KAJIAN LITERATUR KEY PERFORMANCE INDICATORS:

(1)

Jurnal Ilmiah Manajemen dan Akuntansi Fakultas Ekonomi (JIMAFE) Volume Semester II 2011

42

KAJIAN LITERATUR KEY PERFORMANCE INDICATORS:

SEKTOR JASA KEPELABUHANAN DAN SEKTOR JASA

KEBANDARUDARAAN

Yohanes Indrayono

A. PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Pengukuran kinerja perusahaan merupakan hal yang sangat penting untuk mengetahui sampai sebesarpa jauh pencapaian tujuan perusahaan. Demikian juga pada badan usaha milik negara (BUMN) pengukuran kinerja manajemen merupakan hal yang sangat penting bagi stakeholders termasuk pemegang saham dalam mengetahui bagaimana BUMN telah mencapai tujuannya. Oleh karena itu, Menteri Badan Usaha Milik Negara selaku kuasa pemegang saham pemerintah pada BUMN-BUMN telah mengeluarkan Keputusan Menteri BUMN Nomor: Kep-59/MBU/2004 yang mewajibkan direksi dan komisaris BUMN untuk membuat Kontrak Manajemen dari direksi dan komisaris kepada kuasa pemegang saham. Kontrak Manajemen tersebut pada intinya berisi target kinerja serta indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur keberhasilan direksi dan komisaris dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam periode setahun yang akan datang.

Dalam sektor usaha jasa perhubungan terdapat beberapa BUMN yang bergerak dalam bisnis kepelabuhanan dan kebandarudaraan yang merupakan sub-sektor yang sangat penting bagi kehidupan masyarakat luas yang menentukan

kelancaran arus pergerakan manusia dan barang kebutuhan pokok maupun barang kebutuhan industri yang merupakan hal yang sangat penting dalam menggerakkan roda perekonomian negara. Dalam sub-sektor kepelabuhanan terdapat PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo II (Persero), PT Pelindo III (Persero), serta PT Pelinda IV (Persero) sedangkan dalam sub-sektor kebandarudaraan terdapat PT Angkasa Pura I (Persero) dan PT Angkasa Pura II (Persero).

Meskipun pemerintah melalui BUMN-BUMN yang bergerak dalam sub-sektor kepelabuhanan dan kebandarudaraan telah berupaya sebaik-baiknya dalam mendukung terlaksananya arus manusia dan barang secara lancar, namun dalam pelaksanaannya masih sering terdapat hambatan-hambatan yang dihadapi sehingga kinerja BUMN-BUMN tersebut belum optimal dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Para stakeholders termasuk pemegang saham sangat berkepentingan untuk mengetahui apakah BUMN-BUMN sub-sektor kepelabuhanan dan kebandarudaraan telah dikelola dengan mengutamakan aspek keselamatan (safety), keamanan (security), dan kenyamanan (convenience), tanpa mengabaikan prinsip pengelolaan bisnis secara sehat dan beretika. Pada umumnya para Direksi BUMN telah menyusun IKK

(2)

43 yang dimuat dalam KM dengan mengacu

pada Keputusan Menteri BUMN Nomor: Kep-100/MBU/2002 tanggal 4 Juni 2002 tentang Penilaian Tingkat Kesehatan BUMN. Dalam keputusan ini diberikan contoh indikator kinerja untuk aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek administrasi. Namun pada kenyataannya, penyusunan IKK oleh BUMN belum sepenuhnya memperhatikan keselarasan dengan core business dan perencanaan strategis (renstra) masing-masing BUMN. Pemilihan indikator kinerja yang belum selaras dengan renstra dan core business BUMN dikhawatirkan akan mengakibatkan sulitnya pihak yang terkait mengetahui tingkat pencapaian kinerja perusahaan terhadap tujuan jangka panjang perusahaan. Untuk mengukur pencapaian laba BUMN digunakan rasio profitabilitas keuangan return on investment (ROI), oleh karena itu manajemen BUMN akan berusaha meningkatkan ROI dengan cara melakukan penghematan biaya pemeliharaan (maintenance cost). Dalam jangka pendek akan terjadi ROI yang meningkat namun dalam jangka panjang akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Selain itu, indikator kinerja yang tidak representatif yang tidak didasarkan pada core business perusahaan, akan mengakibatkan terjadinya penilaian yang tidak tepat (misleading) dan pengambilan keputusan yang salah oleh pihak pemegang saham dan regulator.

Para direksi BUMN senantiasa menghadapi tarikan dua arah (trade off), yaitu sebagai

BUMN yang harus mengutamakan kepentingan masyarakat umum, namun harus tetap memperoleh laba yang ditargetkan yang akan dibayarkan kepada pemerintah selakuk pemegang saham berupa dividen. Selaku BUMN yang mengutamakan kepentingan masyarakat luas sudah selayaknya BUMN dituntut untuk menjalankan bisnisnya dengan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance), yang berorientasi pada keselamatan, keamanan, dan kenyamanan yang dituntut oleh regulator dalam hal ini Kementerian Perhubungan RI. Berdasarkan hal tersebut di atas, perlu dicapai kesepakatan mengenai indikator kinerja yang layak antara pemegang saham yaitu Kementerian BUMN selaku pemegang saham, para direksi BUMN selaku pelaksana, dan Kementerian Perhubungan selaku regulator. Kesepekatan di antara tiga pihak tersebut tertuang dalam kerangka IKK yang dapat dijadikan sebagai suatu acuan dalam pelaksanaan tugas kepelabuhanan dan kebandarudaraan.

2. METODOLOGI PENGKAJIAN

Metodologi yang dipakai dalam pengkajian ini yaitu:

1. Menganalisis laporan KPI pada BUMN-BUMN yang bergerak dalam sub-sektor kepelabuhanan dan kebandarudaraan 2. Mempelajari peraturan-peraturan yang

dikeluarkan oleh Kementerian BUMN selaku kuasa pemegang saham dan Kementerian Perhubungan RI sebagai regulator.

(3)

44 3. Mempelajari literatur-literatur KPI dari

berbagai sumber

B. KPI PADA BADAN USAHA SEKTOR JASA KEPELABUHANAN

BUMN yang bergerak dalam bidang usaha jasa kepelabuhanan di Indonesia adalah PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo II (Persero), PT Pelindo III (Persero), dan PT Pelindo IV

(Persero). Pada tahun 2008, KPI yang digunakan dalam kontrak manajemen antara Kementerian BUMN dengan BUMN yang bergerak dalam bidang usaha jasa kepelabuhanan terdiri dari 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, internal business process, dan learning growth dengan rincian sebagai berikut:

NO INDIKATOR PERUSAHAAN P1 P2 P3 P4 1 KEUANGAN ROCE √ √ √ √ ROE X X X √ Operating Ratio √ √ √ X

Pertumbuhan Pendapatan Usaha √ √ √ √ Kolektibilitas Piutang √ √ √ √

2 PELANGGAN

Indeks Kepuasan Pelanggan √ √ √ √ Pangsa Layanan Kapal di Pelsus X X X √ Pangsa Layanan Petikemas X X X √

3 PROSES BISNIS INTERNAL Penyelesaian Keluhan Pelanggan √ X X X Efektivitas Pengelolaan PKBL √ √ √ √

Capaian LOSS √ √ √ √

Tingkat Kesiapan Alat Produksi Pelabuhan √ √ √ X Tingkat Utilitas Alat Produksi √ √ √ √ Backlog Recovery Maintenance X X X √ Progres Investasi: a. Progres Penyerapan Program √ √ √ √ b. Progres Penyerapan Fisik √ √ √ √ Efektivitas Kemitraan √ √ √ X Rasio & Kerjasama dengan Mitra Usaha Terhadap Rencana X X √ X Kenaikan Produktivitas Pegawai X X √ X

4 PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Indeks Kepuasan Pegawai √ √ √ √ Kompetensi Pegawai atas mas kerja/pengalaman X X X √ Kompetensi Pegawai atas ijasah formal yang diperlukan X X X √ Kompetensi Pegawai atas Sertifikat yang Diperlukan √ X X √ Skor Implementasi GCG √ √ √ √ % Diklat Sesuai Kompetensi √ √ √ √ Tindak Lanjut Hasil Audit IT √ √ √ √

(4)

45

NO INDIKATOR PERUSAHAAN

P1 P2 P3 P4

Progres Penyelesaian Master Plan IT √ √ √ √

Berdasarkan tabel di atas, terlihat bahwa walaupun menggunakan 4 perspektif yang sama PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo II (Persero), PT Pelindo III (Persero), dan PT Pelindo IV (Persero) menggunakan ukuran yang berbeda untuk masing-masing indikator. Melihat hal tersebut, Kementerian BUMN telah melakukan penyempurnaan dengan menyeragamkan KPI yang digunakan dalam kontrak manajemen antara Kementerian BUMN

dengan PT Pelindo I (Persero), PT Pelindo II (Persero), PT Pelindo III (Persero), dan PT Pelindo IV (Persero).

KPI yang digunakan dalam Kontrak Manajemen antara Kementerian BUMN dengan BUMN yang bergerak dalam bidang usaha jasa kepelabuhanan (Pelindo I, Pelindo II, Pelindo III, dan Pelindo IV) untuk tahun 2009 adalah sebagai berikut:

No

Indikator KPI Formula Satuan Bobot

A. KEUANGAN

1. Return On Capital Employed

(ROCE) _Capital_Employed x100%

Pajak Setelah Laba % 2 2. Operating Ratio x100% Netto Usaha Pendapatan Total Usaha Biaya Total % 3 3. Pertumbuhan Pendapatan

Usaha _{Pendptan U}_saha_Th_Sebelumnya x100%

Sblmnya) Th aha Pendptn Us Berjln Th Usaha (Pendptn − % 2 4. Kolektibilitas Piutang Usaha 365 x Usaha Pendapatan Total ) Penyisihan Usaha Piutang (Total Hari 3 5. Rasio Biaya Pegawai terhadap

Laba Operasi _(Laba_Operasi_Th_Berjln_-_Laba_Operasi_Th_Sebelumnya₎x100%

Sblmnya) Th SDM Beban Berjln Th SDM (Beban − % 1 6. Efektivitas Cash Management x100% sebelumnya th tersedia yg * Cash rata -Rata Return Management Cash % 1 7. Efektivitas Pengendalian Biaya 1) x100% si/Cabang Kerja/Divi it Seluruh Un Jumlah biaya anggaran alokasi melampaui yg Cbg Kerja/Div/ Unit Jml 2) x100% ) sebelumnya th -berjln (th dilayani yang kapal jml Selisih * sblmnya) th -berjln (th kapal pelayanan biaya tal Selisih to % % % 0,5 0,5 0,5

(5)

46

No

3) x100% ) sebelumnya th -berjln (th dilayani yg (Teus) kemas peti lume Selisih vo * sblmnya) th -berjln (th kemas peti pelayanan biaya tal Selisih to 4) x100% ) sebelumnya th -berjln (th dilayani yg barang# berat Selisih * sblmnya) th -berjln (th barang# jasa biaya tal Selisih to #) non peti kemas % 0,5 8. Efektivitas Kerjasama x100% Kerjasama Perjanjian Sesuai Pendapatan Rencana Kerjasama Hasil Pendapatan Realisasi % 1 B. PELANGGAN

9. Indeks Kepuasan Pelanggan Minimal mencakup: 1. Mutu Layanan 2. Ketepatan/ Durasi Waktu 3. Kewajaran tarif/biaya Indeks survey independen kepuasan pelanggan terhadap seluruh lingkup produk dan pelanggan Skala Likert 3 10. Pertumbuhan Pelanggan Baru 1) x100% sebelumnya th kapal kunjungan arus Jumlah * sblmnya) th -berjln (th kapal kunjungan arus Selisih 2) x100% sebelumnya th kapal GT Jumlah sblmnya) th -berjln (th kapal GT Selisih % % 1,5 1,5 11. Komplain Pelanggan (Mewakili segmen pelanggan dari setiap jasa layanan) 1) x100% Pelanggan Jumlah diberikan yg kuesioner thd pelanggan (Respon) Balik Umpan Jml 2) x100% sebelumnya ahun komplain t Jumlah berjalan tahun Pelanggan Komplain Jml 3) x100% an diselesaik belum yang komplain jumlah Akumulasi Total berjalan tahun pelanggan komplain an Penyelesai Jml 4) x100% ikan terselesa belum yang komplain jumlah akumulasi Total berjalan th pd complain) (repeat berulang komplain Jml % % % % 1 1 1 1 C. PROSES BISNIS INTERNAL 12 a Tingkat Kesiapan Fasilitas dan Alat Produksi

(6)

47

No

a. Availability Kolam x100% Depth Declare depth Actual _% _0,5 b. Availability Alur x100% Depth Declare depth Actual _% _0,5 c. Availability CC x100% CC Time Possible n x CC Time Available n x ∑ ∑ % 0,5 d. Availability RTG x100% RTG Time Possible n x RTG Time Available n x ∑ ∑ % 0,5 e. Availability Kapal Tunda x100% me PossibleTi DownTime) ime (PossibleT − _% ₁ 12 b Tingkat Utilisasi Alat Produksi a. Berth Occupancy Ratio x100% ambat x Waktu t 10%) Kapal (Panjang time possible x dermaga Panjang ∑ + % 1,5 b. Yard Occupancy Ratio x100% (TEUs) ditumpuk yang Barang tersedia Kapasitas ∑ % 1,5 13. Penyerapan Investasi: a. Realisasi Program x100% Investasi Program Rencana Investasi Program Realisasi _% ₂ b. Pencapaian Fisik x100% Kontrak Nilai Kontrak Fisik Nilai Realisasi _% _0,5 c. Kesesuaian Realisasi x100% Program Jumlah Direvisi Yang Program Jumlah _% _0,5 14. Pelaksanaan Assessment/Review/Audit terhadap Penerapan Sistem & Prosedur Pelayanan sesuai Prioritas x100% Prosedur Total pelanggan ekspektasi dengan comply tidak ang prosedur y Jumlah % 3

15. Pengembangan & Perbaikan Mutu Seluruh Sistem & Prosedur Pelayanan x100% pelanggan ekspektasi dengan comply tidak abg Prosedur t Total diperbaiki yang prosedur Jumlah % 3

16. Perbaikan waktu delivery operasi dalam proses pelayanan bagi Pelanggan x100% diperbaiki yang pelayanan Jumlah pelayanan Jumlah % 3

17. Indeks Kepuasan Supplier/

Vendor Hasil Survey Skala Likert 2

D. LEARNING & GROWTH

18. Indeks Kepuasan Pegawai minimal meliputi:

a. Penilaian kinerja b. Pola karir

Indeks survey independen tentang kepuasan pegawai pada seluruh lingkup organisasi (kantor

Skala

(7)

48

No

c. Pola rotasi, mutasi, promosi d. Pengembangan

e. Rekruitmen

pusat dan cabang) dengan diferensiasi sesuai dengan level/strata dan fungsi

19. Pelaksanaan Assessment/ Review terhadap Penerapan Sistem Manajemen SDM x100% comply tidak yg SDM manajemen sistem Jumlah diakses yg SDM manajemen Sistem Jumlah % 4

20. Pengembangan & Perbaikan

Sistem Manajemen SDM x100% SDM manajemen sistem perbaikan Jumlah comply tidak yg SDM manajemen Sistem Jumlah % 3

21. Tindak Lanjut Hasil Temuan Audit/Survey KPK, BPK, & Instansi Pemerintah Lainnya: a. Audit Keuangan b. Asessmen GCG c. Audit IT d. Audit Internal

e. Survey dari Instansi Pemerintah x100% audit hasil hadap lanjut ter Tindak Temuan Total % % % % % 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 22. Pencapaian target KPI unit/

cabang x100% KPI target mencapai (cabang) unit Jumlah (cabang) unit Jumlah % 3 E. KEPEMIMPINAN

23. Pegawai memperoleh reward

dan punishment 1) _Jumlah_Pegawai_yg_seharusnya_memperoleh_rewardx100%

reward memperoleh pegawai Jumlah 2) x100% punishment memperoleh seharusnya yg pegawai punishment memperoleh pegawai ∑ ∑ % % 2 1 24. Pengendalian risiko x100% berjalan tahun risiko si identifika hasil berjalan tahun risiko mitigasi ∑ ∑ % 3 25. Pencapaian target/sasaran Direktorat x100% direktorat target Reealisasi direktorat target Rencana % 3 26. Legal compliance x100% n pelanggara an temuan penyelesai dakan Jumlah tin n pelanggara uan Jumlah tem % 3 27. Penyusunan, implementasi, &

review cascading KPI corporate ke seluruh Direktorat, cabang sampai dengan individu x100% pegawai KPI cascading an penyelesai Jumlah Pegawai Total % 3

(8)

49

No

F. PRODUK & LAYANAN Capaian Level of Service and

Safety meliputi: waktu, produktivitas, keselamatan, keamanan 1. Keselamatan pemanduan x100% pemanduan kecelakaan jml -pandu wajib kapal Jumlah pandu wajib kapal Jumlah % 2 2. Waiting time net ∑ ∑ Kapal pelayanan) penetapan jam -pandu pelayanan Jam ( _Jam ₂ 3. Postpone time ∑ ∑ Kapal pelabuhan) perairan di tiba jam -pelayanan penetapan Jam ( _Jam ₂ 4. Approaching time ∑ ∑ Kapal pemanduan) pelayanan mulai jam tambat Jam ( _Jam ₂ 5. Produktivitas Bongkar Muat

Peti Kemas di TPK _∑_Waktu∑ _kapal_keseluruha_n_di_tambatan

dimuat dibongkar/ yang kemas peti _BSH _2,5 6. Produktivitas Bongkar Muat

Peti Kemas di TPK _∑∑_total_waktu_operasi_seluruh_crane

dimuat dibongkar/ yang kemas peti _BSH _2,5 7. Perbandingan Efektif time & berthing time 100% dimuat dibongkar/ melakukan kapal efektif waktu tambatan di kapal n keseluruha Waktu x ∑ ∑ % 2 29 Pemenuhan SLA/ SLG (terhadap harapan pelanggan) 1) x100% berjalan SLA tahun Target berjalan SLA tahun Pemenuhan

∑

2) x100% pelayanan n berjalan SLG tahun bawah/atas di an penyimpang deviasi n ∑ ∑ % % 5 5

KPI Pelindo I, Pelindo II, Pelindo III, dan Pelindo IV tahun 2010 menggunakan indikator yang sama dengan KPI tahun 2009.

C. KPI PADA BADAN USAHA SEKTOR JASA KEBANDARUDARAAN

KPI yang dikontrakkan Tahun 2007 dan tahun 2009

1. Perspektif Keuangan

Perbandingan KPI dua perusahaan untuk perspektif keuangan ialah sebagai berikut:

Dari data di atas, ultimate goal kedua perusahaan untuk tahun 2007 ialah

peningkatan nilai kepada pemegang saham dengan KPI-nya Return on Investment (ROI). ROI atau dalam Keputusan Menteri BUMN No. 100/2002 disebut juga Imbalan Investasi, yang menggambarkan seberapa besar return yang dihasilkan dari investasi yang ditanam di dalam operasi perusahaan. Tahun 2009, ultimate goal berubah menjadi Return on capital Employed (ROCE). KPI ini mengindikasikan perhitungan return dari modal yang benar-benar dipakai dalam operasi perusahaan, tidak termasuk aktiva

(9)

50 dalam pelaksanaan. Di sisi lain, KPI ini juga

menggambarkan seberapa efisien perusahaan dalam mengelola investasinya guna menghasilkan return yang diharapkan.

Dari komposisi KPI yang dikontrakkan tersebut dapat dikatakan cukup, dalam arti bahwa ultimate goal sudah ditetapkan (ROCE) dan pemicu kinerjanya telah tersedia dengan adanya KPI Pertumbuhan pendapatan dan pengelolaan biaya-biaya utama. Pemicu kinerja disini dimaksud ialah KPI hasil internal proses yang mendorong pencapaian ultimate goal.

Rasio Pendapatan terhadap Aktiva Tetap Produktif dapat dipandang sebagai Lag KPI (KPI hasil) yang merupakan hasil upaya pemanfaatan aktiva produktif perusahaan. Namun demikian, dalam perhitungan ROCE telah ditetapkan bahwa aktiva yang dihitung ialah Capital Employed yaitu posisi

pada akhir tahun buku Total Aktiva dikurangi Aktiva Tetap dalam pelaksanaan. Artinya sebenarnya KPI ini tidak perlu lagi karena hasilnya sudah tergambar dalam hasil perhitungan ROI.

Sehingga, untuk keseragaman dengan mengacu pada susunan KPI KM terkini (tahun 2009), KPI dalam persepektif keuangan ialah mengenai ultimate goal (ROCE) dan pemicu kinerjanya yaitu Pertumbuhan pendapatan, Efektivitas Kerjasama dengan Pihak III dan Efektivitas Pengendalian Biaya. Untuk KPI Efektivitas Cash Management lebih merupakan KPI untuk Proses Bisnis Internal sebagai wujud usaha mengelola perputaran dana dalam operasi perusahaan.

2.Perspektif Pelanggan

Perbandingan KPI KM tahun 2007 dan 2009 antara PT Angkasa Pura I dan II ialah sebagaio berikut:

(10)

51

Dalam perspektif ini, perusahaan dilihat

kinerjanya oleh pelanggannya. Oleh karena itu, KPI yang tepat untuk perspektif ini ialah tentang persepsi pelanggan perusahaan atas kinerjanya yaitu Indeks Kepuasan Pelanggan. KPI lainya mengenai Daya Tarik untuk Memacu Pelanggan (Marketing Effort) lebih merupakan pemicu kinerja dan

lebih tepat dimasukkan ke dalam perspektif Proses Bisnis Internal/Internal Proses. Untuk keseragaman, dalam perspektif pelanggan cukup KPI Indeks Kepuasan Pelanggan dan KPI ini sudah memadai untuk memacu persaingan dan penilaian kinerja, dan dapat diperbandingkan antara PT Angkasa Pura I dan II.

(11)

52

3. Perspektif Proses Bisnis Internal/Internal Proses

Hasil perbandingan antara KPI KM tahun 2007 dan 2009, sebagai berikut:

Data di atas menunjukkan adanya

perubahan pengelompokkan KPI yaitu untuk KPI LOS. Tahun 2007, LOS masuk dalam perspektif Proses Bisnis Internal sedangkan tahun 2009 LOS masuk dalam perspektif Produk dan Layanan. Beberapa KPI yang semula dikontrakkan dalam tahun

2007 juga menjadi tidak dikontrakkan lagi dalam KM tahun 2009.

Perspektif Proses Bisnis Internal menggambarkan bagaimana perusahaan menjalankan operasinya untuk memenuhi harapan pelanggan sehingga tercapai

(12)

53 kondisi keuangan yang diharapkan. Dalam

perspektif ini topik pengukuran mengenai manajemen operasi, pemasaran, inovasi dan CSR perlu dipastikan tersedia. KPI

yang tersedia, facility

Readiness/serviceability, Penyerapan investasi dan Implementasi SMS, Indeks Kepuasan Vendor, dan Perbaikan waktu delivery kepada pelanggan merupakan KPI yang tepat dalam perspektif ini. Namun, KPI Implementasi SMS hanya mengukur output antara dari implementasi SMS itu sendiri yaitu terbitnya laporan, cakupan assessment dan tindak lanjut rekomendasi assessment SMS. Bagaimana dampak SMS diterapkan (outcome) belum terlihat ukurannya. Atau jika outcome KPI Ini adalah tentang LOS, maka KPI ini tergolong pemicu kinerja dan berada satu layer di

bawah KPI Korporat, sehingga tidak perlu dikontrakkan.

Untuk keseragaman, dalam perspektif Proses Bisnis Internal, cukup KPI facility Readiness/serviceability, Penyerapan investasi, Implementasi SMS (tetapi ukuran terhadap outcome-nya) Indeks Kepuasan vendor, dan Perbaikan waktu delivery kepada pelanggan dan KPI tersebut sudah memadai untuk memacu persaingan dan penilaian kinerja, dan dapat diperbandingkan antara PT Angkasa Pura I dan II.

4. Perspektif Petumbuhan dan Pembelajaran

Perbandingan KPI KM untuk tahun 2007 dan 2009 untuk perspektif ini, sebagai berikut:

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

menggambarkan bagaimana perusahaan mengelola SDM, sistem dan lingkungan kerja. Penilaian tahun 2009 berbeda dari

penilaian tahun 2007. Penekanan di tahun 2009 ialah kepada hasil pengelolaan SDM (Indeks Kepuasan Pegawai) dan implementasi sistem SDM. Komposisi KPI

(13)

54 tahun 2009 menangkap dua hal yaitu

masalah sistem SDM dan Lingkungan kerja. Namun, untuk bagaimana membangun kompetensi SDM belum terukur.

Untuk keseragaman, dalam perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, selain KPI Indeks Kepuasan Pegawai dan Pengembangan dan Perbaikan Mutu

sistem SDM, masih perlu ditambahkan KPI tentang Kompetensi Pegawai. KPI tersebut sudah memadai untuk memacu persaingan dan penilaian kinerja, dan dapat diperbandingkan antara PT Angkasa Pura I dan II.

5. Perspektif Kepemimpinan

Perbandingan KPI dalam perspektif kepemimpinan ialah sebagai berikut:

Perspektif ini merupakan perspektif yang

baru dalam KM tahun 2009. KPI Skor implementasi GCG dalam perspektif ini diambil dari perapektif Pertumbuhan dan Pembelajaran dalam KM 2007. Inti dari perspektif ini ialah bagaimana pimpinan mengelola organisasinya. Dua KPI yang paling tepat untuk mengukur kinerja dua

perusahaan kebandarudaraan ialah KPI Skor Implementasi GCG dan KPI Penilaian Risiko karena KPI tersebut sifatnya universal dengan pemahaman yang sama atas pengukurannya.

6. Perspektif Produk dan Layanan

(14)

55 KPI LOS untuk tahun 2007 merupakan

KPI dalam perspektif Proses Bisnis Internal, sedangkan dalam tahun 2009 masuk dalam perspektif ini. KPI untuk pemenuhan SLA dan SLG dengan rumus yang demikian, hanya menunjukkan kesibukan pembuatan dokumen. KPI untuk mengukur outcome belum terlihat. Jika dapat lebih dipertajam pengukuran terkait SLA dan SLG, yang lebih menunjukkan ukuran outcome, dua KPI ini yaitu terkait dengan SLA/SLG dan LOS cukup untuk dipakai sebagai KPI dua perusahaan kebandarudaraan dan dapat menjadi pembanding kinerja keduanya.

Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Alignment antar keberhasilan pencapaian KPI perlu ditegaskan lagi sehingga dapat

memperlihatkan roadmap pencapaian ultimate goal. Dengan kata lain, jika menetapkan satu set KPI korporat, seyogyanya berdasarkan peta strategi perusahaan sehingga arah pencapaiannya jelas.

2. Peta strategi membedakan ukuran yang dipakai oleh satu perusahaan dengan yang lainnya, dikarenakan bagaimana peruysahaan menyikapi perkembangan bisnis dan unggul dalam persaingan berbeda-beda. Masing-masing memiliki penekanan sendiri. KPI untuk hal-hal strategis yang membedakan tersebut tidak bisa diseragamkan. Namun, beberapa KPI seperti dijelaskan di atas, dapat diseragamkan untuk lebih memahami kinerja perusahaan sejenis dan memacu persaingan positif diantara mereka.

(15)

56 Reklasifikasi KPI (4 – 6 Perspektif Pengukuran)

Tahun 2007 PT angkasa Pura I dan II telah memulai menetapkan KPI ynag tepat untuk mengukur kinerjanya dengan menetapkan peta strategi sehingga perusahaan mengetahui sasaran strategis apa saja yang harus tercapai untuk mencapai visi dan misinya. Tahun 2009, berdasarkan shareholder’s aspiration, perusahaan merubah komposisi KPI dalam perspektif.

Jika dikaji dengan seksama, kondisi tersebut memperlihatkan bahwa perusahaan diharuskan melaporkan kinerja sesuai dengan yang ditetapkan oleh regulator. Hal ini bertentangan dengan pembangunan peta strategi dimana perbedaan strategi menghadapi dunia bisnis menimbulkan perbedaan ukuran.

Kondisi pengelompokan KPI dalam 6 perspektif tanpa dibarengi dengan proses alignment merupakan apa yang pernah disebut Kaplan (penemu Balanced Scorecard) sebagai KPI Scorecard. Tersedia ukuran, tetapi arah ukuran dan kaitan satu dengan lainnya kurang menunjukkan alignment pencapaian sasaran-sasaran strategis. Hal ini dikhawatirkan akan menimbulkan kinerja yang tidak focus dalam mencapai visi dan misi perusahaan.

Jika dilihat dalam komposisi KPI yang dikontrakkan, beberapa KPI berupa KPI tingkatan workload (kesibukan) dan beberapa KPI sebenarnya pemicu kinerja. KPI yang berupa workload ialah terkait SLA/SLG dan Implementasi SMS (untuk KPI Safety Report).

Seharusnya, KPI pada tingkatan korporat yang dikontrakkan lebih tinggi tingkatannya dari KPI yang bersifat workload.

Simpulan kajian KPI sektor kebandarudaraan terkait dengan perspektif pengukuran ialah Pembahasan bukan kepada jumlah Perspektifnya, tetapi lebih kepada bagaimana perspektif menggambarkan hasil dan pemicu kinerjanya dan apakah perspektif tersebut telah menggambarkan strategi yang dipakai dalam menyikapi dunia bisnis yang dihadapi. KPI yang ditetapkan dalam pengukuran harus mengacu kepada alignment usaha-usaha pengelolaan perusaha-usahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Achmad Ruky (2002); ”Sistem Manajemen Kinerja : Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima”; PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.

BPKP (2009); “Laporan Evaluasi Capaian KPI Kontrak Manajemen Tahun 2008 pada BUMN Bandar Udara”, Jakarta.

BPKP (2009); “Laporan Evaluasi Capaian KPI Kontrak Manajemen Tahun 2008 pada BUMN Pelabuhan”; Jakarta.

Creelman, James and Naresh Makhijani (2005); “Mastering Business in Asia : Succeeding with The Balanced Scorecard”; John Wiley and Sons (Asia) Pte Ltd.; Singapore.

Globerson, Arye and Shlomo (1991); “You Can’t Manage What You Don’t Measure”, Avebury Gower Publishing Co. Ltd, Aldershot; England.

Husein Umar (2003); ”Evaluasi Kinerja Perusahaan”; PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.

(16)

57 Kaplan, Robert and David Norton

(2001); “Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment”; Harvard Business School Pres; Boston.

Lembaga Administrasi Negara (2008); ”Draft Pedoman Penerapan Sistem Manajemen Kinerja”; Jakarta.

Ramperad, Hubert (2006); ”Total Performance Scorecard”; PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.