4. PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan
PT Murni Mapan Makmur didirikan pada 23 September 1988. Perusahaan ini didirkan oleh Budi Susetyo dan Rudy Soetanto. Perusahaan ini dimiliki oleh keluarga Lim, yang mana saat ini menjadi pemegang saham PT Murni Mapan Makmur. Ruth Wandajani adalah salah satu anggota keluarga Lim dan pemegang saham perusahaan keluarga tersebut, yang juga merupakan istri dari Rudy Soetanto. Sehingga dalam sistem keluarga Rudy Soetanto merupakan suami dari pemilik PT Murni Mapan Makmur dan dari sistem manajemen Rudy Soetanto adalah pemimpin perusahaan milik istri dan keluarga besarnya. Meskipun tidak memegang kepemilikan dan posisi tertinggi di perusahaan tersebut, Rudy Soetanto memegang peranan yang sangat penting, karena sebagai Direktur ia dipercaya mengawasi dan menjalankan pekerjaan operasional sehari-hari dan keuangan perusahaan sejak berdirinya perusahaan tersebut secara keseluruhan oleh keluarga Lim. Dibawah kepemimpinannya PT Murni Mapan Makmur dapat berkembang dan bertahan hingga saat ini.
Rudy Soetanto sudah sejak lama mempersiapkan dan merencanakan proses suksesi dalam kepemimpinan perusahaannya. Dalam dua tahun terakhir Rudy Soetanto sudah melibatkan dan mengajak bekerja putranya, Simon Soetanto, kedalam manajemen perusahaan dan dipersiapkan untuk menggantikan posisinya sebagai pemimpin dialam perusahaan keluarga tersebut. Transfer pengetahuan pun sudah dilakukan secara bertahap kepada calon suksesor perusahaan keluarga tersebut. Sebenarnya Rudy Soetanto memiliki tiga orang anak yaitu Sifera Soetanto, Susan Soetanto, dan Simon Soetanto. Kedua putrinya tidak dilibatkan sama sekali kedalam manajemen dan juga operasional PT Murni Mapan Makmur. Dan sejauh ini belum ada anggota keluarga lain yang terlibat ataupun menjadi kandidat sebagai calon suksesor dalam kepemimpinan perusahaan keluarga ini. Rudy Soetanto memiliki caranya sendiri untuk menjaga keseimbangan dalam sistem keluarga dan sistem manajemen dalam PT Murni
Mapan Makmur agar dapat menjalankan perencanaan suksesi yang baik dan menghindarkan potensi konflik di dalam perusahaan tersebut. Selain itu, dengan melakukan transfer pengetahuan yang baik maka akan lebih menjamin keberlanjutan perusahaan keluarga tersebut nantinya.
4.1.2. Profil Perusahaan
PT Murni Mapan Makmur adalah sebuah perusahaan keluarga yang bergerak dibidang usaha produksi produk-produk berbahan dasar plastik dan juga dari hasil daur ulang limbah plastik bekas. Saat ini PT Murni Mapan Makmur memiliki kurang lebih 370 karyawan, baik karyawan tetap pabrik maupun staf kantor. Bila ditambah dengan karyawan outsource, jumlahnya bertambah sebanyak 100 orang. Pasar dari barang produksi perusahaan ini sudah tersebar di lingkup Indonesia, bahkan sampai ke negara-negara tetangga. Pada tahun 2014 yang lalu penjualan perusahaan ini mencapai 8.800 ton barang jadi. Berjalan sepanjang tahun 2015 ini perusahaan sudah menjual 3.500 ton barang jadi.
Berikut adalah data alamat dan nomor telepon pabrik serta kantor perusahaan:
Nama Perusahaan : PT Murni Mapan Makmur
Pabrik : Jl. Raya Purwosari Km. 2,8, Purwosari, Pasuruan Telepon dan Fax : (0343) 611912 dan (0343) 611795
Kantor Pusat : Jl. Raya Langsep 48, Malang Telepon dan Fax : (0341) 561421 dan (0341) 571319
Kantor Cabang : Jl. Raya Serang-Jakarta Km. 80, Walantika, Serang Telepon dan Fax : (0254) 280182 dan (0254) 280181
Pabrik dari PT Murni Mapan Makmur didirikan di atas tanah seluas 30.000 meter persegi dengan tujuh unit bangunan, termasuk kantor dan gedung unit produksi. Bila dijumlahkan, luas ketujuh bangunan tersebut adalah sebesar 19.000 meter persegi. Dengan luas tanah yang masih tersisa, perusahaan saat ini sedang melakukan pembangunan gedung pabrik baru untuk meningkatkan kapasitas produksi pabrik dan memenuhi kebutuhan pasar yang semakin meningkat. Banyak jenis produk plastik dan produk olahan limbah plastik bekas yang diproduksi di perusahaan ini. Berikut ini adalah jenis-jenis barang yang produksi oleh PT Murni Mapan Makmur:
1. Tarpaulin Type 1
2. Tarpaulin Type 2 (Leno Tarpaulin) / Lattice 3. Scaffolding Nets
4. Raschel Nets 5. Raschel Bags 6. Jumbo Bags 7. PP Woven Bags 8. PP / PE Ropes
9. PP / PE Film Sheets and Bags 10. Road Safety Barriers
Sampai saat ini kepemilikan saham perusahaan sebesar 100% masih dimiliki oleh anggota keluarga Lim sendiri, tidak ada kepemilikan diluar anggota keluarga. Kepemilikan saham perusahaan tersebut tersebar sama rata diantara delapan bersaudara. Sehingga setiap pemilik saham perusahaan memegang kepemilikan sebesar 12,5%. Berikut ini adalah struktur pemegang saham PT Murni Mapan Makmur:
Budi Susetyo Saham: 12,5%
PT Murni Mapan Makmur
Lina Limarta Saham: 12,5%
Ruth Wandajani Saham: 12,5%
Liza Dinata Saham: 12,5%
Lani Limarta Saham: 12,5%
Ninik Limarta Saham: 12,5%
Eni Limarta Saham: 12,5%
Emi Honggowati Saham: 12,5%
Gambar 4.1 Struktur Pemegang Saham PT Murni Mapan Makmur Sumber: Hasil wawancara diolah
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan
Gambar 4.2 Struktur Organisasi Perusahaan PT Murni Mapan Makmur
Sumber: Hasil wawancara
Direktur Utama Budy Susetyo
General Manager
Simon Soetanto Direktur
Rudy Soetanto
Kepala Bagian Keuangan Ruth Wandajani
Kepala Bagian Personalia Imam Soeparno
Kepala Bagian Ekspor dan Impor
Milka Kepala Bagian
Produksi dan Teknik Bing Setiawan Kepala Bagian
Administrasi dan Akuntansi
Fani
Kepala Divisi Gudang Kepala Divisi
Terpal Kepala Divisi
Tampar Kepala Divisi
Sirculer Kepala Divisi
Laminating
Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan
Staf Pengawas Produksi Kepala Divisi
Tenun
Karyawan
Gambar di atas merupakan gambar dari struktur organisasi pada PT Murni Mapan Makmur yang dipakai selama ini. Meskipun dikatakan akan terdapat dua divisi baru, kedua divisi tersebut berlum dapat dicantumkan dalam struktur organisasi secara resmi di perusahaan. Namun menurut Undang-undang nomor 40 tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas (PT) struktur PT Murni Mapan Makmur tersebut kurang tepat. Di dalam struktur organisasi PT seharusnya terdapat tiga organ. Jadi selain dewan direksi, harus terdapat RUPS pada struktur tertinggi dan dewan komisaris yang kedudukannya setara dengan dewan direksi. RUPS memiliki fungsi sebagai pengambil keputusan tertinggi, dewan komisaris memiliki fungsi pengawas, dan dewan direksi sebagai fungsi operasional. Jadi ketiga organ penting dalam PT tersebut juga harus dicantumkan dalam pembuatan struktur organisasi perusahaan. Berikut ini adalah struktur organisasi perusahaan yang tepat sesuai undang-undang Perseroan Terbatas.
Gambar 4.3 Rekomendasi Struktur Organisasi Perusahaan PT Murni Mapan Makmur
Direktur Utama Dewan Komisaris
Direktur Keuangan
Direktur Operasional RUPS
Kepala Bagian Administrasi dan
Akuntansi
Kepala Bagian Keuangan
Kepala Bagian Personalia Kepala Bagian
Ekspor Impor Kepala Bagian
Operasional
Karyawan Kepala Divisi
Tenun
Staf Personalia
Kepala Divisi Laminating
Kepala Divisi Sirculer
Kepala Divisi Gudang Kepala Divisi
Tampar
Kepala Divisi Terpal
Staf Ekspor Impor
Staf Keuangan Staf Admin
Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan Karyawan
4.2. Deskripsi Narasumber
Dalam penelitian ini digunakan teknik wawancara untuk mengumpulkan data informasi yang berhubungan dengan perencanaan suksesi pada perusahaan keluarga PT Murni Mapan Makmur. Terdapat empat narasumber di dalam penelitian ini. Berikut adalah deskripsi keempat narasumber tersebut:
1. Narasumber 1 adalah Rudy Soetanto. Rudy Soetanto terlahir di Malang, 7 Maret 1951. Pendidikan yang ditempuh oleh Rudy Soetanto adalah sampai sekolah menengah atas. Setelah itu Rudy Soetanto meneruskan bekerja di salah satu bengkel di Kota Malang. Sambil bekerja ia juga menabung untuk berkuliah dan mengambil jurusan teknik mesin karena kesukaannya dalam mempelajari operasional mesin-mesin kendaraan dan pabrik. Namun pada akhirnya Rudy Soetanto tidak dapat menyelesaikan perkuliahannya karena ada suatu kendala. Selang beberapa waktu ia kembali berkuliah namun kali ini Rudy Soetanto mengambil jurusan hukum, meskipun pada akhirnya tidak dapat menyelesaikan kembali kuliahnya. Namun kegagalan-kegagalan tersebut tidak menghalangi Rudy Soetanto untuk tetap berusaha dan bekerja. Rudy Soetanto akhirnya bekerja pada sebuah pabrik es batu di kota Malang. Karena ketekunannya, Rudy Soetanto mendapatkan kepercayaan yang besar dari pemilik pebrik tersebut. Rudy Soetanto pun menikah dengan anak pemilik perusahaan tersebut dan pada akhirnya diberi kepercayaan untuk mendirikan serta memimpin perusahaan keluarga PT Murni Mapan Makmur.
Rudy Soetanto dipilih menjadi narasumber karena Rudy Soetanto adalah pendiri dari perusahaan ini dan juga menjabat sebagai Direktur PT Murni Mapan Makmur yang terlibat dan memantau langsung aktivitas sehari-hari perusahaan sejak berdirinya perusahaan. Selain itu Rudy Soetanto saat ini merupakan sosok yang berperan penting dalam melibatkan putranya, Simon Soetanto, kedalam perusahaan keluarga tersebut untuk menjadi suksesornya dalam memimpin perusahaan keluarganya tersebut. Atas dasar tersebut Rudy Soetanto dianggap narasumber yang tepat karena sangat memahami sistem-sistem yang
ada di perusahaan serta persiapan suksesi yang dilakukan terhadap Simon Soetanto.
2. Narasumber 2 adalah Ruth Wandajani. Ruth Wandajani adalah salah satu pemilik PT Murni Mapan Makmur, istri dari Rudy Soetanto, dan ibu dari Simon Soetanto. Selain itu Ruth Wandajani juga menjabat sebagai Kepala Bagian Keuangan di dalam perusahaan keluarganya tersebut sejak berdirinya PT Murni Mapan Makmur. Ruth Wandajani terlahir di Surabaya, 15 Mei 1952.
Ruth Wandajani dipilih menjadi narasumber karena sudah terlibat lama diperusahaan keluarganya dan memahami kondisi perusahaan sejak awal berdirinya. Selain itu Ruth Wandajani juga mendukung putrnya, Simon Soetanto, untuk menjadi pemimpin selanjutnya di PT Murni Mapan Makmur. Atas dasar tersebut Ruth Wandajani dianggap memahami proses perencanaan suksesi pada perusahaan kelarganya tersebut.
3. Narasumber 3 adalah Simon Soetanto. Simon Soetanto adalah putra dari Rudy Soetanto dan Ruth Wandajani. Ia terlahir di Malang, 31 Juli 1988. Simon Soetanto menempuh pendidikan menengah atas dan menamatkan kuliah jurusan teknik informatika di Australia. Setelah lulus kuliah Simon Soetanto melanjutkan sekolah Bahasa Mandarin di China. Setelah menamatkan semua studinya pada tahun 2013 Simon Soetanto mulai bekerja penuh waktu pada PT Murni Mapan Makmur.
Saat ini Simon Soetanto sudah menjabat sebagai General Manager pada perusahaan keluarganya tersebut.
Simon Soetanto dipilih menjadi salah satu narasumber karena Simon Soetanto adalah calon suksesor perusahaan yang ditunjuk oleh Rudy Soetanto dan sudah mendapat persetujuan oleh keluarga besarnya. Selain itu Simon Soetanto juga mendapat bekal sebelum terlibat di perusahaan dan sedang dalam proses transfer pengetahuan dari Rudy Soetanto dalam persiapan suksesi di perusahaan. Atas dasar tersebut maka Simon Soetanto dianggap memahami proses perencanaan suksesi pada PT Murni Mapan Makmur.
4. Narasumber 4 adalah Kepala Bagian Ekspor Impor yaitu Milka Soehartono. Milka Soehartono terlahir di Malang, 25 Mei 1969. Milka Soehartono memiliki latar belakang pendidikan sebagai seorang sarjana ekonomi dan sudah terlibat di dalam perusahaan ini sejak tahun 1995.
Milka Soehartono dipilih menjadi narasumber karena sudah bekerja selama 20 tahun dan mengenal anggota keluarga PT Murni Mapan Makmur dengan baik. Milka Soehartono juga salah satu karyawan yang bekerja paling lama dan mengetahui naik-turunnya PT Murni Mapan Makmur. Karena itulah Milka Soehartono dipilih menjadi narasumber karena mengetahui proses perencanaan suksesi dan sudah berhubungan dekat dengan keluarga perusahaan tersebut serta untuk menjaga kenetralan informasi yang didapat.
4.3 Uji Triangulasi
Tabel 4.1 Uji Triangulasi Perencanaan Suksesi
Sub dimensi Analisis Validitas
Mentoring The Next Generation
Dari hasil keempat narasumber menunjukkan konsistensi jawaban dalam proses mentoring yang dilakukan incumbent kepada calon suksesor. Proses mentoring dilakukan secara sederhana dan lisan melalui nasehat dan mengajarkan calon suksesor untuk mengambil keputusan-keputusan dalam operasional perusahaan dan bila terdapat kesalahan dalam pengambilan keputusan, calon suksesor akan mendapatkan konsekuensi yang sama dengan karyawan yang lainnya. Proses mentoring pun dilakukan dengan membelajari hal dasar dalam perusahaan yaitu produksi dan operasional mesin parbik.
Valid.
Develop a written strategic plan that considers succession issues
Dari hasil wawancara keempat narasumber tersebut menyatakan konsistensi dalam menjawab bahwa tidak ada strategi tertulis dalam perencanaan suksesi PT Murni Mapan Makmur. Perencanaan hanya diperisapkan secara pribadi oleh incumbent dan penyampaian yang lisan pada pihak keluarga dan calon suksesor. Tidak ada perencanaan strategi yang khusus dilakukan untuk suksesi, hanya melalui nasehat dan dorongan mental saja kepada calon suksesor.
Valid.
Periodically review and reevaluate succession planning
Jawaban dari keempat narasumber diatas menyatakna konsistensi yaitu ada evaluasi secara berkala untuk kinerja calon suksesor dan evaluasi dilakukan untuk memantau dan melihat kinerja calon suksesor. Hasil evaluasi akan disampaikan kepada RUPS, namun saat ini belum periodenya sehingga hasil evaluasi tersebut belum dapat disampaikan. Hal tersebut dilakukan untuk menilai kinerja calon suksesor sehingga para pemegang saham dapat mengambil keputusan untuk calon pemimpin baru perusahaan tersebut.
Valid.
Consider communicating proposed succession plans to family members
Pernyataan keempat narasumber menyatakan konsistensi bahwa anggota keluarga yang lain sudah mengetahui proses suksesi yang berjalan dan hal itu dilakukan untuk memberikan informasi kepada anggota keluarga dan mendapatkan persetujuan dari keluarga.
Valid.
Consider retaining control in the owner’s surviving
Dari jawaban keempat narasumber tersebut terdapat konsistensi bahwa incumbent tidak melibatkan pasangannya kedalam perencanaan
Valid.
spouse suksesi dan keputusan serta proese perencanaan suksesi semua ada pada keputusan incumbent sendiri.
Pruning the family tree
Hasil wawancara menunjukkan konsistensi jawaban bahwa dalam perusahaan tidak ada upaya untuk menyederhanakan struktur kepemilikan perusahaan karena kepemilikan adalah hal yang otomatis menjadi hak generasi selanjutnya.
Valid.
Sistem Keluarga
Sub Dimensi Analisis Validitas
Kepentingan Keluarga
Dari hasil wawancara keempat narasumber jawaban yang diberikan tidak menyatakan konsistensi. Terdapat dua narasumber yang mengatakan tidak ada konflik keluarga dan dua narasumber yang menyatakan ada konflik yang pernah terjadi. Cara untuk mengatasi konflik dilakukan dengan mengadakan pertemuan dan membicarakan masalah atau juga dapat dengan berbicara secara personal. Tapi terdapat batasan yang jelas untuk membagi waktu antara keluarga dan bekerja. Keluarga tidak akan membicarakan pekerjaan diwaktu berkumpul bersama dan pada saat bekerja berlaku posisi jabatan pada pekerjaan.
Tidak valid.
Kebutuhan Keluarga Dari hasil wawancara keempat narasumber menyatakan konsistensi jawaban. Kebutuhan keuangan keluarga sudah terpisah dengan kebutuhan operasional manajemen. Sebagai anggota keluarga mereka juga mendapatkan gaji yang sesuai dengan jabatan pada manajemen perusahaan.
Valid.
Menjaga Stabilitas Jawaban dari keempat narasumber menunjukkan konsistensi bahwa untuk menjaga nilai-nilai dan stabilitas keluarga adalah dengan memberikan nasehat dan wejangan kepada generasi penerus.
Valid.
Sistem Manajemen
Sub Dimensi Analisis Validitas
Performa Bisnis Dalam jawaban keempat narasumber terdapat konsistensi bahwa cara agar konflik keluarga tidak sampai mempengaruhi manajemen perusahaan adalah dengan memberikan batasan kuat agar menjaga profesionalisme bekerja.
Valid.
Permintaan Perusahaan
Hasil wawancara dari keempat narasumber terdapat konsistensi jawaban dimana untuk menjaga produksi dan operasional perusahaan dapat berjalan dengan baik harus dilakukan pemantauan secara langsung.
Valid.
Manajemen Perubahan
Hasil wawancara dari keempat narasumber terdapat konsistensi jawaban dimana untuk mengikuti dinamisnya dunia bisnis perusahaan berkiblat pada negara Cina karena memiliki teknologi yang maju. Selain itu juga harus tetap mau belajar dan mengikuti perkembangan zaman.
Valid.
Keseimbangan Sistem Keluarga dan Sistem Manajemen
Sub Dimensi Analisis Validitas
Control Hasil wawancara dari keempat narasumber menyatakan konsistensi jawaban. Keempat narasumber menyatakan keputusan strategis diambil oleh incumbent secara langsung dengan pertimbangan dari saran dan masukan pihak lainnya. Dalam sistem manajemen calon
Valid.
suksesor mulai dilibatkan dalam pengambilan keputusan
Careers Hasil wawan cara keempat narasumber tersebut tidak menunjukkan konsistensi jawaban. Dalam kriteria yang disebutkan ada persamaan bahwa pemimpin yang di butuhkan harus tekun, jujur, mau bekerja keras, dan memahami perusahaan dari hal-hal dasar.
Namun terdapat perbedaan pendapat dalam pemenuhan kriteria calon suksesor sebagai pemimpin perusahaan nantinya. Hanya narasumber 3 yang menyatakan bahwa calon suskesor sudah memenuhi kriteria pemimpin perusahaan tersebut. Posisi top manager dalam perusahaan tidak harus diisi oleh anggota keluarga. Anggota keluarga yang ingin terlibat juga harus melalui seleksi yang sama dengan calon karyawan non-family lainnya. Kinerja dalam manajemen yang diutamakan dalam PT Murni Mapan Makmur sebagai dasar rekrutmen.
Tidak valid.
Culture Jawaban dari keempat narasumber terdapat konsistensi dimana untuk menjaga agar tidak terjadi konflik internal dalam keluarga diterapkan nilai kerukunan dan keharmonisan.
Sedangkan dalam menjaga performa bisnis harus mempunyai integritas dan sikap yang pantang menyerah serta percaya diri. Nilai- nilai keluarga pun tidak dipaksakan menjadi budaya perusahaan. Selama nilai yang diterapkan karyawan adalah nilai yang baik dan dapat bekerja sesuai dengan kewajibannya
Valid.
maka tidak akan menjadi masalah.
Capital Dalam hal ini keempat narasumber menyatakan konsistensi bahwa laba perusahaan sudah dapat dialokasikan secara adil. Untuk anggota kleuarga yang bekerja di dalam perusahaan mendapatkan gaji sesuai jabatannya, anggota keluarga pemegang saham memperoleh deviden, dan untuk keperluan manajemen diputarkan kembali untuk menjadi modal perusahaan dalam bentuk mesin-mesin terbaru serta pembangunan perusahaan.
Anggota keluarga tidak pasti menjadi human capital perusahaan. Bila ada kemauan untuk terlibat maka harus dilakukan seleksi yang sama dan ada pertimbangan khusus untuk melibatkan keluarga untuk menghindarkan dari konflik dalam keluarga dan perusahaan.
Valid.
Connection Dari keempat narasumber menyatakan konsistensi jawaban bahwa untuk menjaga hubungan keluarga yang baik dan menghindarkan konflik besar dimasa datang keluarga mengadakan family meeting secara rutin. Selain itu dibangun cara berkomunikasi yang positif untuk menghindari kesalahpahaman.
Valid.
Transfer Pengetahuan
Sub Dimensi Analisis Validitas
Pengetahuan operasional
Dalam hal ini keempat narasumber menyatakan konsistensi jawaban bahwa transfer pengetahuan sudah dilakukan kepada calon suksesor karena penting bagi pemimpin perusahaan nantinya untuk memahami hal yang mendasar pada
Valid.
perusahaan. Transfer pengetahuan dilakukan langsung oleh incumbent kepada suksesor mengenai komposisi bahan baku serta perhitungan harga pokok dan menentukan harga jual. Dan untuk operasi mesin diajarkan oleh teknisi di pabrik.
Pengetahuan Keuangan
Dari jawaban keempat narasumber tersebut terdapat konsistensi bahwa calon suksesor sudah diajarkan mengenai keuangan perusahaan untuk membantu dalam pengambilan keputusan sehari- hari perusahaan dan dalam tender-tender yang diikuti perusahaan. Transfer pengetahuan kuangan dilakukan langsung oleh incumbent kepada calon suksesor.
Valid.
Pengetahuan Pemasaran
Dari hasil wawancara keempat narasumber menyatakan konsistensi bahwa transfer pengetahuan pemasaran sudah dilakukan kepada calon suksesor. Hal ini dilakukan agar calon suksesor memiliki pengetahuan dalam memasarkan produknya dan dapat memenangkan tender. Transfer pengetahuan pemasaran dilakukan langsung oleh incumbent kepada calon sukesor dengan cara mengikutkan kepada tender-tender yang diikuti perusahaan dengan tujuan belajar dari praktek langsung dan mengenalkan rekan-rekan bisnis incumbent kepada calon suksesor.
Valid.
Pengetahuan Sumber Daya Manusia
Dalam hal ini keempat narasumber menyatakan konsistensi jawaban bahwa calon suksesor sudah diajarkan mengenai pengetahuan SDM perusahaan agar dapat melakukan rekrutmen dan memposisikan seseorang dengan tepat sesuai
Valid.
kompetensinya. Dalam proses transfer pengetahuan SDM, calon suksesor mendapatkan pengetahuannya langsung dari incumbent dan juga manajer human resource.
Sumber: Hasil wawancara diolah
4.4. Pembahasan
4.4.1. Perencanaan Suksesi
Pada tabel triangulasi diatas dapat dilihat dimensi-dimensi perencanaan suksesi PT Murni Mapan Makmur saat ini. Pada dimensi yang pertama terdapat dimensi perencanaan suksesi yang memiliki enam sub dimensi. Pertama-tama adalah mentoring the next generation. Pada perusahaan ini dalam memperisapkan calon suksesor untuk menjadi pemimpin perusahaan melalui proses mentoring.
Incumbent merupakan sosok yang paling dominan dalam melakukan proses mentoring pada calon suksesor. Dalam proses mentoring, incumbent sering memberikan arahan nasehat dan arahan secara lisan. Calon suksesor juga diberikan kesempatan dalam mengambil keputusan dan megatasi masalah yang terjadi pada operasional sehari-hari perusahaan. Bila ada kesalahan calon suksesor juga mendapatkan punishment atas kegagalan pengambilan keputusannya, namun juga diberikan solusi dan masukan yang membangun. Pernyataan tersebut didapat dari konsistensi informasi yang diberikan keempat narasumber. Melakukan mentoring dapat membetuk pola pikir dalam mengambil keputusan dalam perusahaan serta membentuk tanggung jawab bagi calon pemimpin perusahaan (Lipman, 2010).
Setelah itu dalam perencanaan suksesi terdapat sub dimensi develop written strategic plan. Pada perencanaan suksesi ini incumbent juga tidak membuat rencana strategis untuk melakukan suksesi dan tidak melibatkan pihak- pihak manajemen untuk melakukan perencanaan suksesi. Incumbent hanya melakukan perencanaan suksesi secara lisan. Hal ini didapatkan dari konsistensi informasi yang diberikan narasumber. Menurut Lipman (2010) memang 70% dari incumbent tidak menyiapkan strategi tertulis dalam melakukan perencanaan
suksesi. Padahal perencanaan suksesi tertulis penting dibuat terutama mengenai masalah keterlibatan atau tidak dilibatkannya anak-anak incumbent.
Evaluasi adalah hal yang merupakan salah satu sub dimensi dalam perencanaan suksesi yang penting. Incumbent sudah melakukan evaluasi secara berkala terhadap kinerja calon suksesor. Evaluasi yang dilakukan adalah melihat kinerja manajemen perusahaan dan keputusan yang diambil calon suksesor saat memimpin perusahaan. Dan pada saat periode RUPS akan dievaluasi oleh para pemegang saham. Bila kinerja calon sukesor tidak sesuai yang diharapkan maka meskipun anggota keluarga sendiri calon suksesor tidak akan menjadi kandidat pemimpin perusahaan lagi. Karena itu incumbent dan calon suksesor mempersiapkan diri dengan menunjukkan kinerja yang maksimal. Informasi ini didapatkan dari jawaban keempat narasumber yang sudah valid. Hal ini sudah sesuai dengan teori dari Lipman (2010) bahwa sebaiknya kinerja calon suksesor harus dievaluasi dan hasilnya dibawa pada RUPS. Pada PT Murni Mapan Makmur, keputusan anggota keluarga otomatis menjadi keputusan dalam RUPS.
Hal tersebut disebabkan karena pemegang saham saat ini semuanya adalah anggota keluarga pendiri perusahaan sendiri. Jadi RUPS dalam perusahaan adalah bentuk formal dari pengambilan keputusan dan komunikasi dari pihak keluarga yang sudah dibicarakan sebelumnya.
Selanjutnya harus ada komunikasi kepada anggota keluarga yang lain tentang perencanaan suksesi yang akan dilakukan. Mengenai perencanaan suksesi dan calon suksesor dalam PT Murni Mapan Makmur informasi didapat dari narasumber menyatakan konsistensi bahwa perencanaan sudah dikomunikasikan dan diketahui oleh semua anggota keluarga besar perusahaan. Komunikasi ini dilakukan untuk melihat dan mendapatkan persetujuan anggota keluarga terhadap pencalonan calon suksesor tersebut. Hal ini akan berdampak baik pada sistem keluarga perusahaan karena adanya keterlibatan dalam menentukan calon suksesor (Lipman, 2010).
Dalam sub dimensi selanjutnya adalah mengenai keterlibatan pasangan dari incumbent dalam melakukan perencanaan suksesi pada perusahaan. Menurut Lipman (2010) apabila pasangan dari incumbent kompeten dalam memimpin perusahaan sebaiknya tidak perlu terburu untuk melakukan perencanaan suksesi
dan dapat mempersiapkan calon suksesor bersamaan. Namun dalam PT Murni Mapan Makmur, istri dari incumbent tidak dirasa berkompeten dalam kepemimpinan perusahaan sehingga juga tidak dilibatkan dalam perencanaan dan mempersiapkan calon suksesor. Hal ini mengakibatkan hanya incumbent yang melakukan perencanaan dan persiapan suksesi dari pihak keluarga meskipun pasangan incumbent adalah salah satu pemilik perusahaan. Informasi ini didapat dari konsistensi jawaban keempat narasumber.
Sub dimensi terakhir dari dimensi perencanaan suksesi ini adalah pruning the family tree. Pada perusahaan ini keempat narasumber menyatakan informasi yang valid bahwa masalah kepemilikan saham dalam perusahaan adalah hal yang otomatis dan tidak perlu adanya penyederhanaan. Setiap anaknya juga mempunyai hak yang sama nantinya sebagai pewaris dari kepemilikan ibunya di perusahaan.
Namun hal tersebut tidak sesuai dengan pernyataan Lipman (2010) bahwa lebih baik menyingkirkan kepemilikan kepada anggota keluarga yang memang tidak membawa kontribusi bagi perusahaan. Hal ini dilakukan agar untuk kedepannya keluarga tidak perlu dipersoalkan oleh masalah kepemilikan keluarga. Karena seiring waktu generasi penerus akan semakin berkembang jumlahnya dan akan mempersulit kejelasan atas kepemilikan perusahaan.
Dari keseluruhan perencanaan suksesi ini incumbent melakukan proses tersebut dengan tipe the ambassador (Poza, 2010). Dalam tipe ini, incumbent berhenti dari perusahaan dengan mendelegasikan sebagian besar tanggung jawab operasional kepada generasi penerus atau kepada manager non-family yang memegang peran kunci dalam hubungan diplomasi atau sebagai wakil dalam urusan perusahaan. Incumbent memberi ruang kepada manager non-family dan anggota keluarga yang ulung. Ia harus memproses secara perlahan dalam berhentinya dari perusahaan, memastikan bahwa anggota keluarga dan atau manager kunci non-family benar-benar mampu dan siap untuk mengambil ahli operasional perusahaan sehari-hari.
4.4.2. Sistem Keluarga
Dalam sistem keluarga terdapat tiga sub dimensi yang sudah didapatkan informasinya. Sub dimensi yang pertama adalah mengenai kepentingan emosi
keluarga. Dalam sub dimensi ini terdapat ketidak validan informasi dari narasumber. Ada dua narasumber yang memberikan informasi bahwa tidak ada konflik yang pernah terjadi dalam keluarga. Dua narasumber lain memberi informasi bahwa terdapat konflik antara incumbent dengan calon suksesor selama proses suksesi meskipun dapat diselesaikan. Namun konflik dalam kepentingan keluarga memang adalah hal yang bisa timbul dalam perencanaan suksesi (Ward, Schuman, dan Stutz, 2010). Untuk mengatasi konflik yang terjadi mereka dapat membicarakan masalah secara pribadi dan dicari solusi terbaik agar tidak menjadi masalah yang besar.
Pada sub dimensi kebutuhan keluarga, informasi dari narasumber menyatakan hal yang konsisten bahwa kebutuhan keluarga mereka penuhi dengan cara yang profesional karena kebutuhan keuangan pribadi keluarga dan operasional perusahaan sudah terpisah. Sebagai anggota keluarga yang terlibat dalam perusahaan mereka mendapatkan gaji yang sesuai dengan jabatan dari perusahaan untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari.
Sub dimensi yang ketiga adalah menjaga stabilitas dalam keluarga. Untuk menjaga stabilitas dalam keluarga dan nilai yang dianut dalam keluarga adalah dengan memberikan nasehat dan wejangan kepada generasi penerus. Informasi tersebut didapat dari kevalidan jawaban keempat narasumber. Menjaga dan membangun nilai yang positif serta adil akan membuat generasi penerus semakin setia pada perusahaan. Selain itu komunikasi dan pengambilan keputusan yang baik akan menghindarkan keluarga dari konflik (Carlock & Ward, 2001).
4.4.3. Sistem Manajemen
Setelah memahami sistem keluarga yang ada pada PT Murni Mapan Makmur, sistem manajemen adalah dimensi yang penting untuk diiteliti dalam memahami cara PT Murni Mapan Makmur menyeimbangkan kedua sistem tersebut agar perencanaan suksesi dapat berjalan baik dan menghindari terjadinya konflik. Pada sistem manajemen terdapat tiga sub dimensi untuk memahami sistem manjemen yang ada pada perusahaan tersebut. Pertama adalah sub dimensi performa bisnis. Dalam menjaga performa bisnis yang baik keluarga memberikan batasan yang jelas terhadap keluarga dan perusahaan. Misalnya pada saat di
rumah incumbent memang berstatus sebagai ayah calon suksesor sehingga dapat berbicara dengan lebih leluasa dan posisi sebagai keluarga. Namun pada saat bekerja hubungan incumbent dan calon suksesor adalah atasan dan bawahan, sehingga profesionalisme bekerja dapat terjaga.
Pada sub dimensi permintaaan perusahaan, untuk menjaga operasional dapat berjalan dengan baik incumbent melakukan pemantauan langsung pada operasional perusahaan. Saat ini pemantauan sudah diwakilakan kepada calon suksesor.
Ketiga adalah dimensi manajemen perubahan. Dunia bisnis adalah dunia yang dinamis. Untuk mengikuti dinamisnya dunia bisnis keluarga memiliki kemauan untuk mempelajari dan mengikuti perkembangan teknologi dan sistem yang terbaru. Saat ini acuan untuk produksi perusahaan ada pada negara Cina.
Calon suksesor pun membawa perubahan baru pada sistem manajemen perusahaan dengan menambahkan dua divisi baru untuk melengkapi struktur manajemen perusahaan yang dirasa kurang. Informasi dari ketiga sub dimensi tersebut didapat dari kevalidan jawaban narasumber. Bila sistem manajemen perusahan dapat dijalankan dengan adanya batasan dari sistem keluarga yang jelas dan profesional maka dapat menciptakan lingkungan yang positif dalam perusahaan serta dapat membuat bisnis berjalan secara efektif (Carlock & Ward, 2010).
4.4.4. Keseimbangan dalam Sistem Keluarga dan Sistem Manajemen
Setelah mendapatkan informasi mengenai perencanaan suksesi serta sistem keluarga dan sistem manajemen pada PT Murni Mapan Makmur, maka dapat dilihat cara yang dilakukan untuk menyeimbangkan sistem keluarga dan sistem manajemen dalam perusahaan tersebut agar terhindar dari konflik dalam perencanaan suksesi.
4.4.4.1. Control
Pada sub dimensi control adalah penentuan pengambilan keputusan strategis pada perencanaan suksesi perusahaan (Carlock & Ward, 2010). Dari pembahasan dan informasi yang sudah didapatkan dari perencanaan suksesi,
sistem keluarga, dan sistem manajemen yang ada diatas dapat dilihat bahwa peran incumbent dalam perencanaan suksesi, mengatur sistem keluarga dan sistem manajemen perusahaan sangatlah kuat. Memang posisi manajemen tertinggi dan kepemilikan tidak ada pada incumbent, namun kenyataanya yang terjadi adalah incumbent memegan peran kunci dalam berjalannya perusahaan keluarga dan perencanaan suksesi perusahaan. Hal ini menyebabkan pengambilan keputusan dalam keluarga dan perusahaan pun terpusat pada incumbent karena mendapat kepercayaan tinggi dari anggota keluarga pemilik perusahaan. Selain melihat dari pembahasan sebelumnya, dominannya kepemimpinan incumbent juga didapat dari pernyataan keempat narasumber yang memiliki inti yang sama.
Seiring dengan keterlibatan calon suksesor, pengambilan keputusan pada manajemen operasional sehari-hari perusahaan mulai dijalankan oleh calon suksesor. Menurut Carlock dan Ward (2010) sebenarnya keterlibatan calon suksesor dalam pengambilan keputusan perusahaan dapat membawa konflik dengan incumbent karena kurangnya pengalaman calon suksesor. Namun menurut informasi dari keempat narasumber, tidak pernah ada konflik dalam pengambilan keputusan perusahaan antara incumbent dan calon suksesor. Untuk mencegah konflik dalam pengambilan keputusan, incumbent sudah memberikan kebebasan dan kepercayaan pada calon perusahaan dalam mengambil keputusan operasional sehari-hari perusahaan serta penjualan dan pemasaran. Hal tersebut sudah sesuai dengan pernyataan Carlock dan Ward (2010) bila ingin tidak terjadi konflik antara incumbent dan calon suksesor, maka incumbent harus memberikan ruang bagi calon suksesor untuk juga melakukan pengambilan keputusan. Bila incumbent terlalu kaku dan tetap tidak memberikan kesempatan pada calon suksesor, maka sebenarnya incumbent tidak siap melakukan proses suksesi. Dan pada PT Murni Mapan Makmur bila ada kesalahan yang dilakukan oleh calon suksesor, incumbent akan membenarkan dan memberikan teguran sama seperti karyawan lain yang melakukan kesalahan.
4.4.4.2. Careers
Sub dimensi careers berhubungan dengan kepemimpinan dan kualifikasi dalam keterliabatan anggota kepada perusahaan keluarga (Carlock & Ward,
2010). Dalam mencari calon suksesor pun tentunya incumbent, pihak keluarga, dan pihak manajemen pun pasti memiliki kriteria tersendiri. Keempat narasumber sepakat bahwa kriteria suksesor yang baik harus memiliki ketekunan, kejujuran, keinginan untuk bekerja keras, dan memahami segala aspek dalam perusahaan mencakup cara melakukan produksi barang. Hal ini sudah sesuai dengan karakteristik untuk calon suksesor yang baik dalam Poza (2010). Pemimpin yang baik harus mengenal bisnis yang dilakukan dengan baik, suksesor harus memiliki kemauan untuk memimpin, dan suksesor memiliki kemampuan yang dibutuhkan oleh manajemen perusahaan. Namun dari segi kesiapan calon suksesor sebagai pemimpin dari PT Murni Mapan Makmur, narasumber 1, narasumber 2, dan narasumber 4 beranggapan bahwa calon suksesor saat ini belum dirasa memenuhi kriteria sebagai pemimpin perusahaan. Ketiga narasumber tersebut beranggapan bahwa calon suksesor masih membutuhkan waktu untuk dapat menjadi pemimpin perusahaan. Narasumber 1 menambahkan pengalaman yang diperlukan masih banyak. Dalam Carlock dan Ward (2010) disebutkan bahwa untuk mengembangkan potensi dibutuhkan waktu. Hanya narasumber 3 yang mengatakan bahwa calon suksesor sudah dirasa layak menjadi pemimpin perusahaan karena tidak adanya keluhan yang didapatkan selama mulai mengambil keputusan dan menggantikan peran incumbent dalam kepemimpinan operasional perusahaan.
Dari segi kualifikasi kerja, informasi narasumber konsisten menyatakan bahwa kedudukan top manager perusahaan tidak harus diduduki oleh anggota keluarga PT Murni Mapan Makmur. Bila terdapat anggota keluarga yang ingin terlibat kedalam manajemen perusahaan, maka anggota keluarga tersebut harus mengikuti seleksi yang sama seperti calon karyawan atau manager non-family lainnya. Narasumber 3 pun menambahkan bahwa seleksi anggota yang ingin terlibat dalam perusahaan tidak memenuhi kualifikasi dan seleksi tidak berjalan dengan profesional maka akan menjadi potensi konflik dalam sistem manajemen yang bisa merembet ke sistem keluarga. Jadi dasar rekrutmen pada perusahaan adalah pada kinerja seseorang, baik dari anggota keluarga maupun non-family.
Saat ini pun manager atau kepala bagian dalam perusahaan didominasi oleh non- family. Narasumber 1 sebagai incumbent dalam hal ini juga menyatakan bahwa
tidak ada keterlibatan kedua putrinya dalam perusahaan keluarga dikarenakan diatur untuk perencanaan suksesi agar dapat meminimalkan resiko konflik. Kedua putrinya diberikan modal usaha untuk mendirikan perusahaan sendiri.
Keterlibatan calon suksesor sendiri juga adalah berdasarkan kemauan calon suksesor sendiri tanpa paksaan incumbent.
4.4.4.3. Culture
Sub dimensi culture adalah nilai yang dibangun keluarga untuk membentuk dan menjadi tulang punggung bagi keluarga bisnis. Nilai membentuk budaya bagaimana keluarga menjalankan perusahaan dan mempunyai dampak yang kuat untuk keberhasilan perusahaan terhindar dari konflik dalam sistem keluarga maupun sistem manajemen (Carlock & Ward, 2010). Informasi yang diberikan keempat narasumber menunjukkan konsistensi bahwa keluarga menerapkan nilai kerukunan dan keharmonisan dalam keluarga. Hal tersebut dilakukan untuk menjaga agar keluarga tetap memiliki rasa saling percaya. Selain itu dalam berbisnis keempat narasumber juga menyatakan bahwa integritas dan rasa percaya diri adalah hal yang penting dalam menjaga profesionalisme bekerja.
Denga adanya kepercayaan dari sistem keluarga dan profesionalitas dalam sistem manajemen maka perselihan dan konflik dalam keluarga dapat dihindarkan.
Pernyataan keempat narasumber tersebut memiliki kesamaan dari teori pada Carlock dan Ward (2001) bahwa kepercayaan dan keharmonisan akan mengikat hubungan antar anggota keluarga yang menghindarkan dari kesalah pahaman.
Selain itu integritas dalam sistem manajemen akan menjadi tulang punggung keberhasilan sebuah perusahaan keluarga. Dengan anggota keluarga yang dapat menerapkan nilai positif dalam kinerja berbisnisnya maka akan berdampak positif juga terhadap perusahaan (Carlock & Ward, 2010).
Dengan nilai yang kuat dan sudah diterapkan dan dibangun oleh incumbent kedalam keluarga dan perusahaan, hal tersebut dapat menjadi sebuah budaya kerja yang juga diterapkan oleh karyawan perusahaan (Carlock & Ward, 2010). Dari informasi keempat narasumber menyatakan bahwa nilai-nilai keluarga tersebut hanya diterapkan dalam lingkungan keluarga saja. Nilai tersebut tidak diusahakan untuk dijadikan budaya dalam perusahaan. Narasumber 1 dan
narasumber 3 menyatakan setiap orang memiliki nilai yang berbeda-beda, sehingga nilai keluarga menjadi pemahaman keluarga saja. Asalkan nilai kerja yang diterapkan membawa kinerja yang positif maka tidak menjadi masalah.
Setiap orang memiliki cara yang berbeda. Hal ini dilakukan keluarga untuk menciptakan suasana yang nyaman dalam pekerjaan tanpa paksaan dan tekanan.
Namun kompensasi selalu berdasarkan dari kinerja masing-masing.
4.4.4.4. Capital
Di dalam sub dimensi capital terdapat dua hal penting yaitu bagaimana laba finansial diinvestasikan kembali dan human capital perusahaan. Keempat narasumber menyatakan bahwa keuangan perusahaan semua sudah dikelola dengan baik sesuai standar PT pada umumnya. Seperti yang dinyatakan pada pembahasan sistem manajemen sebelumnya, keuangan keluarga dan keuangan perusahaan dikelola secara terpisah. Sehingga dari laba perusahaan akan masuk kepada keuangan perusahaan langsung, bukan kepada keuangan pribadi pihak keluarga. Pihak keluarga yang bekerja pada perusahaan seperti narasumber 1, narasumber 2, dan narasumber 3 mendapatkan gaji sesuai dengan jabatan masing- masing. Untuk anggota keluarga yang berlaku sebagai pemegang saham dan pemilik mendapatkan deviden sesuai dengan kepemilikan sahamnya. Para pemilik perusahaan pun tidak dapat mengambil uang dan mencampuri kuangan perusahaan begitu saja.
Selain untuk memenuhi kebutuhan keluarga perusahaan, kebutuhan manajemen pun merupakan hal yang tidak lepas dari capital perusahaan. Carlock dan Ward (2010) menyatakan kebanyakan perusahaan keluarga yang sukses mempunyai komitmen yang kuat untuk memberikan persentasi besar dalam melakukan reinvestasi laba kedalam perusahaan untuk mendukung pertumbuhan dimasan yang akan datang. PT Murni Mapan Makmur dalam pengelolaan capital juga memiliki prinsip seperti pernyataan Carlock dan Ward (2010) tersebut.
Keempat narasumber menyatakan incumbent sering kali melakukan pembelian mesin-mesin baru untuk laba yang diperoleh dari perusahaan. Narasumber 1 dan narasumber 3 juga menyatakan bahwa pembelian mesin-mesin tersebut dilakukan untuk melakukan efisiensi dan efektifitas pekerjaan. Proses produksi yang tadinya
dilakukan oleh manusia secara manual dapat digantikan dengan mesin yang memiliki daya kerja lebih tinggi, waktu yang lebih cepat, dan mengurangi kesalahan kerja.
Selain kepentingan finansial atau keuangan, human capital atau SDM juga merupakan hal yang penting dalam perusahaan. Informasi dari keempat narasumber menyatakan bahwa anggota keluarga juga tidak pasti menjadi SDM pada perusahaan. Hal itu didasarkan dari kemauan dan kompetensi. Seperti pada pembahasan sistem manajemen sebelumnya, anggota keluarga yang ingin terlibat dalam perusahaan harus mengikuti seleksi yang sama dengan calon karyawan perusahaan lainnya.
4.4.4.5. Connection
Anggota keluarga akan cenderung menjaga hubungan kuat dan tahan lama terhadap hubungan dan koneksi antar anggota keluarga (Carlock & Ward, 2010).
Keempat narasumber menyatakan bahwa untuk menjaga hubungan dan koneksi antar anggota keluarga adalah dengan menjaga keharmonisan dengan mengadakan family meeting secara berkala. Pada pembahasan sistem keluarga sebelumnya juga telah disampaikan bahwa pertemuan rutin dilakukan untuk keluarga dapat mempererat keharmonisan dan menyalurkan nilai-nilai keluarga. Narasumber 1 dan narasumber 3 juga menambahkan bahwa komunikasi adalah hal yang penting dalam membina keharmonisan dalam keluarga. Bila cara berkomunikasi dapat terjaga dengan baik maka akan mengurangi terjadinya konflik. Hal ini sesuai dengan Lipman (2010) bahwa komunikasi yang baik akan membuat anggota keluarga yang lain merasa dilibatkan dan dihargai dalam statusnya sebagai anggota keluarga meskipun tidak bekerja dalam perusahaan dan dapat menyelesaikan masalah keluarga ataupun pekerjaan dengan sesama anggota keluarga dengan lebih baik.
4.4.5. Transfer Pengetahuan 4.4.5.1. Pengetahuan Operasional
Keempat narasumber menyatakan dalam perencanaan suksesi, proses transfer pengetahuan operasional dilakukan. Pengetahuan operasional perlu
dimiliki calon suksesor karena sebagai calon pemimpin harus memahami bagian paling inti pada PT Murni Mapan Makmur. Tanpa pengetahuan produksi dan pengoperasian alat-alat perusahaan, pemimpin akan menjalankan kepemimpinan tanpa mengetahui hal mendasar di perusahaan yang dipimpinnya sendiri.
Narasumber 1 pun menekankan sebagai incumbent, pada saat mendirikan perusahaan ini pada awalnya juga mempelajarai teknik-teknik mencampur bahan dan meramu komposisi bahan baku serta pengoperasian mesin-mesin secara manual.
Keempat narasumber menyatakan transfer pengetahuan dilakukan oleh incumbent secara lisan kepada calon suksesor. Hal-hal yang diajarkan adalah pencampuran bahan dan meramu komposisi bahan baku yang akan diolah dengan mesin. Dengan memahami komposisi bahan baku, incumbent mengajarkan calon suksesor untuk melakukan perhitungan harga pokok sehingga dapat menentukan sendiri harga jual. Untuk operasi dan teknis peralatan serta mesin-mesin di pabrik, calon suksesor belajar kepada teknisi dan operator mesin di pabrik. Narasumber 1 dan narasumber 3 juga menambahkan bahwa calon suksesor sudah dipersiapkan sejak berkuliah untuk mengambil jurusan teknik informatika agar dapat melakukan efisiensi manajemen dan mengikuti perkembanganan zaman dimana pengoperasian mesin-mesin pabrik mulai menggunakan program dalam komputer.
Hal tersebut sudah sesuai dengan pernyataan Schermerhorn (2003) bahwa transfer pengetahuan operasional dalam suksesi perlu dilakukan agar calon suksesor memahami pengetahuan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dan dilakukan karyawan dalam pekerjaannya.
4.4.5.2. Pengetahuan Keuangan
Dalam perencanaan suksesi PT Murni Mapan Makmur, keempat narsumber menyatakan bahwa proses transfer pengetahuan keuangan dilakukan kepada calon suksesor. Transfer pengetahuan keuangan perlu dilakukan kepada calon suksesor karena saat ini calon suksesor mulai melakukan pengambilan keputusan dalam operasional sehari-hari perusahaan. Hal ini di perlukan untuk mendukung aktivitas operasional perusahaan tersebut, memahami dana-dana yang di perlukan, dan untuk melakukan perhitungan dalam tender-tender yang akan
dikuti perusahaan. Transfer pengetahuan keuangan masih sebatas pada hal mendasar tersebut karena menurut narasumber 1, narasumber 2, dan narasumber 4 calon suksesor belum dianggap cukup matang untuk mengelola keuangan secara keseluruhan.
Transfer pengetahuan keuangan dilakukan kepada calon suksesor melalui incumbent sendiri secara langsung. Calon suksesor diajarkan untuk membuat neraca keuangan secara sederhana, arus kas, perhitungan untuk kebutuhan operasional sehari-hari, dan perhitungan dalam mengikuti tender. Hal tersebut sudah sesuai dengan pernyataan Schermerhorn (2003) bahwa transfer pengetahuan keuanga dibutuhkan dalam mempersiapkan calon suksesor untuk memahami pengetahuan yang berhubungan dengan dana-dana perusahaan untuk mendukung berbagai aktivitas dalam perusahaan.
4.4.5.3. Pengetahuan Pemasaran
Informasi yang didapatkan dari keempat narasumber menyatakan konsistensi bahwa transfer pengetahuan pemasaran dilakukan kepada calon suksesor. Calon suksesor perlu mengetahui teknik-teknik dalam memasarkan barang agar dapat memenangkan tender-tender yang diikuti. Narasumber 1 menambahkan juga karena saat ini calon suksesor pun mulai menangani pengajuan dan mengikuti tender-tender pemerintah (BUMN). Sebagai calon suksesor yang akan memimpin tentunya harus memahami bagaimana cara memasarkan produknya dan menjaga hubungan baik dengan rekan-rekan bisnis yang sudah lama bekerja sama.
Dalam transfer pengetahuan pemasaran, incumbent juga mengajarkan secara langsung bagaimana teknik menjual barang terutama memenangkan tender.
Selain teknik yang disampaikan secara langsung, incumbent juga memberikan kesempatan secara langsung agar calon suksesor menangani tender-tender tersebut. Hal itu dilakukan karena incumbent berpendapat bahwa teknik pemasaran dapat dipelajari dengan praktek langsung, tidak bisa hanya dengan masukan dan nasehat. Cara berbicara pun diajarkan oleh incumbent. Incumbent juga mengenalkan calon suksesor kepada rekan-rekan bisnis lama dan distributor- distributor. Namun sejauh ini calon suksesor masih difokuskan dalam pemasaran
barang melalui tender. Transfer pengetahuan tersebut sudah sesuai dengan pernyataan Schermerhorn (2003) bahwa untuk menjadi suksesor yang baik harus memahami pengetahuan pemasaran yang berhubungan dengan penjualan dan pendistribusian barang produksi.
4.4.5.4. Pengetahuan Sumber Daya Manusia
Keempat narasumber menyatakan bahwa dalam perencanaan suksesi perusahaan, dilakukan juga transfer pengetahuan sumber daya manusia kepada calon suksesor. Transfer pengetahuan sumber daya manusia perlu dilakukan kepada calon suksesor agar dalam memimpin perusahaan nantinya dapat memberikan spesifikasi yang jelas mengenai rekrutmen atau bahkan keterlibatan anggota keluarga dan juga penenpatan posisi pekerja. Saat ini pun pengetahuan tersebut sangat dibutuhkan karena calon suksesor membuat divisi-divisi baru dan harus memahami bagaimana rekrutmen yang tepat dan pemposisiannya dalam bidang pekerjaan.
Dalam proses transfer pengetahuan sumber daya manusia ini calon suksesor belajar langsung kepada incumbent. Pada incumbent, calon suksesor lebih belajar kepada hal-hal yang mendasar dan tidak teoritis, dijelaskan bagaimana penempatan kerja seseorang berdasarkan perkiraan incumbent yang sudah didapatkan dari pengalaman bekerjanya. Selain kepada incumbent, calon suksesor juga belajar mengenai rekrutmen dan menentukan posisi pekerja dengan lebih teoritis dan praktikal di perusahaan secara langsung dibantu dengan manajer human resource perusahaan. Hal ini sudah dilakukan sesuai dengan pernyataan Schermerhorn (2003) bahwa calon suksesor perlu memahami pengetahuan sumber daya manusia di perusahaan agar calon suksesor memahami proses rekrutmen, penyeleksian, dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.
4.5. Analisis Menyeluruh
Pada perencanaan suksesi di perusahaan keluarga ini, perencanaan suksesi dilakukan dengan melakukan proses mentoring yang melibatkan calon suksesor untuk mulai ikut dalam pengambilan keputusan. Selain itu calon suksesor juga belajar kepada karyawan non-family lainnya untuk membantu proses tersebut. Hal
ini sesuai dengan pernyataan Lipman (2010) agar mengurangi tensi dalam proses mentoring. Perencanaan strategis tertulis tidak dilakukan dalam perencanaan suksesi di perusahaan tersebut, semuanya dilakukan secara lisan. Menurut Lipman (2010) perencanaan tertulis seharusnya penting dilakukan, namun memang 70%
pemimpin perusahaan yang melakukan suksesi tidak membuat strategi secara tertulis. Dalam evaluasi sudah berjalan sesuai dengan pernyataan Lipman (2010).
Evaluasi kinerja calon suksesor dilakukan secara berkala oleh incumbent dan hasilnya akan diajukan kedalam RUPS perusahaan. Dalam mengkomunikasikan perencanaan suksesi juga sudah dilakukan sesuai dengan teori dari Lipman (2010). Pihak keluarga dan juga pihak manajemen sudah mengetahui calon suksesor yang dipilih saat ini. Pasangan dari incumbent tidak dilibatkan dalam perencanaan suksesi pada perusahaan PT Murni Mapan Makmur karena memang dianggap kurang berkompeten sehingga perencanaan suksesi diatur oleh incumbent keseluruhan. Dalam keterlibatan pasangan ini perencanaan suksesi juga sesuai dengan teori Lipman (2010). Untuk menyederhanakan struktur perusahaan dengan mengurangi jumlah pemegang saham, pihak keluarga tidak ingin melakukan hal tersebut karena beranggapan kepemilikan adalah hak generasi penerus dan harus dibagikan sama rata. Hal tersebut tidak sesuai dengan teori Lipman (2010).
Pada sistem keluarga sudah dijalankan sesuai dengan toeri Carlock dan Ward (2001). Kepentingan keluarga dalam perusahaan dan kebutuhan keluarga memiliki sistem yang tidak tercampur dengan sistem manajemen perusahaan.
Dalam menjaga stabilitas keluarga dilakukan dengan melakukan transfer nilai- nilai yang dianut keluarga kepada generasi penerus agar tetap memiliki pandangan yang sama. Sistem manajemen juga dijalankan sesuai dengan teori dari Carlock dan Ward (2001). Performa bisnis dapat berjalan dengan baik karena dijalankan secara profesional dan memiliki batasan dari kepentingan keluarga. Dalam menjaga permintaan bisnis juga memiliki kebutuhan yang terpisah dari kebutuhna keluarga. Dan meskipun ingin menjaga kestabilan dalam keluarga, incumbent dapat membuat manajemen operasional perusahaan dapat mengikuti perkembangan zaman.
Dalam sub dimensi control, incumbent sering melibatkan dan mengajak calon suksesor untuk dapat mempraktekkan kinerja dan melakukan pengambilan keputusan. Dalam keluarga, incumbent merupakan sosok yang dominan dalam pengambilan keputusan karena ia juga sudah mendapatkan kepercayaan sejak mendirikan perusahaan. Dengan keterlibatan calon suksesor dan pengambilan keputusan yang hanya dipercayakan kepada satu orang konflik dapat diminimalkan dan hal ini sudah sesuai dengan teori Carlock dan Ward (2010).
Pada sub dimensi careers, karakteristik pemimpin yang dibutuhkan dalam memimpin perusahaan sudah sesuai dengan teori Poza (2010). Pemimpin yang baik harus mengenal bisnis yang dilakukan dengan baik, suksesor harus memiliki kemauan untuk memimpin, dan suksesor memiliki kemampuan yang dibutuhkan oleh manajemen perusahaan. Namun dalam kesiapan sebagai calon sukesor, tiga dari empat narasumber mengatakan bahwa calon suksesor belum siap dalam memimpin perusahaan. Tetapi suksesor sudah melalui kualifikasi dan keterlibatannya sudah diketahui serta disetujui oleh anggota keluarga lainnya.
Kedua kakak dari calon suksesor tidak dilibatkan dalam perusahaan keluarga untuk meminimalisir konflik dalam perusahaan. Diluar itu calon suksesor memang dilihat paling cocok untuk memimpin perusahaan. Hal ini sudah sesuai dengan teori Carlock dan Ward (2010).
Sub dimensi culture juga sudah dilakukan sesuai dengan pernyataan Carolock dan Ward (2010). Dengan adanya integritas dan keingingan berjuang yang tinggi maka keberhasilan perusahaan keluarga tersebut dapat tercapai. Bila keluarga merasa terpuaskan dari kinerja calon suksesor, maka juga akan mengurangi potensi konflik. Selain itu kepercayaan dan keharmonisan akan mengikat hubungan antar anggota keluarga yang menghindarkan dari kesalah pahaman. Selain itu integritas dalam sistem manajemen akan menjadi tulang punggung keberhasilan sebuah perusahaan keluarga.
Pada sub dimensi capital, perusahaan memiliki batasan yang jelas untuk meminimalkan konflik. Keuangan perusahaan dan keluarga sudah terpisah dengan baik. Anggota keluarga yang bekerja dalam perusahaan mendapatkan gaji sesuai dengan jabatannya. Anggota keluarga yang memiliki saham di perusahaan mendapatkan deviden sesuai dengan kepemilikan dalam perusahaan. Untuk
perusahaan, incumbent sering kali lekakukan reinvestasi dengan membeli mesin- mesin baru untuk mengikuti perkembangan zaman dan meningkatkan efektifitas.
Hal tersebut sudah sesuai dengan teori Carlock dan Ward (2010).
Dalam sub dimensi connection, penerapan perusahaan juga sudah sesuai dengan teori Carlock dan Ward (2010). Untuk meminimalkan konflik dalam keluarga dan sistem manajemen, anggota keluarga sendiri harus memiliki hubugan yang baik dan erat. Hubungan baik tersebut akan berdampak positif juga terhadap kinerja manajemen perusahaan. Untuk melakukan itu keluarga menjaga keharmonisan dengan secara berkala melakukan family meeting. Hal ini juga dilakukan agar dapat mengajarkan nilai-nilai keluarga kepada generasi penerus, terutama nilai-nilai yang diterapkan pendiri perusahaan. Selain itu keluarga juga selalu menjaga cara berkomunikasi yang baik membuat anggota keluarga yang lain merasa dilibatkan dan dihargai dalam statusnya sebagai anggota keluarga meskipun tidak bekerja dalam perusahaan dan dapat menyelesaikan masalah keluarga ataupun pekerjaan dengan sesama anggota keluarga dengan lebih baik (Lipman, 2010).
Pengetahuan operasional juga sudah dilakukan kepada calon suksesor sesuai dengan teori Schermerhorn (2003). Calon suksesor diajarkan untuk memahami proses produksi, pencampuran bahan baku, meramu komposisi, serta mekanisme kerja alat-alat mesin di perusahaan oleh incumbent sendiri dan teknisi di pabrik. Selain itu calon suksesor jugaa dipersiapkan melalui studi yang dambilnya dengan masuk jurusan teknik informatika. Sebagai calon pemimpin perusahaan, suksesor harus memahami dasar dari beroperasinya perusahaan tersebut.
Pengetahuan keuangan juga sudah diajarkan kepada calon suksesor. Hal ini dilakukan untuk membantu calon suksesor yang sudah ikut memimpin perusahaan memahami dana-dana dan keuangan operasional perusahaan sehar- hari. Selain itu calon suksesor juga sudah mengikuti tender-tender pemerintah, sehingga harus mengetahui keuangan perusahaan. Pengetahuan keuangan diajarkan langsung dari incumbent kepada calon suksesor. Hal ini juga sudah sesuai dengan teori dari Schermerhorn (2003).
Transfer pengetahuan pemasaran juga sudah dilakukan kepada calon suksesor. Hal ini dilakukan karena calon suksesor sudah mengikuti tender untuk menjual produk perusahaan dan incumbent sudah tidak terlibat dalam hal ini.
Pengetahuan pemasaran dilakukan langsung oleh incumbent kepada calon suksesor pertama-tama dengan mengajak dalam tender perusahaan yang diikuti incumbent. Setelah terlibat dalam manajemen perusahaan, calon.sukesor langsung mempraktekkan hal tersebut. Proses transfer pengetahuan pemasaran ini sudah sesuai dengan teori dari Schermerhorn (2003).
Transfer pengetahuan sumber daya manusia juga sudah dilakukan kepada calon suksesor. Hal ini dilakukan sudah sesuai dengan teori dari Schermerhorn (2003). Pengetahuan sumber daya manusia perlu dimiliki oleh calon suksesor agar mengerti cara melakukan spesifikasi dan kualifikasi dalam melakukan rekrutmen dan menentukan posisi karyawan dalam bekerja. Selain itu calon suksesor juga mempersiapkan divisi-divisi baru dalam perusahaan dan membutuhkan cara untuk mendapatkan orang yang tepat dalam divisi tersebut. Calon suksesor mempelajari pengetahuan tersebut dari incumbent secara langsung dan manajer human resource perusahaan.
