidentifikasikan adanya kelemahan yang harus

ditingkatkan/diperbaiki dan banyaknya peluang yang dapat dipakai RSMH untuk terus berkembang. Strategi yang dapat digunakan ialah dengan penguatan mutu internal kelembagaan untuk meraih oportunity.

Berdasarkan gambar di atas, RSMH berada pada kuadran II

(41)

3.7. ANALISIS TOWS

Berdasarkan analisis SWOT maka perlu dirumuskan Sasaran Strategis yang dapat dilakukan untuk mencapai visi yang telah dibuat. Perumusan ini dapat dilihat dalam Analisis TOWS, seperti pada Tabel 3.11 berikut:

Tabel 3.11 Analisis TOWS

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesess)

1 Penerimaan PNBP BLU setiap tahun

meningkat

1 Masih ada pegawai yang kurang

disiplin

2 Adanya Layanan Unggulan (Brain and

Heart Centre, Graha Spesialis, Kanker terpadu, Trauma Center, dan Rehabilitasi Medik )

2 Tingginya biaya operasional

3 Lokasi strategis dan mudah dijangkau 3 Masih ada karyawan yang

memberikan pelayanan belum berfokus pada pasien

4 Memiliki 10 orang tenaga spesialis

jantung

4 RS masih dalam proses akreditasi

KARS versi 2012

5 Adanya komitmen dan dukungan dari

pimpinan

5 Pelayanan pasien pasca rawat belum

berjalan dengan optimal

6 Belum optimalnya SIM RS yang

terintegrasi

7 Masih terbatasnya alokasi dana

peningkatan kompetensi SDM

8 Kurangnya minat pegawai untuk

melakukan penelitian pengembangan RS.

9 Utilitas alat kedokteran canggih

berlebihan

1 Fleksibilitas pengelolaan

keuangan

Terwujudnya peningkatan

pendapatan(S1, S2, S3, O1)

Terwujudnya kompetensi dan kinerja

SDM yang tinggi (W1, W3, W4, W7, W8, O7, O8)

2 Adanya program jaminan

pelayanan kesehatan dari

pemerintah

Terwujudnya kepuasan stakeholders (S1,

S2, S3, S4, S5, O2, O4, O6, 07, 08)

Terwujudnya integrasi pelayanan,

pendidikan dan penelitian (W4, W7, W8, O3)

3 Adanya regulasi akreditasi

RS Pendidikan yang

berstandar

nasional/internasional

Tercapainya pelayanan unggulan (S2,

O3, O4, O5, O6, 07, 08)

Meningkatnya mutu pelayanan,

pendidikan dan penelitian yang unggul (W4, W7, W8, W9, O2, O3, O8)

4 Adanya dukungan

pemerintah daerah untuk

sistem rujukan berjenjang

Mewujudkan pelayanan sesuai

standar (W1, W2, W3, W4, W5, W6, W8, O2, O3, 04, O6, O8)

5 Sistem transfer dan

rujukan pasien antar rumah

sakit semakin membaik

Tercapainya sistem rujukan yang

disiplin dan pembinaan

pegawai (PP 53 tahun

2010)

8 Adanya pedoman

pengukuran kinerja RS

(42)

A

setiap tahun semakin

meningkat

Meningkatkan sistem pemasaran

pelayanan yang terintegrasi (S2, S3, T2, T4, T6, T7, T8)

Terwujudnya efisiensi biaya (W2, W7,

W9, T1)

2 Terbatasnya penyedia jasa

pengembangan SIM RS di

dalam negeri

Terpenuhinya sarana dan prasarana

yang berkualitas (W2, W4, W9, T2, T3)

3 Kemampuan suplai darah

dari PMI masih terbatas

Terwujudnya SIMRS yang handal

(W6, T2)

4 Masih ada pelanggan yang

beranggapan pelayanan

RSMH kurang baik

Meningkatkan kerjasama/kemitraan

6 Banyaknya institusi

swasta/ pemerintah yang

melakukan kerjasama

dengan RS lain

7 Tingginya

ekspansi/promosi RS luar

negeri di Sumatera Selatan

8 Berlakunya AFTA tahun

2015

3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD (BSC)

(43)

Gambar 3.2 Peta Strategis RSMH dan FK UNSRI

kompetensi dan kinerja SDM yang profesional

Terwujudnya sarana dan prasarana yang

terstandar

Visi RSMH (RSB 2015-2019) :

(44)

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN

PROGRAM KERJA STRATEGIS

(45)

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

4.1. MATRIKS IKU

Untuk mengukur pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan, diperlukan suatu ukuran dan target yang jelas, yang digambarkan dalam bentuk Indikator Kinerja Utama, seperti yang terlihat dalam Tabel 4.1 berikut:

Tabel 4.1 Matrik Indikator Kinerja Utama

NO Sasaran Strategis NO IKU Bobot PIC Satuan

Target IKU Per Tahun

2015 2016 2017 2018 2019

1 Perspektif Konsumen

Terwujudnya

2 Perspektif Proses

Bisnis Internal

Tercapainya

pelayanan unggulan 6

Jumlah layanan

rujukan yang efektif 8

Pertumbuhan jumlah rujukan

5 %

Direktur Medik dan

Keperawatan Persentase

10% 10% 8% 8% 6%

Mewujudkan pelayanan sesuai standar

9 Capaian Indikator

(46)

Meningkatkan sistem

Keuangan Persentase

kenaikan

10% 10% 10% 10% 10%

Meningkatkan

kerjasama/kemitraan 11

Jumlah

Keuangan Level

integrasi

II II III III III

Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas kinerja SDM yang tinggi

14 Persentase

Capaian SKP 8 %

4 Perspektif Keuangan

Terwujudnya PNBP per tahun

(47)

4.2. KAMUS IKU

Untuk memudahkan pemahaman Indikator kinerja utama yang akan dinilai, diperlukan penjelasan yang lebih detail tentang defenisi, formula, penangungjawab, sumber data, bobot dan target kinerjanya, seperti yang terlihat dalam Tabel berikut:

Tabel 4.2 Kamus Indikator Kinerja Utama

Perspektif : _Konsumen

Sasaran Strategis _{Terwujudnya kepuasan stakeholders}

IKU _{Tingkat kesehatan BLU}

Definisi Penilaian kesehatan rumah sakit terhadap tingkat kinerja rumah sakit BLU

Formula Penjumlahan skor masing-masing indikator dari aspek keuangan dan aspek pelayanan

Bobot IKU (%) ₅

Person in charge _{Direktur Utama}

Sumber Data _{Komite Mutu}

Periode Laporan _{3 (tiga) bulan}

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(48)

Perspektif : _Konsumen

Sasaran Strategis Terwujudnya kepuasan stakeholders

IKU _Akreditasi

Definisi Pengakuan lembaga independen, baik _{nasional/internasional terhadap mutu layanan RS} berdasarkan standar yang telah ditetapkan.

Formula _{Penjumlahan skor penilaian standar akreditasi}

Bobot IKU (%) ₈

Person in charge _{Direktur Medik dan Keperawatan}

Sumber Data _{Seluruh unit kerja}

Periode Laporan _{6 (enam) bulan}

Target

2015 2016 2017 2018 2019

KARS KARS dan JCI

KARS dan JCI

(49)

Perspektif : Konsumen

IKU _{Tingkat Kepuasan Pasien}

Definisi Angka yang diperoleh dari hasil survei kepuasan _{pelanggan dengan menggunakan Indeks Kepuasan} Masyarakat (IKM)

Formula

Bobot IKU (%) 4

Person in charge Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data Hasil survei kepuasan stakeholders

Periode Laporan 3 (tiga) bulan

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(50)

IKU _{Kepuasan peserta didik dokter spesialis (PPDS)}

Definisi Tingkat kepuasan peserta didik yang diperoleh dari survei kepuasan peserta didik.

Formula Jumlah PPDS yang puas X100% Jumlah seluruh PPDS

Bobot IKU (%) ₄

Person in charge _{Direktur Umum, SDM dan Pendidikan}

Sumber Data _Bag.Diklit

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(51)

Sasaran Strategis Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul

IKU _{Komplain yang ditindaklanjuti}

Definisi

Jumlah pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan ke unit pengelola pelayanan pelanggan dan telah direspon / ditindak lanjuti oleh manajemen rumah sakit dalam periode satu tahun, dibandingkan dengan jumlah semua pengaduan / komplain tertulis yang dilaporkan dalam periode tahun yang sama.

Formula Hasil penilaian IKM X 100% Skala maksimal nilai IKM

Bobot IKU (%) ₄

Person in charge _{Ketua Komite Mutu}

Sumber Data _{Inst. Humas}

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(52)

Sasaran Strategis

Meningkatnya mutu pelayanan, pendidikan dan penelitian yang unggul

IKU _{Pertumbuhan jumlah peserta didik.}

Definisi

Perbandingan antara jumlah peserta pendidikan dokter spesialis yang diterima tahun berjalan dibandingkan jml peserta pendidikan dokter spesialis yang diterima pada tahun lalu

Formula jumlah peserta didik dokter spesialis tahun berjalan X 100%

jml lulusan peserta didik dokter spesialis tahun lalu

Bobot IKU (%) ₄

Sumber Data _{Bag. Diklit}

Periode Laporan _{1 (satu) tahun}

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(53)

Perspektif : _{Perspektif Proses Bisnis Internal}

Sasaran Strategis Tercapainya pelayanan unggulan

IKU _{Jumlah layanan unggulan}

Definisi Layanan kesehatan yang dimiliki RS memiliki keunggulan kompetitif

Formula

Bobot IKU (%) ₈

Sumber Data _{Bidang Pelayanan Medik}

Periode Laporan 6 (enam) bulan

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(54)

Sasaran Strategis Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian

IKU _{Pertumbuhan penelitian yang dipublikasikan}

Definisi

Pertumbuhan penelitian yang di publikasikan dihitung dengan membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional dengan jumlah penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan secara nasional maupun internasional

Formula penelitian pada tahun berjalan yang dipublikasikan x100% penelitian pada tahun sebelumnya yang dipublikasikan

Bobot IKU (%) ₅

Sumber Data _{Bag. Diklit}

Periode Laporan 1 (satu) tahun

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(55)

Sasaran Strategis Mewujudkan pelayanan sesuai standar

IKU _{Capaian indikator mutu layanan}

Definisi Skor maksimal yang diperoleh rumah sakit terhadap _{penilaian aspek layanan dan aspek mutu dan manfaat} terhadap masyarakat

Formula Skor aspek pelayanan + skor aspek mutu dan manfaat terhadap masyarakat

Bobot IKU (%) ₅

Sumber Data Komite Mutu dan Bagian Perencanaan dan Anggaran

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(56)

Sasaran Strategis _{Tercapainya sistem rujukan yang efektif}

IKU _{Pertumbuhan jumlah rujukan}

Definisi Jumlah pasien dirujuk pada tahun berjalan dibandingkan _{dengan jumlah pasiekn yang dirujuk pada tahun} sebelumnya

Formula

Bobot IKU (%) ₅

Sumber Data Komite Mutu

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(57)

Sasaran Strategis Meningkatkan sistem pemasaran pelayanan yang terintegrasi

IKU _{Peningkatan pasien non subsidi}

Definisi Peningkatan pasien yang datang berobat ke RS tanpa jaminan dari pemerintah/non subsidi

Formula

Jumlah pasien tanpa jaminan dari pemerintah /non subsidi tahun berjalan dibandingkan pasien non subsidi tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) ₅

Person in charge Direktur Keuangan

Sumber Data Instalasi TU Rawat Pasien

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(58)

Sasaran Strategis Meningkatkan kerjasama/kemitraan

IKU _{Jumlah kerjasama layanan kesehatan per tahun}

Definisi Jumlah kerjasama layanan kesehatan yang dilakukan rumah sakit dengan institusi lain

Formula

Bobot IKU (%) 4

Person in charge Direktur Utama

Sumber Data Bagian Umum, Bidang Pelayanan Medik, Bagian Diklit, Bidang Fasyanmed, Instalasi Kesling

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(59)

Perspektif : _{Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan}

Sasaran Strategis _{Terwujudnya SIMRS yang handal}

IKU _{Level IT yang terintegrasi}

Definisi Tingkat kemampuan/kecepatan sistem IT dalam pengolahan data menjadi informasi secara terpadu

Formula

Level I: Pengolahan data dalam sistem informasi hanya terbatas kepada unit tertentu.

Level II: Pengolahan data sudah memberikan informasi kepada seluruh unit dalam rumah sakit. Level III: Pengolahan data sudah memberikan informasi ke seluruh unit dan terintegrasi dengan sistem yang berada diluar rumah sakit.

Bobot IKU (%) ₅

Person in charge _{Direktur Keuangan}

Sumber Data _{Instalasi Teknologi Informasi}

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(60)

Sasaran Strategis Terpenuhinya sarana dan prasarana yang berkualitas

IKU _{Sarana sesuai standar}

Definisi Jumlah peralatan medis dan non medis sesuai standar rumah sakit Kelas A

Formula

Jumlah peralatan medis dan non medis yang ada/jumlah peralatan medis dan non medis yang seharusnya dimiliki (sesuai standar RS kelas A) X 100%

Bobot IKU (%) ₇

Person in charge Direktur Utama

Sumber Data Fasyanmed, Bagian Umum, IPSRS

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(61)

Sasaran Strategis Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi

IKU _{Persentase Capaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)}

Definisi Adalah hasil atau nilai terhadap rencana kerja dan target yang akan di capai oleh seorang PNS

Formula Rata-rata Realisasi output x 100 Rata-rata Target output

Bobot IKU (%) ₈

Person in charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Sumber Data Bagian Sumber Daya Manusia

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(62)

Perspektif

:

Perspektif Pertumbuhan dan Pengembangan

Sasaran Strategis Terwujudnya kompetensi dan kinerja SDM yang tinggi

IKU Peningkatan jumlah pegawai yang bersertifikasi (area kritis)

Definisi

Tenaga medis dan keperawatan yang bertugas di Gawat Darurat, Rawat Intensif, Kamar Operasi, Hemodialisa dan Kemoterapi memiliki sertifikat.

Formula Jumlah Pegawai di Area Kritis yg Bersertifikat x 100% Jumlah pegawai di area kritis

Bobot IKU (%) ₅

Person in charge Direktur Umum, SDM dan Pendidikan

Sumber Data Bagian SDM, Komite Keperawatan, Komite Medik

2015 2016 2017 2018 2019

20% 25% 25% 30% 50%

(63)

Perspektif : _{Perspektif Keuangan}

Sasaran Strategis Terwujudnya peningkatan pendapatan

IKU _{Persentase peningkatan PNBP per tahun}

Definisi Jumlah peningkatan penerimaan tahun berjalan _{dibandingkan dengan jumlah penerimaan tahun} sebelumnya.

Formula Peningkatan penerimaan tahun berjalan X 100% Penerimaan tahun sebelumnya

Bobot IKU (%) ₉

Sumber Data _{Bag. Perbendaharaan dan Mob. Dana}

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(64)

Perspektif : _{Perspektif Keuangan}

Sasaran Strategis Terwujudnya efisiensi biaya

IKU _{Cost Recovery Rate}

Definisi

Jumlah Pendapatan Fungsional (penerimaan) dalam Periode Waktu Tertentu dibagi dengan jumlah pembelanjaan operasional dalam periode waktu terrtentu

Formula Penerimaan x 100 %

Belanja

Bobot IKU (%) ₅

Sumber Data Bag. Perbendaharaan dan Mob. Dana

Target 2015 2016 2017 2018 2019

(65)

4.3. PROGRAM KERJA STRATEGIS

Untuk mewujudkan target IKU setiap tahun, diperlukan program kerja strategis yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan dalam kurun waktu 2015-2019. Adapun program kerja strategis RSMH Tahun 2015-2019 adalah sebagai berikut:

Tabel 4.3 Program Kerja Strategis RSMH Tahun 2015-2019

NO Sasaran Strategis

Program Kerja Strategis

2015 2016 2017 2018 2019 Akreditasi KARS

Pencapaian Akreditasi JCI versi.5

Pemantapan Akreditasi KARS dan JCI versi.5

Mempertahankan

Sertifikasi Clinical

Instructure

2 Perspektif Proses

(66)

rujukan yang efektif

Pembinaan seluruh layanan

Meningkatkan standar RS kelas A

Pemenuhan alat pelayanan kesehatan sesuai standar RS kelas A kinerja SDM yang tinggi efisien dan efektif

Pengelolaan anggaran keuangan secara efisien dan efektif

(67)

BAB V

(68)

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

5.1. IDENTIFIKASI RISIKO

RSMH perlu mengidentifikasi risiko yang kemungkinan akan mengancam pencapaian setiap sasaran strategis yang akan dicapai dalam 5 (lima) tahun ke depan. Risiko yang mungkin akan dihadapi dapat dilihat dalam Tabel 5.1. berikut:

Tabel 5.1 Daftar Risiko

NO Sasaran Strategis Risiko

Perspektif Konsumen

1 Terwujudnya kepuasan stakeholders Tidak sesuainya harapan stakeholders dengan pelayanan yang diterima

2 Meningkatnya mutu pelayanan,

pendidikan dan penelitian yang unggul

Buruknya pola pelatihan, pendidikan dan penelitian bagi SDM RS Perspektif Proses Bisnis Internal

3 Tercapainya pelayanan unggulan Buruknya sistem pelayanan yang diberikan terhadap pasien 4 Terwujudnya integrasi pelayanan,

pendidikan dan penelitian

Kurangnya informasi, promosi dan minat pegawai

5 Tercapainya sistem rujukan yang efektif Buruknya koordinasi dengan RS tipe B dan C 6 Mewujudkan pelayanan sesuai standar Buruknya program keselamatan pasien 7 Meningkatkan sistem pemasaran

pelayanan yang terintegrasi

Buruknya sistem pemasaran

8 Meningkatkan kerjasama/kemitraan Lemahnya promosi dan pemasaran

Buruknya kemampuan bernegosiasi

9 Terwujudnya SIMRS yang handal Tidak terintegrasinya SIM RS 10 Terpenuhinya sarana dan prasarana

yang berkualitas Buruknya perencanaan sarana prasarana 11 Terwujudnya kompetensi dan kinerja

SDM yang tinggi Buruknya disiplin pegawai

Buruknya pemahaman terhadap Standar

Kinerja Pegawai (SKP)

Lemahnya waskat

Buruknya pola pengembangan SDM

Perspektif Keuangan

12 Terwujudnya peningkatan pendapatan Tingginya piutang tidak tertagih 13 Terwujudnya efisiensi biaya Tidak validnya data klaim

(69)

5.2. PENILAIAN TINGKAT RISIKO

Risiko yang telah diidentifkasi diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis suatu UPT vertikal. Peringkat risiko yang dapat dialami RSMH dalam rentang waktu RSB (2015-2019) dijelaskan dalam tabel berikut:

Tabel 5.2 Peringkat Risiko

No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan

Risiko Terjadi

1 Terwujudnya kepuasan

stakeholders

Tidak sesuainya harapan

2 Meningkatnya mutu pelayanan,

pendidikan dan penelitian yang unggul

Perspektif Proses Bisnis Internal

3 Tercapainya pelayanan

unggulan

4 Terwujudnya integrasi