PENGARUH PERSPEKTIF DAN JENIS UKURAN DALAM BALANCED SCORECARD TERHADAP EVALUASI KINERJA
Oleh : Hariman Bone & Mahfud Sholihin
(Disusun guna memenuhi tugas mata kuliah Teori Akuntansi )
KELOMPOK 3
Hafiz Sidiq (8335123529)
Mutia Annisa (8335123519)
Zaenal Arifin (8335120538)
S1 AKUNTANSI REGULER B
KATA PENGANTAR
Kami panjatkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan nikmat dan karunianya sehingga makalah ini dapat selesai tepat waktu dengan lancar. Makalah ini berisikan materi tentang analisis sistem pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk. berdasarkan kerangka kerja COSO.
Pada kesempatan ini kami ingin menyampaikan terima kasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian karya tulis ini yaitu:
1. Allah SWT yang memberikan kesehatan serta kesempatan untuk menyelesaikan karya tulis ini.
2. Ibu Marsellisa Nindito selaku dosen mata kuliah Pemeriksaan Akuntansi I. 3. Orang tua yang telah memberikan dukungan dan semangat kepada kami,
serta berbagai pihak yang tidak bisa kami sebutkan semua.
Kami menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu kami menerima segala kritik dan saran yang bersifat membangun. Akhirnya kami berharap karya tulis ini dapat bermanfaat untuk semua pihak khususnya mahasiswa Universitas Negeri Jakarta.
Jakarta, 20 November 2014
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan 1.2 Latar Belakang 1.3 Rumusan Masalah 1.4 Tujuan Penulisan 1.5 Manfaat Penulisan 1.6 Metodologi Penelitian
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengendalian Internal
2.2 Komponen Pengendalian Internal
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Ruang Lingkup Pengendalian 3.2 Proses Penilaian Risiko
3.3 Sistem Informasi dan Komunikasi 3.4 Aktivitas Pengendalia
3.5 Pemantauan Pengendalian
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan 4.2 Saran
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan
Telkom merupakan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku di Indonesia. Dengan statusnya sebagai Perusahaan milik negara yang sahamnya diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas perusahaan adalah Pemerintah Republik Indonesia (53,14%) sedangkan sisanya dikuasai oleh publik (46,86%). Saham perusahaan diperdagangkan di BEI, NYSE, LSE dan Public Offering Without Listing (“POWL”) di Jepang. Riwayat singkat Telkom dari tahun ke tahun dapat dilihat pada bagian “Sejarah Panjang Menempa Kami”.
Sejarah PT. TELKOM di Indonesia pertama kali berawal dari sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos dan telegrap yang didirikan kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905 pemerintah kolonial Belanda mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak tiga puluh delapan perusahaan. Kemudian Pada tahun 1906, pemerintah Hindia Belanda membentuk suatu jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/ PTT).
dan perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Pada tahun 1974, Perusahaan Negara Telekomunikasi disesuaikan menjadi perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) yang menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Nasional dan Internasional.
Pada tahun 1980 Indonesia mendirikan suatu badan usaha untuk jasa Telekomunikasi Internasional yang bernama PT Indonesian Satelite Corporation (INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL. Pada tahun 1989 pemerintah Indonesia mengeluarkan UU No.3/ 1989 mengenai Telekomunikasi, yang isinya tentang peran swasta dalam penyelenggaraan Telekomunikasi. Pada tahun 1991, PERUMTEL berubah bentuk menjadi perusahaan perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/ 1991 sampai sekarang.
Pada 14 November 1995, diresmikan PT Telekomunikasi Indonesia sebagai nama perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia. Perubahan di lingkungan PT. TELKOM Indonesia, Tbk terus berlanjut mulai dari perusahan jawatan sampai perusahaan publik. Perubahan-perubahan besar terjadi pada tahun 1995 meliputi (1) Restrukturisasi Internal; (2) Kerjasama Internal; (3) Intial Publik Offering (IPO). Jenis usaha PT. TELKOM Indonesia, Tbk adalah penyelenggara jasa Telekomunikasi dalam negeri dan bidang usaha terkait seperti jasa sistem Telepon Bergerak (STBS) sirkuit pelanggan, teleks, penyewaan transpoder satelit, VSAT (Very Small Apenture Terminal) dan jasa nilai tambah tertentu.
Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan Perusahaan adalah menyelenggarakan jaringan dan layanan telekomunikasi, informatika serta optimalisasi sumber daya perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, Perusahaan menjalankan kegiatan usaha yang meliputi:
Usaha Utama
seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau menjual dan meningkatkan layanan jasa telekomunikasi dan informatika dalam arti yang seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Usaha Penunjang
Menyediakan layanan transaksi pembayaran dan pengiriman uang melalui jaringan telekomunikasi dan informatika.
Menjalankan kegiatan dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber daya yang dimiliki Perusahaan, antara lain pemanfaatan aset tetap dan aset bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan pelatihan dan fasilitas pemeliharaan dan perbaikan.
1.2 Latar Belakang
Adanya perkembangan teknologi komunikasi modern yang semakin canggih dan terus berkompetisi, masyarakat di dunia sudah tidak memiliki batasan-batasan lagi atau sering disebut dengan dunia tanpa batas. Dunia tanpa batas inilah yang mengharuskan masyarakat berinteraksi dan berkomunikasi dengan situasi peralatan yang mampu menjadi jembatan komunikasi yang canggih namun juga tidak merepotkan.
karena itu, pengendalian sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Perkembangan suatu perusahaan seringkali mengakibatkan pimpinan perusahaan tidak dapat mengontrol seluruh aktivitas perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat menetapkan alat pengelola dan pengendalian yang tepat sebagai alat bantu manajemen untuk mengadakan pemeriksaan dimana pengendalian internal yang memadai akan dapat menekan terjadinya kecurangan dan penyelewengan. Kalaupun terjadi, maka hal itu akan dapat diketahui secepat mungkin dan selanjutnya dilakukan tindakan-tindakan perbaikan.
Pengendalian internal memainkan peran penting tentang bagaimana manajemen memenuhi pelayanan atau tanggung jawab perusahaan. Pemeriksaan secara terus-menerus dan analisa laporan serta catatan-catatan sering disebut sebagai pengendalian internal. Sistem pengendalian internal tersebut akan mempengaruhi semua kegiatan perusahaan. Hal ini meliputi metode-metode dimana top management akan memberi delegasi atau wewenang dan memberi tanggung jawab untuk fungsi pembelian, penjualan, produksi, dan akuntansi.
Dalam akuntansi, sistem pengendalian internal yang berlaku dalam perusahaan merupakan faktor yang menentukan keandalan laporan keuangan yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Oleh karena itu dalam memberikan pendapat atas kewajaran laporan yang di auditnya, auditor meletakkan kepercayaan atas efektivitas sistem pengendalian internal dalam mencegah terjadinya kesalahan yang material dalam proses akuntansi.
1.3 Rumusan Masalah
1. Bagaimana pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari ruang lingkup pengendalian?
2. Bagaimana pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari proses penilaian risiko entitas?
3. Bagaimana pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari sistem informasi dan komunikasi?
4. Bagaimana pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari aktivitas pengendalian?
5. Bagaimana pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari pemantauan pengendalian?
1.4 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari ruang lingkup pengendalian
2. Untuk mengetahui pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari proses penilaian risiko entitas
3. Untuk mengetahui pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari sistem informasi dan komunikasi
4. Untuk mengetahui pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari aktivitas pengendalian
5. Untuk mengetahui pengendalian internal pada PT Telkom Indonesia, Tbk bila ditinjau dari pemantauan pengendalian
1.5 Manfaat Penulisan
1.6 Metode Penelitian
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengendalian Internal
Sebuah sistem pengendalian internal terdiri dari kebijakan dan prosedur yang dirancang agar manajemen mendapatkan keyakinan yang memadai bahwa perusahaan mencapai tujuan dan sasarannya. Kebijakan dan prosedur tersebut sering kali disebut sebagai pengendalian, dan secara kolektif akan membentuk suatu pengendalian internal entitas.
Menurut Kerangka Kerja Terpadu-Pengendalian Internal COSO, pengendalian internal didefinisikan sebagai suatu proses yang dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personel lain entitas yang didesain untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga golongan tujuan berikut ini:
a. Keandalan pelaporan keuangan b. Efektifitas dan efisiensi operasi
c. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku
2.2 Komponen Pengendalian Berdasarkan Kerangka Kerja COSO
Kerangka kerja COSO menjelaskan lima komponen pengendalian internal yang dirancang dan diterapkan manajemen untuk memberi keyakinan yang memadai bahwa tujuan-tujuan pengendaliannya dapat terpenuhi. Masing-masing komponen berisi banyak pengendalian, namun auditor memberikan perhatian utama pada pengendalian yang dirancang untuk mencegah atau mendeteksi salah saji material dalam laporan keuangan. Komponen pengendalian internal COSO terdiri dari hal-hal berikut.
1. Ruang Lingkup Pengendalian 2. Proses Penilaian Risiko Entitas 3. Sistem Informasi dan Komunikasi 4. Aktivitas Pengendalian
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Pengendalian Internal PT Telkom Indonesia Ditinjau dari Ruang Lingkup Pengendalian
Ruang lingkup pengendalian adalah dasar untuk semua komponen lain dari pengendalian internal yang menyediakan disiplin dan struktur. Ruang lingkup pengendalian dapat dianggap sebagai payung yang meliputi seluruh entitas dan menetapkan kerangka kerja untuk melaksanakan sistem akuntansi entitas dan pengendalian internal. Faktor-faktor yang memengaruhi ruang lingkup pengendalian, antara lain:
a. Komunikasi dan penegakan integritas dan nilai-nilai etika
Manajemen dapat mengomunikasikan integritas dan perilaku etis terbaik dalam suatu entitas dengan contoh dan melalui penggunaan pernyataan kebijakan, kode etik, dan pelatihan.
Moral dan etika merupakan landasan penerapan GCG di perusahaan, mengingat bahwa organisasi tidak lain adalah terdiri dari orang-orang di dalamnya. Seiring waktu pembelajaran dalam mengelola GCG, maka penerapan GCG tidak dapat dipisahkan dari menjalankan bisnis yang beretika dan membentuk kesadaran perusahaan dan karyawan yang memiliki kepekaan tanggung jawab sosial kepada masyarakat sebagai wujud menjadi warga negara yang baik agar Telkom terus maju dan dicintai pelanggan.
Etika Bisnis
merupakan standar perilaku Perusahaan maupun perilaku karyawannya dalam berhubungan dengan pelanggan, pemasok, kontraktor, sesama karyawan dan pihakpihak lain yang mempunyai hubungan dengan perusahaan.
Kode Etik
Sesuai arah pengembangan dan penerapan GCG yang melingkupi Group Usaha, maka dalam pedoman GCG Telkom Group (No.PD.602.00/r.00/HK000/COP-D0030000/2011) ditetapkan kode etik Telkom Group sebagai penguatan budaya Perusahaan meliputi:
1) Perusahaan yang tergabung dalam Telkom Group berusaha untuk menjadi perusahaan yang jujur dan menjadi panutan dengan cara menjalankan bisnis yang sehat, kuat dan adil yang digerakkan oleh tata nilai yang terpuji serta taat kepada hukum dan menghormati semua pemangku kepentingan.
2) Perusahaan yang tergabung dalam Telkom Group wajib menjalankan atau mengelola bisnis perusahaan dengan memperhatikan prinsip etika bisnis dan Perundang-undangan yang berlaku.
3) Tindakan melawan hukum dan melanggar etika adalah tindakan yang dilarang, meskipun untuk alasan bisnis atau karena tekanan dari pihak manapun.
Kode etik karyawan Telkom Group menyatakan bahwa setiap karyawan senantiasa:
1) Menjunjung tinggi kejujuran dan kewajaran dalam bertindak dan menjalankan tugas.
2) Mengutamakan kepentingan Perusahaan di atas kepentingan pribadi, kelompok atau golongan.
3) Menghormati hak individual dan keragaman sebagai sumber kekuatan Telkom Group.
4) Menjaga keamanan aset dan melindungi kerahasiaan informasi Perusahaan.
5) Senantiasa mengejar laba dan pertumbuhan usaha dengan tetap mematuhi ketentuan hukum dan etika bisnis.
6) Bertanggung jawab atas keputusan dan tindakan yang dijalankan.
7) Menjaga dan meningkatkan reputasi Telkom Group. Nilai-nilai Perusahaan
Sistem Pelaporan Pelanggaran (Whistleblowing System) Sebagai bagian dari entity level control, sejak tahun 2006 kami telah menerapkan whistleblowerprogram yang dirancang untuk menerima, menelaah dan menindak lanjuti pengaduan dari karyawan Telkom Group dan dari pihak ketiga dengan tetap menjaga kerahasiaan pelapor. Penerapan whistleblower program yang dikelola oleh Komite Audit ditetapkan dengan Keputusan Dewan Komisaris dan diratifikasi dengan Keputusan Direksi.
b. Komitmen terhadap kompetensi
Kompetensi adalah pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang menentukan pekerjaan individual. Telkom konsisten pada upaya meningkatkan kompetensi SDM melalui implementasi Human Capital Master Plan (HCMP) terpadu, disertai upaya memenuhi harapan SDM selaras dengan penilaian kinerja yang dilaksanakan secara adil, wajar dan transparan untuk mendukung pencapaian target bisnis Telkom di bidang Telekomunikasi, Informasi, Multimedia Edutainment dan Services (TIMES) berkelas dunia. Beberapa upaya yang dilakukan Telkom dalam rangka pengembangan kompetensi SDM, antara lain:
Competency Based Human Resources Management
(CBHRM)
Telkom CorpU
Sebagai bagian dari aplikasi value perusahaan, pada tanggal 28 September 2012, Telkom membentuk Telkom Corporate University (Telkom CorpU) yang diharapkan dapat menciptakan suatu sistem yang dapat melahirkan leader dan people yang unggul.
c. Partisipasi pihak yang bertanggung jawab atas tata kelola (Dewan Direksi dan Komisaris atau Komite Audit)
Dewan direksi dan komisaris atau komite audit berpengaruh signifikan terhadap kesadaran pengendalian entitas. Dewan direksi dan komisaris atau komite audit harus mengambil tanggung jawab fidusia dengan serius dan secara aktif mengawasi akuntansi entitas dan prosedur serta kebijakan prosedur.
1. Dewan Komisaris
Dewan Komisaris merupakan organ perusahaan yang melakukan pengawasan terhadap tindakan pengelolaan perusahaan oleh Direksi serta memberikan nasihat kepada Direksi. Dewan Komisaris bertanggung jawab secara kolekif kepada pemegang saham. Anggota Dewan Komisaris diangkat dan diberhentikan oleh pemegang saham melalui mekanisme RUPS. Setiap anggota Dewan Komisaris memiliki masa jabatan selama 5 (lima) tahun yang dimulai sejak tanggal pengangkatan, kecuali jika akhir masa jabatan jatuh bukan pada hari kerja. Jika hal itu terjadi, maka akhir masa jabatan jatuh pada hari berikutnya.
Komposisi Dewan Komisaris
Komisaris berusia di atas 45 tahun dan merupakan lulusan dari universitas ternama dengan kemampuan mumpuni di bidangnya masing-masing.
Independensi Dewan Komisaris dan Komisaris Independen
Keanggotaan Dewan Komisaris telah memenuhi ketentuan Perundang-undangan maupun peraturan di bidang Pasar Modal yang berlaku terkait independensi anggota Dewan Komisaris maupun jumlah Komisaris Independen, untuk menjaga independensi fungsi pengawasan Dewan Komisaris dan menjamin terlaksananya mekanisme check and balance.
2.
2. Direksi
Direksi diangkat dan diberhentikan berdasarkan keputusan dalam RUPS. Untuk dapat dipilih, calon Direktur harus diajukan oleh Pemegang Saham Seri A Dwiwarna. Setiap Direktur Telkom memiliki masa jabatan selama 5 (lima) tahun yang dimulai sejak tanggal pengangkatan, kecuali jika masa jabatan akhir jatuh bukan pada hari kerja. Jika hal itu terjadi, maka masa akhir jabatan jatuh pada hari berikutnya. Pemegang saham dalam RUPST atau RUPSLB berhak untuk memberhentikan anggota Direksi pada setiap saat sebelum masa jabatannya berakhir.
Kesungguhan membangun tata kelola group diawali dengan penguatan komitmen manajemen oleh seluruh Dewan Komisaris dan Direksi berupa pernyataan dan penandatanganan Pakta Integritas sebagai bukti kesungguhan penerapan GCG.
Struktur Direksi
masing-masing. Efektifitas Direksi dilihat berdasarkan kehadiran dalam rapat :
3. Komite Audit
Komite Audit menjalankan tugas berdasarkan mandat Audit Committee Charteryang ditetapkan dengan Keputusan Dewan Komisaris. Audit Committee Charterdievaluasi secara berkala dan apabila diperlukan dilakukan amandemen untuk memastikan kepatuhan Perusahaan terhadap peraturan OJK dan SEC serta peraturan terkait lainnya.
Independensi Komite Audit
syarat independensi sesuai dengan peraturan yang berlaku di Indonesia, anggota eksternal Komite Audit:
Bukan pejabat eksekutif Kantor Akuntan Publik yang memberikan jasa audit dan/atau jasa non-audit kepada Perusahaan dalam jangka waktu enam bulan terakhir sebelum penunjukannya sebagai anggota Komite Audit. Bukan sebagai pejabat eksekutif kami dalam jangka
Tidak boleh memiliki, secara langsung maupun tidak langsung, saham Perusahaan.
Tidak boleh memiliki hubungan bisnis apapun yang terkait dengan bisnis Perusahaan.
d. Filosofi manajemen dan gaya operasi
Membangun, memelihara, dan memantau pengendalian internal entitas adalah tanggung jawab manajemen. Filosofi manajemen dan gaya operasional secara signifikan dapat memengaruhi kualitas pengendalian internal.
Berikut gambaran lengkap Budaya Perusahaan. Philosophy to be the Best: Always the Best
Always the Best adalah sebuah basic belief untuk selalu memberikan yang terbaik dalam setiap pekerjaan. Always the Best memiliki esensi “Ihsan” yang dalam pengertian ini diterjemahkan “terbaik.” Karyawan yang memiliki spirit “Ihsan” akan selalu memberikan hasil kerja yang lebih baik dari yang seharusnya, sehingga sikap ihsan secara otomatis akan dilandasi oleh hati yang ikhlas. Pada tahap ini bisa dimaknai bahwa setiap aktivitas yang dilakukan adalah bentuk dari ibadah kepada Tuhan Yang Maha Esa.
Philosophy to be the Best: Integrity, Enthusiasm, Totality
Always the Best menuntut setiap insan Telkom memiliki integritas (Integrity), antusiasme (Enthusiasm) dan totalitas (Totality).
Principles to be the Star dari The Telkom Way adalah 3S, yakni Solid, Speed, Smart yang sekaligus menjadi Core Values (nilai-nilai utama) atau Great Spirit (semangat yang besar). Penjelasan dari Solid, Speed, Smart dapat digambarkan sebagai berikut:
Practices to be the Winner : Imagine - Focus – Action
Practices to be the Winner dari The Telkom Way adalah IFA yakni Imagine, Focus, Action sekaligus sebagai Key Behaviors.
e. Struktur organisasi
PT Telkom sudah mengadopsi sebuah pendekatan holding company ke dalam pengelolaan korporasi, yang kami percaya akan menyediakan productive flexibility bagi seluruh entitas bisnis kami sesuai dengan karakteristik masing-masing unit. Dalam rangka implementasi pengelolaan korporasi dengan berkarakteristik holding company, maka:
1. Peran corporate office difokuskan pada Corporate Level Strategy (directing strategy, portfolio strategy dan parenting strategy)
2. Parenting style disesuaikan dengan karakteristik dan tingkat maturity entitas bisnisnya
3. Empowerment entitas bisnis sesuai dengan karakteristiknya
f. Penugasan wewenang dan tanggung jawab Penugasan
wewenang dan
tanggung jawab termasuk
kebijakan mengenai praktik bisnis yang
dapat diterima,
pengetahuan dan pengalaman personel utama, dan sumber daya yang disediakan untuk melaksanakan tugas. Penugasan wewenang dan tanggung jawab juga mencakup kebijakan dan komunikasi yang diarahkan untuk memastikan bahwa semua personel memahami tujuan entitas.
1. Dewan Komisaris
Melakukan pengawasan terhadap perencanaan dan pengembangan, operasi dan anggaran, kepatuhan terhadap Anggaran Dasar perusahaan dan pelaksanaan mandat dan keputusan RUPS.
Melakukan evaluasi atas rencana kerja dan anggaran perusahaan, mengikuti perkembangan perusahaan, dan melakukan koordinasi dengan Direksi.
2. Direksi
mengelola aset-aset dengan pengawasan dari Dewan Komisaris.
3. Komite Audit
Mengawasi proses audit dan proses pelaporan keuangan Perusahaan atas nama Dewan Komisaris.
Menelaah laporan keuangan konsolidasian Telkom serta efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan (”ICOFR”).
g. Kebijakan sumber daya manusia dan prosedur
Kualitas pengendalian internal secara langsung berkaitan dengan kualitas personel yang mengoperasikan sistem. Entitas harus memiliki kebijakan personel yang sehat untuk mempekerjakan, mengarahkan melatih, mengevaluasi, konseling, mempromosikan, memberikan kompensasi, dan mengambil tindakan perbaikan.
Telkom memandang sumber daya manusia (SDM) sebagai modal (human capital) serta ujung tombak pencapaian tiga sasaran keberlanjutan, yaitu profit, people dan planet. Karyawan Telkom memiliki peran strategis dalam menghasilkan laba (profit), menciptakan kesejahteraan masyarakat (people) dan menjaga lingkungan yang asri (planet). Beberapa kebijakan dan praktik yang dilakukan Telkom terkait dengan SDM Perusahaan, yaitu:
Human Capital Master Plan (HCMP)
Rekrutmen SDM
Perekrutan eksternal ditujukan untuk memperbaiki komposisi karyawan dari segi usia dan pendidikan. Oleh karena itu, rekrutmen difokuskan pada fresh graduate dengan pendidikan strata-1 dan strata-2 dengan bidang studi yang sejalan dengan portofolio bisnis. Telkom mencari talent yang memiliki softskill dan hardskill yang hebat untuk menjadi future leader perusahaan.
Pelaksanaan rekrutasi tahun 2013 telah dilakukan sebanyak tiga kali melalui sumber job fair. Lingkup pelaksanaan sinergi meliputi:
1) Pelaksanaan job fair/career days.
2) Pelaksanaan bersama seleksi tahap I (Psikotes). 3) Pemanfaatan bersama atas database kandidat. 4) Inisiatif sinergi di bidang rekrutmen lainnya. Pendidikan dan Pelatihan
Pada tahun 2013, fokus program pelatihan dan pendidikan bagi karyawan yang diselenggarakan Telkom adalah di bidang teknologi, pemasaran dan manajemen telekomunikasi, informasi bisnis dan pengembangan bisnis new wave untuk mendukung terwujudnya visi Telkom menjadi market leader dalam penyelenggaraan TIMES.
Untuk menciptakan pemimpin perusahaan masa depan, Telkom juga menyediakan program pengembangan kepemimpinan yang diikuti oleh 897 karyawan, melalui pelaksanaan program:
2) Kepemimpinan Tingkat Menengah (Managerial Development Program, Coaching for Manager, 4DX Certification)
3) Kepemimpinan Tingkat Senior (Executive Development Program, Commissionership Executive Program, Directorship Executive Program)
Remunerasi Karyawan
Paket remunerasi terdiri dari gaji pokok dan gaji yang terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai tunjangan, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan untuk karyawan dan beberapa anggota keluarga inti, bantuan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya yang dikaitkan dengan kinerja unit.
Penghargaan Karyawan
Telkom setiap tahun secara simultan memberikan beberapa bentuk penghargaan khusus kepada karyawan yang berprestasi dalam membantu pencapaian target bisnis. Pemberian penghargaan diatur dalam kebijakan Telkom Employee Reward yang diberikan secara individual dan kelompok dalam berbagai jenis dan bentuk sesuai dengan tingkat kepentingan perusahaan yang meliputi pemberian apresiasi berupa kesempatan melaksanakan ziarah/ibadah keagamaan, benchmarking ke industri telekomunikasi dan perusahaan berskala global, serta kesempatan mengikuti seminar internasional, dan pemberian insentif khusus.
Program Pensiun
1) Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP) untuk karyawan tetap yang direkrut sebelum tanggal 1 Juli 2002
2) Program Pensiun Iuran Pasti (PPIP) untuk semua karyawan tetap lainnya
Telkom juga merancang program pensiun dini (Pendi), yakni program yang kami rancang untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih efektif dan kompetitif.
3.2 Pengendalian Internal PT Telkom Indonesia Ditinjau dari Proses Penilaian Risiko Entitas
Proses penilaian risiko entitas adalah proses untuk mengidentifikasi dan merespons risiko bisnis. Proses ini meliputi bagaimana manajemen mengidentifikasi risiko yang relevan dengan penyusunan laporan keuangan, memperkirakan signifikansi risiko, menilai kemungkinan terjadinya risiko, menilai kemungkinan terjadinya risiko, dan memutuskan bagaimana mengelola risiko.
Proses penilaian risiko harus mempertimbangkan kejadian eksternal dan inernal serta keadaan yang mungkin timbul dan memengaruhi kemampuan entitas untuk memulai, mengotorisasi, merekam, memproses, dan melaporkan data keuangan yang yang konsisten dengan asersi manajemen dalam laporan keuangan. Setelah risiko diidentikasi, manajemen harus mempertimbangkan signifikansi mereka, kemungkinan terjadinya mereka, dan bagaimana mereka harus dikelola. Manajemen harus memulai rencana, program, atau tindakan untuk mengatasi risiko tertentu.
Sejak 2006, PT Telkom Indonesia telah menerapkan manajemen risiko yang mengacu kepada kerangka kerja COSO Enterprise Risk Management. Dalam penerapannya, manajemen risiko adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG dan pengendalian internal di perusahaan.
Visi Perusahaan terkait dengan penerapan manajemen risiko adalah: “Menjadikan pengelolaan risiko sebagai BUDAYA YANG MELEKAT dalam pelaksanaan proses bisnis dan operasional”. Untuk itu, sejak tahun 2008 PT Telkom Indonesia telah membangun dan mengembangkan:
Aspek Struktural meliputi pengembangan visi manajemen risiko, misi, komitmen, tone at the top, lingkungan internal yang kondusif, kebijakan, pengembangan kompetensi, IT tools dan kesisteman.
Aspek Operasional meliputi penentuan Risk Acceptance Criteria, pelaksanaan Risk Assessment dan pengembangan manajemen risiko untuk fungsi spesifik.
Aspek Perawatan meliputi monitoring implementasi manajemen risiko, pelaporan berkala (risk reporting), menjaga pengembangan kompetensi yang berkelanjutan. Serta melakukan review melalui Risk Management Index, Survei Budaya Risiko maupun penilaian Tingkat Maturitas Implementasi.
Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan. Ke depan PT Telkom Indonesia telah menyusun road map pengembangan Entity Risk Management
b. Risiko-Risko yang Dihadapi Perusahaan
Risiko-risiko yang PT Telkom Indonesia dapat dilihat pada bagian “Tinjauan Bisnis” – Faktor-Faktor Risiko”, meliputi
2. Risiko terkait Perusahaan meliputi:
Risiko operasi meliputi gangguan atas alat produksi, keamanan aset, potensi kebocoran pendapatan, perubahan teknologi, pengoperasian bisnis satelit, dan sebagainya.
Risiko finansial meliputi perubahan suku bunga, perubahan nilai tukar rupiah, kesulitan pendanaan.
Risiko legal & compliance meliputi beberapa masalah yang dihadapi Perusahaan.
Risiko regulasi meliputi ketentuan regulasi yang harus dipatuhi oleh Perusahaan.
Risiko kompetisi meliputi potensi peningkatan kompetisi di seluruh portofolio bisnis.
c. Upaya Pengelolaan Risiko
Untuk mengelola risiko-risiko tersebut, PT Telkom Indonesia melakukan berbagai upaya antara lain:
1. Membangun dan mengembangkan aspek struktural, operasional dan perawatan atas implementasi manajemen risiko di seluruh entitas anak.
2. Peningkatan kualitaspengambilan keputusan berbasis risiko (six - eyes - principle).
3. Pengembangan manajemen kelangsungan usaha (Business Continuity Management) dan Crisis Management.
4. Pengembangan Revenue Assurance untuk proteksi kebocoran dan program anti fraud/anti kecurangan.
5. Pengembangan Enterprise Security Governance untuk melindungi aset fisik dan non fisik (misalnya Information System Security dengan mengembangkan ISO 27000).
3.3 Pengendalian Internal PT Telkom Indonesia Ditinjau dari Sistem informasi dan Komunikasi
Suatu sistem informasi terdiri dari infrastruktur (komponen fisik dan perangkat keras), perangkat lunak, orang, prosedur (manual dan otomatis), dan data. Sistem informasi yang relevan dengan tujuan pelaporan keuangan mencakup sistem akuntansi dan terdiri dari prosedur (baik otomatis atau manual) dan catatan yang dibentuk untuk memulai, mengotorisasi, merekam, memproses, dan melaporkan transaksi entitas dan memelihara akutanbilitas aset dan kewajiban terkait.
Komunikasi yang melibatkan pemberian pemahaman tentang peran dan tanggung jawab individual yang berkaitan dengan pengendalian internal atas pelaporan keuangan. Ini termasuk sejauh mana personel memahami
a. Menentukan Kelompok Transaksi Utama suatu entitas
Telkom adalah perusahaan BUMN serta saat ini adalah penyelenggara terbesar layanan telekomunikasi dan jaringan di Indonesia. PT Telekomunikasi Indonesia melayani jutaan pelanggan di seluruh Indonesia dengan rangkaian lengkap layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan telepon nirkabel tidak bergerak, layanan seluler, layanan jaringan dan interkoneksi, serta layanan internet dan komunikasi data.
Direktur Keuangan, dan dilakukan oleh Direksi, manajemen, dan personel lainnya untuk memberikan keyakinan yang memadai mengenai keandalan pelaporan keuangan dan penyusunan laporan keuangan konsolidasian untuk keperluan eksternal sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum dan termasuk kebijakan dan prosedur yang, (1) berkaitan dengan pengelolaan pencatatan secara rinci, akurat dan wajar yang mencerminkan transaksi dan pelepasan aset Perusahaan, (2) memberikan keyakinan yang memadai bahwa transaksi dicatat secara semestinya untuk memungkinkan penyusunan Laporan Keuangan Konsolidasian berdasarkan prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan bahwa pendapatan dan biaya Perusahaan diterima dan dikeluarkan hanya berdasarkan kewenangan manajemen dan Direksi Perusahaan, dan (3) memberikan keyakinan yang memadai mengenai pencegahan atau deteksi secara tepat waktu dalam hal perolehan, penggunaan atau pelepasan aset Perusahaan yang tidak sah yang dapat memberikan dampak material terhadap Laporan Keuangan Konsolidasian.
Laporan Konsolidasi PT Telkom mengikuti PSAK namun karena sebagian saham PT Telkom tercatat pada NSYE harus mengikuti IFRS.
dan untuk terwujudnya “island of integrity” sebagai salah satu alat atau instrumen reformasi birokrasi dan pencegahan Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (“KKN”) dengan konsentrasi pada upaya penciptaan keterbukaan, akuntabilitas dan partisipasi.
d. Menentukan bagaimana sistem dapat menangkap kejadiaan – kejadiaan lain yang berpengaruh signifikan dalam laporan keuangan
Sistem menangkap kejadian dalam perubahan kebijakan akuntansi yang berpengaruh signifikan terhadap laporan keuangan konsolidasi PT Telekomunikasi Indonesia. Beberapa standar akuntansi dan interpretasi pernyataan standar akuntansi keuangan yang telah disahkan oleh Dewan Standar Akuntansi Keuangan (DSAK) yang dipandang relevan terhadap pelaporan keuangan Perusahaan dan entitas anak namun belum berlaku efektif untuk laporan keuangan dengan periode pada tanggal atau setelah tanggal 1 Januari 2014 atau 1 Januari 2015
Berlaku efektif sejak awal atau setelah 1 Januari 2014
ISAK 27,“Pengalihan Aset dari Pelanggan, yang diadopsi dari International Financial Reporting Interpretations Commitee (“IFRIC”) 18
ISAK28,“Pengakhiran Liabilitas Keuangan dengan Instrumen Ekuitas”, yang diadopsi dari IFRIC 19
Berlaku efektif sejak awal atau setelah 1 Januari 2015
PSAK 1 (2013),“Penyajian Laporan Keuangan”, yang diadopsi dari IAS 1
PSAK 4 (2013),“Laporan Keuangan Tersendiri”, yang diadopsi dari IAS 4
PSAK 15 (2013),“Investasi pada Entitas Asosiasi dan Ventura Bersama”, yang diadopsi dari IAS 28
PSAK 24 (2013),“Imbalan Kerja”, yang diadopsi dari IAS 19
PSAK 66,“Pengaturan Bersama”, yang diadopsi dari IFRS 11
PSAK 67,“Pengungkapan Kepentingan dalam Entitas Lain”, yang diadopsi dari IFRS 12
PSAK 68,“Pengukuran Nilai Wajar”, yang diadopsi dari IFRS 13
e. Menentukan sifat dan perinciaan proses pelaporan keuangan yang diikuti termasuk prosedur untuk memasukkan transaksi dan penyesuaian dalam buku besar.
Perbedaan signifikan Laporan Keuangan Konsolidasian Perusahaan untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011, 2012 dan 2013 yang disajikan dalam buku Laporan Tahunan ini. Laporan Keuangan Konsolidasian ini disajikan berdasarkan SAK di Indonesia yang dalam beberapa hal berbeda dengan IFRS. Lihat Catatan 48 pada Laporan Keuangan Konsolidasian untuk rekonsiliasi dengan IFRS.
3.4 Pengendalian Internal PT Telkom Indonesia Ditinjau dari Aktivitas Pengendalian
Aktivitas pengendalian adalah kebutuhan dan prosedur yang membantu untuk memastikan bahwa arahan manajemen dilaksanakan dan diterapkan untuk mengatasi risiko yang teridentifikasi dalam proses penilaian risiko. Kegiatan pengendalian umumnya dikategorikan ke dalam empat jenis berikut:
a. Review Kinerja
Sebuah sistem akuntansi yang kuat harus memiliki pengendalian yang secara mandiri memeriksa kinerja individual atau proses dalam sistem. Evaluasi atas efektivitas Sistem Manajemen Risiko oleh PT TelkomIndonesia dilakukan secara berkala meliputi aktivitas:
1. Review dan monitoring implementasi manajemen risiko unit secara berkala setiap tiga bulan.
2. Penyusunan Laporan Analisa Risiko dan Kepatuhan secara berkala setiap tiga bulan.
3. Rapat pembahasan terkait risiko di tingkat Direksi maupun Dewan Komisaris.
4. Melakukan pengukuran implementasi budaya risiko melalui survey kepada sejumlah responden.
5. Melakukan pengukuran tingkat kematangan implementasi manajemen risiko (ERM Maturity Level).
Untuk Otorisasi Manajemen melakukan evaluasi atas efektivitas pengendalian dan prosedur pengungkapan perusahaan di bawah pengawasan dan dengan partisipasi dari manajemen, termasuk Direktur Utama Perseroan, setara dengan Chief Executive Officer (“CEO”) dan Direktur Keuangan, setara dengan Chief Financial Officer (“CFO”).
b. Pengendalian Pengelolahan Informasi
Objectives for Information and related Technologies (“COBIT”) yang dituangkan sebagai kebijakan Keamanan Sistem Informasi (No.KD.57/2007) meliputi:a
1. Informasi, sistem pengolahan data/informasi, jaringan dan sarana penunjang merupakan aset informasi yang sangat penting bagi perusahaan.
2. Penerapan sistem keamanan informasi untuk menjamin integritas aset dan informasi, sehingga dapat menjaga nilai kompetitif, arus kas, profitabilitas, kepatuhan hukum dan citra komersil perusahaan.
3. Penerapan sistem keamanan informasi meliputi penilaian risiko, penilaian keamanan, kepatuhan pada peraturan dan hukum, dan kebutuhan bisnis.
4. Keberhasilan penerapan sistem keamanan informasi dapat dicapai dengan menerapkan pemahaman yang sama, pengendalian pengawasan dan evaluasi terhadap implementasi kebijakan, contoh praktik tata kelola TI dalam operasi kami adalah pengelolaan user access review, password management, pengelolaan audit log/audit trail, dan pengelolaan end user computing.
c. Pengendalian Fisik
PT Telkom telah mengambil langkah preventif untuk mengatasi potensi kebocoran pendapatan itu dengan meningkatkan fungsi pengendalian terhadap seluruh proses bisnis yang ada, menerapkan metode penjaminan pendapatan, memberlakukan kebijakan dan prosedur yang tepat serta menerapkan aplikasi sistem informasi guna menekan kebocoran pendapatan. Meskipun demikian, tidak ada jaminan bahwa tidak akan terjadi kebocoran pendapatan yang signifikan di masa depan atau bahwa kebocoran itu tidak akan berdampak negatif pada hasil usaha.
d. Pemisahaan Tugas
Hal ini penting bagi entitas untuk memisahkan otorisasi transaksi, pencatatan transaksi, dan penyimpanan aset terkait. Kinerja independen masing-masing fungsi mengurangi kesempatan bagi satu orang untuk berada dalam posisi untuk melakukan dan menyembunyikan kesalahan atau kecurangan dalam kegiatan normal tugasnya.
Pada tahun 2013 PT Telkom telah melakukan beberapa perubahan menyangkut pembidangan pembagian tugas dan wewenang masing-masing anggota Direksi, sebagai berikut:
1. Perusahaan merubah pembidangan divisi dari semula di bawah Direktur Enterprise & Wholesale (“EWS”) menjadi Direktur Enterprise & Busines Service yang fokus pada pengembangan segmen bisnis enterprise dan small medium enterprise. 2. Perusahaan merubah pembidangan divisi yang semula di bawah Direktur Compliance & Risk Management (“CRM”) menjadi Direktur Wholesale & International Service yang fokus pada pengembangan segmen bisnis wholesale. Kami juga mengalihkan tugas dan wewenang pengelolaan compliance, legal dan risk management ke Head of Compliance, Risk Management & General Affairs.
Direktur Innovation & Strategic Portfolio yang fokus pada upaya inovasi dan pengembangan portofolio bisnis.
4. Perusahaan merubah pembidangan divisi yang semula Direktur NWS menjadi Direktur Network, IT & Solution yang fokus pada pengelolaan dan pendayagunakan infrastructure, IT dan service operation & management, untuk mendukung upaya pengembangan bisnis yang sudah berjalan (established).
5. Perusahaan merubah pembidangan divisi yang semula Human Capital & General Affair menjadi Direktur Human Capital Management yang fokus pada pengelolaan human capital. Perusahaan juga mengalihkan tugas dan wewenang pengelolaan supply ke Head of Compliance, Risk Management & General Affairs.
3.5 Pengendalian Internal PT Telkom Indonesia Ditinjau dari Pemantauan Pengendalian
Pemantauan pengendalian adalah proses yang menilai kualitas kinerja pengendalian internal dari waktu ke waktu. Pemantauan yang efektif melibatkan (1) meletakkan dasar bagi efektivitas pengendalian, (2) merancang dan melaksanakan prosedur pemantauan yang diprioritaskan berdasarkan signifikansi risiko bisnis relatif terhadap tujuan entitas, dan (3) menlai dan melaporkan hasil,termasuk tindak lanjut atas tindakan perbaikan. Manajemen dapat mengunakan auditor internal atau personel yang melaksanakan fungsi yang sama untuk memantau efektivitas operasi pengendalian internal.
Unit Internal Audit (“IA”) berperan dalam menjalankan fungsi pengendalian atas aktivitas bisnis Perusahaan. Sebagaimana diatur dalam peraturan pasar modal yang berlaku, IA merupakan unit yang independen terhadap unit-unit kerja lain dan bertanggung jawab langsung kepada Direktur Utama.
anak dalam rangka mencapai tujuan perusahan serta sebagai pendorong bagi seluruh jajaran untuk terciptanya budaya disiplin dalam melaksanakan seluruh ketentuan perundangundangan/ kebijakan/ peraturan/prosedur/proses bisnis yang berlaku.
Visi dan Misi IA ini diimplementasikan dalam wujud aktivitas IA yang diselenggarakan secara sistematis, terukur dan sesuai dengan standar yang berlaku mulai dari persiapan, pelaksanaan hingga pemantauan hasil tindak lanjut. Untuk tujuan ini, pada tahap persiapan audit, metodologi audit berbasis risiko menjadi pedoman utama yang menekankan bahwa penentuan unit yang layak audit (auditable) didasarkan pada tingkat risiko, makin tinggi risiko makin tinggi keharusan untuk diaudit. Tingkat risiko dari objek audit (auditee) didasarkan kepada risiko yang telah dipetakan dan ditetapkan oleh Perusahaan maupun penilaian profesional oleh IA sendiri.
Pelaksanaan Kegiatan Audit dan Konsultasi di Tahun 2013. Sesuai dengan Rencana Kerja Internal Audit Tahunan untuk tahun 2013, pada periode tahun 2013, Unit IA telah melaksanakan dan menyelesaikan 67 objek audit dan konsultasi dari Rencana Kerja tahunan 2013.
BAB IV PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan kerangka kerja COSO, pengendalian internal suatu perusahaan dapat diimplementasikan dalam lima komponen. Pada komponen petama, yaitu ruang lingkup pengendalian yang mencakup tujuh faktor, PT Telkom Indonesia telah menerapkan pengendalian internal yang baik. Hal ini terlihat dari penerapan tujuh faktor tersebut pada perusahaan yang digunakan sebagai dasar untuk pengendalian internal yang efektif.
Pada komponen kedua, yaitu proses penilaian risiko entitas, PT Telkom Indonesia juga telah mampu mengidentifikasi dan menanggapi risiko usaha perusahaan. Hal ini terbukti dengan adanya penerapan sistem manajemen risiko yang mengacu kepada kerangka kerja COSO Enterprise Risk Management. Implementasi ini telah mencapai tingkatan dimana manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan.
diterapkannya. Selain itu, sistem akuntansi yang digunakan sudah sesuai dengan standar yang berlaku.
Aktivitas pengendalian PT Telkom sudah cukup memadai dalam memastikan bahwa arahan manajemen telah dilaksanakan sesuai dengan kebijakan dan prosedur.
