LEVERS OF CONTROL FOR IMPLEMENTING STRATEGY LEVERS OF CONTROL FOR IMPLEMENTING STRATEGY
Sepertiseorangdokter yang memilikipasien,
Sepertiseorangdokter yang memilikipasien,
sebuahbisnisadalahpasiendariseorangmanajer.Manahermeninginkanuntukmengdiagnosakesehata sebuahbisnisadalahpasiendariseorangmanajer.Manahermeninginkanuntukmengdiagnosakesehata nbisnisnya, memahamisusunanpengukurankinerjadanalat control yang nbisnisnya, memahamisusunanpengukurankinerjadanalat control yang tersediauntukmencapaitujuanbisnisnya.
tersediauntukmencapaitujuanbisnisnya.
Padababinimembahaslebihlanjuttentang µlevers of control¶, Padababinimembahaslebihlanjuttentang µlevers of control¶, yaitutentangbagaimanamengaturpengukurankinerjadan system kontrol yang dijadikansebuah yaitutentangbagaimanamengaturpengukurankinerjadan system kontrol yang dijadikansebuah model.
model.
Manajerdapatmendiagnosakansebuahorganisasiuntukmenentukankapandanbagaimanamenerapka Manajerdapatmendiagnosakansebuahorganisasiuntukmenentukankapandanbagaimanamenerapka npengungkitdalamkeadaan yang berbeda-bedauntukmencapaitujuandanstrateginya.
npengungkitdalamkeadaan yang berbeda-bedauntukmencapaitujuandanstrateginya.
Levers of Control Levers of Control
Kontrolstrategibisnisdapatdiraihdenganmenggabungkanempatpengungkitnyayaitu, Kontrolstrategibisnisdapatdiraihdenganmenggabungkanempatpengungkitnyayaitu,
sistemkepercayaan, sistemperbatasan, sistemkontrol diagnostic, dansistemkontrolinteraktif.Cara sistemkepercayaan, sistemperbatasan, sistemkontrol diagnostic, dansistemkontrolinteraktif.Cara penggunaansisteminiadalahdenganmenggabungkankeempattersebutketikadalampenerapannya. penggunaansisteminiadalahdenganmenggabungkankeempattersebutketikadalampenerapannya.
Penggunaan Levers of Control sebagaipanduanstrategi Penggunaan Levers of Control sebagaipanduanstrategi
Untukmenjadiefektifsuaturencanadantindakan, levers of control Untukmenjadiefektifsuaturencanadantindakan, levers of control harusmengakuitugasdarimasing-masingtipestrateginya.
harusmengakuitugasdarimasing-masingtipestrateginya.
Dalamsuatuanalisa, dianjurkanuntukmempertimbangkanperbedaanantara µintended Dalamsuatuanalisa, dianjurkanuntukmempertimbangkanperbedaanantara µintended strategies, emergent strategies, dan realized strategis¶. Intended strategies strategies, emergent strategies, dan realized strategis¶. Intended strategies merupakanrencanadimanaparamanajerberusahauntukmelaksanakannyadalamsebuahpasarproduk merupakanrencanadimanaparamanajerberusahauntukmelaksanakannyadalamsebuahpasarproduk yang speseifikpadasuatuanalisiskompetisidinamisdankemampuan yang ada. Emergent strategies yang speseifikpadasuatuanalisiskompetisidinamisdankemampuan yang ada. Emergent strategies
adalahstrategidimana yang
adalahstrategidimana yang
munculsecaraspontandalamsebuahorganisasiketikakarywanmenanggapisebuahancamandanpelua munculsecaraspontandalamsebuahorganisasiketikakarywanmenanggapisebuahancamandanpelua ng yang di luarprediksi. Realized strategies adalahkombinasidari intended strategies yang ng yang di luarprediksi. Realized strategies adalahkombinasidari intended strategies yang dilaksanakandan emergent strategies yang tidakdirencanakan yang munculsecaraspontan.
Diagnostic control system merupakanalatmanajemen yang pentinguntungmengubah intended strategies menjadi realized strategies. Selainitu diagnostic control system dapatmembiarkanmanajermengukur outcome danmembandingkanhasildarirencanalabadankinerja yang diharapkan.Beberapa intended strategies dapattidakterealisasikan, olehkarenaitumemerlukan diagnostic co ntrol sistemuntukmemonitorsituasiini.
Interactive control sistemmerupakanhal yang
berbedadibandingdengandiagnostikkontrolsistem.Manajer yang
menggunakankontrolsistemsecarainteraktifdapatmemaksasecarakonsistendanmengarahkan proses pencarian. Sisteminiberkaitandengansebuahtindakan yang memilikisuatupola.
Sistemkepercayaandarisuatuperusahaanmenginspirasikan intended dan emergent strategies.
Sistemkepercayaanmenampilkansuatukeinginandariseluruhpesertaorganisasiuntukmerasatergolo ngdanmengkontribusidalamtujuanorganisasi.
Boundary systems memastikan realized strategimasukkedalam domain darisuatuaktifitas yang dapatditerima. Boundary system menampilkanbiayasecaraeksplisit yang
akanmunculsecarapaksapadaparapeserta yang beradadiluar domain untukmelakukantindakan yang ditidakbolehkan.
DINAMIC INTERPLAY FORCES
Strategic control diraihdengancara system kepercayaan, system batasan, system diagnostic control dan system interactive control, yang bekerjasecarabersamaan.
Control system
Tujuan Penyampaian Strategipengaturans ebagai
Belief system Memberisemangatdalamkegiatan Visi Perspekstif Boundaries system Menyediakanbatasdarikebebasan Domain strategi Posisikompetitif Diagnostic control system Mengoordinasikandanmengawasipe nerapandaristrategi yang diinginkan
Rencanadant ujuan Rencana Interactive control system Menstimulasidanmenuntunstrategic adangan Ketidakpastia nstrategi Polatindakan
Belief system dan interactive control system memotivasianggotasuatuorganisasiuntukmencariruangkesempatansecaralebihkreatifdanlebihluas. System inimenciptakanmotivasidaridalam, dengancaramemposisikaninformasidankomunikasi yang mendorong learning and sharing.
Sementaraitu, boundaries system dandiagnostic control system digunakanuntukmembatasiprilakudandanmengalokasikanperhatian. Kedua system inibergantungpadamotivasiekstrinsikdenganmenyediakantujuansecaratersirat,
penghargaanberdasar formula, danbatasuntukpencariankesempatan.
Dalam perusahaan, karyawan merupakan kunci sukses suatu perusahan untuk mencapai atau mempertahankan competitive advantage dalm lingkungan yang dinamis. Akan tetapi terdapat organizational block yang kadang menghambat potensi karyawan, misalnya :
-
Tidak mengetahui secara jelas tujuan perusahaan dan bagaimana caranya berkontribusi-
Menjadi objek tekanan dan godaan-
Kurang fokus atau kekurangan sumber daya-
Kurangnya kesempatan untuk berinovasi-
Adanya ketakutan untuk keluar dari statu squoHal ini bisa diatasi dengan menggunakan lever s of control jika asumsi mengenai perilaku individu di perusahan tersebut jelas. Dalam hal ada empat asumsi mengenai prilaku individu, yaitu :
a. Individu diasumsikan memiliki keinginan untuk berkontribusi, tapi kadang perusahaan menyulitkan karyawan untuk mengetahui tujuan yang lebih besar dari usaha mereka dan bagaimana caranya. Cara mengatasinya adalah dengan mengkomunikasikan secara aktif
nilai dasar dan misi perusahaan. Untuk organisasi yng relatif kecil bisa dilakukan secara informal melalui interaksi langsung dengan bawaha, sedangkan untuk organisasi yang lebih besar harus bergantung pada sistem yang lebih formal seperti belief s system.
b. Individu diasumsikan memiliki keinginan untuk bertindak sesuai dengan norma, tapi dalam organisasi selalu ada tekanan maupun godaan untuk melanggar norma tersebut. Cara mengatasinya adalah dengan menetapkan peraturan yang spesifik dan tidak ambigu. Untuk organisasi yang lebih besar harus bergantung pada formal boundar y system agar batasan itu bisa tersampaikan dan dimengerti.
c. Individu diasumsikan memiliki keinginan untuk mencapai baik tangible economic benefit maupun kepuasan dari achievement itu sendiri, tapi kadang perusahaan menyulitkan karyawan untuk mencapainya karena tidak adanya kesempatan untuk fokus pada hal yang mengarah pada ketercapaian tersebut atau kurangnya sumber daya yang
mendukung. Cara mengatasinya adalah dengan mengkomunikasikan target yang jelas dan memberikan sumber daya yang dibutuhkan. Untuk organisasi yang lebih besar bisa menggunakan diagno stic control.
d. Individu diasumsikan ingin berinovasi, tapi kadang perusahaan menekan keinginan ini sehingga karyawan mengabaikan kesempatan tersebut atau takut akan menganggu statu s quo perusahaan. Cara mengatasinya adalah dengan membuka dialog atau mengembangkan lingkukngan pembelajaran yang menghargai perbedaan dan ide baru. Untuk organisasi yang lebih besar bisa menggunakan interactive control.
Sederhanaya empat hal di atas bisa disimpulkan dalam bentuk tabel di bawah ini. Human Behavior, Organizational Blocks, and the Levers of Control
ORGANIZATIO N MAN/WOMAN DESIRES TO ORGANIZATIO NAL BLOCKS MANAGERIAL SOLUTIO N RELEVANT CO NTR OL LEVER Contribute Unsure of purpose Communicate core
values and mission Beliefs systems
Do right Pressure or
temptation
Specifiy and enforce rules of the game
Boundary systems Achieve Lack of focus or
resources
Build and support clear target
Diagnostic control systems
Create Lack of opportunity or afraid of risk O pen organizational dialogue to triger learning Interactive control systems
APPLYING THE LEVERS OF CONTROL
Penerapan lever s of control untuk mencapai tujuan dan strategi bisa dilihat dari dua segi, yaitu bagaimana penerapan lever s of control selama pertumbuhan perusahaan dan bagaimana manager baru menggunakan lever s of control untuk melanjutkan bisnis dan menerapkan agenda serta strateginya.
Level of Control and Organizational Life c ycle
Degan berlalunya waktu perusahan perusahaan tumbuh secara bertahap.Oleh karena itu
penerapan lever s of control juga harus menyesuaikan dengan tahapan tersebut agar bisa menyeimbangkan profit, pertumbuhan dan kontrol itu sendiri sehingga menciptakan pertumbuhan yang berkelanjutan.
Pada saat perusahaan masih kecil kontrol bisa dilakukan secara informal karena manajer masih bisa bertatap muka secara langsung untuk berkomunikasi dengan bawahan. Akan tetapi seiring dengan berkembangnya perusahaan, komunikasi secara langsung semakin sulit dilakukan karena keterbatasan waktu manajer itu sendiri sementara hal yang diurus semakin banyak. Oleh
karena itu bentuk kontrol harus disesuaikan dengan life c ycle peru sahaan
TAHAP LIFE CYCLE DARI SEBUAH PERUSAHAAN
Setiapperusahaanbiasanyamelaluitigatahapanlife c ycle-nya, yaitu start-up (tahapawal), rapid growth (pertumbuhan yang cepat) danmaturit y (kematangan).Untukmencapaitujuan profit danstrategi-strategiuntuktahapanlife c ycle yang berbeda-beda, manajerharusmemahamibagaimanamenintegrasikanteknik-teknikdanalat-alat yang
telahdipelajarisebelumnya.
Introduction Control of system over life c ycle of a bu sine ss
Introduction of Control
Systems Beliefs S stems
trate ic B undarie
Small Start-up Growing Mature Informal Functional Specialization Market-Based Profit Centers Product/Regional/Cu stomer Groupings
Tahap1 :S tart-up (Permulaan)
Padatahapawalpembentukanperusahaanbiasanyaditandaidenganantusiasmeterhadapprodu k yang baru.Penilaianperusahaanbiasanyaberbasispadarevenue growthdanca sh flowsebagaipenopangperusahaanuntukdapatbertahan di pasar.
Pekerjaandilakukanolehkaryawansecara informal, namunmanajertetapharusmenyusuninternal control systemuntukmenjaminkeamanan asset daninformasiperusahaan.
Seiringdenganberjalannyawaktu, perusahaanmengalamipertumbuhan, sehinggapeengelolaansecara informal menjadilebihsulit, manajertidakdapatlagisecaralangsungterlibatdalamsemuake y deci sion s.Olehkarenaitu,
manajerperlumembuatsuatu profit plans
untukmendorongkebutuhanmanajemendalamhalmembuatkeputusandankontrol. Selainitu, diagno stic control system yang dihubungkandengancritical performance variable s jugaharusdibuat, insentifjugasebaiknyadikaitkandenganpencapaian target.
Denganadanya performance valuation secara formal yang dibuatperusahaan, memunculkanrisikodimanakeryawanakanbertindakdenganjalanpintasataumenyalahgunakan asset
perusahaanuntukmenerimainsentif. Oehkarenaitumanajerperlumembuat business conduct
boundaries yang jelasuntukmenghalangikelakuan yang berisikobagibagiperusahaan. Tahap2 : Rapid Growth (Pertumbuhan yang cepat)
Padatahaprapid
growth biasanyaditandaidenganpenambahankantor-kantordanproduk- produkbaru
dihasilaknperusahaan.Untukmengurangiredundanc ydanmeingkatkanefficienc y perusahaan,
makamanajermembagi unit kerjafungsionaldenganspesialisasi are sepertimanufaktur, R&D, pemasaran, keuangandanlainnya.T op manager mengeset performance goal , budget
daninsentifbagi functional manager danmerekadiwajibkanmemberikanlaporanpadatop manager .
Namundenganpeningkatanspesialisasi
sempitinimembuatkaryawansulituntukmenciptakankreativitasdaninisiatifdalammeresponkondisip asar.Manajerkemudianmembuatsktrukturakuntabilitas yang desentralisasiyaitumarket-ba sed profit scenter untukmengembalikanresponperusahaan yang baikterhadappasar.
Denganadanyamarket ba sed profit centers
iniparamanajermemilikikewenanganuntukmembuatstrategi, mengakuisisi asset, menyusun staff dansebagainyauntukmemenuhikebutuhanlocal cu stomer s.
Denganadanyatambahanindependensi yang diberikankepadaparaamanajermakadiperlukan pula adanyatambahankontrol, diantaranya:
a) Top manajerharusmenciptakandanmengkomunikasikancore value sdenganmenggunakan formal belief s system s.
b) Manajerharusmengklasifikasidanmengkomunikasikan strategic boundarie s.
c) Pengukuranakuntansitidakhanya focus padaprofitabilitasnamunjugapada asset yang digunakanuntukmenciptakan profit tersebut.
Tahap3 : Maturit y (Kematangan)
Perusahaan yang beradapadatahap maturity biasanyatelahmemilikiukuran yang besar, matangdankompleks, memilikibeberapadivisiatau unit bisnisdanbersaingdalammultiple product market .Menghadapiketidakpastianpasar, perusahaanperlumencaripeluang- peluanguntukmelakukaninovasidanstrategibaru.Padatahapini, perusahaanharusmembuatcontrol
system yang interaktif. Karyawanbiasanyadibagikedalamkelompok-kelompok yang membantumengumpulkandanmemfasilitasialiraninformasiuntukmendukungpenerapandanpelaksa naanstrategiperusahaan.
Perpindahandarisatutahapanketahapanlainnyadalamlife
c ycle perusahaantidaklahselalumulus.Ketidak-efektifan performance smeaurement sdancontrol systemterkadangmeinmbulkankrisis yang dapatmembahayakanperusahaan.Dalambeberapakasus, krisistersebutdapatberujungpadapergantianexecutive suntukmenciptakanperubahan fundamental danmengembalikanperusahaanpadapertumbuhan yang profitable.
TAKING CHARGE OF THE BUSINESS
Menggunakan Levers of Control untukMendorongPerputaranStrategi Jikasuatuusahagagaluntukmencapaitujuan,
parapetinggiperusahaanberharapmanajerdapatmemutarbisnissecepatnyauntukmencapaipertumbu hanlaba.Pihakmanajerdapatmenggunakan levers of control untuk :
1. menyadarkanorganisasi
2. mengomunikasikanisidari agenda baru 3. mengaturpenerapan target danjadwal 4. memastikanperhatian yang berkelanjutan
Tujuan Strategic turnaround Strategic renewal 12 bulanpertama: 1. menyadarkanorg anisasi Memngomunikasikadengan formal, batasanstrategi
Gunakan diagnostic control untuk: 1. kaitkan bonus dg financial target 2. tingkatkan minimum performance
level 2.
mengomunikasik anisidari agenda baru
Gunakan belief system untukmengomunikasikan mission statement yang baru Gunakan diagnostic control system untukmempresentasikanrenc anapadaatasan Perencanaanmenuntunbawahanpadainisiat ifperencanaanbaruzz 3. mengaturpenerap an target danjadwal Berdasarkankomitmenpadaa tasan, memastikan target denganbawahan
Mengaitkan target dengan critical performance variabel
Gunakan diagnostic control untukmengetes agenda baru
Kaitakn diagnostic control system target pada critical performance
4.
memastikanperh atian yang berkelanjutan
Mengatur bonus incentives Merancang bonus insentif
12 bulankedua:
5. focuspadapembelajaranorganisasipadaketidakpastianstrategi yang diasosiasikanpadavisiuntukmasadepan. Mulaimenggunakan control system yang memotivasidebatdan dialog.
