Bahan UTS Manajemen Strategi
CHAPTER 1 – STRATEGIC MANAGEMENT
Apa itu Strategi?
- Strategi berasal dari bahasa Yunani "Strategos" itu adalah Stratos (tentara) dan ago (untuk memimpin).
Enam Dimensi Strategi
1. Strategi sebagai koheren, Unifying, dan Pola Integratif Keputusan. 2. Strategi sebagai sarana
Menetapkan Tujuan Organisasi dalam hal Tujuan Jangka Panjang Kelemahan sebagai Sarana Mencapai Keunggulan Kompetitif. 5. Strategi sebagai Sistem logis untuk
Membedakan Manajerial Tugas di Perusahaan, Bisnis, dan Tingkat Fungsional.
6. Strategi sebagai Definisi Kontribusi Ekonomi dan nonekonomi Perusahaan Berniat Membuat ke Stakeholder nya.
Apa Strategi Bisnis?
- Strategi adalah terpadu, komprehensif, dan rencana terpadu.
- Berkaitan keuntungan strategis perusahaan untuk tantangan lingkungan.
- Dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dari perusahaan yang dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
- Strategi Bisnis dirumuskan, dilaksanakan, dan dievaluasi dengan asumsi Persaingan.
Mendefinisikan Manajemen Strategis
- Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
- Ini menyiratkan, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan komputer sistem informasi.
- Istilah Manajemen Strategis digunakan secara sinonim dengan Perencanaan Strategis jangka - Kadang Manajemen Strategis
digunakan untuk merujuk: perumusan strategi, implementasi dan evaluasi. Perencanaan strategis mengacu perumusan strategi saja.
Tahapan Manajemen Strategis Manajemen strategis terdiri dari 3 tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
Keuntungan Manajemen Strategi
Risiko Manajemen Strategi
1. Kurangnya pengetahuan atau pengalaman dalam perencanaan strategis
2. Struktur penghargaan sedikit 3. Pemadam Kebakaran
4. Buang-buang waktu 5. Terlalu mahal
6. Kemalasan
7. Isi dengan sukses 8. Takut gagal 9. Terlalu percaya
10.Memiliki pengalaman buruk sebelumnya
11.Self-bunga
12.Takut yang tidak diketahui 13.Perbedaan pendapat 14.Kecurigaan
Perangkap Perencanaan Strategis - Menggunakan perencanaan
strategis untuk mendapatkan kontrol atas keputusan dan sumber daya
- Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi akreditasi atau persyaratan peraturan
- Terlalu cepat bergerak dari pengembangan misi untuk perumusan strategi
- Gagal untuk mengkomunikasikan rencana kepada karyawan, yang terus bekerja dalam gelap
- Top manajer membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana formal
- Top manajer tidak aktif mendukung perencanaan strategis
- Gagal untuk menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur Perf '
- Mendelegasikan berencana untuk "perencana" daripada yang melibatkan semua manajer
- Gagal untuk melibatkan karyawan kunci dalam semua tahap perencanaan
- Gagal untuk menciptakan iklim kolaboratif mendukung perubahan - Melihat perencanaan sebagai tidak
perlu atau tidak penting
- Menjadi begitu formal dalam perencanaan yang fleksibilitas dan kreativitas yang menahan
Pedoman Perencanaan Strategis Seharusnya:
- Orang lebih memilih proses
- Sebuah proses pembelajaran untuk semua
- Kata didukung oleh sejumlah daripada jumlah didukung oleh kata
- Sederhana dan non rutine
- Bervariasi tugas, Format pertemuan tim membership, bahkan kalender
- Tantang asumsi
- Menerima berita buruk - Memiliki pola pikir terbuka Tidak Boleh:
- Mekanisme birokrasi - Ritual, kaku, atau diatur
- Terlalu formal, diprediksi, atau kaku - Mengandung jargon, atau bahasa
perencanaan misterius - Sistem formal kontrol
- Mengabaikan informasi kualitatif - Dikendalikan oleh "teknisi"
Syarat utama dalam Manajemen Strategis
- Keunggulan kompetitif - Penyiasat
- Visi & Misi
- Peluang eksternal & Ancaman - Kekuatan Internal & Kelemahan - Jangka panjang Tujuan
- Strategi
- Tujuan tahunan - Kebijakan
Model Manajemen Strategi
Corporate Strategy Relationship in Single Business Corporate
CHAPTER 2 – VISION AND MISSION
- Contoh pernyataan visi:
General Motor: “to be the world leader in transportation product and related services”
TELKOM: “to become a leading INFOCOM player in the region”
Pernyataan Misi
- Pernyataan misi adalah deklarasi alasan organisasi untuk menjadi - Peter Druckersays yang
mengajukan pertanyaan "Apa bisnis kita?" Adalah identik dengan mengajukan pertanyaan "Apa misi kami?"
- Sebuah pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk secara efektif
membangun tujuan dan
merumuskan strategi.
- Kadang-kadang disebut pernyataan keyakinan, pernyataan: tujuan, filosofi, keyakinan, prinsip bisnis, mendefinisikan bisnis
Pernyataan Misi Komponen
1. Pelanggan; Siapakah konsumen perusahaan?
2. Produk atau jasa; Apakah produk atau jasa utama perusahaan? 3. Pasar; Secara geografis,
dimanakah perusahaan bersaing? 4. Teknologi; Apakah perusahaan
canggih secara teknologi?
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas; Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kesehatan keuangan?
6. Filsafat; Apa keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?
7. Konsep diri; Apa kompetensi khas perusahaan atau keunggulan kompetitif utama?
8. Kepedulian citra publik; Apakah perusahaan responsif terhadap
sosial, masyarakat dan kepedulian lingkungan?
9. Kepedulian bagi karyawan; Apakah karyawan dipandang sebagai aset berharga dari perusahaan?
Merumuskan Misi
Berdasarkan Keyakinan Fundamental: 1. Produk dan layanan dapat
memberikan manfaat setidaknya sama dengan harga
2. Produk dan layanan dapat memuaskan pelanggan
3. Teknologi akan memberikan harga yang kompetitif biaya-kualitas 4. Dengan kerja keras bisnis dapat
tumbuh dan menguntungkan 5. Filosofi manajemen akan
menghasilkan citra publik yang
Masukan kepada Pengembangan Misi
Karakteristik Pernyataan Misi Deklarasi Sikap, A orientasi pelanggan, deklarasi kebijakan social
- Luas dalam lingkup
- Kurang dari 250 kata panjangnya - Inspiring
- Mengidentifikasi utilitas produk perusahaan
- Mengungkapkan bahwa
perusahaan bertanggung jawab secara social
- Mengungkapkan bahwa
perusahaan adalah bertanggung jawab terhadap lingkungan
- Termasuk sembilan komponen (pelanggan ... .. karyawan)
- Abadi
Kebutuhan untuk Misi eksplisit (Pentingnya Visi dan Misi)
2. Memberikan Dasar memotivasi 3. Mengembangkan dasar, atau
standar
4. Menetapkan nada umum atau iklim organisasi
5. Untuk melayani titik fokus untuk mengidentifikasi tujuan dan arah 6. Terjemahkan tujuan dan tujuan
untuk bekerja struktur
7. Terjemahkan tujuan & gol dalam seperti biaya cara, waktu dan parameter kinerja dapat dinilai.
Tanggung jawab sosial
perusahaan
- Gagasan bahwa bisnis memiliki tugas untuk melayani masyarakat serta kepentingan keuangan pemegang saham.
Tiga perusahaan alasan utama harus menjadi perhatian tentang CSR:
1. Perusahaan eksis tergantung pada respon terhadap lingkungan eksternal.
2. Pemerintah mengancam meningkat regulasi jika bisnis tidak berevolusi untuk memenuhi perubahan standar sosial.
3. Sebuah kebijakan sosial perusahaan responsif dapat meningkatkan kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan.
Efek CSR pada Misi
- Pernyataan misi tidak hanya mengidentifikasi apa produk dan
layanan perusahaan
memproduksinya, dan apa yang pasar yang dilayaninya, juga mewujudkan apa yang perusahaan percaya.
- Pernyataan misi mengakui klaim yang sah dari para pemangku kepentingan eksternal termasuk kreditur, pelanggan, pemasok, pemerintah, serikat pekerja, masyarakat setempat dan unsur masyarakat umum.
- Beberapa perusahaan berada dalam pendekatan mereka untuk CSR, yang lain reaktif.
- Audit Sosial mencoba untuk mengukur kinerja aktual sosial perusahaan terhadap tujuan sosial.
CHAPTER 3 – EXTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS (EXTERNAL ASSESSMENT)
Analisis Lingkungan Eksternal Kadang-kadang disebut Scanning Lingkungan, Audit Eksternal, atau Analisis Industri, mengungkapkan peluang kunci dan ancaman yang dihadapi organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman.
Lingkungan Perusahaan
Berpikir Strategis
Berpikir strategis tentang Perindustrian dan Kompetitif Lingkungan suatu Perusahaan
menggunakan alat untuk anggota industri menghadapi, dan seberapa kuat adalah setiap gaya? 3. Apa kekuatan yang mendorong
perubahan dalam industri, dan apa dampaknya akan perubahan ini terhadap intensitas kompetitif dan profitabilitas industri?
4. Apa posisi pasar lakukan saingan industri menempati-yang berada pada posisi kuat dan siapa yang tidak?
5. Apa langkah strategis yang saingan cenderung membuat berikutnya?
7. Apakah prospek industri hadir perusahaan dengan prospek yang cukup menarik untuk profitabilitas?
Economic Forces
Variabel Ekonomi kunci yang akan dipantau:
Keuntungan dan Kekurangan dari Dollar Lemah untuk Perusahaan AS
Sosial, Budaya, Demografi, dan Variabel Lingkungan
- tarif melahirkan
- Jumlah kelompok kepentingan khusus
- Jumlah pernikahan, Jumlah perceraian, Jumlah kelahiran, Jumlah kematian
- Imigrasi dan Emigrasi tarif - Program Jaminan social - tarif Harapan hidup - Pendapatan per kapita
- Lokasi ritel, manufaktur, dan bisnis jasa.
- Sikap terhadap bisnis, Lifestyle - Kemacetan Lalu Lintas
- Inner-kota lingkungan
- rata pendapatan, Kepercayaan dalam pemerintahan, Sikap terhadap pemerintah, Sikap terhadap pekerjaan
Politik, Pemerintahan, Hukum dan Variabel
- Peraturan pemerintah atau deregulasi, Perubahan dalam hukum pajak, Tarif khusus, Komite aksi politik
- Tingkat partisipasi pemilih, Nomor, keparahan dan lokasi protes pemerintah, Jumlah paten
- Perubahan dalam hukum paten, Hukum perlindungan lingkungan, Tingkat pengeluaran pertahanan - Undang-undang tentang kerja yang
sama, Tingkat subsidi pemerintah, dan undang-undang antitrust
Tujuh Karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif: 1. Pangsa pasar hal
2. Memahami dan ingat persis apa bisnis Anda berada di?
3. Apakah itu bangkrut atau tidak, memperbaikinya. Membuatnya lebih baik bukan hanya produk tetapi seluruh perusahaan jika perlu
4. Berinovasi atau menguap, terutama dalam bisnis berbasis teknologi
5. Akuisisi adalah penting untuk pertumbuhan \
6. Orang membuat perbedaan
7. Tidak ada pengganti untuk kualitas dan ancaman yang lebih besar daripada gagal untuk biaya kompetitif secara global.
Pertanyaan kunci tentang Pesaing 1. Apa kekuatan pesaing utama? 2. Apa kelemahan pesaing utama ini 3. Apa strategi obyektif & pesaing? 4. Bagaimana pesaing utama
kemungkinan besar menanggapi saat ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, dll
5. Bagaimana rentan adalah pesaing utama untuk strategi perusahaan kami?
7. Bagaimana produk atau layanan kami diposisikan relatif terhadap pesaing utama?
8. Untuk apa memperpanjang yang perusahaan baru memasuki dan perusahaan lama meninggalkan industri ini?
9. Apa faktor kunci telah mengakibatkan posisi kompetitif kita sekarang dalam industri ini? 10. Apa sifat dari pemasok dan
distributor hubungan?
Program Intelijen kompetitif
- Intelijen Kompetitif (CI), secara formal didefinisikan oleh Society of Kompetitif Intelijen Professional (Scip), adalah proses yang sistematis dan etika untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang kompetisi kegiatan dan bisnis umum tren untuk memajukan tujuan bisnis sendiri
- Tiga persepsi yang kuat tentang CI 1. Menjalankan program Intelijen
membutuhkan banyak orang, komputer dan sumber daya lainnya.
2. Mengumpulkan intelijen tentang pesaing melanggar undang-undang antitrust, intelijen bisnis sama spionase 3. pengumpulan intelijen adalah
praktik yang tidak etis
Competitive Analysis : Porter’s Five Forces Model
Faktor eksternal Evaluasi (EFE) - EFE matrix memungkinkan strategi
untuk diringkas dan mengevaluasi faktor-faktor eksternal.
- 5 langkah untuk membuat EFE: 1. Daftar faktor eksternal kunci
sebagai diidentifikasi
2. Menetapkan setiap faktor berat yang berkisar dari 0 (tidak penting) dan 1,0 (sangat penting)
3. Peringkat Ditugaskan antara 1-4 untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini untuk respon
4. Multiply masing-masing faktor ini menurut peringkat untuk menentukan skor tertimbang 5. Jumlahkan skor tertimbang
untuk menentukan skor total tertimbang organisasi
External Threat and Opportunity Profile
Competitive Profile Matrix (CPM) - CPM mengidentifikasi pesaing
utama suatu perusahaan dan kekuatan dan kelemahan khususnya.
- CPM mencakup baik faktor eksternal dan internal rating merujuk: 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama - Faktor penentu keberhasilan yang
CHAPTER 4 – INTERNAL ENVIRONMENT ANALYSIS
Tiga Dasar Sumber Daya
1. Aset Berwujud, yang paling mudah untuk mengidentifikasi dan sering
ditemukan pada neraca
perusahaan. Mereka mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya keuangan, real estate dan komputer. Aset berwujud adalah sarana fisik dan keuangan perusahaan menggunakan untuk memberikan nilai kepada pelanggan.
2. Aktiva Tidak Berwujud, tidak aset yang Anda dapat menyentuh atau melihat, mereka sangat sering penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif seperti nama merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pengetahuan teknis, paten & trade mark dan akumulasi pengalaman
3. Kemampuan Organisasi, tidak input tertentu seperti aset berwujud dan tidak berwujud, theyareskill-kemampuan dan cara menggabungkan aset, orang dan proses untuk mengubah input ke output.
Apa yang Membuat Berharga Sumber Daya
1. keunggulan kompetitif: Apakah
sumber daya membantu
memenuhi kebutuhan pelanggan yang lebih baik dari pesaing? 2. Kelangkaan Sumber: Apakah
sumber daya dalam pasokan pendek?
3. ditiru: Apakah sumber daya mudah disalin atau diperoleh?
4. Sebuah. Sumber fisik yang unik a. Sumber daya tergantung jalan b. ambiguitas kausal
c. pencegahan ekonomi
d. Appropriability: Siapa yang benar-benar mendapat
keuntungan yang dibuat oleh sumber daya?
5. Daya tahan: Bagaimana cepat akan sumber daya terdepresiasi 6. substitusi: Apakah alternatif lain
yang tersedia?
Key Resources across Functional Area
The Basic Function of
Management
Analisis Kekuatan dan Kelemahan Sedikit Alat Untuk Analisis internal 1. FKeuangan dan Akuntansi: Model pelatihan, analisis kebutuhan pribadi dan kemampuan.
3. Pemasaran: Perkiraan Penjualan, analisis pangsa pasar, hubungan Volume harga, analisis tenaga penjualan, produk dan garis pasar analisis
4. Operasi: Analisis Persediaan, analisis agregat dan toko-lantai,
a. Inbound Logistik: Bahan Bakar, energi, bahan baku, komponen bagian, barang dagangan, barang-barang konsumsi dari vendor, supplier.
b. Operasi: mengkonversi input menjadi produk akhir dari (produksi, perakitan, kemasan, pemeliharaan peralatan, fasilitas, operasi, jaminan kualitas, perlindungan lingkungan).
c. Outbound Logistic: produk mendistribusikan fisik kepada
pembeli (menyelesaikan tenaga penjualan, periklanan dan promosi, riset pasar, pedagang dan dukungan distributor.
e. Layanan: memberikan bantuan kepada pembeli (instalasi, suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, penyelidikan pembeli,
manajemen umum, akuntansi dan keuangan, hukum dan peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem informasi manajemen, fungsi overhead lainnya. pengembangan keterampilan dasar pengetahuan.
c. Penelitian, Teknologi dan Pengembangan Sistem: produk R & D, desain proses dan perbaikan, desain peralatan, pengembangan perangkat lunak komputer, sistem telekomunikasi, kemampuan database baru
Internal Factors Evaluation (IFE) 1. Daftar faktor internal kunci,
menggunakan total of10-20 faktor internal, daftar kekuatan pertama dan kemudian kelemahan
2. Menetapkan bobot yang berkisar dari 0,00 (tidak penting) untuk 1,00 (sangat penting), kekuatan internal atau kelemahan yang memiliki pengaruh terbesar pada kinerja org 'harus diberi bobot tertinggi
3. Peringkat Assign 1-4 untuk setiap faktor untuk menunjukkan faktor yang mewakili kelemahan utama (Peringkat = 1), kelemahan minor (Peringkat = 2), kekuatan minor (Peringkat = 3), kekuatan utama (Peringkat = 4). Peringkat didasarkan perusahaan, pembobotan adalah Industri berbasis
4. Multiply setiap faktor untuk menentukan nilai, dan jumlah skor untuk menentukan skor total organisasi.
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Analisis SWOT
- Kekuatan, adalah keuntungan sumber daya relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar melayani perusahaan atau berharap untuk melayani.
- Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau kompetensi relatif terhadap pesaing yang menghambat kinerja efektif perusahaan.
- Peluang, adalah situasi yang menguntungkan utama dalam lingkungan suatu perusahaan - Ancaman, adalah situasi yang tidak
menguntungkan utama dalam lingkungan suatu perusahaan
SWOT Analysis Diagram
CHAPTER 5 – FORMULATING OBJECTIVE AND STRATEGIES
Apa Tujuan Jangka Panjang?
Tujuan jangka panjang, mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu.
Strategi, mewakili tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang
Kerangka waktu untuk strategi tujuan & harus konsisten 2 -5 tahun.
Tujuan Jangka Panjang
- Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dipahami, menantang, hirarkis, diperoleh dan kongruen antara unit-unit organisasi.
- Termofobjective: pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, earning per share dan tanggung jawab sosial. - Berbagai ukuran kinerja dengan
tingkat organisasi:
Karakteristikk Tujuan - Kuantitatif
- Terukur, realistis - Dimengerti
- Menantang, hirarkis
- Diperoleh dan Kongruen di departemen
Benefits of Having Clear Objectives
Financial vs Strategic Objectives
The Balanced Scorecard
Strategic Objective Example
Alternative Strategies
Levels of Strategies
Corporate Strategy Relationship in Single Business
Corporate Strategy Relationship in Multi Business
Porter’s Five Generic Strategies
Cost Leadership Strategies (Type-1 and Type-2)
1. Alasan utama untuk mengejar ke depan, strategi integrasi ke belakang dan horisontal adalah untuk mendapatkan penerbangan murah atau terbaik-nilai manfaat kepemimpinan biaya.
2. Bisa menjadi sangat efektif ketika pasar terdiri dari banyak pembeli harga-sensitif.
3. Ini harus mencapai keunggulan kompetitif mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk menyalin atau pertandingan. 4. Biaya atas semua Rantai Nilai
harus lebih rendah dari biaya total peserta
b. Revamp perusahaan atas semua rantai nilai untuk menghilangkan atau dengan melewati beberapa kegiatan biaya produksi
Differentiation Strategies (Type-3) 1. strategi yang berbeda
menawarkan tingkat yang berbeda dari diferensiasi, diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, terutama jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan.
2. Sebuah strategi diferensiasi harus dikejar hanya setelah hati-hati mempelajari kebutuhan pembeli dan preferensi.
3. koordinasi yang kuat antara R & D dan fungsi pemasaran
4. Efektif jika hard atau mahal untuk saingan untuk menduplikasi 2. Industri pemimpin tidak
menganggap niche untuk menjadi sangat penting untuk kesuksesan mereka sendiri.
Means for Achieving Strategies 1. Kerjasama antara Pesaing.
Untuk kolaborasi antara pesaing untuk berhasil, kedua perusahaan harus memberikan kontribusi yang khas, seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar atau kapasitas produksi
2. Joint Venture / Kemitraan
JV adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan sementara atau konsorsium untuk tujuan memanfaatkan beberapa ekuitas kesempatan share di entitas baru
Perjanjian kerjasama lainnya: R & D kemitraan, perjanjian lintas distribusi, perjanjian lisensi silang, kesepakatan lintas-manufaktur Nokia dan FacebookInc.
3. Merger / AkuisisI
ketika organisasi ukuran hampir sama bersatu untuk membentuk satu perusahaan.
Acquisition occurs saat pembelian organisasi besar (mengakuisisi) sebuah perusahaan kecil, atau sebaliknya.
Ketika merger dan akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak take lebih atau pengambilalihan bermusuhan
Ketika merger dan akuisisi yang diinginkan oleh kedua belah pihak friendly merger
4. Outsourcing Business-proses outsourcing (BPO) melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional seperti sumber daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan pelanggan. Alasannya:
a. Ini lebih murah
b. Biarkan perusahaan untuk fokus pada bisnis inti
c. Ini memungkinkan perusahaan memberikan layanan yang lebih baik
5. Pertama Mover Keuntungan
Hal ini mengacu pada manfaat perusahaan mungkin mencapai dengan memasukkan pasar baru atau mengembangkan produk atau jasa baru sebelum perusahaan saingan.
Requirement for Generic
Competitive Strategy
Vertical Integration
