Upaya Reformasi Birokrasi Daerah di Kota Denpasar dengan konsep mengambil nilai-nilai lokal (local wisdom) sudah sangat tepat. Penekanan ini sejalan dengan perkembangan paradigma administrasi publik saat ini, yang mempromosikan nilai-nilai seperti pelayanan, kepedulian dan semangat (altruism) publik dalam pelaksanaannya.
Tapi permasalahannya bagaimana melakukan reformasi birokrasi yang tepat. Reformasi birokrasi selama ini fokus pada perubahan sistem dan struktur. Contoh sistem anggaran atau perubahan struktur organisasi. Sistem : perubahan pengelolaan anggaran (sekarang berbasis kinerja dan penerapan sistem akuntansi pemerintah). Struktur dilaksanakan melalui perubahan struktur organisasi pemerintah daerah (kebijakan dilandasi PP Nomor 41 Tahun 2008).
Kondisi Saat Ini :
Perubahan Sistem dan Struktur dalam Penyelenggaraan Reformasi Birokrasi tidak efektif. Ketidak puasan publik terhadap birokrasi masih kuat.
Program kegiatan yang disusun masih rutinitas dengan pengukuran kinerja yang tidak jelas. Birorkasi belum mampu menyusun indikator kinerja secara tepat, terukur dan jelas baik
dalam level output maupun outcome. Sehingga penekanan masih pada pengukuran input (Efesiensi).
Kepemimpinan dan budaya masih menganut nilai lama “ paternalistik”, kaku, tidak memiliki keberanian berinovasi, semangat kerja rendah.
Effendi (2005) menyatakan bahwa : “reformasi birokrasi di Indonesia dilaksanakan setengah hati karena reformasi ... dilaksanakan tanpa konseptual yang solid dan perubahan budaya organisasi kurang mendapat perhatian serius, padahal tanpa
perubahan budaya organisasi, tidak mungkin tata pemerintahan negara yang amanah dapat dikembangkan.”
Suryono (tt) menyatakan sebagai berikut :
personalia dari organisasi birokrasi itu saja, tetapi yang lebih penting bagaimana perubahan struktur, fungsi, finansial dan personalia organisasi birokrasi mampu diikuti oleh perubahan kultur organisasi birokrasi dan perilaku manusia-manusia yang terlibat di dalamnya.”
Dalam menerapkan prinsip-prinsip paradigma administrasi publik saat ini, tidak hanya menerapkan cara–cara baru, tetapi juga yang terpenting adalah harus disertai penerapan nilai– nilai yang ada di dalamnya. Penerapan nilai-nilai dalam cara baru yang diaplikasikan di birokrasi, disampaikan oleh Terry (Denhardt dan Denhardt, 2000) sebagai berikut :
... management reform in government not only through the introduction of new techniques (though that has occurred), but through the imposition of a new set of values, ...
Kartasamita (2001) menyatakan bahwa :
“dari segi sistem, yang diterapkan di Indonesia tidak banyak perbedaan dengan di negara maju sekalipun, karena kita belajar dari mereka dan menerapkan sistem mereka. Perbedaannya terletak pada kinerja yang dapat diukur dari efisiensi dan produktivitas yang bergantung erat dengan manusianya, dan yang membedakan kinerja birokrasi yang satu dengan yang lain adalah dua hal: yaitu budaya atau semangat kerja dan kualitasnya.”
Arah Budaya Birokrasi
Tabel 2.1
Segi Positif dan Negatif dari Karakteristik Birokrasi
Karakteristik Tujuan (Segi Positif) Kritik (Sisi Negatif) 1. Spesialisasi
Kerja
- Fokus pada pekerjaan/ posisi sesuai keahlian.
- Tanggungjawab penuh untuk bekerja efektif
- Perbedaan interest yang mencolok→
konflik.
- Potensi kemenarikan pekerjaan berkurang →kinerja menurun
2. Prinsip Hirarkhi
- Kejelasan kedudukan, tanggungjawab dan wewenang
- Menghambat arus komunikasi, informasi, dan ide–ide inovatif→ pemecahan masalah kurang efektif
3. Peraturan -
peraturan - Keseragaman cara – cara pelaksanaan pekerjaan. - Kekakuan- Menghambat pengambilan keputusan secara rasional
- Menghambat ide–ide kreatif. - Menghalangi tindakan efektif
→menghambat respon
4. Impersonality - Keseragaman perlakuan terhadap karyawan dan klien.
- Keadilan dalam administrasi
- Kurang penghargaan terhadap keunikan individu
- Pola hubungan kaku.
- Kurang sensitif dan fleksibel terhadap kebutuhan khusus tiap individu
Harapan dari reformasi adalah menjadikan birokrasi menjadi organisasi yang adaptif.
Tabel 2.2
Suatu Perbandingan Gaya Kepemimpinan, Struktur Organisasi dan Budaya Organisasi dalam Birokrasi Konvensional dan Organisasi Adaptif
Issue BureaucraciesConventional Adaptive Organizations
Leadershi
- Primarily to coordinate and facilitate
- Generative (designer, teacher, steward)
Structure - Functional hierarchies - Vertical communication - Work for one boss
- Dynamic teams with blurred boundaries
- Horizontal dialogeu
- Work with colleagues across boundaries
Culture - Thinking at the top, doing at the bottom
- Collect data and manage information - Observe and criticise
mistakes
- Rather make no decision than wrong one
- View uncertainty, complexity, and change as threats
- Develop common purpose through collaborative goal setting
- Generate, codify and transfer knowledge
- Driven by vision and values - Integrated operations across
stakeholder service provider boundaries
- Enthusiastic sharing of
knowledge (trust and openness) - Learn and adapt through
hypothesis testing and critical reflection
- Recognize when new knowledge allows you to make next better decision
- Treats uncertainty, complexity, and change as opportunities for learning and improvement
Sumber : Rogers, Roux and Biggs (2000)
budaya yang citizen-oreinted dalam organisasi publik menurut Stewart dan Clarke (Rice,tt) memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
- The tasks and activities that are caried out are solely aimed at usefully serving the citizens.
- The organization will be judged according to the quality of the service given with the resources available.
- The service offered will be a shared value provided that is shared by all members of the organization.
- A high quality service is sought.
- Quality in service requires a real approach to the citizen.
Dan Claver, dkk (Rice,tt) menambahkan karakteristik citizen-oriented dengan ciri–ciri sebagai berikut :
- The citizens have a primary role in the scale of shared values. - There is frequent contact with the citizens.
- The problems that arise in public service delivery are thoroughly analyzed. - All members of a section or department of public administration seek prompt
service.
Bagaimana cara melaksanakan reformasi birokrasi yang menekankan pada budaya birokrasi baru yang diinginkan.
Kunci utama perubahan budaya organisasi adalah manusia (PNS).
Upaya yang dilakukan dalam pembenahan SDM Birokrasi :
1. Perbaikan sistem rekrutmen. Agar disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang dibutuhkan dalam formasi, tidak seperti saat ini tesnya hampir sama untuk tenaga administrasi umum atau yang dipelayanan. Tes untuk kebutuhan formasi perawat jelas berbeda dengan tes untuk formasi tenaga administrasi akuntansi. (perawat menitikberatkan pada kesabaran, care, disamping kompetensi seorang perawat sedangkan tenaga akuntansi menitikberatkan pada ketelitian). Untuk itu, Job analysis harus benar-benar detil, terukut dan jelas.
political will dan integritas yang kuat dari pengambil kebijakan dalam pertimbangan seorang PNS dalam jabatan berdasarkan azas profesionalitas.
Kunci Suskes Reformasi Birokrasi :
1. Comitted and Active Participation Leadership.
organisational values are developed and strengthened by value based
leadership. a form of leadership which is held to be appropriate to the
dynamic environment of the ‘learning organisation’ in an external context of rapid change it is a value driven from of leadership which engages followers through inspiration, exemplary practice, collaboration, spontaneity, and trust’( Ramsden, 2002, p.66)
2. Culture Change
3. Energetic Involvement of an Empowered and Educated Work Force
4. Effective Communication and Measurement
5. Aligning Human Resources System with The Goals and Objectives of Change
Mengacu pada draf Roadmap Reformasi Birokrasi Pemkot Kota Denpasar maka perlu mendapat perhatian :
1. Dari program kegiatan yang disusun masih fokus pada pembenahan sistem dan struktur, sehingga upaya membangun budaya birokrasi baru melalui yang lebih mendalam kurang terlihat.
Selain itu, yang Perlu mendapat perhatian adalah penetapan kriteria keberhasilan masing-masing kegiatan/program yang masih absurb sehingga perlu dijabarkan melalui indikator capaian yang lebih terukur dan valid. Misalnya dalam program manajemen perubahan kriteria keberhasilannya adalah
2. Untuk itu perlu dilengkapi sebagai berikut :
a. Dalam program Manajemen Perubahan belum terlihat adanya penguatan penanaman nilai-nilai budaya birokrasi yang baru khususnya melalui
pembangunan kepemimpinan berbasis nilai-nilai birokrasi baru (local wisdom). Hal ini penting agar terjadi kesamaan persepsi dan mengurangi konflik akibat terjadinya transformasi nilai yang terjadi. Kepemimpinan yang telah mengadopsi nilai-nilai baru akan lebih efektif dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi. (hal ini tidak cukup melalui sosialisasi semata, tetapi dikelola melalui mekanisme
Change paradigm).
sehingga segala perilakunya diatur dengan peraturan yg jelas. Akibatnya keleluasaan dan otonomi berinovasi menjadi rendah dan dapat menghambat proses perubahan nilai yang diinginkan sebagaimana nilai-nilai administrasi publik kontemporer dan local wisdom yang mau diadopsi dalam birokrasi kota Denpasar.
c. Program Penataan dan Penguatan Organisasi.
d. Penguatan Tata Laksana. Masih terlihat lebih fokus pada pembenahan sistem. Penguatan Tata Laksana perlu ditambahkan kegiatan/program yang menyiapkan individu SDM sesuai dengan nilai-nilai baru yang ditanamkan dalam reformasi birokrasi.
e. Penguatan Akuntabilitas Kinerja :
Baru meriview Renstra. Review Restra seharusnya sejalan dengan RPJMD, karena renstra seharusnya bersesuaian dengan RPJMD. Perubahan renstra harus menjabarkan RPJMD menjadi lebih terukur dan jelas. Penetapan indikator kinerja harus menjadi lebih terukur berdasarkan pertimbangan yang jelas.
f. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik. Perlu ditambahkan upaya pelibatan masyarakat dalam penyelenggaraan pelayanan publik.
Melihat hasil penelitian lapangan : Tingkat Kepuasan atas Pelaksanaan Reformasi Birokrasi maka yang perlu menjadi catatan :
Penelitian tersebut masih menggunakan indikator umum, sehingga membutuhkan pendalaman untuk menguji kebenaran jawaban responden.
