HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Oleh : Mei Puji Lestari NIM : 999114184 NIRM : 990051121705120180
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA
PERNYATAAN KESLIAN KARYA
Saya menyatakan dengan sesungguhnya skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.
Jogjakarta,... Penulis
Skripsi ini aku persembahkan untuk :
-Kedua orang tua ku terCinta -Kakak – kakak ku terSayang -Kedua malaikat kecil Mario & Moreno
Esok pagi,
Anda akan berkenalan dengan seorang perempuan
Ia perempuan cerdas
Ia tahu apa yang ia inginkan dalam hidup
Ia tak ingin tertinggal di belakang, Ia ingin maju
Jauh dan lebih cepat dari yang lain
Perempuan ini punya hati yang penuh cinta
Kata – kata yang keluar dari bibirnya, bersih sesuai kata hati
Ia menjaga dirinya agar tetap kuat dan sehat
Tubuhnya adalah tempat jiwanya yang bersih bernaung
Karena itu ia menjaga tubuhnya dengan baik
Menjauhkannya dari pikiran buruk
Memeliharanya agar tetap terjaga dan sehat
Ia mensyukuri semua yang ada padanya
Karena itulah keindahan diberikan untuknya
Matanya, bibirnya...
Esok pagi,
ketika berkaca di cermin
Anda akan berkenalan dengan perempuan itu
Ia ada di pantulan cermin itu
Perempuan cantik itu...
Anda.
Kata Pengantar
Alhamdulillah……. Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas karunia – Nya, sehingga akhirnya penulis diberi kesempatan untuk menyelesaikan skripsi dengan judul “Hubungan Antara Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Ttansformasional Dengan Kepuasan Kerja Karyawan”.
Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar–besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan moral dan spiritual kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini. Ucapan terima kasih ini penulis sampaikan kepada yang terhormat :
1. Bapak P. Eddy Suhartanto, S. Psi., M. Si, selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma
2. Ibu Kristiana Dewayani, S. Psi., M. Si, selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terimakasih atas segala waktu, saran, kritik, kesabaran, serta kebijaksanaannya dalam membimbing penulis dalam penyelesaian skripsi ini 3. Ibu Ratri Sunar Astuti, S. Psi., M. Si, dan Bapak V. Didik Suryo Hartoko, S.
Psi, M. Si, selaku Dosen Pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingannya selama ini.
4. Ibu Agnes Indar E., S.Psi., M.Si., Psi, Ibu MM. Nimas Eki S., S.Psi., M.Si atas bimbingan dan kesempatan yang diberikan pada penulis.
6. Segenap Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, terima kasih yang tak terhingga untuk segala ilmu formal dan non formal yang telah diberikan kepada penulis.
7. Segenap Staf dan karyawan (mas Gandung, mb Nanik, pak Gi’, mas Muji, mas Doni) terima kasih atas segala bantuan dan kesabarannya selama ini. 8. Bp. Putut Haryanto, SE. Akt, selaku Accounting Manager PT. Tupai
Adyamas Indonesia Serta seluruh staf dan karyawan PT. Tupai Adyamas Indonesia yang turut membantu dalam pencarian data.
9. Almarhum Bapak, tak ada sesuatu yang terlambat dan sia – sia, bapak adalah sumber kehidupanku, aku tahu bapak selalu ada untuk aku.
10. Mamah, terima kasih yang tak terhingga atas cinta kasih sayang, Do’a yang tak pernah putus, mamah adalah semangat hidupku, orang yang selalu bisa aku andalkan.
11. Kakak – kakak ku tersayang, mb’ Hanny, mb’ Ima, mas Iyo, mb’ Uji dan tentu saja ponakan ku yang ajaib Mario & Moreno.
12. Keluarga besar Budhe Amy dan Budhe Mar, terima kasih atas Do’a- nya, akhirnya mey jadi Sarjana juga.
13. Keluarga ”Cemara” ( my second home), Cik Eva, terimakasih untuk segalanya, kamu lah yang paling ’mengerti’ aku. Kice, Deta, terimakasih untuk kebaikan dan kebersamaan nya selama ini, juga buat Adek, Fredy, Himen, Mas Nono, Mario, obie endut, dody.
sesempurna seperti harapan mia, tapi mb’ akan berusaha menjadi manusia yang lebih baik, I Love U sist..
15. Teman – teman KKN angkatan 29, deta, adek, yoan, lia, jajang, esti, Dk, kristy, koemproeng.
16. Teman – teman angkatan ’99, Desta, Ninna, Fanny, Ika, Nanik, Jane, Melly, Agung, Abas, Dani, Yudis, Akri, Siwi, Dyah (sampai ketemu di Jakarta ya... aku pasti datang), Honorus ’98 (terimakasih untuk buku yang sangat berharga), Dewi’02 (thx atas bantuannya)
17. Ade, Anton, Ahmad, bang Ikhsan, Reza, Chuik, dan tentu saja...Bayu Satria Harahap, terima kasih telah menjadi sahabat dan saudara yang baik.
18. GetTheBook crew, mas Timi, Mb’ Lashita, Mas Is, Mas Dhani(Thx buat ramalannya, semoga mjd kenyataan).
19. aWAN... Terimakasih atas Do’a dan semangatnya, Terimakasih untuk hari yang indah, Terimakasih untuk pengalaman ’Hidup” yang sangat bermakna.
20. Dan tentu saja buat kamu, yang telah meluangkan waktu untuk membaca skripsi ini.
ABSTRAK
Mei Puji Lestari (2006). Hubungan antara Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Transformasional Dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Fakultas Psikologi , Jurusan Psikologi, Program Studi Psikologi, Universitas Sanata Dharma.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Asumsinya adalah apabila semakin positif persepsi karyawan tehadap kepemimpinan transformasional maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan
Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan P.T Tupai Adyamas Indonesia yang mempunyai masa kerja minimal 2 tahun dan pendidikan minimal SLTA. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah dengan menggunakan skala. Alat pengumpulan data terdiri dari 2 skala, yaitu skala kepemimpinan transformasional dan skala kepuasan kerja. Uji kesahihan butir reliabilitas skala penelitian menghasilkan koefisien reliabilitas 0, 923 untukskala kepemimpinan transformasional dan 0, 944 untuk skala kepuasan kerja. Dari hasil tersebut dapat dikatakan bahwa kedua skala tersebut valid dan reliabel.
ABSTRACT
Mei Puji Lestari (2006). A Study of the Correlation of Employee’s Perception Toward The Transformational Leadership and Employee’s Job Satisfaction. Yogyakarta : Sanata Dharma University.
This research intends to test whether there is a correlation between transformational leadership and the Job satisfaction. It is assumed that when the transformational is high, the Job satisfaction is supposed to be high. The hypothesis of this research is that there is a correlation between them.
The subject of this research was the employees of P.T Tupai Adyamas Indonesia who finished their last study in Senior High School and had at least two year job experience. There are two scales that the writer uses as the methods in collecting the data. They are the scale of transformational leadership, and the scale of the job satisfaction. The test of validity and reliability of the research scales produce a coefficient of reliability. It is 0.923 for the scales of transformational leadership. Whereas, the coefficient of reliability for the job satisfaction is 0,944. The results indicate that those two scales are valid and reliable.
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN ... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING... ii
HALAMAN PENGESAHAN... iii
HALAMAM PERSEMBAHAN... iv
HALAMAN MOTTO... v
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA... vi
ABSTRAK... vii
ABSTRACT... viii
KATA PENGANTAR... ix
DAFTAR ISI... xii
DAFTAR TABEL... xv
DAFTAR LAMPIRAN...xvi
BAB I PENDAHULUAN... 1
A. Latar Belakang... 1
B. Perumusan Masalah... 6
C. Tujuan Penelitian... 6
D. Manfaat Penalitian... 6
1. Manfaat teoretis... 6
BAB II LANDASAN TEORI... 8
A. Kepuasan Kerja... 8
1. Pengertian Kepuasan kerja... 8
2. Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja... 12
B. Persepsi karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional... 15
1. Kepemimpinan Transformasional... 15
2. Karakteristik kepemimpinan Transformasional... 17
3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional... 18
C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja.... 20
D. Hipotesa... 21
BAB III METODE PENELITIAN... 22
A. Identifikasi Variabel Penelitian... 22
B. Definisi Operasional Variabel Penelitian... 22
1. Persepsi Kepemimpinan Transformasional... 22
2. Kepuasan Kerja... 24
C. Subjek Penelitian... 25
D. Metode Pengumpulan Data... 26
1. Penyusunan Skala Persepsi Kepemimpinan Transformasional... 26
2. Penyusunan Skala Kepuasan Kerja... 28
E. Validitas dan Reliabilitas... 30
F. Analisis Item... 31
BAB IV PERSIAPAN, PELAKSANAAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.. 35
A. Persiapan Penelitian... 35
1. Orientasi Kancah... 35
a. Sejarah Perusahaan... 35
b. Jumlah Pegawai... 37
B. Pelaksanaan Penelitian... 37
a. Perijinan... 37
b. Tanggal pelaksanaan... 38
c. Jumlah Skala yang dibagikan dan yang kembali... 38
C. Hasil Penelitian... 39
1. Deskripsi Subjek Penelitian... 39
2. Deskripsi Data Penelitian... 40
3. Uji Asumsi... 40
a. Uji Normalitas... 40
b. Uji Linieritas... 41
c. Uji Hipotesa... 41
D. Pembahasan... 43
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 45
A. Kesimpulan... 45
B. Saran... 46
1. Saran Teoretis... 46
DAFTAR TABEL
Tabel 1: Karakteristik Pemimpin Transformasional...16
Tabel 2 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional...27
Tabel 3 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja...29
Tabel 4 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional...32
Tabel 5 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja...33
Tabel 6: Deskripsi Subyek Penelitian...39
Tabel 7 : Koefisien korelasi per aspek...42
LAMPIRAN
Lampiran I : Skala Kepuasan Kerja untuk Penelitian
: Skala persepsi karyawan terhadap kepemimpinan
Transformasional
Lampiran II : Skor Penelitian Kepuasan Kerja
: Skor Penelitian Persepsi karyawan terhadap
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang permasalahan
Faktor ekonomi industri dan organisasi menempati peranan yang menentukan dalam menggerakkan laju perekonomian. Perusahaan–perusahaan yang ada di Indonesia berhubungan langsung dengan hajat hidup masyarakat. Krisis ekonomi yang terjadi sampai saat ini merupakan suatu contoh kegagalan dalam kepemimpinan dan pemberdayaan sumber daya manusia, baik dari segi kualitas mental maupun profesionalitasnya. Sampai saat ini kualitas sumber daya manusia yang ada belum sesuai dengan apa yang diharapkan dan dicita–citakan oleh bangsa Indonesia. Krisis kepemimpinan selalu menjadi masalah yang sering mendominasi alasan kegagalan karyawan dalam pengembangan sumber daya yang mereka miliki.
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam keberhasilan suatu organisasi. Setiap organisasi baik organisasi pemerintah maupun swasta, baik yang bergerak dibidang jasa maupun industri pasti mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Untuk itu apabila suatu organisasi ingin maju dan berkembang secara dinamis sangatlah diperlukan orang–orang yang tepat dan berkemampuan tinggi dalam mengembangkan sumber dayanya.
manusia tentu saja akan menemui banyak kesulitan, apalagi kalau jumlahnya banyak dan tergabung di dalam suatu organisasi, antara lain disebabkan oleh adanya pebedaan–perbedaan antara manusia yang satu dengan manusia yang lainnya atau dalam istilah psikologi disebut individual differences. Perbedaan tersebut antara lain dalam hal motif, bakat, minat, harapan, kepribadian dan latar belakang pendidikan serta pandangan nilai hidup. Berbagai perbedaan yang ada akan mempengaruhi karyawan dalam bekerja sehingga diantara mereka akan terdapat tingkat keberhasilan yang berbeda antara satu dengan yang lainnya baik dalam hal kualitas ataupun dalam jumlah, walaupun pekerjan itu dilakukan pada saat yang bersamaan. Oleh karena perbedaan itu pegawai perlu mendapat perhatian yang tepat dengan menghargai bakat–bakat mereka, mengembangkan kemampuan mereka dan menggunakannya dengan tepat agar menjadi tenaga kerja yang berdaya guna dan berhasil guna.
Untuk mewujudkan hal tersebut maka perlu adanya suatu usaha yang dilakukan oleh organisasi yaitu usaha untuk menciptakan kehidupan kerja seorang karyawan agar dapat memuaskan dan lebih berarti. Hal ini dapat terwujud jika para karyawan ditempatkan pada posisi yang tepat untuk dirinya, apabila karyawan merupakan anggota kelompok dimana mereka bekerja dan menjadi bagiannya. Hal tersebut terutama apabila karyawan mendapat kepuasan dari usaha yang dicurahkan untuk menyelesaikan tugas dengan baik maka semangat kerjanya akan terus terjaga.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa salah satu usaha untuk mendukung keberhasilan organisasi itu adalah menciptakan kepuasan kerja karyawan. Banyak aspek dalam pekerjaan yang perlu diperhatikan oleh suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuannya, antara lain faktor yang mendasar adalah peran pemimpin dalam suatu organisasi, karena seorang pemimpin berpengaruh besar terhadap sistem dan budaya suatu perusahaan, hal tersebut dapat dilihat dari bentuk kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek pekerjaan yang sesuai dengan keinginannya, maka samakin tinggi kepuasan yang dirasakannya. Agar usaha peningkatan atau pemeliharaan kepuasan kerja pegawai dapat dilakukan secara efisien dan efektif, maka perlu diketahui berbagai faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Karyawan merupakan pribadi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor yang berasal dari dalam maupun faktor yang berasal dari luar dirinya.
yang menjalankan organisasi tersebut. Setiap gerakan yang meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktifitas perusahaan akan tergantung kepada orang–orang yang melakukan pekerjaan tersebut, yaitu karyawan yang melaksanakan tugasnya. Hal tersebut tidak lepas dari peranan seorang pemimpin perusahaan, karena pemimpin adalah orang yang dapat menggerakkan dan membuat suatu tata aturan dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin yang baik harus mampu membaca situasi dan mengenali secara tepat sifat kondisi lingkungan organisasi dan kemudian dijadikan dasar dalam usaha meningkatkan produktivitas organisasi melalui prestasi kerja karyawan.
Untuk mengetahui efektivitas seorang pemimpin maka perlu adanya suatu penilaian. Penilaian tersebut bisa datang dari karyawan, yaitu dengan mengetahui persepsi karyawan terhadap kepemimpinan atasannya. Persepsi karyawan tentang kepemimpinan atasannya sangat mempengaruhi keberhasilan pemimpin, karena walaupun hebatnya seorang atasan dalam memimpin bawahannya, suatu keberhasilan tetap ditentukan melalui kerjasama yang baik antara atasan dan bawahannya. Keberhasilan pemimpin tergantung pada tanggapan karyawan atas segala sesuatu yang telah dikerjakan pemimpin atau dengan kata lain berdasar pada persepsi karyawan terhadap sikap dan kebijaksanaan seorang pemimpin. Karyawan bekerja dan bersikap sesuai dengan persepsinya terhadap atasannya. Oleh karena itu pemimpin seharusnya menunjukkan sikap keteladanan yang baik sehingga dapat mempengaruhi karyawan agar dapat bekerja dengan baik.
sebagai seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penyesuaian bentuk pola kepemimpinan yang ditetapkan oleh suatu organisasi akan menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam menggapai tujuan. Pola kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin tidak harus selalu berpatokan pada satu jenis saja, hal ini disebabkan oleh adanya situasi dan kondisi tertentu. Seorang pemimpin harus menerapkan pola kepemimpinan yang berbeda untuk mengatasi situasi krisis yang dihadapi. Dengan kata lain seseorang yang menduduki jabatan pemimpin mempunyai kapasitas untuk membaca situasi secara tepat dan memyesuaikan gaya kepemimpinan agar sesuai dengan tuntutan situasi yang dihadapi meskipun penyesuaian itu mungkin hanya bersifat sementara. Seorang pemimpin diharapkan dapat memberikan motivasi kepada bawahan, dapat meningkatkan kesadaran kepada bawahan dengan mendorong idealisme dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi, hal tersebut sesuai dengan pola kepemimpinan transformasional.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah di atas dapat dirumuskan suatu permasalahan, yaitu apakah ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap pola kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.
C. Tujuan Penelitian
D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat Teoretis
a.Dapat memperkaya khasanah ilmu pengetahuan dibidang psikologi khususnya psikologi industri dan hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan masukan informasi baru serta dukungan teoritis, terutama tentang konsep karakteristik kepemimpinan transformasional kaitannya dengan kepuasan kerja karyawan.
b.Menguatkan teori mengenai hubungan antara efektivitas teori kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan
2. Manfaat Praktis
a.Bagi peneliti, disamping untuk memperoleh galar Sarjana di bidang Psikologi, penelitian ini akan menambah wawasan dan pengetahuan peneliti khususnya di bidang Psikologi Industri Organisasi
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Kepuasan Kerja
1. Pengertian Kepuasan Kerja
Wexley & Yukl, mendefinisikan kepuasan kerja sebagai “is the way an employee feels about his her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap suatu pekerjaan. Bagaimana seseorang menggambarkan perasaannya terhadap pekerjaan yang sedang dijalaninya. Tiffin mengatakan bahwa kepuasan kerja karyawan berkaitan erat dengan, yang pertama adalah sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, yaitu bagaimana seorang karyawan merasa sesuai dengan pekerjaan yang dijalaninya, sehingga karyawan tersebut dapat merasakan apakah pekerjaannya tersebut sesuai dengan dirinya atau tidak. Sedangkan yang kedua adalah situasi kerja, yaitu bagaimana keadaan tempat kerjanya. Hal ini berkaitan dengan apakah situasi kerjanya sangat mendukung atau sebaliknya, dan yang ketiga adalah kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan, apakah terjalin baik atau tidak baik. Apabila terjadi kerja sama yang baik antara pemimpin dan sesama karyawan maka akan terjalin keselarasan dalam lingkungan perusahaan, sedangkan Vroom , mengemukakan bahwa kepuasan kerja sebagai “refleksi dari job attitude yang bernilai positif”, yaitu bagaimana karyawan bersikap positif terhadap pekerjaannya. ( As’ad, 1998)
Zulaifah, 1997). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how much of something there should be and how much there “is now”).
Locke (Riyono & Zulaifah, 1997), menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantung kepada discrepancy antara should be(expectation, needs atau values) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Apabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif. Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy, maka semakin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.
Teori discrepancy ini berdasar pada pengharapan. Teori tersebut mengatakan ketidakpuasan seseorang terjadi karena adanya kesenjangan antara pengharapan dan kenyataan (Riyono & Zulaifah, 1997). Sedangkan Davis mengatakan bahwa kepuasan kerja mengekspresikan besarnya kesesuaian antara pengharapan seseorang dengan apa yang diperoleh dari pekerjaannya.
sekantor maupun ditempat lain. Inti dari Teori Keadilan adalah, karyawan akan membandingkan usaha yang dilakukannya dan imbalan yang diterimanya dengan usaha dan imbalan yang diterima karyawan lainnya dalam situasi kerja yang serupa. Keadilan akan tercipta apabila terjadi keseimbangan antara hasil yang diperoleh seorang karyawan dengan hasil yang diperoleh karyawan lainnya.
Teori dua faktor atau Two factor theory, teori ini pertama kali dikemukakan oleh Herzberg (Riyono & Zulaifah, 1997). Dia membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu, kelompok satisfier atau motivator dan kelompok dissatisfiers. Teori ini mengatakan bahwa kebutuhan manusia terbagi dalam dua bagian, yaitu kebutuhan fisik dan kebutuhan untuk berkembang. Apabila kebutuhan fisik terpenuhi maka akan menimbulkan perasaan lega.
Faktor–faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja disebut Satiesfiers (motivator). Satisfiers meliputi faktor–faktor (situasi) dalam pekerjaan yang relevan dengan kebutuhan dan perkembangan psikologis yang lebih tinggi. Hal ini meliputi pekerjaan yang menarik dan menantang, kesempatan untuk berprestasi
(achievement), pengharapan (recognition), tanggung jawab (responsibility),dan peningkatan (advancement). Dikatakannya bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan kepuasan.
Handoko (1995) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Pihak perusahaan atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan– keluhan, dan masalah–masalah personalia yang vital lainnya.
Berdasarkan hal tersebut diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya, yaitu dia sesuai atau tidak sesuai harapan yang dipersepsikan seseorang dengan kenyataan hasil kerjanya. Adil atau tidak adil, imbalan yang diterimanya dengan usaha dan imbalan yang diterima karyawan lainnya dalam situasi kerja yang serupa. Serta apakah seseorang mendapatkan atau tidak mendapatkan pekerjaan yang menarik dan menantang, kesempatan untuk berprestasi (achievement), penghargaan (recognition), tanggung jawab (responsibility), dan peningkatan (advancement).
2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja
akan memberi dorongan pada karyawan untuk memberikan hasil yang terbaik (Rice dkk, 1991).
Aspek selanjutnya adalah faktor pekerjaan itu sendiri, apabila karyawan bekerja dengan kondisi yang kondusif tanpa adanya gangguan maka karyawan akan merasa lebih tenang. Banyak perusahaan yang tidak memberikan atau menjamin keamanan kerja karyawan sehingga karyawan merasa ada hal lain yang harus diperhatikan selain pekerjaan yaitu memikirkan masalah keamanan kerjanya, sehingga konsentrasi mereka akan terbelah. Tetapi apabila perusahaan memberi jaminan keamanan kerja maka karyawan akan lebih berkonsentrasi terhadap pekerjaannya (Wether & Davis, 1996)
Aspek gaji yang memuaskan juga berpengaruh, karena dengan adanya gaji yang sesuai dengan pekerjaan yang dijalankannya maka karyawan akan merasa bahwa apa yang dia dapat kerjakan sesuai dengan apa yang dia dapatkan, dengan demikian karyawan juga akan loyal terhadap pekerjaan, karyawan akan merasa bahwa apa yang dia kerjakan haruslah sesuai dengan gaji yang dia terima (Greenberg, 1996).
mengungkapkan ide – ide yang dia miliki dengan leluasa, tanpa adanya tekanan yang mereka rasakan karena pemimpin juga akan mendengarkan ide–ide dari karyawan tersebut (Nieman & Dovido, 1998).
Aspek selanjutnya adalah pengawasan, aspek yang dapat menjembatani antara karyawan dan pimpinan perusahaan. Meliputi adanya hubungan karyawan dan atasan, bagaimana seorang atasan memperlakukan bawahannya, apakah cukup bertoleransi atau terlalu otoriter dan kurang memberi perhatian. Perhatian pemimpin terhadap tugas yang diberikan kepada bawahan, apakah atasan mau memberikan petunjuk dan cukup memperhatikan kesulitan–kesulitan yang dihadapi bawahan, serta mau memberi koreksi terhadap kesalahan–kesalahan bawahan. Adanya hubungan timbal balik antara karyawan dengan atasan, apakah atasan mau memberikan semangat kerja kepada bawahan, serta bagaimana atasan memberikan tanggapan atas hasil kerja karyawan (Yukl, 1971).
B. Persepsi Karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional 1. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai seorang pemimpin yang dapat memberikan stimulasi intelektual pada bawahannya. Dengan adanya stimulasi intelektual tersebut pemimpin berusaha untuk memberikan dorongan kepada bawahannya agar bawahan dapat mengembangkan potensi dirinya. Pemimpin juga memberikan kesempatan kepada bawahan agar mereka dapat meengekspresikan diri dan aktualisasi diri.
Bass (1990), Sudah saatnya manajer tidak lagi mengandalkan konsep transaksional ketika berinteraksi dengan bawahannya. Mereka tidak cukup hanya dengan menjelaskan hal–hal yang dituntut dari karyawan dan apa saja yang akan menjadi kompensasinya. “Jika tidak ada yang rusak mengapa harus melakukan perbaikan” menjadi pandangan banyak manajer yang cenderung mementingkan konsep transaksional. Selanjutnya Bass juga mengatakan, pendekatan transformasional pada jangka panjang akan menjadi efektif.
Kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang melebihi kepemimpinan transaksional, yaitu pada kepemimpinan transformasional pemimpin dapat mengilhami dan memotivasi anak buah untuk berbuat dari yang diharapkan. Indikator langsung dari adanya kepemimpinan transformasional ini terletak pada perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada persepsi mereka terhadap pemimpin. Oleh karena itu teori ini dapat dikategorikan sebagi teori atribusi.
2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Tabel 1 merupakan rangkuman dari konsep transformasional yang dikemukakan oleh Bass (1990).
Tabel 1: Karakteristik Pemimpin Transformasional Charisma Memberi visi dan misi, menumbuhkan kebanggaan, dan
mampu mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari bawahannya
Inspiration Mampu mengkomunikasikan harapan–harapan yang tinggi, menggunakan symbol–symbol untuk memfokuskan kerja keras, mengekspresikan tujuan–tujuan penting dengan cara yang sederhana
Intellectual Stimulation
Menghargai kecerdasan, mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati-hati
Individualized Consideration
Memberikan perhatian secara personal, memperlakukan setiap bawahan secara individual, memberi saran, dan memberi bimbingan
Berdasar pada pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi bawahan untuk membangkitkan kesadarannya akan pentingnya hasil kerja, mendahulukan kepentingan kelompok dan meningkatkan kebutuhan–kebutuhan bawahan pada tingkatan yang lebih tinggi sehingga tercapai kualitas hidup yang lebih baik.
3 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
organisasi tidak akan terarah, individu akan bertindak sendiri–sendiri tanpa adanya suatu aturan yang mengarahkan pada satu tujuan. Hal ini akan memberikan dampak yang buruk terhadap organisasi karena fungsi suatu organisasi adalah untuk menyatukan aspirasi beberapa individu untuk memperoleh suatu tujuan yang akan dicapai.
Pada kasus tertentu kepemimpinan transformasional memang tidak memberi pengaruh yang besar, yaitu pada efektivitas kepemimpinan transformasional untuk membentuk sikap positif karyawan terhadap penerapan tim kerja otonom. Ada dua variabel yang mempengaruhi sukses tidaknya penerapan tim kerja otonom, yaitu iklim perusahaan dan kualitas karyawan. Didalam tim kerja otonom pemberian tugas sangat penting karena masing–masing individu harus dapat mengerjakan tugas tersebut secara mandiri sehingga interaksi antar anggota tim meningkat.Dalam penelitian Rohandi, Harun, Ivon, Catur( 2002 ) ingin mengetahui secara empirik apakah kepemimpinan transformasional berhubungan dengan sikap karyawan terhadap rencana penerapan tim kerja otonom. Jika ada hubungan, seberapa besar koefisien korelasinya dan berapa pula sumbangan efektif yang dihasilkan. Dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan sikap karyawan terhadap rencana penerapan tim kerja otonom. Tetapi perlu diketahui bahwa faktor kepemimpinan hanya merupakan salah satu variabel saja dan masih ada faktor–faktor lain yang berpengaruh terhadap kelancaran kerja tim otonom.
semakin transformasional seorang pemimpin maka organisasi yang mereka pimpin samakin efektif. Disamping itu semakin transformasional seorang pemimpin maka semakin baik pula hubungannya dengan atasannya serta anak buahnya. Anak buah melaporkan bahwa mereka rela untuk bekerja lebih giat bagi pemimpin transformasional.
C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja
Pemimpin transformasional secara khusus dipahami sebagai bentuk karakter pemimpin yang karismatik dan memiliki pengaruh besar terhadap pengikutnya. Kepemimpinan karismatik adalah pemimpin yang mampu menimbulkan ikatan emosional yang erat dengan bawahannya. Pemimpin diidentifikasi dengan dijadiakn panutan oleh bawahannya, dipercaya, dihormati, dan mempunyai visi dan misi yang jelas, yang menurut bawahan dapat diwujudkan (Bass,1985). Dengan demikian pegawai dalam organisasi yang bersangkutan merasa terdorong untuk berprestasi dalam bekerja. Dengan bekal pengaruh yang dimilikinya pemimpin akan efektif dalam mengarahkan bawahannya untuk mencurahkan seluruh tenaga dan pikirannya bagi kepentingan organisasi
diri yang besar terhadap apa yang dilakukannya akan menimbulkan perasaan puas karena merasa dihargai serta mendapatkan dukungan dari pimpinannya, implikasinya karyawan akan melakukan usaha yang melebihi biasanya.
Pemimpin transformasional juga didefinisikan sebagai pemimpin yang melakukan stimulasi intelektual. Melalui stimulasi intelektual pemimpin berusaha mengembangkan rasionalitas dan menghargai kecerdasan. Di sini pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk mengekspresikan diri dan aktualisasi diri. Adanya kesempatan untuk mengekspresikan diri ini menurut Cadwell, dkk (dalam Purwanto, 2000) dapat menimbulkan perasaan puas pada karyawan.
Perhatian secara individual ditunjukkan oleh pemimpin transformasional dengan memberi perhatian dan memberlakukan bawahan secara individual, memberi bimbingan dan saran ( Bass dalam Purwanto, 2000). Bentuk-bentuk perhatian individual yang ditunjukkan pimpinan pada bawahannya akan membuat karyawan merasa dihargai secara utuh sebagai manusia bukan semata-mata sebagai instrumen yang dijadikan komoditas pekerja yang tidak humanis. Implikasinya, karyawan merasa nyaman dan puas serta menimbulkan rasa memiliki pada perusahaan.
langsung berimplikasi pada kepuasan kerja karyawan. Apabila seorang pemimpin dapat mencermati secara akurat dalam menerapkan kebijaksanaannya, yaitu dengan dasar mempertimbangkan aspek kebutuhan karyawan secara obyektif, maka loyalitas, semangat, dan kepuasan kerja karyawan akan dapat tumbuh dalam kondisi kerja perusahaan.
D. Hipotesis
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Identifikasi Variabel Penelitian
1. Variabel Independen : Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional
2. Variabel Dependen : Kepuasan kerja
B. Definisi Operasional Variabel Penelitian
1. Persepsi Kepemimpinan Transformasional
Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional adalah penilaian karyawan dalam merespon dan mengekspresikan diri terhadap alat ukur MLQ
menggunakan symbol–symbol untuk memfokuskan kerja keras, mengekspresikan tujuan– tujuan penting dengan cara yang sederhana. Faktor selanjutnya adalah perhatian individual, yaitu pemimpin memberikan perhatian secara individual, memberi saran, dan memberi bimbingan, dan yang terakhir adalah stimulasi intelektual, yaitu pemimpin menghargai kecerdasan, mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati–hati. Keempat factor lainnya adalah factor kepemimpinan Transaksional yang terdiri dari Contingent Reward yaitu pemimpin menukar penghargaan atas usaha, menjanjikan penghargaan untuk prestasi kerja yang baik, menghargai prestasi, yang kedua adalah Management by Exception (active), yaitu mencermati dan mencari penyimpangan aturan dan standar, melakukan tindakan perbaikan. Faktor selanjutnya adalah management by Exception (passive) yaitu pemimpin melakukan intervensi hanya jika standar tidak terpenuhi, dan yang terakhir adalah kepemimpinan Lassez-Faire yaitu pemimpin merendahkan nilai tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.
2. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah merupakan sikap positif karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan pemenuhan segala kebutuhan serta harapannya dalam pekerjaan tersebut, termasuk di dalamnya faktor pekerjaan itu sendiri, yaitu apakah pekerjaan yang sedang dijalankannya sesuai dengan bidang nya atau tidak. Pekerjaan atau jabatan yang sesuai dengan apa yang dia kehendaki dan sesuai dengan kemampuannya akan memberi dampak yang positif terhadap karyawan. Faktor kesempatan promosi dimana karyawan diberikan kesempatan untuk memberikan yang terbaik, kemempuan secara maksimal guna mendapatkan jabatan yang lebih baik atau lebih tingi lagi. Rekan kerja merupakan orang yang berhubungan dengan karyawan dalam hal pekerjaan, dengan adanya rekan kerja yang baik maka akan memberikan situasi kerja yang kondusif, sedangkan gaji yang sesuai dengan harapan akan memberikan penilaian positif terhadap pekerjaan yang sedang dia jalankan, karena karyawan akan merasa bahwa dengan gaji yang memuaskan maka berarti bahwa pekerjaannya dihargai., dan pimpinan merupakan orang yang sangat berperan dalam kepuasan kerja seorang karyawan, dengan adanya penilaian yang positif terhadap pemimpin maka akan tercipta kepuasan kerja pada karyawan.
C. Subjek Penelitian
D. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data penelitian yang tepat dan relevan dengan tujuan penelitian dan memiliki validitas dan reabilitas yang tinggi, maka alat pengambilan data yang sesuai adalah metode skala.
Alat ukur (skala) yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Penyusunan Skala Persepsi tentang Kepemimpinan Transformasional
Tabel 2 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional
No Aspek Kepemimpinan
Transformasional
Nomor Butir Jumlah
1. Karisma 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 10
Bentuk angket kepemimpinan adalah tipe pilihan dengan lima kemungkinan jawaban, dengan penilaian sebagai berikut :
- Skor 4 untuk jawaban Sangat setuju - Skor 3 untuk jawaban Setuju - Skor 2 untuk jawaban Netral - Skor 1 untuk jawaban tidak Setuju
- Skor 0 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju
Angket kepemimpinan ini digunakan untuk mengetahui bagaimana persepsi bawahan terhadap pimpinan mereka dalam mempraktekkan gaya dan karakter kepemimpinan transformasional di dalam perusahaan tersebut.
2. Penyusunan Skala Kepuasan Kerja
Skala ini disebut juga skala kepuasan kerja yang dimodifikasi dari Minnesota Satisfaction Questionnaire. Skala ini mencakup lima aspek kepuasan kerja karyawan, yaitu :
1. Aspek Promosi : meliputi kebutuhan untuk brprestasi, untuk mendapatkan penghargaan, dan untuk mengaktualisasikan diri karyawan.
2. Aspek rekan kerja : meliputi hubungan antara karyawan, harapan keluarga, dan pandangan masyarakat atau orang lain terhadap profesinya.
3. Aspek gaji : merupakan pemenuhan dalam hal kebutuhan hidup karyawan dan ada tidaknya tunjangan sosial lainnya.
4. Aspek pekerjaan : meliputi tugas – tugas yang diberikan, tanggung jawab, efesiensi kerja serta kondisi kerja.
5. Aspek Atasan : meliputi hubungan karyawan dn atasan, bagaimana atasab memperlakukan bawahan, adanya hubungan timbale balik antara pimpinan dengan bawahan
Skala kepuasan kerja tersebut dapat dilihat pada tabel 4
Tabel 3 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja
Aspek yang Diungkap Nomor Butir Pengungkap Jumlah
Item
Unfafourable Favourable
Gaji 8, 24, 40, 44 1, 14, 19, 29, 50 9 Atasan 2, 7 15, 20, 25, 39, 42 7 Rekan Kerja 3, 18, 23, 27, 49 6, 12, 33, 37, 43,48 11 Jenis Pekerjaan 4, 31, 35, 41 9, 11, 17, 21, 46 9 Promosi 10, 30, 32, 45 5, 13, 16, 22, 25,
26, 34, 36, 38, 47
14
Total 19 31 50
Skala kepuasan kerja ini merupakan modifikasi dari metode Summated Rating
dari Likert. Pada skala ini terdapat 5 kemungkinan jawaban subyek dalam bentuk jawaban Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Netral (N), Tidak Srtuju (TS), dan Sangat Tidak Setuju (STS). Nilai yang diperoleh akan bergerak dari 4 sampai 0. Pada item favourable,
E. Validitas dan reliabilitas
Untuk dapat melakukan uji validitas dan reliabilitas, maka setiap item harus diseleksi terlebih dahulu. Item–item yang gugur atau tidak memenuhi syarat tidak dapat diikutkan dalam penelitian. Item–item yang tidak gugur berarti item – item yang memiliki kualitas yang tinggi, salah satu kualitas yang dimaksud adalah keselarasan atau konsistensi antara item dengan tes secara keseluruhan atau yang disebut dengan
konsistensi item total. Konsistensi item total akan menghasilkan koefisien korelasi item– total (rix) yang juga disebut sebagai indeks daya beda item (Azwar, 2001). Daya beda item adalah sejauh mana item mampu membedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki dan yang idak memiliki atribut yang diukur. Koefisien korelasi yang digunakan untuk skala kepuasan kerja dan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional adalah koefisien korelasi product-moment Pearson. Semakin tinggi koefisien korelasi positif antara skor item dengan skor tes berarti semakin tinggi konsistensi antara item tersebut dengan tes keseluruhan yang dapat diartikan bahwa semakin tinggi daya bedanya. Apabila koefisien korelasi mendekati nol maka item tersebut tidak sesuai dengan fungsi ukur tes dan daya bedanya tidak baik (Azwar, 2001).
Reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu pengukuran dapat memberikan hasil yang relative tidak berbeda apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap subjek yang sama (Azwar, 1986). Tinggi rendahnya reliabilitas ditunjukkan oleh suatu angka yang disebut koefisien reliabilitas. Simbolnya adalah rxx’. Untuk menghitung koefisien reliabilitas skala kepuasan kerja dan skala persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional digunakan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach.
F. Analisis Item
Menurut Azwar (1999) penulisan item dilakukan dengan berpedoman pada blue-print skala dan indikator perilaku yang akan diungkap, apakah item yang ada sudah sesuai dengan kaidah yang benar yang berfungsi sebagaimana seharusnya dan dapat mendukung validitas skala secara keseluruhan. Untuk mengetahui apakah item item tersebut sudah berfungsi secara benar harus dibuktikan secara empiris. Ada dua tahap dalam pemilihan item. Tahap pertama adalah analisis seleksi item berdasarkan evaluasi kualitatif. Evaluasi ini melihat apakah item yang ditulis sudah sesuai dengan blue-print
dan indicator yang hendak diungkapnya, melihat apakah item yang ditulis dengan kaidah penulisan yang benar, juga melihat apakah item-item yang ditulis masih mengandung
maka kumpulan item tersebut dikompilasikan dalam bentuk semi final yang siap untuk diuji cobakan secara empiric (field tested) kepada kelompok subjek yang seharusnya.
Tahap kedua adalah prosedur seleksi item berdasarkan data empiric (data hasil uji coba item pada kelompok subjek yang karakteristiknya setara dengan subjek yang hendak dikenai skala itu nantinya) dengan melakukan analisis kuantitatif terhadap parameter– parameter item. Pada tahap ini paling tidak dilakukan seleksi item berdasarkan daya diskriminasinya. Seleksi item yang lebih lengkap akan meliputi analisis validitas dan reliabilitas item, distribusi jawaban, dan aplikasi analisis faktor (Azwar, 1999).
Berukut adalah Blue print skala penelitian yang dipakai setelah diadakan seleksi item:
Tabel 4 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional
No Aspek Kepemimpinan
Transformasional
Nomor Butir Jumlah
1. Karisma 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37 9 2 Inspirasi 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38 9 3 Stimulasi Intelektual 3, 7, 11, 19, 27, 31, 35 7 4 Perhatian Individual 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36,
40
10
Tabel 5 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja
Aspek yang Diungkap Nomor Butir Pengungkap Jumlah
Item
Unfafourable Favourable
Gaji 8, 40, 44 1, 14, 19, 29, 50 8 Atasan 2, 7 20, 25, 39, 42 6 Rekan Kerja 3, 18, 23, 27, 49 6, 12, 33, 43,48 10 Jenis Pekerjaan 35, 41 11, 17, 21, 46 6 Promosi 10, 30, 32, 45 5, 13, 16, 22, 25,
26, 34, 36, 38, 47
14
Total 16 28 44
G. Metode Analisis Data
BAB IV
PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Persiapan Penelitian
1. Orientasi kancah
a. Sejarah Perusahaan
Perusahaan Terbatas (PT) Tupai Adyamas Indonesia merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang industri pakaian jadi atau garmen. Perusahaan ini berdiri pada tanggal 24 Desember 1991 dengan akte notaris tertanggal 19 September Nomor 55 dengan notaris Ny. Herlien Sumampaouw, SH., yang berkedudukan di Bandung dan diperbaiki dengan akte notaris tertanggal 10 Desember 1991 Nomor 43 yang dibuat didepan notaris pengganti Ny. Fivi Yusnelly Tanuwijaya, SH., yang berkedudukan di Bandung. Akte tersebut di sahkan dengan Keputusan Mentri Kehakiman Republik Indonesia No. C2-8121.HT.01.01.TH.91.
a. Milano Knit Company Limited, perusahaan Jepang yang berkedudukan dan berkantor pusat di : 8-6, 1-Chome, Thosiden Daito-Shi, Osaka Perfecture, Japan.
b. Teijin Shoji Kaisha Limited, perusahaan Jepang yang berkedudukan dan berkantor pusat di : 6-12, 1-Chome, Minami-Honmachi, Chuo-ku, Osaka 541 Japan
c. PT. Ade Textile Industries (PT. ADETEX) yang berkedudukan di Bandung. Setiap organisasi atau perusahaan yang akan didirikan tentunya mempunyai maksud dan tujuan yang telah ditetapkan. Maksud dan tujuan dari perusahaan biasanya tercantum dalam Akta Pendirian atau dalam Anggaran Dasar Perusahaan. Adapun tujuan berdirinya PT. Tupai Adyamas Indonesia adalah :
a. Mendirikan dan menjalankan perusahaan dalam bidang industri pakaian jadi atau garmen.
b. Menjalankan pemasaran hasil produksi baik dalam negri maupun diluar negri. c. Memperoleh keuntungan atau laba yang diperoleh dari selisih antara
penjualan dengan biaya.
d. Bekerja sama dengan perusahaan atau badan – badan lain yang tujuannya sama, baik berupa joint venture maupun usaha joint enterprise
b. Jumlah Pegawai
sebanyak 408 karyawan yang terbagi menjadi 373 karyawan bagian produksi dan 35 lainnya adalah karyawan di luar bagian produksi
B. Pelaksanaan Penelitian
1. Perijinan
Agar penelitian ini menjadi maksimal maka diperlukan adanya persiapan– persiapan menyangkut alat ukur dan perijinan, karena kedua hal tersebut merupakan syarat yang harus dipenuhi dalam melakukan penelitian.
Surat ijin untuk melakukan penelitian dan melakukan pengambilan data subyek telah dikeluarkan oleh Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Jogjakarta untuk PT. Tupai Adyamas Indonesia yaitu perusahaan yang bergerak dibidang industri pakaian jadi.
2. Tanggal pelaksanaan penelitian
Penelitian ini dilaksanakan sebanyak 3 kali, hal tersebut dilakukan karena pihak perusahaan kesulitan untuk mengumpulkan subjek sebanyak 60 orang dalam satu waktu yang bersamaan. Adapun tanggal pelaksanaan uji coba penelitian adalah sebagai berikut :
3. Jumlah Skala yang dibagikan dan yang kembali
Peneliti membagikan 60 eksemplar skala kepada karyawan. Pengawasan terhadap pengisian skala tidak dapat dikontrol sendiri oleh peneliti karena kesibukan karyawan yang tidak dapat diganggu. Untuk pelaksanaan dan pengkoordiniran terhadap penyebaran dan penarikan ketiga skala tersebut, peneliti dibantu oleh Bapak Putut Haryanto selaku Accounting Manager PT. Tupai Adiamas Indonesia. Kedua skala ini dibagikan kepada 60 subjek penelitian , dan kembali sebanyak 60 eksemplar, yaitu karyawan dari berbagai bagian yang bekerja pada PT. Tupai Adymas Indonesia
C. Hasil Penelitian
1. Diskripsi Subyek Penelitian
Tabel 6: Deskripsi Subyek Penelitian
No Aspek Jumlah Prosentase
1 Jenis kelamin
2 Tingkat Pendidikan
• SLTA
2.Diskripsi Data Penelitian
Tujuan dari deskripsi data penelitian adalah untuk mengetahui tinggi rendahnya hasil subyek penelitian mengenai persepsi karyawan terhadap skala kepemimpinan transformasional dan skala kepuasan kerja, dimana hal ini didasarkan pada karakteristik dari masing–masing variabel yang diambil dari deskripsi data penelitian tersebut. Sehingga nantinya akan dikategorikan sebagai tinggi (x>m+1,5s), sedang (m-1,5s<x≤m=1,5s) dan rendah (x≤m-1,5s). Disini Azwar (1993) mengatakan bahwa distribusi normal terbagi dalam enam satuan deviasi standar, yaitu tiga bagian berada di sebelah kiri mean dan tiga bagian berada di sebelah kanan mean.
3. Uji Asumsi
sebelum dilakukan pengetesan terhadap nilai korelasi, agar nantinya kesimpulan yang diperoleh tidak menyimpang dari yang seharusnya diperoleh (Hadi, 1996).
a. Uji Normalitas
Uji normalitas ini dilakukan dengan menggunakan teknik Kolmogorov-smirnov dari program SPSS 13.0 for window. Uji normalitas ini dilakukan untuk mengetahui apakah distribusi skor variabel kepuasan kerja dan skor variabel persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional bersifat normal atau tidak. Dari olahan data tersebut menghasilkan perolehan sebaran skor dari variabel kepemimpinan transformasional adalah normal, hal ini di tunjukkan oleh Z varian kepemimpinan transformasional = 0,697, dengan P = 0,717, sedangkan Z varian Kepuasan kerja = 0,739 dengan P = 0,646. Hal ini berarti nilai P untuk kedua variabel lebih besar dari 0,05 (P>0,05).
b. Uji Linieritas
Dilakukannya uji linieritas terhadap variabel kepemimpinan transformasional dengan variabel kepuasan kerja agar korelasinya dapat diketahui. Uji Linieritas skor variabel pada penelitian ini menggunakan program SPSS 13.0 for windows yang diperoleh hasil olahan F = 22,5 dengan P = 0,00. Taraf signifikansi yang lebih kecil dari 0,05 menunjukkan bahwa hubungan antara variabel kepuasan kerja dengan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional merupakan garis lurus (P<0,05).
c. Uji hipotesa
Product moment pearson dengan program SPSS 13.0 for windows, karena hipotesa pada penelitian ini berarah tunggal maka uji korelasi ini menggunakan uji korelasi 1 ekor. Data yang diperoleh adalah nilai r = 0,463 dengan taraf signifikansi 0,01. Nilai r = 0,463 menunjukkan korelasi yang positif antara variabel kepuasan kerja dengan variabel persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional. Jadi ada hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja dengan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional sebesar 0,463.
Tabel 7 : koefisien korelasi per aspek
No Aspek-aspek kepuasan Kerja r Signifikansi
1 ekor
1 Gaji* kepemimpinan transformasional 0,448 0,000 2 Atasan* kepemimpinan transformasional 0,403 0,001
3 Rekan kerja* kepemimpinan transformasional
0,349 0,003
4 Jenis pekerjaan* kepemimpinan transformasional
0,415 0,000
5 Promosi* kepemimpinan transformasional 0,282 0,015
transformasional, nilai r = 0,415 dengan p = 0,000 (syarat p < 0,01) menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan antara jenis pekerjaan dengan kepemimpinan transformasional, nilai r = 0,282 dengan p = 0,015 (syarat p < 0,05) menunjukkan adanya korelasi yang positif dan signifikan antara promosi dengan kepemimpinan transformasiona. Berdasarkan data di atas maka dapat diketahui bahwa aspek gaji dan jenis pekerjaan merupakan aspek yang mempunyai korelasi paling signifikan dengan kepemimpinan transformasional, dan aspek promosi merupakan aspek yang tingkat sifnifikansinya terhadap kepemimpinan transformasional paling rendah.
D. Pembahasan
Dari hasil analisis korelasi product moment dari Pearson, dikatakan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang signifikan dengan kepuasan kerja. Hasil penelitian juga ditunjukkan melalui nilai r = 0,63 dan P<0,05, hal ini berarti semakin tinggi persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional atasannya maka akan diikuti oleh semakin tingginya tingkat kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya, semakin rendah persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional atasannya maka akan diikuti oleh semakin rendahnya tingkat kepuasan kerja karyawan. Dengan di ketahuinya bahwa ada hubungan yang positif antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja, maka berarti hipotesa dalam penelitian ini di terima.
dapat digunakan sebagai salah satu cara untuk memprediksi munculnya kepuasan kerja pada karyawan. Ini berarti antara persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja memiliki korelasi yang positif. Hal ini menunjukkan bahwa peran kepemimpinan atasan yang diperoleh atau dirasakan oleh subyek penelitian itu sangat berpengaruh, sehingga karyawan merasa puas dalam bekerja.
Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dan tingkat kepuasan kerja yang tinggi disebabkan salah satunya karena adanya hubungan yang baik antara atasan dengan bawahan pada perusahaan di P.T Tupai Adyamas Indonesia. Bass (1990) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang karismatik yang mampu menimbulkan ikatan emosional yang erat dengan bawahannya, menimbulkan kebanggaan, dipercaya serta mempunyai visi dan misi yang jelas. Kepemimpinan transformasional juga menunjukkkan perhatian secara individual (individual consideration) yaitu dengan memberi saran dan memberi bimbingan. Artinya pemimpin dapat memahami dan peka terhadap permasalahan dan kebutuhan dari tiap – tiap anak buahnya. Hal ini tercermin dari persepsi anak buahnya yang merasa bahwa sang pemimpin mampu memahami dirinya sebagai individu. Setiap anak buah merasa dekat dengan pemimpinnya dan merasa mendapat perhatian khusus (Riyono, 2000).
Haddock (Purwanto, 2000) pemimpin yang inspirasional akan menciptakan suasana keterbukaan dan penuh kepercayaan antara hubungan atasan dengan bawahan. Hal ini menimbulkan perasaan puas pada anak buahnya. Selain itu pemimpin transformasional juga melalui stimulasi intelektual berusaha mengembangkan rasionalitas dan menghargai keceerdasan. Implikasinya bawahan berkesempatan mengekspresikan diri dan beraktualisasi diri serta berusaha mengarahkan kemampuannya melebihi dari yang di harapkan (Soetjipto, 1995).
Hal ini sejalan dengan pendapat Mc Cormick dan Tiffin (1979) bahwa setiap karyawan yang merasa puas akan dapat bekerja pada tingkat kapasitas penuh dan diharapkan dapat meningkatkan produktifitas kerja. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas tidak akan bekerja pada tingkat kapasitas penuh yang berarti juga produktifitas akan menurun. Dengan kata lain bahwa dengan kepuasan kerja maka akan membentuk sikap dan perilaku yang positif terhadap pekerjaannya.
BAB V PENUTUP
A. KESIMPULAN
B. SARAN – SARAN
1. Saran Teoritis,
Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tambahan wacana dalam pendidikan yang diberikan kepada perusahaan tentang pentingnya persepsi karyawan terhadap pola kepemimpinan di perusahaan. Alat ukur penelitian ini tentu saja bukan merupakan alat ukur yang paling sempurna dalam mengukur aspek – aspek kepuasan kerja karyawan, sehingga masih diperlukan banyak perbaikan untuk alat yang akan di gunakan dalam penelitian yang lebih lanjut. Penulis mengharapkan pada penelitian – penelitian berikutnya dapat melanjutkan penelitian hubungan antara persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan sampai mencapai hasil yang maksimal.
2. Saran Praktis
Penelitian ini menunjukkan hasil yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja. Oleh karena itu, penulis menyarankan pada pihak perusahaan untuk mencoba menerapkan pola kepemimpinana transformasional sebagai upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, salah satunya dengan cara mengadakan training kepemimpinan transformasional.
DAFTAR PUSTAKA
Aamodt, M. G. (2004). Applied Industrial Organization of Psychology (Edisi ke-4).
Radford University
As’ad, Moch. (1998). Psikologi Industri. Seri Ilmu Sumber Daya Manusia. (edisi ke-4) Yogyakarta. Penerbit : Liberty.
Azwar, Syaifuddin. (1997). Sikap Manusia dan Pengukurannya. Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Azwar, Syaifuddin. (1997). Validitas dan Reliabilitas (Edisi ke-2). Yogyakarta : Pustaka Pelajar
Azwar, Syaifuddin. (1997). Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta : Sigma Alfa
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectetion. New York : The Free Press
Bass, B.M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership : Learning to share the vision. Organizational Dynamics, Vol. 18, no. 3, 9-3.
Bass, B.M., and Avolio, B.J (1990). Transformational Leadership Development : Manual for Multifactor Leadership Questionnarire. Palo Alto, California.
Bethel, S. (1988). Sikap Manusia : Teori dan Pengukurannya. Yogyakarta : Liberty. Burns, Leadership ( New York : Harper & Row, 1978)
Cooper, D. R., and Emory, C. W. 1993. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta. Penerbit Erlangga
Greenberg, J. (1996). Managing Behavior in Organization Englewood Cliffs. New Jersey : Prentice-Hall,Inc.
Hadi, Sutrisno. (1996). Statistik Jilid II. Yogyakarta : Andi Offset.
Handoko, T. H. (1995). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi 2. Yogyakarta : BPFE.
Honorus. (2003). Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada para upline terhadap Motif berprestasi para Downline pada Perusahaan Multi Level marketing P.T Centranusa insan Cemerlang. Skripsi.
Kartono, K., Dr., & Gulo, D. (1982). Kamus Psikologi. Bandung : Pionir Jaya.
Levrita, B. Y. (2004). Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Semangat Kerja Karyawan pada P.t. Spindo (Steel Pipe Industry of Indonesia) Surabaya. Skripsi. Fakultas Psikologi USD Yogyakarta.
Mc Cormick. E. J. and Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. New Delhi : Prentice-Hall of India Private Ltd.
Niemann, Y.F., and Dovidio, J.F. (1998). Relationship of Solo Status, Academic Rannk, and Perceived Distinctive to Job Satisfaction of Racial or Ethnic Minorities.
Journal of Applied Psychology, 83 (1) : 55-71.
Pedoman Penulisan skripsi. (1998). Yogyakarta : Universitas Sanata Dharma.
Poerwadarminta, W.J.S. 1976. Kamus Umum Bahasa Indonesia. Jakarta : PN. Balai Pustaka.
Purwanto, B. (2000). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Komitmen Organisasi. Tesis. Pasca Sarjana Psikologi Ugm. Yogyakarta.
Rasimin & Ancok, D. (1988). Motivasi dan Kepuasan dalam Kerja. Makalah. Fakultas Ekonomi UGM : Fakultas Psikologi UGM.
Reksohadiprojo, S, dan Handoko, H. (1999). Organisasi Perusahaan. Penerbit : BPFE. Yogyakarta.
Rice, R.W., Mc. Farlin, D.B., and Gentile, D.A. (1991). Facet Importance and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 76 (1) : 31-39.
Riyono, B. (2000). Kepemimpinan Transformasional. Kebangkitan Kembali Tentang Kepemimpinan. Diktat Kuliah. Fakultas Psikologi UII. Yogyakarta.
Riyono, B. Dan Zulaifah, E. (1997). Analisis dan Perilaku Organisasi. Diktat Kuliah. Fakultas Psikologi UII. Yogyakarta.
Soetjipto, H. P. (1995). Pengujian Validitas Konstruk Dari Skala Transformasional –
Transaksional MLQ. Laporan Penelitian. (tidak diterbitkan). Fakultas Psikologi UGM. Yogyakarta.
Tiffin, J., and Mc. Cormick, J. E. (1974). Industrial Psychology. New Jersey : Prentice-hall, Inc.
Walgito, B. (1994). Psikologi Umum. Yogyakarta. : Yayasan Penerbitan Fakultas Psikologi UGM.
Wether, W.B., and Davis, K. (1996). Human Resources and Personnel Management.
Third Edition. Singapore ; Pitman Publishing.
Wexley, K. N., & Yukl, G. A. (1997). Organizational and Behaviour and Personnel Psychology. Illionis : Richard D. Irwin Inc.
Wijayanti, C. S. (2002). Hubungan Antara Kepuasan Kerja Karyawan dengan Komitmen Karyawan terhadap Perusahaan di P. T Sumalindo Lestari Jaya, Tbk. Samarinda.
Skripsi. Fakultas Psikologi USD Yogyakarta.
Yukl, G. A. (1994). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia (Terjemahan Jusuf Udaya). Jakarta. Penerbit Prenhalindo.
Reliability
Skala Kepemimpinan
Case Processing Summary
60 100,0
0 ,0
60 100,0
Valid
Excludeda
Total Cases
N %
Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.
Reliability Statistics
,928 35
Cronbach's
Item Statistics
Item-Total Statistics
103,4833 143,339 ,463 ,928
103,0500 149,303 ,550 ,926
102,8333 149,701 ,580 ,926
102,7167 151,732 ,349 ,928
102,8333 149,870 ,494 ,926
102,8667 152,151 ,367 ,927
102,7333 149,962 ,487 ,926
102,8333 150,006 ,484 ,926
102,9000 145,854 ,650 ,924
103,1000 145,142 ,615 ,925
102,7500 150,530 ,484 ,926
102,8333 151,023 ,385 ,927
102,8333 149,870 ,443 ,927
102,7833 150,512 ,473 ,927
103,0000 142,610 ,605 ,925
102,9833 148,559 ,451 ,927
102,8667 150,253 ,460 ,927
102,8500 150,265 ,476 ,927
102,8000 152,298 ,368 ,927
103,0000 144,441 ,642 ,924
102,9500 149,777 ,394 ,927
102,9833 148,423 ,545 ,926
102,8500 150,062 ,525 ,926
102,7667 150,521 ,495 ,926
102,9000 145,210 ,619 ,925
103,3667 142,372 ,558 ,926
103,1167 145,664 ,669 ,924
102,7333 148,741 ,579 ,926
103,0000 149,729 ,468 ,927
103,3000 140,553 ,579 ,926
103,1667 147,023 ,639 ,925
102,7333 150,334 ,490 ,926
102,7167 150,749 ,448 ,927
102,8000 149,044 ,566 ,926
102,8667 147,372 ,481 ,927
Scale Statistics
105,9500 156,896 12,52580 35
Mean Variance Std. Deviation N of Items
Reliability
Skala Kepuasan
Case Processing Summary
60 100,0
0 ,0
60 100,0
Valid
Excludeda
Total Cases
N %
Listwise deletion based on all variables in the procedure. a.
Reliability Statistics
,944 44
Cronbach's
Item Statistics
Item-Total Statistics
Scale Statistics
105,9833 613,440 24,76773 44
Mean Variance Std. Deviation N of Items
Correlations
Correlations
1 ,548** ,341** ,783** ,673** ,835**
,000 ,004 ,000 ,000 ,000
60 60 60 60 60 60
,548** 1 ,413** ,660** ,549** ,739**
,000 ,001 ,000 ,000 ,000
60 60 60 60 60 60
,341** ,413** 1 ,602** ,193 ,631**
,004 ,001 ,000 ,069 ,000
60 60 60 60 60 60
,783** ,660** ,602** 1 ,645** ,907**
,000 ,000 ,000 ,000 ,000
60 60 60 60 60 60
,673** ,549** ,193 ,645** 1 ,826**
,000 ,000 ,069 ,000 ,000
60 60 60 60 60 60
,835** ,739** ,631** ,907** ,826** 1
,000 ,000 ,000 ,000 ,000
60 60 60 60 60 60
Gaji Atasan RekanKerja JenisPekerjaan Promosi Kepuasan Kerja
NPar Tests
Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
60 60 60 60 60 60
17.1833 15.8333 24.4167 11.6667 30.3667 105.9833 5.04049 3.80974 7.79894 3.60163 9.44559 24.76773 .157 .087 .130 .120 .102 .095 .071 .053 .093 .079 .086 .085 -.157 -.087 -.130 -.120 -.102 -.095 1.219 .674 1.004 .931 .790 .739 .102 .755 .266 .351 .561 .646 N
Gaji Atasan RekanKerja JenisPekerjaan Promosi Kepuasan Kerja
Test distribution is Normal. a.
Calculated from data. b.
Means
Uji Linieritas
Case Processing Summary
Kepuasan Kerja * Gaji
Kepuasan Kerja * Atasan
Kepuasan Kerja * RekanKerja
Kepuasan Kerja * JenisPekerjaan
Kepuasan Kerja * Promosi
N Percent N Percent N Percent
Included Excluded Total
Kepuasan Kerja * Gaji
Mean N Std. Deviation
ANOVA Table
29778.017 21 1418.001 8.400 .000 25217.197 1 25217.197 149.378 .000 4560.819 20 228.041 1.351 .208 6414.967 38 168.815 Kepuasan Kerja * Gaji
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.835 .697 .907 .823
Kepuasan Kerja * Gaji
Kepuasan Kerja * Atasan
Mean N Std. Deviation
ANOVA Table
25170.105 14 1797.865 7.340 .000 19791.728 1 19791.728 80.798 .000 5378.376 13 413.721 1.689 .097 11022.879 45 244.953 Kepuasan Kerja * Atasa
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.739 .547 .834 .695
Kepuasan Kerja * Atasan
Kepuasan Kerja * RekanKerja
Mean N Std. Deviation
ANOVA Table
27471.702 22 1248.714 5.298 .000 14403.375 1 14403.375 61.106 .000 13068.327 21 622.301 2.640 .005
8721.281 37 235.710
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.631 .398 .871 .759
Kepuasan Kerja * RekanKerja
Kepuasan Kerja * JenisPekerjaan
Mean N Std. Deviation
ANOVA Table
31129.267 14 2223.519 19.760 .000
29787.598 1 29787.598 264.715 .000
1341.669 13 103.205 .917 .543
5063.717 45 112.527
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.907 .823 .927 .860
Kepuasan Kerja * JenisPekerjaan
Kepuasan Kerja * Promosi
ANOVA Table
31598.650 30 1053.288 6.648 .000 24677.358 1 24677.358 155.767 .000 6921.292 29 238.665 1.506 .138 4594.333 29 158.425
36192.983 59 (Combined)
Linearity
Deviation from Linearit Between
Groups
Within Groups Total Kepuasan Kerja * Promo
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Measures of Association
.826 .682 .934 .873
Kepuasan Kerja * Promosi
Fakultas Psikologi
Universitas Sanata Dharma Yogyakarta
Petunjuk Pengisian :
Bacalah baik – baik setiap pernyataan dibawah ini. Anda diminta untuk mengemukakan apakah pernyataan – pernyataan tersebut sesuai dengan diri anda, dengan cara memberi tanda silang (X) dalam kotak didepan salah satu bpilihan jawaban yang tersedia, yaitu :
SS = Apabila anda Sangat Setuju dengan pernyataan tersebut S = Apabila anda Setuju dengan pernyataan tersebut
N = Apabila anda Netral dengan pernyataan tersebut TS = Apabila Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut
STS = Apabila anda Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan tersebut Setiap orang mempunyai jawaban yang berbeda dan tidak ada jawaban yang dianggap salah atau benar juga tidak ada penilaian baik dan buruk, karena itu pilihlah yang paling sesuai dengan diri anda secara jujur. Anda sepenuhnya bebas menentukan pilihan. Usahakan agar tidak ada satupun pernyataan yang terlewatkan.
Identitas Diri :
Nama (tidak wajib diisi) :
Jenis Kelamin : Laki – laki / perempuan* (*coret yang tidak perlu)
NO PERTANYAAN SS S N TS ST
S 1. Gaji yang saya terima sesuai dengan pekerjaan yang
saya lakukan
2. Atasan saya kurang memberikan perhatian yang besar pada karyawan
3. Teman sekerja saya tidak meberi dukungan pada pekerjaan yang saya lakukan
4. Pekerjaan saya membuat saya sibuk setiap saat, sehingga saya tidak mempunyai waktu untuk istirahat 5. Saya mempunyai kesempatan untuk melakukan
sesuatu yang berbeda dari waktu ke waktu demi kemajuan saya
6. Apabila saya menghadapi masalah dalam perusahaan, teman sekerja saya mau membantu saya
