RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
APOTEK CIBULUH BOGOR
Oleh
AFIFAH SURUR
H 24066029
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
APOTEK CIBULUH BOGOR
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar
SARJANA EKONOMI
Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
AFIFAH SURUR
H 24066029
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul Skripsi : RUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA APOTEK CIBULUH BOGOR
Nama : AFIFAH SURUR NIP : H24066029 Menyetujui, Dosen Pembimbing Heti Mulyati, S.TP, MT NIP 19770812 200501 2 001 Mengetahui: Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc NIP 19610123 198601 1 002
Tanggal Lulus :
Afifah Surur. H24066029. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor. Di bawah bimbingan Heti Mulyati.
Obat merupakan komponen penting dalam upaya pelayanan kesehatan bahkan penggunaan obat dapat mencapai 40 persen dari seluruh komponen biaya pelayanan kesehatan. Ujung tombak tumbuhnya industri farmasi adalah apotek. Apotek Cibuluh sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha pelayanan kesehatan di Kota Bogor perlu menyusun suatu strategi dalam mengembangkan bisnisnya. Dalam perkembangannya menurut data di Apotek Cibuluh terdapat peningkatan resep yang masuk sebanyak 4.808 lembar resep di tahun 2007 sebanyak 33.454 lembar resep menjadi 38.262 lembar resep di tahun 2008.
Penelitian ini bertujuan (1) Mempelajari kegiatan operasional serta kekuatan dan kelemahan di Apotek Cibuluh, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman Apotek Cibuluh dalam menjalankan bisnisnya, (3) Merumuskan strategi pengembangan untuk Apotek Cibuluh, (4) Menentukan prioritas strategi untuk diimplementasikan oleh Apotek Cibuluh dalam pengembangan usahanya.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder. Jumlah responden terdiri dari 5 orang pakar, yaitu Kepala seksi farmasi dan pemeriksaan obat dan makanan (POM) Dinas Kesehatan (Dinkes) kota Bogor, Staf bagian farmasi dan POM Dinkes kota Bogor, Staf PUK (pelayanan usaha kesehatan/perijinan) Dinkes Kota Bogor, Ketua yayasan cibuluh, dan Penanggung jawab Apotek Cibuluh. Identifikasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan identifikasi peluang dan ancaman menggunakan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Prioritas strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan matriks EFE diperoleh total skor 3,169 dan 2,909. Hal ini menunjukkan bahwa Apotek Cibuluh mampu menghadapi dinamika lingkungan eksternal karena posisi perusahaan yang kuat. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan rumusan alternatif strategi yang merupakan hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada Matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM untuk mendapatkan urutan implementasi pilihan yaitu (1) Meningkatkan pelayanan dalam penjualan obat–obatan, (2) Meningkatkan kemampuan manajemen perusahaan dengan mengoptimalkan kinerja Apotek Cibuluh, (3) Meningkatkan pengawasan dan evaluasi kegiatan dan kinerja Apotek Cibuluh, (4) Membuat strategi promosi produk, (5) Meningkatkan kualitas sumber daya perusahaan, (6) Menyusun dan menerapkan pelaksanaan standar atau kriteria kinerja (SOP) pekerjaan kefarmasian, (7) Kerjasama dengan POM Dinkes, (8) Peran serta yayasan dalam meningkatan kualitas SDM. Strategi terbaik yang menghasilkan nilai tertinggi yaitu dengan membuat strategi promosi produk dengan nilai TAS 6,319.
Penulis dilahirkan di kota Bogor pada tanggal 18 Juli 1984. Penulis merupakan anak dari pasangan Alm. Syafrudin Ma’ruf dan Hj. Iyan Rohyani, BA. Penulis adalah anak pertama dari tiga bersaudara.
Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Pengadilan 4 Bogor pada tahun 1996, lalu melanjutkan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 5 Bogor dan lulus tahun 1999. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Bina Insani Bogor sampai dengan tahun 2002. Penulis diterima di Diploma III Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia dengan program studi Manajemen Perumahsakitan dan lulus tahun 2005. Setelah lulus Diploma III, tahun 2006 penulis melanjutkan ke Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis berpartisipasi aktif di organisasi himpunan mahasiswa Fakutas Kedokteran Universitas Indonesia Sebagai Koordinator Seksi Humas tahun 2003-2004. Penulis bekerja di Rumah Sakit Ciawi Bogor bagian rekam medik sejak tahun 2007 sampai saat ini.
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat kasih sayang dan karunia-Nya sehingga laporan skripsi berjudul Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Apotek Cibuluh Bogor dapat diselesaikan. Penelitian ini disusun dalam rangka menyelesaikan tugas akhir di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan khusus Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini diharapkan dapat membantu dalam merumuskan strategi pengembangan usaha di Apotek Cibuluh. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Heti Mulyati, S.TP, MT selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, masukan dan arahan hingga penyelesaian skripsi ini.
2. Dr. Ir. Ma'mun Sarma, MS, M.Ec dan Farida Ratna Dewi, SE, MM sebagai dosen penguji yang telah memberikan masukan bagi penyempurnaan skripsi.
3. Pengajar dan Staf Administrasi Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan khusus FEM IPB yang telah membantu pelaksanaan skripsi penulis.
4. Staf Apotek Cibuluh Bogor : Hj. R Rukmini,Ibu Iin,ibu Idin, dan seluruh staf yang telah membantu kelancaraan pengumpulan data untuk skripsi penulis.
5. Ibunda tercinta, adik-adik, Mbah, Tante, Om, serta semua keluarga yang telah memberikan dukungan, semangat serta doanya.
6. Ricco Prasetyanto, untuk dukungan, bantuan, kasih sayang, perhatian dan pengertiannya. 7. Wanda, Puspa, Santi, Tyas, Aidi, Yuldas, Laney, Tanti, Ria, dan semua teman angkatan
satu Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan khusus FEM IPB yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu.
8. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang membantu penyelesaian skripsi penulis.
Tidak ada gading yang tak retak, begitu pula dengan penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi kesempurnaan skripsi ini. Akhirnya penulis berharap semoga
skripsi ini dapat bermanfaat dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Amiin.
Bogor, Januari 2010
Penulis
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP...i KATA PENGANTAR...ii DAFTAR TABEL...vi DAFTAR GAMBAR...vii DAFTAR LAMPIRAN...viii I. PENDAHULUAN...1 1.1.Latar Belakang...1 1.2.Perumusan Masalah...3 1.3.Tujuan Penelitian...4 1.4.Manfaat Penelitian...4 1.5.Batasan Penelitian ...4
II. TINJAUAN PUSTAKA...5
2.1. Apotek...5
2.2. Obat...6
2.3. Definisi Strategi...11
2.4. Manajemen Strategi...12
2.4.1. Definisi Manajemen Strategi...12
2.4.2. Perumusan Strategi...16
2.4.3. Evaluasi Eksternal...19
2.4.4. Evaluasi Internal...23
2.5. Matriks SWOT ...24
2.6. Quantitative Strategic Planning Matrix...26
2.7. Penelitian Terdahulu...27
III. METODE PENELITIAN...28
3.1. Kerangka Pemikiran...28
3.2. Tahapan Penelitian...30
3.3. Waktu dan Tempat Penelitian...30
3.4. Jenis dan Metode Data...30
3.4.1. Pengumpulan Data...31
3.4.2. Teknik Pengambilan Sampel...32
3.5. Pengolahan dan Analisis Data...32
3.5.1. Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE...33
3.5.2. Matriks SWOT...36
3.5.3. Quantitative Strategic Planning Matrix...37
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN...39
4.1. Gambaran Umum Perusahaan...39
4.1.1. Sejarah, Visi, dan Misi Apotek Cibuluh...39
4.2. Kegiatan Operasional di Apotek Cibuluh...43
4.2.1. Perencanaan Pengadaan dan Pemesanan Barang...44
4.2.2. Pengelolaan Pemasaran dan Penjualan...47
4.3. Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal...47
4.3.1. Identifikasi Faktor Internal...47
4.3.2. Identifikasi Faktor Eksternal...51
4.4. Rumusan Strategi...53
4.5. Prioritas Strategi...56
KESIMPULAN DAN SARAN...62
1. Kesimpulan...62
2. Saran...63
DAFTAR PUSTAKA...64
LAMPIRAN...66
No Halaman
1. Jumlah Apotek di Indonesia...2
2. Obat bebas terbatas...7
3. Obat wajib apotek...8
4. Matriks SWOT...26
5. Jenis dan kebutuhan data...31
6. Matriks IFE...34
7. Matriks EFE...36
8. Matriks SWOT...37
9. Matriks QSPM...38
10. Uraian Tugas Pekerjaan Yayasan Cibuluh...41
11. Uraian Tugas Pekerjaan di Apotek Cibuluh...42
12. Tingkat Pendidikan Karyawan di Apotek Cibuluh...43
13. Hasil Matriks IFE...50
14. Hasil Matriks EFE...53
15. Hasil Matriks SWOT...55
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Model komprehensif proses manajemen strategik...14
2. Kerangka kerja manajemen strategik...16
3. Model Lima Kekuatan Porter...21
4. Kerangka pemikiran penelitian...29
5. Struktur organisasi Yayasan Cibuluh...40
6. Struktur organisasi Apotek Cibuluh...42
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1. Kuesioner penelitian...67
2. Penilaian bobot faktor Eksternal Kepala Farmasi dan POM...73
3. Penilaian bobot faktor Internal Kepala Farmasi danPOM...74
4. Penilaian bobot faktor Eksternal Staf Bagian Farmasi dan POM...75
5. Penilaian bobot faktor Internal Staf Bagian Farmasi dan POM...76
6. Penilaian bobot faktor Eksternal Staf PUK...77
7. Penilaian bobot faktor Internal Staf PUK...78
8. Penilaian bobot faktor Eksternal Ketua Yayasan Cibuluh...79
9. Penilaian bobot faktor Internal Ketua Yayasan Cibuluh...80
10. Penilaian bobot faktor Eksternal Penanggung Jawab Apotek Cibuluh 81 11. Penilaian bobot faktor Internal Penanggung Jawab Apotek Cibuluh...82
12. Rekapitulasi Nilai Matriks IFE pada masing – masing responden...83
13. Rekapitulasi Nilai EFE pada masing – masing responden...84
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pembangunan kesehatan sebagai salah satu upaya pembangunan nasional diarahkan guna tercapainya kesadaran, kemauan, dan kemampuan untuk hidup sehat bagi setiap penduduk agar dapat mewujudkan derajat kesehatan yang optimal. Undang-Undang (UU) No.23 Tahun 1992 tentang Kesehatan menyatakan bahwa Kesehatan adalah keadaan sejahtera dari badan, jiwa dan sosial yang memungkinkan hidup produktif secara sosial dan ekonomi. Dalam pengertian ini, maka kesehatan dilihat sebagai satu kesatuan utuh yang terdiri dari unsur fisik, mental dan sosial dan di dalamnya kesehatan jiwa merupakan bagian integral kesehatan.
Kesehatan merupakan hal yang diutamakan setiap orang agar dapat melakukan aktifitas dengan baik. Ketika sakit, seseorang harus mengeluarkan uang dalam jumlah yang cukup besar. Masalah kesehatan merupakan masalah kompleks yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan yang bersifat alamiah maupun buatan. seperti lingkungan, perilaku, serta keturunan.
Salah satu aspek yang terkait dengan masalah kesehatan adalah penyediaan obat-obatan. Obat merupakan komponen penting dalam upaya pelayanan kesehatan karena penggunaan obat dapat mencapai 40 persen dari seluruh komponen biaya pelayanan kesehatan. Dalam hal ini, apotek merupakan ujung tombak pemasaran pelayanan kesehatan kepada masyarakat.
Saat ini banyak didirikan apotek yang tersebar di seluruh kabupaten dan kotamadya. Hal ini memberikan dampak positif, karena dengan adanya apotek akan menyerap tenaga kerja, meningkatkan taraf hidup masyarakat, dan membantu pemerintah dalam menanggulangi masalah pengangguran.
(Tabel 1) :
Tabel 1. Jumlah Apotek di Indonesia Tahun 2008
Sumber: Departemen Kesehatan (2009).
Berdasarkan Tabel 1 di atas, Jawa Barat merupakan propinsi dengan jumlah Apotek terbanyak dibandingkan dengan propinsi lainnya. Ketersediaan obat produksi dalam negeri,
No Propinsi Jumlah No Propinsi Jumlah
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 NAD Sumatera Utara Sumatera Barat Jambi Riau Kepulauan Riau Sumatera Selatan Bangka Belitung Bengkulu Lampung Banten DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah DI Yogyakarta Jawa Timur B a l i 170 769 296 151 271 129 225 62 96 212 137 1.162 2.256 522 355 1.586 383 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
Nusa Tenggara Barat Nusa Tenggara Timur Kalimantan Barat Kalimantan Selatan Kalimantan Tengah Kalimantan Timur Sulawesi Utara Gorontalo Sulawesi Tengah Sulawesi Tenggara Sulawesi Selatan Sulawesi Barat Maluku Utara Maluku Papua Papua Barat 162 103 130 171 84 263 113 55 124 105 468 28 34 60 127 71 JUMLAH 10.880
peningkatan jumlah pendidikan tinggi farmasi,dan regulasi pemerintah mendorong pertumbuhan jumlah apotek di Indonesia terutama di Bogor. Menurut data Dinas Kesehatan tahun 2008 jumlah apotek di Kabupaten Bogor berjumlah 160 buah. Sedangkan di Kota Bogor jumlah apotek yang ada hingga saat ini berjumlah 190 buah apotek. Meningkatnya pendirian apotek dapat menimbulkan persaingan di bidang usaha tersebut. Oleh karena itu, pengelola Apotek harus dapat mengantisipasinya agar dapat bersaing dan bertahan dengan usaha-usaha yang sejenis. Hal tersebut dapat dilakukan dengan merumuskan strategi sehingga Apotek mampu berkembang dan bersaing.
1.2. Perumusan Masalah
Apotek Cibuluh merupakan salah satu Apotek yang menyediakan layanan farmasi di Kotamadya Bogor. Seiring dengan meningkatnya jumlah apotek di Bogor, maka Apotek Cibuluh perlu menyusun strategi dalam menghadapi persaingan tersebut karena dengan adanya strategi pengembangan diharapkan dapat meningkatkan pendapatan apotek cibuluh tahun 2008 turun hingga 10 persen dari tahun 2007. Strategi yang dibuat mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi di tingkat unit bisnis dan turunannya pada tingkatan strategi fungsional, yang berkaitan dengan berbagai hal mengenai pengembangan usahanya.
Penilaian terhadap faktor-faktor di dalam lingkungan perusahaan tidak cukup untuk merumuskan strategi dalam upaya pengelolaan perusahaan yang lebih baik. Tantangan utama yang dihadapi perusahaan saat ini adalah bagaimana membangun dan mempertahankan usaha yang sehat dalam pasar dan lingkungan usaha yang cepat berubah. Penilaian terhadap faktor-faktor di luar perusahaan juga diperlukan karena lingkungan eksternal dapat setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan peluang atau ancaman, baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah.
Beberapa hal yang perlu diteliti dalam merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pelayanan operasional di Apotek Cibuluh ?
apakah yang mempengaruhi Apotek Cibuluh dalam pengembangan bisnisnya ?
3. Bagaimana strategi alternatif yang dapat digunakan oleh manajemen Apotek Cibuluh ? 4. Strategi apakah yang diprioritaskan untuk dapat diimplementasikan Apotek Cibuluh dalam
pengembangan bisnisnya ?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Mempelajari kegiatan operasional di Apotek Cibuluh.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman Apotek Cibuluh dalam menjalankan bisnisnya.
3. Merumuskan strategi pengembangan Apotek Cibuluh berdasarkan faktor internal dan eksternal perusahaan.
4. Menentukan prioritas strategi yang dapat diimplementasikan oleh Apotek Cibuluh dalam pengembangan usahanya.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini antara lain :
1. Hasil penelitian diharapkan dapat berguna bagi Apotek Cibuluh Bogor sebagai masukan dalam merencanakan dan menjadikan bahan pertimbangan dalam perencanaan strategi pengembangan di Apotek Cibuluh Bogor.
2. Merupakan sarana pengembangan wawasan bagi penulis dalam penerapan teori yang diperoleh, serta diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi peneliti selanjutnya.
1.5. Batasan Penelitian
Penelitian ini, dibatasi pada aspek-aspek sebagai berikut :
1. Aspek internal yaitu mencakup aspek Sumber daya manusia (SDM), keuangan, pemasaran, produksi dan operasi.
2. Aspek Eksternal yaitu yang berhubungan dengan lingkungan industri seperti masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar para pemasok, dan persaingan perusahaan sejenis, serta faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Apotek
Menurut Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 922/Menkes/Per/X/1993 dalam UU Kesehatan Tentang Ketentuan dan Tata cara Pemberian izin Apotek, menjelaskan bahwa pengertian tentang Apotek yaitu suatu tempat tertentu, tempat dilakukannya pekerjaan kefarmasian dan penyaluran perbekalan farmasi kepada masyarakat. Sedangkan fungsi Apotek adalah :
1. Tempat pengabdian profesi seorang apoteker yang telah mengucapkan sumpah jabatan. 2. Sarana farmasi yang melakukan peracikan, pengubahan bentuk, pencampuran dan
penyerahan obat atau bahan obat.
3. Sarana penyalur perbekalan farmasi yang harus menyebarkan obat yang diperlukan masyarakat secara meluas dan merata.
Uraian pekerjaan apotek dalam kesehariannya yang harus dilakukan adalah :
1. Pembuatan, pengelolaan, peracikan, pengubahan bentuk, pencampuran, penyimpanan, dan penyerahan obat atau bahan obat.
2. Pengadaan, penyimpanan, penyaluran, dan penyerahan perbekalan farmasi lainnya. 3. Pelayanan informasi mengenai perbekalan farmasi.
Pelayanan informasi yang dimaksud yaitu :
diberikan baik kepada dokter dan tenaga kesehatan lainnya maupun kepada masyarakat.
b. Pelayanan informasi mengenai khasiat, keamanan, bahaya, dan mutu obat serta perbekalan farmasi lainnya.
Jenis pelayanan yang terdapat di Apotek yaitu :
1. Apotek wajib melayani resep dokter, dokter gigi, dan dokter hewan.
2. Pelayanan resep tersebut sepenuhnya atas tanggung jawab apoteker yaitu orang yang mengelola Apotek. Dalam melakukan pelayanan resep tersebut setiap Apotek berkewajiban yaitu :
a. Melayani resep sesuai dengan tanggung jawab.
b. Apoteker tidak diizinkan mengganti obat generik yang ditulis dalam resep dengan obat paten.
c. Jika pasien tidak mampu menebus obat yang tertulis di dalam resep. Apoteker wajib berkonsultasi dengan dokter untuk pemilihan obat yang lebih tepat.
2.2. Obat
Obat adalah semua zat baik kimiawi, hewani, maupun nabati yang dalam dosis layak dapat menyembuhkan, meringankan atau mencegah penyakit atau gejala-gejalanya.Obat yang pertama digunakan adalah obat yang berasal dari tanaman yang dikenal dengan sebutan obat tradisional (jamu) . Obat-obatan nabati digunakan sebagai rebusan atau ekstrak dengan aktifitas yang sering kali berbeda-beda dari asal tanaman dan cara pembuatannya (UU Kesehatan RI, 2000).
Peredaran obat saat ini jumlahnya lebih dari 5.000 jenis. Oleh karena itu perlu mengenal penggolongan obat yang beredar untuk meningkatan keamanan dan ketepatan penggunaan obat serta pengamanan distribusi. (Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 949/Menkes/Per/VI/2000 dalam UU kesehatan,2008). Penggolongan obat menurut Menkes yaitu :
1. Obat Bebas
Pengertian obat bebas yaitu obat yang dapat dijual bebas kepada umum tanpa resep dokter. Penandaan obat bebas diatur berdasarkan SK Menkes RI Nomor 2380/A/SK/VI/1983 tentang tanda khusus untuk obat bebas dan obat bebas terbatas. Tanda khusus untuk obat bebas yaitu lingkaran bulat berwarna hijau dengan garis tepi warna hitam pada box atau kotak obat.Yang termasuk obat bebas misalnya adalah minyak kayu
putih, obat batuk hitam, obat batuk putih, dan vitamin.
2. Obat bebas terbatas atau obat yang masuk dalam daftar ”w” .
Menurut bahasa belanda ”w” singkatan dari Waarschuwing artinya yaitu peringatan. Jadi maksudnya obat yang pada penjualannya disertai dengan tanda peringatan. Dalam pengertiannya adalah obat keras yang dapat diserahkan kepada pemakainya tanpa resep dokter (UU Kesehatan RI, 2000). Namun dalam penyerahannya harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:
a.Obat tersebut hanya boleh dijual dalam bungkusan asli dari pabriknya atau pembuatnya. b.Tanda khusus untuk obat bebas terbatas berupa lingkaran berwarna biru dengan garis
tepi berwarna hitam. Tanda khusus ini harus ditulis ditempat yang terlihat sehingga mudah dikenali.
c.Pada penyerahannya oleh pembuat atau penjual harus mencantumkan tanda peringatan yang tercetak. Tanda peringatan tersebut berwarna hitam, berukuran panjang 5 cm, lebar 2 cm, dan memuat pemberitahuan berwarna putih. Tabel 2 menyajikan daftar obat bebas terbatas.
Tabel 2. Obat bebas terbatas
No Keterangan Contoh
P No 1 Awas ! Obat keras
Bacalah aturan pemakaian Anti histamin dipergunakan untuk obat • Anti histamin tetes hidung/semprot hidung.
• Vitamin E
Vitamin E atau garamnya tidak lebih dari 120 mg setiap takaran yang ditetapkan, diperhitungkan sebagai basanya.
• Paracetamol
Tabletnya tidak lebih dari 600 mg, dan juga pada tiap larutan atau sirup tidak lebih dari 40 mg. Pada etiket atau pembungkus dan brosur harus ditulis ” penderita sakit hati dan ginjal dilarang menggunakan obat ini ” .
P No 2 Awas ! Obat keras
Hanya untuk kumur jangan ditelan
• Kain Chloras dalam larutan.
Zincum yaitu obat kumur yang mengandung persenyawaan Zincum
P No 3 Awas ! Obat keras
Hanya untuk bagian luar dari badan
• Air burowi
Mercurochromum dalam larutan
P No 4 Awas ! Obat keras Hanya untuk dibakar
Rokok dan serbuk untuk penyakit bengek dengan dibakar yang mengandung Scopolaininum
P No 5 Awas ! Obat keras Tidak boleh ditelan
P No 6 Awas ! Obat keras
Obat wasir, jangan ditelan
Suppositoria untuk wasir
Sumber :Depkes (2002).
3. Obat Wajib Apotek
Obat Wajib Apotek adalah obat keras yang dapat diserahkan oleh apoteker di Apotek tanpa resep dokter (Tabel 3). Penyerahan obat wajib Apotek ini harus memenuhi kewajiban-kewajiban sebagai berikut :
a.Memenuhi ketentuan dan batasan tiap jenis obat perpasien yang disebutkan dalam obat wajib Apotek yang bersangkutan.
b.Membuat catatan pasien serta obat yang diserahkan.
c.Memberikan informasi meliputi dosis, aturan pakai, kontra indikasi, efek samping, dan lain-lain yang perlu diperhatikan oleh pasien.
Tabel 3. Obat wajib apotek
No Keterangan Contoh
1. Obat Wajib Apotek No 1 Obat Kontrasepsi yaitu Linestrenol, Obat saluran Pencernaan yaitu Antasid atau Spasmodik, obat mulut dan tenggorokan Hexetidine.
2. Obat Wajib Apotek No 2 Bacitracin, Clindamicin, Flumetason, dan lain-lain.
3. Obat Wajib Apotek No 3 Ranitidine, asam fusidat, Alupurinol, dan lain-lain.
Sumber : Depkes (2002).
4. Obat keras atau obat daftar “G”
Menurut bahasa belanda ”G” singkatan dari Gevaarlijk artinya berbahaya. Maksudnya obat dalam golongan ini berbahaya jika pemakaiannya tidak berdasarkan resep dokter. Pengertian obat keras adalah obat-obatan yang ditetapkan sebagai berikut :
a. Semua obat yang pada bungkus luarnya oleh si pembuatnya disebutkan bahwa obat itu hanya boleh diserahkan dengan resep dokter.
b. Semua Obat yang dibungkus sedemikian rupa yang hanya digunakan secara parental baik dengan cara suntikan maupun dengan pemakaiaan cara lain seperti dengan jalan merobek rangkaian asli dan jaringan pada tubuh.
dinyatakan tertulis bahwa obat baru tersebut tidak membahayakan kesehatan manusia.
d. Semua obat yang tercantum dalam daftar obat keras. Obat itu sendiri dalam substansi dan semua sediaan yang mengandung obat itu terkecuali apabila di belakang nama obat disebutkan ketentuan lain, atau ada pengecualian daftar obat bebas terbatas.
e. Tanda khusus obat keras daftar ”G” adalah lingkaran bulat berwarna merah dengan garis tepi berwarna hitam dengan huruf ”K” yang menyentuh garis tepi. Tanda khusus tersebut harus diletakan ditempat yang terlihat dan mudah dikenali.Contoh obat keras yaitu antibiotika, anthistaminika, acetanilidum, andrenalium.
5. Psikotropika
Pengertian psikotropika menurut UU Nomor 5 Tahun 1997 dalam UU kesehatan adalah zat atau obat baik alamiah maupun sintetis bukan narkotika yang berhasiat psikoaktif melalui pengaruh selektif pada susunan syaraf pusat yang menyebabkan perubahan khas pada aktifitas mental dan prilaku. Ruang lingkup pengaturan psikotropika dalam undang-undang ini adalah Psikotropika yang mempunyai potensi mengakibatkan ketergantungan, menurut UU dibagi menjadi :
a. M.D.M.A yaitu sejenis zat atau obat yang mempunyai evek stimulasi yang amat tinggi. Zat ini sering disalahgunakan, contohnya adalah ekstasi . obat-obatan ini sering ditemukan di diskotik.
b. Psilosibina yaitu mempunyai efek halusinasi yang tinggi. Zat ini terdapat pada jamur biasanya di salah gunakan di tempat pesisir atau di tepi pantai.
c. Amphetamin yaitu mempunyai efek stimulasi. Biasanya disalah gunakan oleh para olahragawan yang dalam pemberiannya dapat menjadi obat doping atau perangsang. d. Flunitrazepam yaitu mempunyai efek memberikan rasa tenang bagi pemakai.
e. Fenobarbital yaitu memberikan efek yang dapat menidurkan.
Tanda khusus untuk Obat psikotropika adalah lingkaran bulat berwarna merah dengan huruf ”K” berwarna hitam yang menyentuh garis tepi yang berwarna hitam.
6. Obat narkotika
Pengertian narkotika menurut UU Nomor 22 Tahun 1977 dalam UU kesehatan adalah zat atau obat yang berasal dari tanaman atau bukan tanaman baik sintesis maupun
semi sintesis yang dapat menyebabkan penurunan atau perubahan kesadaran, hilangnya rasa, mengurangi rasa sampai menghilangkan rasa nyeri dan dapat menimbulkan ketergantungan. Contoh obat narkotika adalah tanaman kokain, tanaman ganja, opium, morfin, heroin atau lebih dikenal dengan nama putaw. Tanda khusus pada obat narkotika adalah lingkaran bulat berwarna putih dengan ”palang medali merah” di tengahnya.
2.3. Definisi Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu ‘strategos’ atau ‘strategus’ (stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang. Definisi strategi adalah ilmu perencanaan dan pengarahan sumber daya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan (Hutabarat dan Huseini, 2006).
Strategi didefinisikan sebagai sebuah tindakan yang bersifat senantiasa meningkat (incremental) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan (Hamel dan Prahalad, 1997).
Strategi adalah ilmu dan seni menggunakan kemampuan bersama sumber daya dan
lingkungan secara efektif yang terbaik. Terdapat empat unsur penting dalam pengertian strategi yaitu: kemampuan, sumber daya, lingkungan, dan tujuan. Empat unsur tersebut, sedemikian rupa disatukan secara rasional sehingga muncul beberapa alternatif pilihan yang kemudian dievaluasi dan diambil yang terbaik. kemudian hasilnya dirumuskan sebagai pedoman taktik yang selanjutnya turun pada tindakan operasional. Rumusan strategi tidak sekedar memberikan informasi apa yang akan dilakukan, mengapa dilakukan demikian, siapa yang bertanggung jawab dan mengoperasionalkan, berapa besar biaya dan lama waktu pelaksanaan, hasil apa yang akan diperoleh. Strategi harus konsisten dengan lingkungan, mempunyai alternatif strategi, fokus keunggulan dan menyeluruh, mempertimbangkan kehadiran risiko, serta dilengkapi tanggung jawab sosial. Singkatnya strategi yang ditetapkan tidak boleh mengabaikan tujuan, kemampuan, sumber daya, dan lingkungan. Pengabaian terhadap kualitas maupun kuantitas salah satunya memastikan dan membuka keberadaan titik serang kompetitor (Hubeis dan Najib, 2008).
Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi, serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. (David, 2006). Strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar.
2.4. Manajemen Strategi
2.4.1. Definisi Manajemen Strategi
Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Rencana strategi dihasilkan dari pilihan manajerial yang sulit dari berbagai alternatif yang baik dan tanda komitmen untuk pasar yang spesifik, kebijakan, prosedur dan operasi menggantikan pilihan tindakan yang kurang disukai. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan, suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam model dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau semua komponen-komponen yang lain. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara terus-menerus, sehingga proses manajemen strategi tidak pernah
berakhir (Hubeis dan Najib, 2008).
Manajemen strategi adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan, sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai (Salusu, 1996). Sedangkan Wheelen and Hunger (2001) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka panjang. Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan yang mana yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaran-sasaran, kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan perusahaan.
Secara lebih spesifik, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Manajemen strategi dalam prosesnya (strategic management process) terdiri dari objektif, rasional, dan sistematik yang melibatkan fase perumusan dan implementasi rencana, strategi dan keputusan yang diperlukan untuk meraih tujuan efektif dan efisien dari suatu organisasi (Hubeis dan Najib, 2008).
Menurut David (2006), Tahap pertama adalah perumusan strategi. Proses perumusan strategi terdiri atas enam langkah, yaitu melakukan analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, mengembangkan visi dan misi, menyusun sasaran dan tujuan perusahaan, menentukan pilihan-pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat, menentukan pengendalian dalam pelaksanaannya. Untuk lebih jelasnya model komprehensif proses manajemen strategi digambarkan pada Gambar 1.
Tahap ke dua adalah implementasi strategi. Tahap ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi yang mampu merumuskan strategi yang baik namun tidak dapat mengimplementasikannya dengan baik. Dalam implementasi strategi ada beberapa hal penting yang harus dilakukan perusahaan, yaitu penetapan tujuan tahunan, perumusan kebijakan, memotivasi pekerja, alokasi sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif.
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 1. Model komprehensif proses manajemen strategi ( David, 2006).
Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke dalam kinerja aspek keuangan dan bisnis. Secara umum manfaat yang diperoleh perusahaan dalam menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut (Hutabarat dan Huseini, 2006):
1. Meningkatkan kinerja perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun keberhasilan lainnya.
2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi seperti berikut :
a. Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu memonitor, serta membuat peramalan dalam perencanaan.
b. Proses manajemen lebih baik, karena melibatkan interaksi kelompok yang variatif dan didasarkan kepada spesialisasi dari anggota kelompok dalam membuat pilihan.
c. Mereduksi kesenjangan/celah (gap) dan tumpang tindih (overlap) dari aktivitas individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi strategi.
d. Merepresentasikan kerangka untuk memperbaiki koordinasi dan pengendalian aktivitas.
e. Mengintegrasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan perusahaan. f. Alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efisien untuk mengidentifikasi
3. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti:
a. Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan. b. Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan.
c. Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada sehingga membuatnya lebih memungkinkan menerima keputusan yang ada.
4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi, seperti berikut :
a. Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis.
b. Mendorong sikap untuk berubah sesuai visi dan misi perusahaan. c. Mengerjakan basis untuk tanggung jawab individu.
d. Meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dengan melibatkannya dalam proses.
e. Pendekatan kooperatif, terintegrasi dan bersemangat untuk menangani masalah dan peluang.
5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang yang terjadi :
a. Mendorong berpikir ke depan.
b. Dapat mengidentifikasi, prioritas dan eksploitasi peluang.
Pendekatan manajemen strategi akan memberikan arah atau panduan yang lebih jelas mengenai masa depan perusahaan. Hal ini akan mempermudah perusahan dalam mewujudkan cita-citanya karena dengan arah yang jelas perusahaan dapat menyusun langkah-langkah yang jelas pula. Kejelasan mengenai masa depan ini akan mendorong karyawan untuk lebih produktif sehingga secara keseluruhan kinerja perusahaan akan menjadi lebih baik. Manajemen strategi melibatkan semua unsur dalam organisasi baik dalam proses perumusan maupun implementasinya. Situasi ini memungkinkan terjadinya komunikasi antar unsur perusahaan yang merupakan kunci sukses perusahaan. Secara finansial, manajemen strategi akan mendorong peningkatan dalam produksi, penjualan, dan laba karena perusahaan didorong memiliki kinerja yang tinggi (Hubeis dan Najib, 2008).
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap. David (2006). Kerangka kerja ditunjukkan pada Gambar 2.
Gambar 3. Kerangka Kerja Analisis Untuk Perumusan Strategi
Gambar 2. Kerangka kerja manajemen strategi. (David, 2006). Tahapan proses tersebut dijelaskan sebagai berikut :
1. Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini proses yang dilakukan adalah meringkas informasi dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini menggunakan alat analisis EFE dan IFE.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan menggunakan alat analisis matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. 3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan menggunakan alat analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Alat analisis ini secara obyektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen strategi yang terdiri atas enam langkah. (Hubeis dan Najib, 2008), yaitu :
1. Melakukan analisis lingkungan internal
Setiap perusahaan bersifat unik dalam arti memiliki karasteristiknya sendiri yang khas dan berbeda dengan perusahaan lain. Perusahaan membangun strategi yang berhasil dan membuat perusahaan memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan
merupakan kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatir dari pesaing kepada perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor internal negatif yang dapat menghambat atau menghalangi perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis lingkungan eksternal
Setelah mengetahui faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan apa saja yang dihadapi perusahaan tersebut. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang membawa dampak nyata bagi perusahaan, lingkungan kerja, dan yang tidak berhubungan langsung (lingkungan sosial). Peluang adalah kondisi sekarang atau masa depan lingkungan yang menguntungkan organisasi pada saat ini yang terdiri atas perubahan hukum yang mengurangi persaingan, peningkatan jumlah langganan, dan pengenalan teknologi baru sehingga memudahkan perusahaan untuk melakukan eksploitasi, dan mengembangkan hubungan dengan pemasok. Peluang ditentukan tidak hanya berdasarkan kondisi sekarang saja tetapi juga untuk jangka panjang.
Sedangkan ancaman adalah kekuatan eksternal negatif yang menghalangi kemampuan perusahaan untuk mencapai visi, misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Ancaman tersebut yaitu seperti masuknya kekuatan pesaing pada pasar industri.
3. Mengembangkan visi dan misi
Pengertian visi adalah harapan atau mimpi yang ingin diwujudkan perusahaan di masa depan. Tanpa visi perusahaan tidak memiliki pegangan atau panduan mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini akan berdampak pada munculnya kerja organisasi yang tidak berfokus pada tujuan oleh karena itu perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami dan memberikan spirit berdimensi jangka panjang.
4. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan
Sebelum menyusun strategi yang komprehensif, pemilik perusahaan terlebih dahalu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan serta memberikan target yang akan dicapai dan menyediakan dasar untuk evaluasi kinerja perusahaan. Sasaran adalah atribut jangka panjang. Tujuan perusahaan adalah target kinerja (apa dan kapan diselesaikan serta hal yang diukur) yang dapat menghasilkan tingkat keuntungan.
5. Merumuskan pilihan strategi dan memilih strategi yang tepat
perusahaan untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan. Sampai pada proses perumusan strategi ini pengelola perusahaan harus memiliki gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik (implementasi berupa strategi dan kebijakan) yang harus dilakukan dan keunggulan bersaing yang diharapkan. Pengelola perusahaan juga harus memahami kelemahan dan keterbatasan perusahaan dan pesaingnya. Langkah selanjutnya adalah menilai pilihan strategis dan selanjutnya mempersiapkan progam yang dirancang untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan perusahaan yang didukung oleh anggaran dan prosedur.
6. Menentukan pengendalian
Suatu perencanaan yang baik membutuhkan proses pengendalian dalam pelaksanaannya. Pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umpan balik terhadap proses manajerial yang tengah berlangsung sehingga rencana dapat terealisasikan dengan baik. Perubahan yang terjadi pada lingkungan saat perusahaan mengimplementasikan strategi dapat berbeda dengan asumsi yang telah ditetapkan saat strategi dirumuskan. Oleh karena itu diperlukan mekanisme pengendalian strategi yang baik agar perbedaan asumsi dan kenyataan dapat diatasi menurut hasil kerja yang diperoleh. 2.4.3. Evaluasi Eksternal
Menurut David (2006), kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu : (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri dan konsumsi, serta jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual.
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan (Hubeis dan Najib, 2008). Dengan penjelasan sebagai berikut :
Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan.
Aspek-aspek sosial ini meliputi : sikap, gaya hidup, pendidikan, dan adat istiadat. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktifitas juga mengalami perubahan. Kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis termasuk hal penting yang mesti diperhatikan perusahaan.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum.
Kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut:
a. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan b. Peraturan tentang perdagangan luar negeri c. Stabilitas pemerintahan
d. Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja e. Sistem perpajakan
4. Kekuatan teknologi.
Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru serta perkembangan produk pada perusahaan. Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan adalah :
a. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja. b. Bagaimanakah masa waktu keusangan teknologi.
c. Bagaimanakah harga teknologi yang akan diadopsi. 5. Kekuatan kompetitif.
Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 3. Menurut Porter (1997) dalam Hubeis dan Najib (2008), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan berikut :
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter (Porter, 1997).
Ancaman pendatang baru
Kekuatan Tawar-menawar Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Kekuatan tersebut dijelaskan sebagai berikut : 1. Ancaman pendatang baru.
Pendatang pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan seringkali sumber daya yang besar. Dengan masuknya pendatang baru akan rnengakibatkan turunnya harga dan meningkatnya biaya sehingga mengurangi keuntungan industri. Masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk. Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki pendatang baru. Sebaliknya, semakin rendah tingkat rintangan masuk maka pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri.
2. Ancaman produk pengganti (substitusi).
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti untuk merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya.
3. Kekuatan tawar menawar pembeli/konsumen
Pembeli merupakan tujuan akhir dari produk suatu industri. Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain dan semua akan
berpengaruh pada pengorbanan kemampulabaan industri. 4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Pemasok dapat menggunakan tawar-menawar terhadap industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk yang dibeli industri. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.
5. Persaingan di antara perusahaan sejenis.
Industri dan pesaing membentuk rivalitas yaitu berupa perlombaan di dalam mendapatkan posisi bersaing. Hal ini dilakukan dengan persaingan harga, perang iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual kepada pelanggan dan sebagainya. Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh satu perusahaan akan mempunyai pengaruh besar terhadap pesaingnya. Dengan demikian dapat mendorong perlawanan untuk menandingi gerakan tersebut. Artinya pola aksi dan reaksi ini akan membentuk pola ketergantungan satu sama lain.
Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
2 Evaluasi Internal (Internal Assessment)
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung pada perusahaan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive competencies). Untuk menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik (Hubeis
dan Najib, 2008).
Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen (SIM). Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi (Hubeis dan Najib, 2008).
2 Matriks SWOT
SWOT merupakan kepanjangan dari Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan), Opportunities (Peluang/Kesempatan) dan Threats (Ancaman), (Rangkuti, 2005) dijelaskan sebagai berikut :
a. Strengths (Kekuatan) dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan.
b. Weaknesses (Kelemahan) adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau pengembangan.
c. Opportunities (Peluang/Kesempatan) yaitu menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang-undangan dan sebagainya.
d. Threats (Ancaman) adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan.
Matrik SWOT merupakan matching tool (alat penyesuaian) yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi Hubeis dan Najib (2008). Keempat strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan.
2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman. Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman secara komprehensif, sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan kinerja pelayanan yang diberikan.
Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen. Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok untuk membantu para eksekutif dalam menyelesaikan permasalahan perusahaan setiap hari, atau tepatnya untuk menyelesaikan permasalahan setahun sekali. (Adam, 2005).
Adam (2005) menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan, karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT, perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, agar dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Perusahaan dapat menganalisis dengan menggunakan matriks SWOT. Oleh karena itu, matriks SWOT terlebih dahulu harus dipahami dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya kepada staf, serta manajemen apotek. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas, serta dijadikan suatu kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun.
Tabel 4. Matriks SWOT Internal Eksternal Kekuatan (Strengths – S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Kelemahan (Weaknesses – W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Peluang (Opportunities – O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Ancaman (Threats – T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.
Strategi WT
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman. Sumber: Hubeis dan Najib (2008).
2.6. Quantitative Strategic Planning Matrix
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) dibuat untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai.
QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM merupakan hal konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategik. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul akibat perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.
Kurniawan (2008), melakukan penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. Dilihat dari hasil analisis Matriks EFE didapatkan nilai rataan skor 2,476 menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rataan. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan nilai rataan 2,882, yang berarti bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti perusahaan cocok untuk menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT yang kemudian dianalisis lebih lanjut dengan menggunakan arsitektur strategi (road map).
Rahman (2009), melakukan penelitian mengenai Analisis strategi pengembangan usaha budidaya udang galah pada kelompok tani hurang galunggung. Dilihat dari hasil analisis Matriks EFE didapatkan nilai rataan skor 2,513 menunjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rataan. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan nilai rataan 3,096, yang berarti bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran IV, yang berarti perusahaan cocok untuk menerapkan strategi Intensif dan integratif, seperti penetrasi pasar dan pengembangan produk.
III. METODE PENELITIAN
Industri farmasi merupakan salah satu industri besar dan berpengaruh di Indonesia, karena Indonesia merupakan pasar obat potensial (Pharos, 2008) Hingga saat ini terdapat kurang lebih 199 perusahaan farmasi, 35 perusahaan diantaranya adalah Penanaman Modal Asing (PMA) dan sisanya adalah perusahan farmasi lokal atau Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN). Industri farmasi merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam sistem pelayanan kesehatan. Saat ini Indonesia merupakan pasar farmasi terbesar ke dua di ASEAN setelah Thailand dengan besar pasar Rp 25,6 triliun (tahun 2007) atau USD 2,79 Milyar, dengan rata - rata pertumbuhan pasar selama 5 tahun terakhir 10,5 persen per tahun (2003 hingga 2008). Periset pasar memperkirakan dalam lima tahun mendatang (2010 hingga 2014) pertumbuhan pasar farmasi rata-rata 9,8 persen per tahun. Banyaknya perusahaan farmasi saat ini serta krisis global mampu mempengaruhi laju bisnis perusahaan farmasi. Agresivitas dari perusahaan lokal (PMDN) yang disertai dengan munculnya unit-unit dan produk-produk baru yang didominasi oleh food suplemen/extract/kandungan vitamin akan menjadi salah satu faktor yang mampu mendorong pertumbuhan tersebut. Selain itu, mudahnya proses registrasi bagi perusahaan lokal yang hanya memakan waktu enam bulan menjadi salah satu pendorong hadirnya perusahaan farmasi. Tahun ini akan semakin berkembang produk-produk inovatif seperti antibiotic dan therapeutic class yang menjadi andalan dalam industri (.
Ujung tombak tumbuhnya industri farmasi adalah apotek. Kegiatan apotek mencakup kegiatan administrasi, pelayanan, pembelanjaan, pemasaran dan penjualan. Agar tujuan Apotek dapat dicapai dengan efektif dan efisien maka perlu ditentukan rumusan strategi apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Oleh kerena itu penelitian ini diharapkan dapat membuat rumusan strategi bagi Apotek Cibuluh untuk berkembang dan bersaing serta dapat meningkatkan keuntungan. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian Keterangan: = ruang lingkup penelitian
3.2. Tahapan Penelitian
Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis faktor internal dan faktor eksternal Apotek Cibuluh dengan menggunakan matriks EFE dan IFE. Hasil analisis internal
menggambarkan kelemahan dan kekuatan sedangkan eksternal menggambarkan peluang dan ancaman. Tahap analisis kemudian dilanjutkan dengan memetakan kondisi perusahaan saat ini. Pemetaan kondisi perusahaan saat ini merupakan hasil pemetaan kombinasi nilai IFE dan EFE.
Tahapan kedua dilanjutkan dengan perumusan strategi melalui analisis matriks SWOT. Dengan mengelola dan memanfaatkan posisi kekuatan dan peluang, serta untuk mengatasi/mengantisipasi kelemahan dan ancaman, akan didapatkan alternatif strategi-alternatif strategi bagi Apotek Cibuluh. Dari hasil analisis akan didapat alternatif strategi-alternatif strategi terpilih pada analisis matriks SWOT.
Tahap terakhir adalah memprioritaskan strategi terbaik dari alternatif strategi-alternatif strategi yang akan membantu manajer perusahaan. Alat analisis menggunakan QSPM didasarkan pada beberapa alternatif strategi yang dihasilkan pada analisis SWOT. Hasil analisis QSPM menghasilkan grand strategy yang dapat digunakan Apotek Cibuluh dalam pengembangan strategi perusahaan.
3.3. Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret 2009 sampai dengan bulan September 2009. Penelitian dilakukan di Apotek Cibuluh yang beralamat di Jalan Kedung Halang Talang No 176 Bogor, Jawa Barat.
3 Jenis dan Metode Data
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama seperti hasil wawancara atau hasil kuesioner. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lainnya (Umar, 2005). Jenis, metode pengambilan data dan alat analisis yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 5 dibawah ini:
Tabel 5. Jenis dan metode pengambilan data
No Tujuan Penelitian Jenis data Metode pengambilan data
1. Mempelajari kegiatan operasional Apotek Cibuluh 1. Primer 2. Sekunder 1. Wawancara 2. Kuesioner 3. Studi kepustakaan Deskriptif 2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, dan kelemahan serta peluang,dan ancaman. 1. Primer 2. Sekunder 1. Wawancara 2. Kuesioner 3. Studi kepustakaan Deskriptif 3. Merumuskan strategi pengembangan usaha Primer 1. Wawancara 2. Kuesioner Deskriptif 4. Menentukan prioritas strategi Primer 1. Wawancara 2. Kuesioner 1. Deskriptif 2. QSPM 3.4.1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung, wawancara dan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan data primer dan studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek yang diteliti bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. Di perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan pemasaran dan kondisi keuangan, serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Wawancara merupakan teknik komunikasi langsung berupa tanya jawab dengan pihak-pihak yang berhubungan dengan penelitian untuk memperoleh gambaran dan kejelasan mengenai masalah yang diteliti. Dalam hal ini wawancara dilakukan dengan pemilik perusahaan, karyawan, distributor dan responden ahli. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan dalam memperoleh informasi dari responden. Pertanyaan yang diajukan mengenai proses kegiatan di Apotek Cibuluh.
3. Kuesioner merupakan suatu komunikasi tidak langsung melalui sejumlah pertanyaan tertulis yang berguna untuk memperoleh informasi dari responden mengenai masalah yang diteliti. Kuesioner berupa pertanyaan tertutup dan pertanyaan terbuka. Kuesioner bertujuan untuk mendapatkan faktor eksternal dan internal perusahaan selain itu ditanyakan strategi apa yang tepat untuk pengembangan bisnis di masa mendatang. Kuesioner penelitian dapat dilihat pada Lampiran 1.
literatur-literatur dokumen dan buku-buku teori yang berhubungan dengan teori manajemen strategi serta industri faramasi terutama Apotek.
3 Teknik Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel dilakukan dengan non probability sampling yaitu menggunakan teknik (judgement sampling). Sampel diambil secara sengaja dengan memperhitungkan bahwa sampel yang dipilih memiliki pengetahuan, pengalaman serta informasi yang diperlukan bagi penelitian. Responden dalam penelitian ini berjumlah lima orang yaitu Kepala seksi farmasi Dinas Kesehatan kota Bogor (Dinkes), Staf farmasi dan POM Dinkes Kota Bogor, Staf PUK (pelayanan usaha kesehatan/perijinan) Dinkes Kota Bogor, Ketua Yayasan Cibuluh, dan Penanggung jawab Apotek Cibuluh.
3 Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan data dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha di Apotek Cibuluh dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Pengelolahan data dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis yang digunakan adalah analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. selain itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang.
3 Analisis Matriks IFE dan Matriks EFE
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek internal perusahaan berasal dari beberapa kegiatan fungsional perusahaan yang terdiri dari dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 7.
Lima langkah dalam pembuatan matriks IFE yaitu :
1. Membuat list atau daftar faktor-faktor penting lingkungan eksternal baik yang menjadi kekuatan (Strengths) maupun kelemahan (Weaknesses) perusahaan. 2. Setiap faktor tersebut ditentukan bobotnya yang dimulai dari 0,0 untuk faktor
menyatakan seberapa penting setiap faktor tersebut dalam industri tempat perusahaan tersebut berada, dengan total seluruh bobot sama dengan 1,0
3. Selanjutnya masing-masing faktor juga diberi rating mulai dari angka 1 (satu) – 4 (empat) . Rating ini menggambarkan bagaimana seberapa besar efektivitas strategi merespon berbagai faktor internal. Rating tersebut yaitu :
a. Nilai 1 jika perusahaan meresponnya dengan sangat buruk.
b. Nilai 2 jika respon perusahaan sama saja dengan rataan perusahaan lain yang ada dalam industri.
c. Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor internal tadi lebih baik dibandingkan dengan respon perusahaan lain yang ada pada indusri.
d. Nilai 4 diberikan kepada perusahaan jika respon yang diberikan terhadap lingkungan internal sangat baik dan optimal
4. Selanjutnya setiap bobot dan timbangan pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang telah ditentukan pada langkah ke tiga untuk mendapatkan nilai skor.
5. Jumlah nilai skor untuk setiap nilai agar nilai tertimbang perusahaan tersebut dapat diketahui.
Berapapun faktor internal yang dipertimbangkan baik kekuatan maupun kelemahan, total nilai yang dihasilkan akan berkisar dari 1,0 untuk yang sangat rendah sampai 4,0 utntuk yang sangat tinggi dengan nilai skor rataannya 2,5. dengan demikian jika hasil matriks IFE ditemukan bahwa hasil yang diperoleh dibawah 2,5 berarti perusahaan dengan keadaan yang ada belum mampu memanfaatkan kekuatan secara optimal dan sangat rentan terhadap kelemahan. Dengan kata lain dalam menghadapi dinamika lingkungan internal perusahaan dalam posisi lemah. Sebaliknya jika hasilnya lebih dari 2,5 maka perusahaan menghadapi dinamika lingkungan internal posisi perusahaan relatif kuat (Hubeis dan Najib, 2008) . Faktor internal dapat disajikan pada Tabel 6.
