P3B JAWA BALI DI SURABAYA
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi sebagai persyaratan memperoleh gelar sarjana Ilmu Administrasi Bisnis pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
UPN “Veteran” Jawa Timur
Oleh :
YUNI ULITA
0742010070
YAYASAN KESEJAHTERAAN PENDIDIKAN DAN PERUMAHAN UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK PROGAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS
SURABAYA
Dengan mengucap syukur kehadirat Tuhan Yesus Krist us dan dengan segala
hikmat dan anugerah yang diberikanNya kepada penulis sehingga Skripsi dengan
judul “ PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN (DIKLAT) TERHADAP KINERJA PEGAW AI PADA PT. PLN (PERSERO) P3B JAW A BALI DI SURABAYA ”.
Penulis mengucapkan t erima kasih kepada Ibu Hj. Suparw at i, Dra, M .Si.,
selaku Dosen Pembimbing ut ama yang t elah meluangkan w akt unya unt uk
memberikan bimbingan, nasehat sert a mot ivasi kepada penulis. Dan penulis juga
banyak menerima bant uan dari berbagai pihak, baik it u berupa moril, spirit ual,
maupun mat eriil. Unt uk it u penulis mengucapkan t erima kasih kepada :
1. Ibu Hj. Suparw at i, Dra, M .Si., selaku dekan Fakult as Ilmu Sosial dan Ilmu
Polit ik, UPN “ VETERAN” Jaw a Timur.
2. Bapak Nurhadi, Drs, M .Si., selaku sekret aris Progam St udi Ilmu Administ rasi
Bisnis, Fakult as Ilmu Sosial dan Ilmu Polit ik, UPN “ VETERAN” Jaw a Timur.
3. Bapak dan Ibu dosen Progam St udi Ilmu Administ rasi Bisnis, Fakult as Ilmu
Sosial dan Ilmu Polit ik, UPN “ VETERAN” Jaw a Timur, yang t elah memberikan
ilmu penget ahuan dan mat eri perkuliahan.
4. Bapak Agus Dw i Susant o, selaku supervisor Sumber Daya M anusia dan
Penulis menyadari bahw a di dalam skripsi ini akan dit emukan banyak
kekurangan. Unt uk it u krit ik dan saran yang membangun dari semua pihak
sangat diharapkan demi kesempurnaan proposal ini. Akhirnya, dengan segala
ket erbat asan yang penulis miliki semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi
semua pihak umumnya dan penulis pada khususnya.
Surabaya, Juni 2011
HALAM AN JUDUL ... i
HALAM AN PERSETUJUAN DAN PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... ii
HALAM AN PERSETUJUAN DAN PENGESAHAN SKRIPSI ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR GAM BAR ... x
DAFTAR TABEL ... xi
ABSTRAK ... xii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Lat ar Belakang ... 1
1.2 Rumusan M asalah ... 4
1.3 Tujuan Penelit ian ... 4
1.4 M anfaat Penelit ian... 5
BAB II KAJIAN PUSTAKA 2.1. Landasan Teori ... 6
2.1.1. M anajemen Sumber Daya M anusia ... 6
2.1.1.1. Pengert ian M anajemen Sumber Daya M anusia ... 6
2.1.1.2. Fungsi M anajemen Sumber Daya M anusia ... 8
2.1.1.3. Tujuan M anajemen Sumber Daya M anusia ... 11
2.1.2.2. Prinsip Pelaksanaan Pelat ihan ... 21
2.1.2.3. M et ode Progam Pelat ihan ... 24
2.1.2.4. Jenis-Jenis Diklat ... 28
2.1.2.5. Tujuan Diklat ... 32
2.1.2.6. M anfaat Diklat ... 34
2.1.3. Kinerja Pegaw ai ... 35
2.1.3.1. Pengert ian Kinerja Pegaw ai... 35
2.1.3.2. Penilaian Kinerja Pegaw ai... 37
2.1.3.3. Indikat or-indikat or mengukur Kinerja Pegaw ai ... 39
2.1.3.4. Kinerja yang Efekt if ... 41
2.1.4. Pengaruh Pendidikan dan Pelat ihan Kerja t erhadap Kinerja Pegaw ai ... 41
2.2. Kerangka Berpikir ... 44
2.3. Hipot esis ... 45
BAB III M ETODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 46
3.1.1. Variabel Bebas (X) ... 46
3.1.2. Variabel Terikat (Y) ... 48
3.2. Populasi, Sampel, dan Teknik Penarikan Sampel ... 48
3.2.2. Sampel dan Teknik Penarikan Sampel ... 49
3.3. Teknik Pengumpulan Dat a ... 51
3.3.1. Jenis Dat a ... 51
3.3.2. Sumber Dat a ... 51
3.3.3. Pengumpulan Dat a ... 51
3.4. Pengujian Kualit as Dat a ... 52
3.4.1. Uji Validit as ... 52
3.4.2. Uji Reliabilit as... 53
3.5. Analisis Pengujian Asumsi Klasik ... 54
3.6. Teknik Analisis dan Uji Hipot esis ... 57
3.6.1. Teknik Analisis ... 57
3.6.2. Uji Hipot esis ... 57
BAB IV HASIL DAN PEM BAHASAN 4.1 Gambaran Umum Obyek Penelit ian ... 61
4.1.1. Sekilas sejarah PT.PLN P3B JAWA BALI ... 61
4.1.2. Ruang Lingkup Usaha Pokok P3B ... 62
4.1.3. Susunan Organisasi ... 63
4.1.4. Uraian Fungsi dan Tugas Pokok ... 65
4.1.5. Visi PT. PLN P3B Jaw a Bali ... 72
4.1.6. M isi PT. PLN P3B Jaw a Bali ... 73
4.1.7. Tat a Nilai Perusahaan ... 73
4.3 Uji Validit as dan Realibilit as ... 81
4.3.1. Uji Validit as ... 81
4.3.2. Uji Realibilit as ... 83
4.4 Analisis dan Pembahasan ... 84
4.4.1. Uji Asumsi Klasik ... 85
4.4.2. Uji Normalit as ... 86
4.5 Teknik Analisis Regresi Linear Berganda ... 89
4.6 Penguji Hipot esis ... 90
4.6.1. Uji Hipot esis secara Simult an (Uji F) ... 91
4.6.2. Uji Hipot esis secara Parsial (Uji t ) ... 93
4.7 Pembahasan ... 96
BAB V KESIM PULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 97
5.2 Saran ... 98
Tabel 3.1 Jumlah Pegaw ai PT.PLN P3B Jaw a Bali ... 49
Tabel 3.2 Jumlah Pegaw ai yang dijadikan Sampel ... 50
Tabel 4.1 Jaw aban Responden t ent ang Pendidikan ... 75
Tabel 4.2 Jaw aban Responden t ent ang Pelat ihan ... 77
Tabel 4.3 Jaw aban Responden t ent ang Kinerja Pegaw ai ... 79
Tabel 4.4 Validit as unt uk Variabel Bebas ... 82
Tabel 4.5 Validit as unt uk Variabel Tidak Bebas ... 82
Tabel 4.6 Hasil Uji Reabilit as ... 84
Tabel 5.1 Hasil Uji M ult ikolinearit as ... 85
Tabel 5.2 Tes Het erokedast isit as dengan Korelasi Rank Spearman Korelasi.. 86
Tabel 5.3 Hasil Uji Normalit as M odel ... 88
Tabel 6.1 Analisis Varian (ANOVA) ... 91
Gambar 1.1 Gambar Konsep t ant angan M SDM ... 10
Gambar 2.1 Konsep Kerangka Berpikir ... 44
Gambar 3.1 St rukt ur Organisasi PT.PLN Jaw a Bali di Surabaya ... 63
Gambar 4.1 Kurva St at ist ik Durbin Wat son ... 87
Gambar 5.1 Grafik Normal Q-Q ... Gambar 6.1 Penolakan Hipot esis secara Simult an/ Keseluruhan ... 92
Gambar 7.1 Kurva Dist ribusi hasil Analisis secara Parsial ... 94
P3B JAWA BALI DI SURABAYA
Oleh : YUNI ULITA
ABSTRAKSI
Salah satu kegiatan yang dilakukan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM), adalah mendapatkan orang-orang untuk mengisi organisasi. Biasanya yang menangani masalah ini dikoordinir oleh Departemen SDM dan melibatkan bagian-bagian lain yang terkait (pada organisasi yang besar). Penelitian ini dilakukan di PT. PLN (Persero) P3B Jawa Bali Di Surabaya, sampel penelitian berjumlah 64 responden yaitu sebagian pegawai yang bekerja di PT. PLN (Persero) P3B Jawa Bali Di Surabaya. Pada penelitian yang dilakukan di PT. PLN (Persero) P3B Jawa Bali di Surabaya pada bulan Februari – Mei tahun 2011, peneliti hanya membahas variabel Pendidikan, Pelatihan, dan Kinerja Pegawai. Dari hasil penelitian yang dilakukan di PT. PLN (Persero) P3B Jawa Bali di Surabaya pada bulan Februari – Mei tahun 2011 didapatkan analisis dari 64 responden. Tujuan dari penelitian ini untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pendidikan dan pelatihan secara simultan terhadap kinerja pegawai pada PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya dan untuk mengetahui pengaruh secara parsial terhadap kinerja pegawai di PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya. Data diolah dengan teknik analisis, dengan menggunakan uji statistik regresi linear berganda. Dari hasil analisis terdapat
pengaruh yang bermakna antara variabel bebas Pendidikan (X1) dan Pelatihan
(X2) terhadap variabel terikatnya Kinerja Pegawai Pada PT.PLN (Persero) P3B
Jawa Bali di Surabaya. (Y) diperoleh F hitung = 40,762 > F tabel = 3,147 maka Ho ditolak dan Hi diterima, yang berarti bahwa secara keseluruhan faktor-faktor variabel bebas berpengaruh secara simultan dan nyata terhadap Kinerja Pegawai Pada PT.PLN (Persero) P3B Jawa Bali di Surabaya. Dengan demikian hipotesa yang menyatakan bahwa ada hubungan / saling berpengaruh secara simultan dan secara parsial antara pendidikan, pelatihan dengan peningkatan kinerja pegawai di PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya yang tepat terbukti .
1.1 Latar Belakang
Dalam pencanangan Tahun 2004 sebagai Tahun Penerapan
Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK)
pada 5 Januari 2004 yang lalu, menandai dimulainya pendekatan yang lebih
sistematik dan modern dalam mengelola sumber daya manusia perusahaan.
Makna paling substansial dari Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi (MSDMBK) adalah proses pengelolaan sumber daya manusia
di perusahaan yang didasari oleh dua hal yaitu ; informasi tentang
kebutuhan kompetensi di perusahaan dan informasi tentang kompetensi
yang dimiliki oleh pegawai. Mengelola Kompetensi sama dengan
“membangun jembatan” antara cita-cita yang diniatkan di masa kini dan
hasil nyata yang akan kita raih di masa depan dalam rangka mengahadapi
perubahan lingkungan bisnis. Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis
Kompetensi (MSDM-BK) adalah pengelolaan pegawai secara optimal yang
prosesnya didasarkan pada informasi tentang kebutuhan kompetensi dalam
organisasi dan informasi tentang kompetensi individu. Implementasi
MSDM-BK di lingkungan PT. PLN (Persero) dan anak perusahaan
merupakan salah satu inisiatif strategis yang disiapkan untuk
mentransformasikan sumber daya manusia (Human Capital). Kesuksesan
yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kolaborasi. Pertumbuhan
perusahaan berkaitan dengan kemampuan pengelolaan sumber daya dan
peningkatan daya saing, yang dapat ditempuh dengan memperhatikan
jenis-jenis kompetensi yang wajib dikembangkan dalam organisasi. Untuk itu,
pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata kunci agar
perusahaan yang sukses memiliki life cycle yang panjang. Di samping itu,
perhatian manajemen sumber daya manusia dalam hal mengembangkan
pegawai yang diinginkan untuk mengisi jabatan dan rincian mengenai
jumlah yang nanti akan menempati jabatan tersebut. Dengan demikian
fungsi atau kegiatan pertama dalam manajemen SDM adalah mendapatkan
orang yang tepat, baik secara kualitas maupun kuantitasnya.
Untuk dapat meningkatkan kualitas pegawainya perlu
mengembangkan sumber daya manusia yang berpijak pada fakta bahwa
setiap tenaga kerja membutuhkan pengetahuan, keahlian dan ketrampilan
yang lebih baik, sehingga pegawai dapat mempersiapkan diri dalam
menghadapi perubahan pekerjaan atau jabatan yang diakibatkan karena
tuntutan masyarakat atau adanya teknologi-teknologi yang baru.
Sumber daya pegawai merupakan potensi yang harus dikembangkan,
dimanfaatkan dan diberdayakan guna menunjang pelaksanaan dan
penyelenggaraan kegiatan perusahaan. Pengembangan sumber daya pegawai
sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan atau potensi yang terdapat
pada diri setiap pegawai guna mewujudkan hasil yang optimal dalam
Upaya pengembangan tersebut salah satunya dilakukan melalui kegiatan dan
kesempatan untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan kerja atau disebut
dengan Diklat.
Pendidikan dan pelatihan memberikan ikhtisar kewajiban-kewajiban
dan tanggung jawab dari suatu jabatan, hubungannya dengan
jabatan-jabatan lain, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, dan kondisi
kerja didalam mana jabatan itu diselesaikan. Pendidikan dan pelatihan
diadakan untuk memberikan pengertian tentang tugas-tugas yang
terkandung dalam tiap jabatan, tetapi juga bagaimana melaksanakan
tugas-tugas itu.
Informasi analisis jabatan mempunyai peranan yang sangat penting
dalam perencanaan sumber daya manusia. Para perencanaan-perencanaan
sumber daya manusia menggunakan analisis jabatan dalam membandingkan
kecakapan dari para pegawai yang diperlukan dengan kecakapan yang
sesungguhnya ada untuk mengisi suatu jabatan tertentu dalam organisasi
sampai tingkat dimana kecakapan yang sesungguhnya sudah tidak sesuai
lagi dengan kecakapan yang dibutuhkan. Sehingga organisasi bisa
mengambil beberapa tindakan untuk mengurangi ketidak sesuaian tesebut.
PT PLN (Persero) P3B Jawa- Bali ini adalah sebuah Unit Bisnis
Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban Jawa Bali yang letaknya berada
di Jawa timur. Perusahaan ini sangat memperhatikan sistem pendidikan dan
memelihara kompetensi pegawai serta internalisasi nilai-nilai perseroan
dalam penyelenggaraan diklat sesuai dengan kebutuhan diklat.
Dengan diselenggarakannya diklat tersebut, perusahaan mendapatkan
pegawai yang berkompeten dan mampu mengoptimalkan potensi diri dalam
berkarier di perseroan, sehingga setiap pegawai memiliki kesempatan untuk
mengikuti diklat profesi yang sesuai dengan bidang kompetensi yang
dimiliki. Dengan latar belakang permasalahan seperti diuraikan diatas
, maka Penulis tertarik untuk mengadakan penelitian dalam bentuk skripsi
dengan judul “ PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
(DIKLAT) TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT. PLN P3B
JAWA BALI DI SURABAYA.”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, maka dapat disusun suatu rumusan
masalah sebagai berikut :
1. Apakah ada pengaruh pendidikan dan pelatihan kerja secara simultan
terhadap kinerja pegawai PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya ?
2. Apakah ada pengaruh pendidikan dan pelatihan kerja secara parsial
terhadap kinerja pegawai PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka dapat disusun suatu
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pendidikan dan pelatihan
secara simultan terhadap kinerja pegawai pada PT. PLN P3B Surabaya.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pendidikan dan pelatihan
secara parsial terhadap kinerja pegawai pegawai pada PT. PLN P3B
Surabaya.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi Penulis
Guna meningkatkan pemahaman dan menambah pengetahuan tentang
ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia, serta pengalaman dalam bidang
pendidikan dan pelatihan kerja.
2. Bagi Instansi
Dapat dijadikan bahan masukan yang bermanfaat bagi PT. PLN P3B
Jawa Bali di Surabaya.
3. Bagi Universitas Pembangunan Nasional “ Veteran ” Jatim
Dapat digunakan sebagai acuan dan perbandingan untuk melakukan
penelitian sejenis dalam rangka mendapatkan hasil yang lebih baik di
masa yang akan datang, dan guna menambah referensi di perpustakaan
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1.1Pengertian Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM), adalah suatu ilmu atau
cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja)
yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan
secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan,
karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu
konsep bahwa setiap karyawan adalah Manusia - bukan mesin - dan bukan
semata menjadi sumber daya bisnis.
Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor produksi sangat
penting artinya bagi organisasi. Dalam perkembangannya, organisasi akan
menghadapi permasalahan tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan
demikian pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara
profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi, yaitu Human
Resource Departement.
Sumber daya manusia sebagai salah satu unsur penunjang organisasi,
dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi
(disebut personil, tenaga kerja, pekerja/karyawan) atau potensi manusiawi
yang merupakan asset & berfungsi sebagai modal non-material dalam
organisasi bisnis, yang dpt diwujudkan menjadi potensi nyata secara fisik
dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi organisasi (Nawawi, 2000).
Unsur MSDM adalah Manusia. Manajemen sumber daya manusia
juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan
karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja,
kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek
manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.
Agar pengertian MSDM ini lebih jelas maka di bawah ini dirumuskan dan
dikutip definisi yang dikemukakan oleh para ahli ;
Menurut Henry Simamora (2004;4) Manajemen sumber daya manusia
adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan
pengelolaan individu, anggota organisasi atau kelompok karyawan.
Menurut Hasibuan Malayu (2001;10) Manajemen sumber daya
manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat.
Sedangkan Manajemen sumber daya manusia yang didefinisikan oleh
Desler (2005;40) adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang
untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi
seorang manajemen, meliputi: perekrutan, penyaringan, pelatihan,
erat dengan pengelolaan individu-individu yang terlibat dalam organisasi,
sehingga setiap individu ini dapat memberikan kontribusi dalam pencapaian
tujuan organisasi.
Dari pengertian diatas dapat juga disimpulkan bahwa tanggung jawab
manajemen sumber daya manusia mempunyai peranan yang penting untuk
mendukung pencapaian tujuan organisasi.
2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia secara fungsional memiliki
beberapa fungsi, dimana fungsi-fungsi tersebut terkait satu dengan lainnya,
dan aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai dengan fungsi yang
dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas, kualitas kehidupan
kerja dan pelayanan.
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di dalam
perusahaan harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan,
baik oleh para pimpinan puncak perusahaan, maupun manajer lini. Selain itu
juga, fungsi MSDM harus dapat memberikan contoh kepada fungsi-fungsi
lain di dalam perusahaan dalam hal memulai dan menerima suatu
perubahan.
Dalam atmosfir perusahaan fungsi MSDM dituntut untuk mulai
melakukan perubahan yang mendasar dalam memainkan perannya di
perusahaan. Dengan perubahan ini, maka fungsi MSDM dapat memberikan
nilai tambah kepada bisnis perusahaan. Mereka harus mampu untuk menjadi
administrasi, pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, dan agen
perubahan yang selalu siap untuk menjadi katalisator terhadap perubahan
yang digulirkan oleh perusahaan. Peran tradisional sebagai pelaksana
administrasi dan penjaga peraturan sudah selayaknya diperbaharui dan
diperluas.
Guna mewujudkan peran seperti yang diharapkan di atas, tentunya
memerlukan kerja keras dan tekad yang kuat dari para praktisi SDM untuk
secara terus-menerus meningkatkan pengetahuan dan ketrampilannya di
bidang-bidang yang selama ini mungkin kurang mendapatkan perhatian,
seperti bisnis dan finansial, maupun di bidang-bidang yang selama ini
menjadi bagian dari fungsi SDM (Rekrutmen dan Seleksi, Pelatihan,
Administrasi Personalia, Hubungan Industrial,dll). Investasi di bidang
sistem informasi SDM juga layak untuk dipertimbangkan, sebagai salah satu
cara yang dapat dilakukan untuk membuat kinerja dari fungsi SDM menjadi
lebih efisien dan efektif.
Fungsi perencanaan (planning) MSDM merupakan fungsi yang dinilai
esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM organisasi baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang dimana hal tersebut berkaitan
erat dengan operasionalisasi organisasi dan kelancaran kerja yang ada di
dalamnya.
Fungsi pengadaan (procurement) merupakan fungsi MSDM dalam
usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM yang tepat, yang diperlukan
Fungsi Pengembangan (development) berkaitan erat dengan
peningkatan ketrampilan dan kemampuan yang diupayakan melalui jalur
pelatihan maupun pendidikan terhadap SDM yang ada. Juga berbagai
bentuk pengembangan diri untuk para karyawan yang berprestasi.
Fungsi Pemeliharaan (maintenance) berkaitan dengan upaya
mempertahankan kemauan dan kemampuan kerja karyawan melalui
penerapan beberapa program yang dapat meningkatkan loyalitas dan
kebanggaan kerja.
Fungsi Penggunaan (use) menekankan pada pelaksanaan berbagai
tugas dan pekerjaan oleh karyawan serta jenjang peningkatan posisi
karyawan. Selain itu berkaitan pula dengan kontraprestasi untuk karyawan
yang telah berhenti bekerja, baik yang sementara atau permanen maupun
akibat pemutusan hubungan kerja sepihak.
2.1.1.3 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan
efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah
memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif.
Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan
menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan,
mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan
dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.
Menurut Soekidjo (2003:118) tujuan Sumber Daya Manusia, adalah
sebagai berikut :
a. Tujuan masyarakat
Untuk bertanggung jawab secara sosial dalam hal kebutuhan dan
tantangan yang timbul dari masyarakat. Suatu organisasi yang berada
ditengah masyarakat diharapkan membawa manfaat atau keuntungan,
oleh sebab itu organisasi mempunyai tanggung jawab dalam mengelola
sumber daya manusia.
b. Tujuan organisasi
Untuk mengenal bahwa manajemen sumber daya manusiaa perlu
memberikan kontribusi terhadap pendayagunaan organisasi secara
keseluruhan. Manajemen sumber daya manusia bukanlah tujuan akhir
suatu proses melainkan suatu perangkat atau alat untuk membantu
c. Tujuan fungsi
Untuk memelihara kontribusi bagian agar sumber daya manusia
meaksanakan tugasnya secara optimal. Dengan kata lain setiap karyawan
dalam organisasi harus dapat melaksanakan fungsi sebaik mungkin.
d. Tujuan proposal
Untuk membantu karyawan mencapai tujuan pribadinya dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi,tujuan pribadi karyawan seharusnya
dipenuhi dan ini sudah merupakan motivasi dan pemeliharaan terhadap
karyawan.
2.1.1.4 Manfaat penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengimplementasian manajemen SDM akan memberikan berbagai
manfaat bagi kegiatan pengorganisasian (Nawawi ; 2000:1) antara lain ;
a. Organisasi/perusahaan akan memiliki Sistem Informasi SDM yang
akurat.
b. Organisasi/perusahaan akan memiliki hasil analisis pekerjaan/jabatan,
berupa diskripsi dan atau spesifikasi pekerjaan/jabatan yang terkini
(up-to-date).
c. Organisasi/perusahaan memiliki kemampuan dalam menyusun dan
menetapkan Perencanaan SDM yang mendukung kegiatan bisnis.
d. Organisasi/perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi dan
efektivitas rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.
e. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan orientasi/sosialisasi
f. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan pelatihan secara efektif
dan efisien.
g. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan program pembinaan dan
pengembangan karier sesuai kondisi dan kebutuhan.
h. Organisasi/perusahaan dapat menyusun skala upah (gaji) dan
mengatur kegiatan berbagai keuntungan/manfaat lainnya dalam
mewujudkan sistem balas jasa bagi para pekerja.
Penerapan MSDM yang efektif, selain bermanfaat bagi perusahaan,
juga memberikan dampak positif terhadap para pegawai, antara lain :
1. Pekerja memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja.
2. Pekerja memperoleh jaminan keselamatan dan kesehatan kerja.
3. Manajemen SDM memungkinkan dan mempermudah pekerja
memperoleh keadilan dari perlakuan yang tidak menguntungkan.
4. Para pekerja melalui Manajemen SDM akan memperoleh upah/gaji dan
pembagian keuntungan/manfaat lainnya secara layak.
5. Manajemen SDM menciptakan dan memberikan suasana atau iklim kerja
yang menyenangkan (Nawawi, 2000).
2.1.2 Pendidikan dan Pelatihan ( Diklat )
2.1.2.1 Pengertian Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan pada hakekatnya adalah upaya-upaya untuk mengadakan
perubahan. Dalam prosesnya, untuk mencapai tujuan pendidikan
dibutuhkan tenaga, waktu dan seperangkat informasi yang harus
Pendidikan sangat berkaitan untuk mempersiapkan calon tenaga kerja
yang diperlukan oleh instansi atau organisasi. Pendidikan di dalam suatu
organisasi adalah suatu proses pengembangan kemampuan ke arah yang
diinginkan oleh organisasi yang bersangkutan. Pendidikan juga sama
halnya dengan memberikan pengetahuan pada calon pegawai baru.
Menurut Flippo (2000:69) Pendidikan adalah berhubungan dengan
peningkatan pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan kita
secara menyeluruh. Dan pendidikan lebih bersifat teoritis dalam waktu
relatif panjang dibandingkan dengan pelatihan.
Pelatihan bertujuan untuk mengetahui secara komprehensif mengenai
perencanaan, pengaturan, pengendalian, evaluasi serta pengembangan
atau perbaikan metode/prosedur/tata kerja yang berkaitan dengan
pengelolaan sumberdaya manusia perusahaan.
Sedangkan menurut Sikula (2001:70) Latihan adalah proses
pendidikan jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang
sistematis dan terorganisir, dengan mana pegawai operasional akan
belajar pengetahuan teknik dan keahlian untuk tujuan tertentu.
Dari definisi diatas jelas kiranya bahwa pelatihan dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan
pekerjaan tertentu dalam waktu relatif singkat yang ditujukan untuk
golongan non manager. Sedangkan pendidikan lebih bersifat teoritis
dalam waktu relatif panjang dibandingkan dengan pelatihan dan
Pendidikan dan Pelatihan merupakan usaha untuk mengurangi bahkan
menghilangkan kesenjangan antara unsur-unsur yang dimiliki seorang
pegawai dengan unsur-unsur yang dikehendaki organisasi. Usaha
tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang dimiliki
pegawai dengan cara menambah pengetahuan dan ketrampilannya.
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 101 Tahun 2000
Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai, menyatakan bahwa
untuk membentuk sosok Pegawai , diperlukan Pendidikan & Pelatihan
yang mengarah pada :
1. Peningkatan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada
kepentingan masyarakat, bangsa, negara, dan tanah air.
2. Peningkatan kompetensi teknis, manajerial, dan atau kepemimpinannya.
3. Peningkatan dengan semangat kerja sama dan tanggung jawab sesuai
dengan lingkungan kerja dan organisasi.
Dasar pemikiran yang ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah tersebut
adalah :
1. Pendidikan & pelatihan merupakan bagian integral dari sistem
pembinaan Pegawai.
2. Pendidikan & pelatihan mempunyai keterkaitan dengan pengembangan
karier Pegawai.
3. Sistem Pendidikan & pelatihan meliputi proses identifikasi kebutuhan,
4. Pendidikan & pelatihan diarahkan untuk mempersiapkan Pegawai agar
memenuhi persyaratan jabatan yang ditentukan dan kebutuhan
organisasi, termasuk pengadaan kader pimpinan dan staf.
Program pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan
pengetahuan, ketrampilan dan sikap, demi tercapainya prestasi kerja
pegawai yang semakin baik, sebagaimana tujuan yang ingin dicapai oleh
suatu instansi yaitu meningkatkan efektifitas kerja dan menjaga
kestabilannya. Untuk menghadapi tuntutan dan tugas sekarang dan terutama
untuk menjawab tantangan masa depan, pendidikan dan pelatihan
merupakan suatu keharusan. Menurut Hasibuan (2005:70) ada beberapa
tujuan yang ingin dicapai dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan
antara lain sebagai berikut :
1. Produktivitas kerja.
Melalui pendidikan dan pelatihan maka produktivitas kerja pegawai akan
meningkatkan, kualitas produksi semakin baik, karena technical skil dan
managerial skill pegawai yang semakin baik.
2. Efisiensi.
Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga
kerja, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin.
3. Pelayanan.
Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang
pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat
penting.
4. Moral.
Melalui pendidikan dan pelatiahan maka moral para pegawai akan lebih
baik karena keahlian dan ketrampilan sesuai dengan pekerjaannya
sehingga mereka antusias untuk menjalankan tugasnya dengan baik.
5. Karir.
Dengan pendidikan dan pelatihan, kesempatan untuk meningkatkan karir
pegawai akan semakin besar, karena keahlian, ketrampilan dan prestasi
kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya di dasarkan kepada
keahlian dan prestasi kerja seseorang.
6. Konseptual.
Dengan pendidikan dan pelatihan pimpinan akan semakin cakap dan
cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik.
7. Kepemimpinan.
Dengan pendidikan dan pelatihan kepemimpinan seseorang akan lebih
baik, hubungan anatar teman sekerja akan menjadi lues, motivasinya
akan lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan horizontal
semakin harmonis.
8. Balas jasa.
Dengan pendidikan dan pelatihan, maka balas jasa (gaji,upah,insentif)
Menurut Hasibuan (2005:76-78) faktor-faktor yang mempengaruhi
pendidikan dan pelatihan yaitu:
1. Peserta
Peserta pelatihan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau
heterogen seperti pendidikan dasar, pengalaman kerjanya, usianya dan
lain sebagainya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran
pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi dan
daya nalar mereka tehadap pelajaran yang diberikan berbeda.
2. Pelatih/Instruktur
Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentranfer pengetahuannya
kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya
sasaran yang diinginkan tidak tercapai. Misalnya ada pelatih yang ahli
dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif
atau teaching skillnya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk
dirinya sendiri.
3. Fasilitas pelatihan
Fasilitas sarana dan prasarana dibutuhkan untuk pelatihan itu sangat
kurang atau tidak baik. Misalnya buku-buku, alat-alat, mesin-mesin yang
akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan
menyulitkan dan mengahambat lancarnya pelatihan.
4. Kurikulum
Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau
diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta bersangkutan. Untuk
menetapkan kurikulum dan waktu mengajarkan yang tepat sangat sulit.
5. Dana pelatihan
Dana yang tersedia untuk pelatihan sangat terbatas sehingga sering
dilakukan secara terpaksa bahkan pelatih maupun sarananya kurang
memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangan sumber
daya manusia, terutama untuk pengembangan aspek kemampuan intelektual
dan kepribadian manusia. Penggunaan istilah pendidikan dan pelatihan
dalam suatu institusi atau organisasi biasanya disatukan menjadi diklat
(pendidikan dan pelatihan). Unit yang menangani pendidikan dan pelatihan
pegawai lazim disebut PUSDIKLAT (Pusat pendidikan dan Pelatihan).
Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu faktor yang penting dalam
pengembangan sumber daya manusia. Pendidikan dan pelatihan tidak saja
menambah pengetahuan, akan tetapi juga meningkatkan keterampilan
bekerja, dengan demikian meningkatkan produktivitas kerja. Pengembangan
sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah upaya peningkatan
kemampuan pegawai yang dalam penelitian ini dilakukan melalui
pendidikan dan pelatihan dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara
efisien dan efektif.
Pendidikan dan latihan menurut Manullang (2004:203) adalah sebagai
kegiatan perusahaan yanng didesain untuk memperbaiki atau meningkatkan
perusahaan sehingga pegawai yang bersangkutan lebih maju dalam
melaksanakan tugas tertentu.
Adapun yang dimaksudkan dengan pendidikan dan pelatihan menurut
Keputusan Direksi PT.PLN (Persero) Nomor : 412.K/DIR/2008 Pasal 2
tentang Sisitem Pendidikan dan Pelatihan kerja adalah untuk membangun,
meningkatkan, dan memelihara kompetensi pegawai serta internalisasi
nilai-nilai Perseroan dalam penyelenggaran diklat sesuai dengan kebutuhan
diklat.
Pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia berhubungan erat dengan
penilaian terhadap hasil pekerjaan mereka, artinya pelatihan dilaksanakan
setelah ada hasil penilaian. Pelatihan dilakukan agar para pegawai memiliki
pengetahuan, kemampuan dan keterampilan sesuai dengan tuntutan
pekerjaan yang mereka lakukan.
Melaksanakan pelatihan berarti mengembangkan pengetahuan para
pegawai untuk lebih mengenal dan memahami :
1. Seluk beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam.
2. Perkembangan perusahaan.
3. Sasaran yang akan dicapai perusahaan.
4. Perlunya kerjasama dalam melaksanakan pekerjaan.
5. Informasi yang disampaikan perusahaan.
6. Kesulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan.
7. Hubungan-hubungan dengan lingkungan.
9. Sistem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas
perusahaan.
2.1.2.2 Prinsip Pelaksanaan Pelatihan
Pelatihan dapat dipandang sebagai salah satu bentuk investasi. Oleh
karena itu bagi setiap organisasi yang ingin berkembang, maka pelatihan
bagi pegawainya harus mendapat perhatian yang besar.
Beberapa hal yang sangat penting untuk diperhatikan didalam
menyelenggarakan progam pelatihan menurut Manullang (2000:70)
adalah :
a) Individual differences (Perbedaan Individu)
Didalam merencanakan suatu progam pelatihan seorang instruktur
harus menyadari akan adanya individu dari masing-masing peserta.
Daya tangkap dari peserta berbeda-beda dan selain itu masih ada
perbedaan lainnya seperti perbedaan latar belakang, pendidikan,
pengalaman, dan minat.
b) Motivation (Motivasi)
Motivasi merupakan faktor yang penting dalam membangkitkan
semangat belajar setiap individu yang mempunyai tujuan tertentu
dihubungkan dengan keperluannya sehingga individu tersebut akan lebih
c) Pelatihan to job analysis (Hubungan dengan analisa jabatan)
Keterangan dari analisa jabatan harus menunjukkan pengetahuan
kecakapan apa yang diperlukan oleh masing-masing jabatan tersebut
sehingga progam pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan tersebut.
d) Selection of trainess (Pemilihan Peserta)
Selain untuk pegawai baru progam pelatihan juga diperuntukkan
untuk pegawai lama, agar mereka dapat menghadapi tantangan-tantangan
baru yang ada dalam pekerjaan.
e) Selection of trainer (Pemilihan Pelatih / Instruktur)
Tidak semua orang dapat menjadi pengajar yang baik. Karena itulah
dengan pelatihan tenaga pengajar haruslah orang yang diseleksi, agar
pelatihan dapat berjalan dengan baik dan efektif. Selain itu tenaga
pengajar haruslah dengan yang terdidik, berminat, mempunyai
kesanggupan untuk mengajar dan orang yang ahli dibidang yang akan ia
latihkan pada pegawai.
f) Trainer training (Pendidikan bagi para pelatih)
Para pelatih haruslah orang yang sudah mendapatkan pendidikan
khusus untuk menjadi tenaga pelatih, karena tidak semua orang dapat
melatih orang lain meskipun mereka mempunyai pengetahuan yang
g) Training Methods (Metode Pelatihan)
Metode pelatihan harus cocok kepada jenis latihan yang diberikan,
karena dalam progam pelatihan harus diperhatikan metode pendidikan
yang bagaimana harus dianut dalam pemberian pendidikan.
h) Principles of Learning (Prinsip Belajar)
Menurut Hariandja (2002:185) ada beberapa prinsip dalam belajar
yang perlu diperhatikan yaitu ;
1. Participation, yaitu mengarahkan peserta agar ikut aktif dalam
progam pelatihan, dengan berpartisipasi maka para peserta akan lebih
cepat mengetahui dan menguasai apa yang telah diberikan.
2. Repetition, yaitu pengulangan materi dalam pelaksanaan pelatihan
agar peserta lebih cepat mengingat dan memahami apa yang telah
diajarkan.
3. Relevance, yaitu pelatih menerangkan secara menyeluruh mengenai
suatu pekerjaan agar peserta dapat mengetahui dengan jelas mengenai
pekerjaan dan tugas-tugasnya.
4. Transference, yaitu materi yang diabaikan dalam pelatihan harus
sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan yang dihadapi dalam
pekerjaannya.
5. Feed back, yaitu pemberian informasi mengenai kemajuan para
peserta progam pelatihan sehingga mereka mengetahui apa yang telah
dicapainya, dengan demikian diharapkan dapat meningkatkan
Dari beberapa prinsip diatas dapat kita lihat bahwa pelatihan harus
benar-benar diperhatikan dan dilaksanakan dengan baik karena untuk
melaksanakan pelatihan diperlukan bantuan dari beberapa pihak dan melalui
beberapa proses yang ketat. Jika prinsip diatas dilakukan maka pelatihan
yang dilakukan perusahaan akan menghasilkan kemajuan pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya dan menghasilkan keuntungan bagi perusahaan
tersendiri.
2.1.2.3 Metode Progam Pelatihan
Pemilihan metode atau teknik pelatihan yang digunakan perusahaan
melalui beberapa pertimbangan, menurut Hariandja (2002:186) pada
dasarnya ada dua metode yang digunakan dalam progam pelatihan,yaitu :
1. Metode pelatihan On the Job training
Para peserta langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru suatu
pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode ini dibedakan
kedalam :
a. Job instruction training atau latihan instruksi jabatan yaitu pelatihan
dimana ditentukan oleh seseorang biasanya manager atau supervisor
bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana untuk
melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
b. Coaching adalah bentuk pelatihan yang dilakukan ditempat kerja oleh
atasan dengan mebimbing petugas melakukannya secara informal dan
c. Job rotation adalah progam yang direncanakan secara formal dengan
cara menugaskan pegawai pada beberapa pekerjaan yang berbeda dan
dalam bagian yang berbeda untuk menambah pengetahuan mengenai
pekerjaan dalam perusahaan.
d. Apprenticeship adalah pelatihan mengkombinasikan antara pelajaran
dikelas dengan praktek dilapangan.
2. Metode pelatihan off the Job training
Para peserta diberikan informasi melalui beberapa penyajian / persentasi
diantaranya adalah melalui :
a. Lecture atau kuliah adalah persentasi atau ceramah yang diberikan
oleh pelatih/pengajar kepada sekelompok pendengar, pengajar, dapat
menggunakan beberapa alat peraga, memberikan waktu untuk diskusi.
Metode ini biasanya digunakan untuk memberikan pengetahuan
umum bagi peserta.
b. Video presentation atau presentasi atau pelajaran yang disajikan
melalui film,televisi, atau video tentang pengetahuan atau bagaimana
melakukan suatu pekerjaan.
c. Vestibule training / simulation adalah latihan yang diberikan disebuah
tempat yang khusus dirancang seperti tempat kerja .
d. Role playing adalah metode pelatihan yang dilakukan dengan cara
peserta diberi peran tertentu untuk bertindak dalam situasi khusus,
pelatihan ini dimaksudkan untuk dapat merasakan apa yang dirasakan
e. Case study adalah studi kasus yang dilakukan dengan memberikan
beberapa kasus tertentu , kemudian peserta diminta memecahkan
kasus tersebut melalui diskusi kelompok.
f. Self study adalah meminta peserta untuk belajar sendiri melalui
rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan
bacaan, video, dan kaset.
g. Progam learning adalah progam bentuk lain dari self study yaitu
menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya secara tertulis
dalam buku, atau dalam sebuah progam komputer.
h. Laboratory learning adaah latihan untuk meningkatkan kemampuan
hubungan antar pribadi melalui berbagai pengalaman, perasaan,
persepsi, dan perilaku dibeberapa antara peserta.
i. Action learning atau belajar bertindak adalah proses belajar melalui
kelompok kecil dalam memecahkan berbagai persoalan dalam
pekerjaan, yang dibantu oleh seorang ahli bisa dari dalam perusahaan
atau dari luar perusahaan.
Metode praktek yang digunakan dalam pelatihan sesungguhnya sangat
bervariasi dan disesuaikan dengan kebutuhan akan pelatihan dalam suatu
perusahaan, apapun metode yang digunakan semuanya bertujuan untuk
meningkatkan kinerja para pegawai.
Menurut (Soekidjo Notoatmodjo, 1991) program pendidikan dan
pelatihan bagi suatu perusahaan memiliki arti penting antara lain sebagai
a) Sumber daya manusia atau pegawai yang menduduki suatu jabatan
tertentu dalam organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan yang
sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tersebut. Hal
ini terjadi karena sering seseorang menduduki jabatan tertentu bukan
karena kemampuannya, melainkan karena tersedianya formasi. Oleh
sebab itu pegawai atau staf baru ini perlu penambahan kemampuan yang
mereka perlukan.
b) Dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi, jelas akan mempengaruhi
suatu organisasi atau instansi. Oleh sebab itu jabatan-jabatan yang dulu
belum diperlukan, sekarang diperlukan. Kemampuan orang yang akan
menempati jabatan tersebut kadang-kadang tidak ada. Dengan demikian
maka diperlukan penambahan atau peningkatan kemampuan yang
diperlukan oleh jabatan tersebut.
c) Promosi dalam suatu organisasi adalah suatu keharusan apabila
organisasi itu mau berkembang. Pentingnya promosi bagi seseorang
adalah sebagai salah satu ”reward dan insentive” (ganjaran dan
perangsang).
d) Didalam masa pembangunan ini organisasi atau instansi, baik
pemerintah maupun swasta merasa terpanggil untuk menyelenggarakan
pelatihan-pelatihan bagi para pegawainya agar diperoleh efektivitas dan
2.1.2.4 Jenis - jenis Diklat
Menurut Keputusan Direksi PT. PLN (PERSERO) Nomor :
412.K/DIR/2008 Pasal 3 tentang Sisitem Pendidikan dan Pelatihan
Pegawai PT. PLN, menyebutkan jenis-jenis perbedaan diklat di lingkungan
Perseroan, yaitu sebagai berikut ;
a) Diklat Seleksi Pegawai baru
b) Diklat Profesi
c) Diklat Penjenjangan
d) Diklat Penunjang
e) Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti
A.Diklat seleksi Pegawai Baru
1) Diklat seleksi Pegawai baru diberikan kepada seseorang sebagai proses
rekrutmen pegawai untuk dapat diangkat menjadi Pegawai baru;
2) Diklat seleksi Pegawai baru, terdiri dari :
a. Diklat Prajabatan
• Progam Diklat Prajabatan, terdiri dari ;
1. Pembinaan Fisik dan mental,
2. pengenalan Perseroan,
3. Pembidangan sesuai dengan proyeksi jabatan pertama di
Perseroan,
4. Pembidangan sesuai dengan proyeksi jabatan pertama di
Perseroan, Pemagangan (On The Job Training) sesuai
• Jenis Diklat Prajabatan, tediri dari ;
1. Diklat Prajabatan S2,
2. Diklat Prajabatan S1,
3. Diklat Prajabatan D3,
4. Diklat Prajabatan D1.
b. Progam Co-operative Education
1. Peserta progam Co-op dapat dinyatakan lulus apabila
mendapatkan sertifikat kompetensi sebagaimana diatur
dalam Edaran Direksi PT. PLN (Persero) mengenai
Progam Co-Operative Education,
2. Peserta Progam Co-op yang telah dinyatakan lulus dapat
mengikuti proses Rekrutmen Pegawai secara langsug ke
tahap seleksi kesehatan dan seterusnya sampai dengan
mengikuti Diklat Prajabatan sebagaimana sudah
dijelaskan diatas.
c. Progam Kerja sama dengan lembaga pendidikan tinggi
1. Progam kerja sama dengan lembaga pendidikan tinggi
merupakan Diklat yang dilaksanakan untuk memperoleh
calon pegawai dengan kualifikasi pendidikan (D1) atau
Sertifikasi Pendidikan 1 tahun, Diploma Tiga (D3), atau
Strata Satu (S1).
2. Biaya pendidikan progam kerjasama dengan Lembaga
3. Peserta Progam kerjasama dengan Lembaga Pendidikan
Tinggi yang telah dinyatakan lulus dapat mengikuti proses
Rekrutmen Pegawai secara langsung ke tahap Progam Diklat
Prajabatan sebagaimana sudah dijelaskan diatas.
B.Diklat Profesi
1) Setiap pegawai diberi kesempatan untuk mengikuti Diklat Profesi sesuai
dengan bidang kompetensi yang dimiliki,
2) Diklat profesi dapat dilaksanakan oleh Pusdiklat atau Pusdiklat bekerja
sama dengan Institusi berakreditasi dan memiliki wewenang memberikan
sertifikat kompetensi yang terakreditasi berskala Nasional,
3) Pegawai yang lulus Diklat Profesi yang dilaksanakan oleh Pusdiklat
diberikan sertifikat Kompetensi yang berlaku di lingkungan Perseroan,
4) Pegawai yang lulus Diklat Profesi yang dilaksanakan oleh Pusdiklat
bekerja sama dengan Institusi berakreditasi diberikan sertifikasi bersakala
Nasional.
C.Diklat Penjenjangan
1) Setiap pegawai diberi kesempatan untuk mengikuti Diklat Penjenjangan
sesuai dengan kebutuhan Kompetensi Jabatan baik Jabatan Struktural
atau Jabatan Fungsional yang diproyeksikan,
2) Diklat penjenjangan sebagaimana dimaksudkan diatas terdiri dari ;
• Executive Education terdiri dari ;
a. Executive Education I
c. Executive Education III
d. Executive Education IV
• Strategic Specialist Education terdiri dari ;
a. Strategic Specialist Education I
b. Strategic Specialist Education II
c. Strategic Specialist Education III
d. Strategic Specialist Education IV
3) Pelakasanaan Diklat penjenjangan dilakukan oleh Pusdiklat yang
penyelenggaraannya dapat bekerjasama dengan Institusi yang memiliki
pengalaman dan kompeten dalam menyelenggarakan Diklat
Penjenjangan sebagaimana dijelaskan diatas.
D. Diklat Penunjang
1) Diklat penunjang dapat dilaksanakan melalui :
a. Pendidikan formal, untuk mendapatkan pegawai dengan kualifikasi
pendidikan formal strata tiga (S3) , strata dua (S2) , strata satu (S1),
Diploma tiga (D3), Diploma satu (D1) .
b. Workshop /Lokakarya / Seminar, dilaksanakan untuk menambah
wawasan serta menunjang pekerjaan saat ini.
c. Pengelolaan Pengetahuan harus diberdayakan di setiap lingkungan
PLN, untuk mendapatkan :
1. Solusi atas permasalahan operasional secara sistematik,
2. Sistem pendekatan baru, terobosan sistem kerja yang lebih
3. Sarana belajar atas pengalaman kesuksesan dan kegagalan masa
lalu,
4. Percepatan proses pengalihan pengetahuan dan pengalaman di
lingkungan perusahaan,
5. Knowledge Inovation, aktivitas yang menggambarkan berbagai
usaha pembaharuan, terobosan yang dilakukan pegawai.
E.Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti
1) Untuk memberikan bekal kepada pegawai yang akan memasuki masa
pensiun, bagi setiap pegawai memasuki usia 50 (lima puluh) tahun atau
lebih berhak untuk mengikuti Diklat Pembekalan Masa Purna Bakti
yang dilaksanakan oleh Pusdiklat dan atau bekerja sama dengan
lembaga Diklat lainnya di dalam negeri,
2) Diklat pembekalan Masa Purna Bakti dilaksanakan sesuai minat
Pegawai dan dapat diikuti oleh pegawai dan suami / isteri pegawai
sesuai dengan kemampuan keuangan perseroan,
3) Pegawai dan suami / isteri yang melaksanakan Diklat Pembekalan Masa
Purna Bakti diberikan biaya perjalanan Dinas paling banyak 1 (satu)
kali dan pa;ing banyak 1 (satu) kali dan paling lama 10 (sepuluh) hari
kerja.
2.1.2.5 Tujuan Diklat
Menurut Keputusan Direksi PT. PLN (PERSERO) Nomor :
412.K/DIR/2008 Pasal 2 tentang Sisitem Pendidikan dan Pelatihan Pegawai
1) Menstandarisasi penyelenggaraan Diklat guna membentuk,
meningkatkan, dan atau memelihara pengetahuan, keterampilan, dan
sikap kerja pegawai,
2) Mendapatkan pegawai yang memiliki kompetensi sesuai dengan
kebutuhan kompetensi Jabatan yang ditetapkan perseroan,
3) Mendapatkan pegawai yang mampu mengoptimalkan potensi diri dalam
berkarier di perseroan,
4) Memberikan tambahan pengetahuan dan ketrampilan yang berguna untuk
menjalani masa pensiun pegawai,
5) Menumbuh kembangkan sikap kerja sesuai dengan nilai-nilai Perseroan.
Sedangkan menurut pendapat Simamora (2004 : 277-278), Tujuan
Diklat adalah untuk ;
1. Memperbaiki Kinerja,
2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengang kemajuan
teknologi,
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten
dalam pekerjaan ,
4. Membantu memecahkan masalah operasioanal,
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi,
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi
2.1.2.6 Manfaat Diklat
Menurut Keputusan Direksi PT. PLN (PERSERO) Nomor :
412.K/DIR/2008 tentang Sisitem Pendidikan dan Pelatihan Pegawai PT.
PLN Manfaat yang diperoleh perusahaan bila perusahaan melaksanakan
kegiatan pendidikan dan pelatihan pegawai, adalah sebagai berikut :
1. M anfaat Pendidikan dan Pelat ihan bagi organisasi, yait u
a. Meningkatkan pengetahuan terhadap pekerjaan serta ketrampilan kerja
b. Meningkatkan moral kerja
c. Meningkatkan hubungan atasan dan bawahan
d. Meningkatkan produktifitas
2. M anfaat Pendidikan dan Pelat ihan bagi Pegaw ai, yait u
a. Membantu individu dalam pembuatan keputusan serta pemecahan
masalah secara efektif
b. Menciptakan motivasi, prestasi kerja, dan tanggung jawab
c. Mendorong dan menciptakan pengembangan diri serta kepercayaan
diri
d. Membantu penanganan stress, ketegangan, frustasi dan konflik
e. Meningkatkan kepuasan kerja
3. M anfaat Pendidikan dan Pelat ihan bagi M anajer, yait u
a. Memiliki anak buah yang Kompeten
b. Dapat mendelegasikan lebih banyak tugas dan tanggung jawab kepada
d. Tugas dan pekerjaan berjalan lancar walau tidak di tempat
e. Menunjang karir untuk memperoleh jabatan yang lebih tinggi
2.1.3 Kinerja Pegawai
2.1.3.1 Pengertian Kinerja Pegawai
Kinerja atau prestasi kerja berasal dari pengertian performance.
Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan
Malayu ; 2001:34 ).
Pegawai ialah mereka yang telah memenuhi syarat-syarat yang
ditentukan, diangkat, dipekerjakan, dan diberi penghasilan menurut
ketentuan yang berlaku di Perusahaan. Kinerja Pegawai adalah hasil
kerja dari kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
Pengertian kinerja menurut Iskandar (2005: 102) adalah Suatu
kemampuan dan keahlian seseorang dalam memahami tugas dan
fungsinya dalam bekerja. Sedangkan Mangkunegara (2000: 67)
berpendapat bahwa yang dimaksud dengan kinerja (prestasi kerja) adalah
Hasil kerja secara kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan
Menurut Danim (2004 : 47) bahwa kinerja merujuk kepada tingkat
keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan
sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik.
Menurut Hund and Osborn dalam Rivai (2005 : 14) bahwa kinerja
sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas baik yang
dilakukan oleh individu, kelompok maupun perusahaan.
Tujuan setiap perusahaan adalah mencapai prestasi kerja yang baik
sehingga dengan prestasi kerja karyawan yang tinggi diharapkan
perusahaan akan mampu mencapai tujuan secara efektif. Prestasi kerja
yang tinggi akan cenderung lebih berusaha untuk meraih sukses dari
orang yang mempunyai prestasi kerja yang rendah. PT PLN (Persero)
P3B Jawa-Bali ini adalah sebuah Unit Bisnis Penyaluran dan Pusat
Pengatur Beban Jawa Bali yang letaknya berada di Jawa timur.
Perusahaan ini sangat memperhatikan sistem kinerja para pegawai dalam
membangun dan membina budaya pembelajar dan berprestasi serta
memotivasi pegawai untuk dapat meningkatkan kompetensi dan
kontribusi pegawai bagi perseroan dan menciptakan pemahaman bersama
antara perseroan dan pegawai mengenai tujuan yang harus dicapai.
Sehingga Perusahaan dapat memberikan kompensasi atau penghargaan
yang sepadan dengan kerja pegawai.
Menurut Bastian seperti yang dikutip oleh Tangkilisan (2001:329)
tugas dalam suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan,
misi dan visi organisasi tersebut.
Dari pengertian-pengertian diatas, maka penulis dapat menyimpulkan
bahwa kinerja merupakan suatu hasil kerja yang berhasil dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang baik dari segi kualitas maupun
kuantitas sesuai dengan tugas dan tanggung jawab dalam upaya
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi.
2.1.3.2. Penilaian Kinerja Pegawai
Penilaian kinerja pegawai adalah hasil kerja dari kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Mejia
(2004 : 222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan
suatu proses yang terdiri dari :
1. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh
terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan
mengacu pada hasil analisa jabatan.
2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada
proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang
bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu
organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau
memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan
3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian
kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk
meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini
dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk
meningkatkan kinerja pegawainya.
Penilaian kinerja merupakan kegiatan mengukur atau menilai untuk
menetapkan seorang pegawai/karyawan sukses atau gagal dalam
melaksanakan pekerjaannya dengan menggunakan standar pekerjaan
sebagai tolok ukurnya. Penilaian kinerja di lingkungan PT. PLN P3B Jawa
Bali dikenal dengan sebutan SMUK atau Sistem Manajemen Unjuk Kerja
Pegawai. Penilaian kinerja tersebut dilaksanakan dengan menggunakan
daftar penilaian seperti formulir dengan unsur-unsur yang terdapat di
dalamnya, meliputi : perencanaan, pemantauan, dan penilaian, dimana
dalam kurun 1(satu) semester setiap tahunnya melakukan penilaian terhadap
kinerja pegawainya dan hasil kerjanya ini, divisi menganalisis dan
menentukan karyawan berprestasi. Berdasarkan kasus tersebut perusahaan
perlu mengadakan penilaian prestasi kerja karyawanya untuk mengetahui
prestasi kerja karyawanya agar dapat mencapai prestasi yang sebaik-baiknya
untuk kemajuan dan kualitas perusahaan tersebut.
Berdasarkan beberapa pendapat ahli diatas mengenai pengertian
penilaian kinerja dan manfaatnya, terdapat benang merah yang dapat
digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja merupakan
mendukung kesuksesan organisasi atau yang terkait dengan pelaksanaan
tugasnya.
2.1.3.3 Indikator – indikator mengukur Kinerja Pegawai
Untuk mengetahui optimal atau tidaknya suatu kinerja dapat dilihat
dari indikator-indikator yang timbul dan yang digunakan untuk
mengukur kinerja tersebut. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh
Dwiyanto (dalam Pasolong,2006:50-51) mengenai indicator yang
digunakan untuk mengukur kinerja yaitu sebagai berikut :
a. Produktivitas, tidak hanya mengukur tingkat efisiensi, tetapi juga
mengukur efektivitas pelayanan. Dan pada umumnya dipahami sebagai
ratio antara input dan output.
b. Kualitas layanan, maksudnya bahwa kualitas dari pelayanan yang
diberikan sangat penting untuk dipertahankan.
c. Responsivitas, maksudnya bahwa birokrasi harus memiliki kemampuan
untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas
pelayanan serta mengembangkan program-program pelayanan publik
sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat.
d. Responsibilitas, maksudnya bahwa pelaksanaan kegiatan harus dilakukan
sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar dan kebijakan
birokrasi baik yang eksplisit maupun yang implisit.
e. Akuntabilitas, maksudnya bahwa sebarapa besar kebijakan dan kegiatan
dimana para pejabat politik tersebut dengan sendirinya akan selalu
memprioritaskan kepentingan rakyat.
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan di atas maka untuk
mengukur kinerja ternyata dapat dilakukan dengan menggunakan lima
indikator antara lain produktivitas, kualitas layanan, responsivitas,
responsibilitas dan akuntabilitas.
Sedangkan menurut Atmosoeprapto (2011:11) kinerja suatu organisasi
akan dipengaruhi oleh faktor internal maupun eksternal, antara lain :
1. Faktor Internal
a. Tujuan organisasi yaitu apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.
b. Struktur organisasi sebagai hasil desain antara fungsi yang akan
dijalankan oleh unit organisasi dengan struktur formal yang ada.
c. Sumber Daya Manusia yaitu kualitas dan pengelolaan anggota
organisasi sebagai penggerak jalannya organisasi secara keseluruhan.
d. Budaya organisasi yaitu gaya dan identitas suatu organisasi dalam
pola kerja yang baku menjadi citra organisasi yang bersangkutan.
2. Faktor Eksternal
a. Faktor politik yaitu hal yang berhubungan dengan keseimbangan
kekuasaan negara yang berpengaruh pada keamanan organisasi untuk
berkarya secara maksimal.
b. Faktor ekonomi yaitu tingkat perkembangan ekonomi yang
untuk menggerakkan sektor-sektor lainnya sebagai suatu sistem
ekonomi yang lebih besar.
c. Faktor sosial yaitu orientasi nilai yang berkembang di tengah
masyarakat yang mempengaruhi pandangan mereka terhadap etos
kerja yang dibutuhkan bagi peningkatan kinerja organisasi.
2.1.3.4 Kinerja yang efektif
Menurut Mahis dan Jackson (2002 : 108) kinerja yang efektif adalah :
1. Konsisten dengan misi dari strategi organisasi
2. Menguntungkan sebagai alat pengembangan
3. Bermanfaat sebagai alat administrasi
4. Legal dan terkait dengan pekerjaan
5. Secara umum dipandang cukup adil oleh kinerja karyawan
6. Bermanfaat dalam mendokumentasikan kinerja.
2.1.4 Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan merupakan faktor
yang menentukan tercapai atau tidaknya suatu tujuan perusahaan. Agar
tujuan perusahaan dapat tercapai maka dibutuhkan pegawai yang
terampil dan dapat menghadapi tantangan yang ada baik dari dalam
maupun dari luar perusahaan. Dengan kata lain perusahaan
membutuhkan pegawai dengan cara kerja yang baik agar dapat bersaing
kebutuhan akan pegawai yang memiliki cara kerja yang baik adalah
dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan kerja.
Pendidikan & Pelatihan yang dimaksud Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 101 Tahun 2000 adalah proses
penyelenggaraan belajar mengajar dalam rangka meningkatkan
kemampuan Pegawai. Diklat menurut Manullang (2004 : 203) adalah
sebagai kegiatan perusahaan yang didesain untuk memperbaiki atau
meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap pegawai yang sesuai
dengan kebutuhan perusahaan sehingga pegawai yang bersangkutan lebih
maju dalam melaksanakan tugas tertentu. Dengan terlaksananya tugas
atau pekerjaan dengan baik, maka kualitas kerja pegawai tersebut
meningkat, sehingga kinerja pegawai perusahaan tersebut dapat dinilai
meningkat pula.
Secara umum pendidikan dan pelatihan (diklat) ini bertujuan untuk
meningkatkan dan mengembangkan kemampuan dan keahlian terhadap
kinerja pegawai dalam suatu perusahaan. Dalam suatu organisasi
perusahaan, seorang pimpinan haruslah memahami benar karyawannya
mengingat kemampuan dan keahlian karyawan satu dengan karyawan
yang lain berbeda, untuk itu pemberian pendidikan dan pelatihan sangat
penting untuk diberikan, selain itu guna mencapai tujuan perusahaan
yang optimal dan para karyawan dituntut untuk dapat memberikan hasil
kerja yang terbaik. Dengan diadakannya pendidikan dan pelatihan di
meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan perilaku pegawai sehingga
pegawai yang bersangkutan lebih maju dalam melaksanakan tugas dan
dalam mencapai tujuan perusahaannya. Dengan terlaksananya tugas atau
pekerjaan dengan baik, maka kualitas kerja pegawai tersebut meningkat,
sehingga kinerja pegawai perusahaan tersebut dapat dinilai meningkat
juga. Menurut Iskandar (2005:102) kinerja adalah Suatu kemampuan
dan keahlian seseorang dalam memahami tugas dan fungsinya dalam
bekerja.
Sedangkan Mangkunegara (2000:67) berpendapat bahwa yang
dimaksud dengan kinerja (prestasi kerja) adalah Hasil kerja secara
kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sehingga berdasarkan pendapat para ahli mengenai kinerja pegawai
dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan kemampuan yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam memahami dan melaksanakan tugasnya
dalam bekerja sesuai dengan fungsi dan tanggung jawabnya
masing-masing. Dengan terlaksananya tugas atau pekerjaannya dengan baik,
maka hasil yang diharapkan akan baik pula.
Pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja pegawai
sangatlah berpengaruh besar, hal ini dikarenakan dalam pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan kerja mendapatkan pegawai yang memilik
perseroan yang pada akhirnya dapat mempengaruhi tingat kinerja
pegawai.
2.2 Kerangka Berpikir
Salah satu kegiatan yang dilakukan dalam manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM), adalah mendapatkan orang-orang untuk mengisi
organisasi. Pada organisasi yang kecil pemimpin dapat secara langsung
melakukannya sendiri tanpa bantuan orang lain atau para ahli. Namun pada
keduanya ada satu langkah penting yang harus dilakukan sebelum
melakukan penarikan tenaga kerja (recruitment), yaitu menentukan jenis
atau kualitas pegawai yang diinginkan untuk mengisi jabatan tersebut dan
rincian mengenai jumlah atau kuantitas yang nanti akan menempati jabatan
tersebut. Dengan demikian fungsi atau kegiatan pertama dalam manajemen
SDM adalah mendapatkan orang yang tepat, baik secara kualitas maupun
kuantitasnya dengan melakukan pendidikan dan pelatihan kerja pegawai
secara profesionalisme.
Kerangka berpikir merupakan pola konseptual yang menjadi pijakan
peneliti untuk menetapkan solusi terbaik untuk meningkatkan kinerja
pegawai pada PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya. Apabila ingin
meningkatkan kinerja pegawai pada PT. PLN P3B Jawa Bali di Surabaya
perlu melakukan usaha untuk meningkatkan kualitas kinerja pegawainya
dengan mengadakan pendidikan dan pelatihan (diklat) dalam perusahaan.
Dimana sistem pendidikan dan pelatihan (diklat) bagi perusahaan ini adalah
pegawai serta internalisasi nilai-nilai perseroan dalam penyelenggaraan
diklat sesuai dengan kebutuhan diklat. Jika kedua faktor tersebut mengalami
peningkatan maka kualitas kerja perusahaan mengalami peningkatan dan
mempengaruhi pula peningkatan kinerja pegawai. Maka kerangka konsep
serta variabel dalam penelitian ini secara sistematis dapat digambarkan
sebagai berikut :
Gambar 2.1 Konsep Kerangka Berpikir
2.3 Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara yang hendak dicapai
kebenarannya melalui riset. Dikatakan sementara karena hipotesis pada
dasarnya merupakan jawaban dari permasalahan yang telah dirumuskan
dalam perumusan masalah, sedangkan kebenaran dari hipotesis perlu diuji
terlebih dahulu melalui analisis data, Sulisyanto (2006:53).
Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut :
1. Adanya pengaruh pendidikan dan pelatihan kerja secara simultan
terhadap kinerja pegawai PT. PLN P3B Surabaya.
2. Adanya pengaruh pendidikan dan pelatihan kerja secara parsial terhadap
kinerja pegawai PT. PLN P3B Surabaya.
Pendidikan (X1)
Kinerja Pegaw ai (Y)
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Agar konsep yang digunakan dapat menghindarkan terjadinya kesalah
pahaman dan penafsiran makna yang berbeda, maka konsep kesalah
pahaman dan penafsiran makna yang berbeda harus di definisikan. Variabel
yang diteliti dibedakan kedalam dua kategori, yaitu (1) variabel bebas atau
independent variable (variabel berpengaruh) terdiri dari dua sub-variabel
yang selanjutnya disebut sebagai variabel-variabel bebas, yaitu pemberian
pendidikan sebagai variabel bebas satu (X1) dan latihan (pelatihan) sebagai
variabel bebas dua (X2); (2) Variabel tak bebas, yaitu Kinerja pegawai
PT.PLN (PERSERO) P3B Jawa Bali di Surabaya yang diberi simbol (Y).
Adapun definisi operasional dari masing-masing variabel adalah sebagai
berikut :
3.1.1 Variabel Bebas (X)
1) Pendidikan (X1)
Pendidikan di dalam suatu organisasi adalah suatu proses
pengembangan kemampuan ke arah yang diinginkan oleh PT. PLN
(PERSERO) P3B Jawa Bali. Pendidikan berkaitan dengan
mempersiapkan calon tenaga kerja baru yang diperlukan oleh PT. PLN
(PERSERO) P3B Jawa Bali. Pendidikan pada sisi lain, lebih ditekankan
Mengingat manusia memiliki aneka ragam potensi, maka proses
pendidikan ini dapat pula diterapkan secara beragam. Variabel
pendidikan ini dapat diukur dengan indikator antara lain :
a. Metode Pendidikan dapat meningkatkan antusias pegawai
b. Materi Pendidikan yang diberikan menambah pengetahuan
c. Materi pendidikan yang diberikan sesuai dengan bidang pekerjaan.
2) Pelatihan (X2)
Progam pelatihan di PT. PLN (PERSERO) P3B Jawa Bali merupakan
bagian dari suatu proses pendidikan, tujuannya untuk meningkatkan
kemampuan atau keterampilan khusus seseorang atau kelompok orang.
Program pelatihan di PT. PLN (PERSERO) P3B Jawa Bali memiliki
sasaran dan tujuan yang jelas sehingga pesertanya dianggap sebagai
bahan baku yang perlu diproses agar menjadi produk yang sudah
direncanakan. Sasaran dari pelatihan adalah terwujudnya pegawai yang
memiliki kompetensi yang sesuai dengan persyaratan jabatan masing –
masing. Indikator variabel ini antara lain :
a) Materi Pelatihan mampu meningkatkan ketrampilan dalam pekerjaan
b) Kesesuaian materi pelatihan yang diberikan sama dengan pekerjaan
c) Pelatihan yang diberikan dapat di implementasikan dalampekerjaan
d) Keaktifan pegawai dala
