SKRIPSI OLEH RIZKA PERDANA PUTRI

SKRIPSI

PENGARUH PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN, KEJELASAN SASARAN ANGGARAN, UMPAN BALIK ANGGARAN, EVALUASI

ANGGARAN, DAN AKUNTABILITAS PUBLIK TERHADAP KINERJA MANAJERIAL SATUAN KERJA

PERANGKAT DAERAH (SKPD) DI KOTA MEDAN

OLEH

RIZKA PERDANA PUTRI 130503150

PROGRAM STUDI STRATA I AKUNTANSI DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2017

PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul “PENGARUH PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN, KEJELASAN SASARAN ANGGARAN, UMPAN BALIK ANGGARAN, EVALUASI ANGGARAN, DAN AKUNTABILITAS PUBLIK TERHADAP KINERJA MANAJERIAL SATUAN KERJA PERANGKAT DAERAH (SKPD) DI KOTA MEDAN” adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga, dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan /atau dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.

Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, Januari 2017 Yang membuat pernyataan,

Rizka Perdana Putri

NIM: 130503150

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

Metode yang dilakukan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dengan pendekatan survey. Pengumpulan data dan informasi dilaksanakan dengan studi lapangan melalui kuesioner sebagai alat penelitian yang disebar kepada Kabag/Kasubag keuangan dan Bendahara. Objek penelitian ini adalah partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik. Data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data kualitatif yang dikuantitatifkan dengan menggunakan skala Likert, yang dikonversi menjadi data interval dan dianalisis dengan menggunakan analisis regresi berganda.

Pengujian hipotesis penelitian ini menggunakan uji-t dan uji-f. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara simultan partisipasi penyusunan anggaran, kejelassan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik berpengaruh terhadap kinerja manajerial dengan diperoleh hasil F hitung > F tabel (7,246 > 2,37), tetapi ketika dianalisis secara parsial variabel evaluasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial, sedangkan partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, dan akuntabilitas publik memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial.

Kata Kunci : Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran

Anggaran, Umpan Balik Anggaran, Evaluasi Anggaran,

Akuntabilitas Publik, dan Kinerja Manajerial.

ABSTRACT

The purpose of this research is to find out if there is significant influence of budgeting participation, budget target clarity, feedback budget, evaluation of the budget and public accountability against managerial performance and to find out how big the influence of the five by partial and simultaneous. The research was conducted at the Regional Work Units in the City of Medan.

The method used in this research is descriptive method with the survey approach. The collection of data and information held by field research through a questionnaire as a research tool the head of financial/sub head of financial and the treasurer. The Data used for this research is budgeting participation, budget target clarity and public accountability. The data used for this research is qualitative data which are quantified by using ordinal scale and Likert scales, which are converted into interval data and analyzed by using multiple regression analysis.

The research hypothesis testing using t-test and f-test. The results showed that simultaneous budget participation, budget target clarity, feedback budget, budget evaluation, and public accountability effect on managerial performance with the results obtained F count> F table (7.246> 2.37), but when analyzed in partial the budget does not affect the evaluation of managerial performance, while the budget participation, budget target clarity, feedback budget, and public accountability have an influence on managerial performance.

Key words: Participation Budgeting, Budget Target Clarity, Feedback Budget,

Evaluation of the Budget, Public Accountability, and Managerial

Performance

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirabbil‘alamin. segala puji hanyalah milik Allah SWT, Tuhan yang maha pengasih lagi maha penyayang, yang selalu melimpahkan rahmat dan hidayahNya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, Umpan Balik Anggaran, Evaluasi Anggaran, dan Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan” dengan baik dalam rangka memenuhi salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Program S1 Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Dalam penyusunan skripsi ini, penulis telah banyak menerima bantuan baik moril maupun materil dari berbagai pihak. Penulis mengucapkan terimakasih kepada kedua orangtua penulis Ayahanda Eka Sugiartomo dan Ibunda Rossi Murnihati terimakasih atas semua kasih sayang, doa, semangat yang sangat berarti.

Semoga penulis dapat menjadi anak yang dibanggakan. Kemudian kepada adik penulis Raka Firdaus Utomo juga penulis ucapkan terima kasih atas dukungannya dalam menyelesaikan skripsi ini. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini, penulis juga mengucapkan terimakasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ramli, S.E., M.S. selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, MAFIS., Ak., CPA selaku Ketua Departemen Akuntansi dan Bapak Drs. Syahrul Rambe, M.M., Ak. selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara

3. Bapak Drs. Firman Syarief, M.Si., Ak. dan Ibu Dra. Mutia Ismail, M.Si.,

Ak. selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi S-1 Akuntansi Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Drs. Syahrul Rambe, M.M., Ak. selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu, pikiran, dan tenaga sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik dan tepat waktu.

5. Ibu Dra. Mutia Ismail, M.Si., Ak. selaku Dosen Penguji penulis, dan Bapak Drs. Rasdianto, M.Si., Ak., selaku Dosen Pembanding penulis yang telah memberikan bimbingan baik masukan dan saran dalam penyusunan skripsi saya ini.

6. Terimakasih kepada sahabat-sahabat penulis Icha, Nurul, Dhira, Jihan, Sri, Dira, Wirdha, dan Tara atas bantuan, semangat, keceriaan, dan dukungan yang tiada hentinya untuk penulis. Serta teman-teman angkatan 2013 lainnya yang telah membantu dan memberikan dukungan kepada penulis.

7. Terimakasih kepada Bang Imam dan Bang Bubu selaku senior-senior yang banyak memberikan masukan kepada penulis ketika penulis mengalami kesusahan

Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penyajian skripsi ini,

sehingga kritik dan saran sangat diharapkan. Akhir kata, penulis mengharapkan

skripsi ini bermanfaat bagi pembacanya.

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 9

1.3 Tujuan Penelitian ... 10

1.4 Manfaat Penelitian ... 10

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori ... 12

2.1.1 Teori Kontijensi ... 12

2.1.2 Teori Jalur Tujuan ... 12

2.2 Kinerja Manajerial SKPD ... 13

2.3 Partisipasi Penyusunan Anggaran ... 16

2.4 Kejelasan Sasaran Anggaran ... 20

2.5 Umpan Balik Anggaran ... 22

2.6 Evaluasi Anggaran ... 25

2.7 Akuntabilitas Publik ... 26

2.8 Penelitian Terdahulu ... 30

2.9 Kerangka Konseptual ... 32

2.10 Hipotesis Penelitian ... 40

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 41

3.2 Populasi dan Sampel Penelitian ... 41

3.3 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 43

3.4 Batasan Operasional ... 43

3.5 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 43

3.5.1 Variabel Dependen ... 44

3.5.2 Variabel Independen ... 45

3.6 Jenis dan Sumber Data ... 50

3.7 Teknik Pengumpulan Data ... 50

3.8 Metode Analisis Data ... 51

3.8.1 Uji Kualitas Instrumen ... 51

3.8.1.1 Uji Validitas ... 51

3.8.1.2 Uji Reliabilitas ... 51

3.8.2 Analisis Statistik Deskriptif ... 52

3.8.3 Uji Asumsi Klasik ... 52

3.8.3.1 Uji Normalitas ... 52

3.8.3.2 Uji Heterokedasitas ... 52

3.8.3.3 Uji Multikolinieritas ... 53

3.8.4 Analisis Regresi Linier Berganda ... 53

3.8.5 Uji Hipotesis Penelitian ... 54

3.8.5.1 Uji Parsial (Uji Statistik t) ... 54

3.8.5.2 Uji Simultan (Uji Statistik F) ... 54

3.8.5.3 Uji Koefisien Determinasi (R

²

) ... 55

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Kota Medan………..56

4.1.1 Sejarah Singkat Kota Medan ... 56

4.1.2 Struktur Organisasi Pemerintah Kota Medan ... 57

4.2 Gambaran Umum Responden ... 59

4.3 Statistik Deskripif ...59

4.4 Analisis Data ...60

4.4.1 Uji Kualitas Data ... 60

4.4.1.1 Hasil Uji Validitas ... 61

4.4.1.2 Uji Realibilitas... 62

4.4.2 Pengujian Asumsi Klasik ...63

4.4.2.1 Hasil Uji Normalitas ... 63

4.4.2.2 Hasil Uji Multikolinearitas ... 65

4.4.2.3 Hasil Uji Heterokedatisitas ... 66

4.5 Hasil Uji Regresi Berganda ...67

4.6 Hasil Pengujian Hipotesis ...70

4.6.1 Hasil Uji T ...70

4.6.2 Hasil Uji F ...72

4.6.3 Hasil Uji Koefisien Determinasi ... 74

4.7 Pembahasan Hasil Penelitian ... 74

4.7.1 Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran terhadap Kinerja Manajerial ... ..74

4.7.2 Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran terhadap Kinerja Manajerial ... ..75

4.7.3 Pengaruh Umpan Balik Anggaran terhadap Kinerja Manajerial ... ..76

4.7.4 Pengaruh Evaluasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial ... ..77

4.7.5 Pengaruh Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja Manajerial ... 77

4.7.6 Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan

Sasaran Anggaran Umpan Balik Anggaran, Evaluasi

Anggaran, dan Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja

Manajerial...…..78

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan...80

5.2 Keterbatasan Penelitian ...80

5.3 Saran ... 81

DAFTAR PUSTAKA ...83

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ... 31

Tabel 3.1 Populasi dan Sampel Penelitian ... 42

Tabel 3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 47

Tabel 4.1 Data Hasil Kuesioner ...58

Tabel 4.2 Jenis Kelamin Responden ...59

Tabel 4.3 Tingkat Pendidikan Responden ...59

Tabel 4.4 Statistik Deskriptif ...60

Tabel 4.5 Hasil Uji Validitas ...61

Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas...63

Tabel 4.7 Uji Kolmogrov Smirnov ... 64

Tabel 4.8 Hasil Uji Multokolinearitas ... 65

Tabel 4.9 Hasil Uji Regresi Berganda ... 68

Tabel 4.10 Hasil Uji t ... 70

Tabel 4.11 Hasil Uji f ... 73

Tabel 4.12 Hasil Koefisien Determinasi ... 74

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ... 32

Gambar 4.1 Grafik Scatterplot ... 67

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 88

Lampiran 2 Hasil Uji Validitas ... 94

Lampiran 3 Hasil Uji Reliabilitas ... 101

Lampiran 4 Hasil Uji Statistik Deskriptif ... 102

Lampiran 5 Hasil Uji Normalitas ... 103

Lampiran 6 Hasil Uji Multikoleniaritas ... 104

Lampiran 7 Hasil Uji Heterokedastisitas ... 105

Lampiran 8 Hasil Uji Hipotesis ... 105

Lampiran 9 Surat Penilitian ... 107

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penetapan UU No. 32 Tahun 2004 dan UU No. 25 Tahun 1999 oleh pemerintah mengenai Pemerintah Daerah dan Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah, berimplikasi pada tuntutan otonomi yang lebih luas dan akuntabilitas publik yang nyata dan harus diberikan kepada pemerintah daerah (Halim, 2007:23) dalam Sitepu (2015:1). Selanjutnya, UU ini diganti dan disempurnakan dengan UU No. 23 Tahun 2014 dan UU No. 33 Tahun 2004. Kedua undang-undang tersebut telah mengubah akuntabilitas atau pertanggungjawaban vertikal (kepada pemerintah pusat) ke pertanggungjawaban horizontal (kepada masyarakat melalui DPRD).

Dalam upaya mencapai suatu kinerja organisasi dengan baik, maka diperlukannya suatu rencana kerja yang baik, terarah, dan komprehensif, sehingga mudah bagi manajemen untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan operasional dari organisasi tersebut. Adapun yang dihasilkan tersebut disajikan dalam anggaran yang disusun oleh manajemen berdasarkan target yang disesuaikan dengan kondisi maupun kebutuhan organisasi, yang periodenya bersifat satu tahun, maupun periode yang bersifat lebih dari satu tahun, dan disusun dengan format tertentu.

Sebagai organisasi sektor publik, pemerintah daerah dituntut agar memiliki

kinerja yang berorientasi pada kepentingan masyarakat dan mendorong pemerintah

untuk senantiasa tanggap dengan lingkungannya, dengan berupaya memberikan

yang baik pada pemerintah tersebut. Tuntutan yang semakin tinggi diajukan terhadap pertanggungjawaban yang diberikan oleh penyelenggara negara atas kepercayaan yang diamanatkan kepada mereka (Putra, 2013:1).

SKPD adalah unit kerja Pemerintah Daerah yang mempunyai tugas mengelola anggaran dan barang daerah yang dipimpin oleh seorang Kepala Satuan Kerja dan bertanggung jawab atas aktivitas entitasnya. Putra (2013:4) menyatakan kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi.

Menurut Suharto dan Cahyano (2005:14) mengemukakan yang dikutip dari

Byars (1984), kinerja merupakan hasil dari usaha seseorang yang telah dicapai

dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Prestasi kerja

merupakan hasil keterkaitan antara usaha dan kemampuan dalam menjalankan

tugas. Usaha merupakan hasil motivasi yang digunakan individu dalam

menjalankan suatu tugas. Sedangkan kemampuan merupakan karakteristik individu

yang digunakan dalam menjalankan suatu pekerjaan. Kinerja yang dicapai oleh

suatu organisasi pada dasarnya adalah prestasi para anggota organisasi itu sendiri,

mulai dari tingkat atas sampai pada tingkat bawah. Menurut Kumorotomo

(2005:103), kinerja organisasi publik adalah hasil akhir (outcome) organisasi yang

sesuai dengan tujuan organisasi, transparan dalam pertanggungjawaban, efisien,

sesuai dengan kehendak pengguna jasa informasi, visi dan misi organisasi,

berkualitas, adil, serta diselenggarakan dengan sarana dan prasarana yang memadai.

Indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap kegiatan meliputi indikator perencanaan alokasi biaya (input), pencapaian hasil kerja (output), dan hasil (outcomes). Penetapan indikator kinerja pada tingkat sasaran dan kegiatan merupakan prasyarat bagi pengukuran kinerja. Kriteria yang dipakai adalah target kinerja yang ditetapkan pada awal tahun melalui performance plan atau perencanaan kinerja yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan pada masa mendatang dalam hubungannya dengan pendapatan, arus kas, posisi keuangan, dan rencana-rencana lainnya yang relevan dengan hal-hal tersebut (Tunggal, 1995:1).

Target kinerja tersebut dibandingkan dengan realisasinya pada akhir tahun, sehingga diketahui celah kinerja atau perbedaan antara target kinerja dengan realisasinya dimana realisasi lebih rendah daripada target (performance gap).

Selisih yang timbul akan dianalisis guna menetapkan strategi untuk peningkatan kinerja di masa datang (performance improvement). Pengukuran kinerja secara berkelanjutan akan memberikan umpan balik, sehingga upaya perbaikan secara terus menerus akan mencapai keberhasilan di masa mendatang.

Suatu organisasi sektor publik dapat dikategorikan mempunyai kinerja atau performa yang baik jika seluruh aktivitasnya berada dalam kerangka anggaran dan tujuan yang ditetapkan dalam jangka panjang dan mampu mewujudkan strategi yang dipunyai, maka anggaran yang didesain dan disusun harus mampu menjadi paduan yang baik yang akan menjadikan aktivitas organisasi sesuai dengan tujuan dan strategi yang telah diterapkan.

Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua

pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat dan penerima

keputusan dan mengarah kepada seberapa besar tingkat keterlibatan aparat pemerintah daerah serta pelaksanaannya untuk mencapai target anggaran tersebut (Bangun, 2009:12). Menurut Bangun (2009:5) mengatakan terdapat 2 (dua) karakteristik sistem penganggaran, yaitu partisipasi dalam penyusunan anggaran dan kejelasan sasaran anggaran. Menurut Coryanata (2004:619), partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh seseorang dalam proses penyusunan anggaran. Partisipasi merupakan perilaku, pekerjaan, dan aktivitas yang dilakukan oleh manajer selama aktivitas berlangsung. Partisipasi anggaran melibatkan bawahan dalam proses penyusunannya, sehingga bawahan akan termotivasi untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

Keberhasilan dalam penyusunan anggaran dipengaruhi oleh kinerja para aparat yang berpartisipasi dalam penyusunan anggaran tersebut. Salah satu literatur yang relevan untuk menjelaskan fenomena ini adalah akuntansi keperilakuan (behavioral accounting). Pada akuntasi keperilakuan terdapat pembahasan mengenai hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial (Setiawan, 2009). Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga dapat meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang dapat berfungsi untuk meningkatkan kerja sama antaranggota kelompok dalam penetapan tujuan, hal ini dikemukakan oleh Setiawan (2009).

Arifin (2012) mengemukakan yang dikutip dari Brownell dan Mc. Innes

(1986), partisipasi anggaran adalah keikutsertaan individu berupa perilaku,

aktivitas dan pekerjaan oleh aparat pemerintahan selama proses penyusunan

anggaran tersebut berlangsung. Brownell menyebutkan ada dua alasan yang mendasari mengapa pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial menjadi topik penelitian yang menarik, yaitu (a) partisipasi dinilai sebagai suatu pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja dan (b) ada beberapa penelitian yang tidak memberikan hasil yang berhubungan langsung antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja aparat daerah.

Kejelasan sasaran anggaran adalah adanya sasaran anggaran yang jelas akan memudahkan individu untuk menyusun target-target anggarannya. Selanjutnya, target-target anggaran yang disusun akan sesuai dengan anggaran yang ingin dicapai organisasi. Hal ini berimplikasi pada penurunan senjangan anggaran (Nasution, 2013:9). Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah sebagai rencana kerja pemerintah daerah merupakan desain teknis pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan daerah. Jika kualitas anggaran pemerintah daerah rendah, maka kualitas fungsi-fungsi pemerintah daerah cenderung lemah. Anggaran daerah tidak seharusnya tidak hanya berisi mengenai informasi pendapatan dan penggunaan dana (belanja), tetapi harus menyajikan informasi mengenai kondisi kinerja yang ingin dicapai. Anggaran pemerintah daerah harus bisa menjadi tolak ukur pencapaian kinerja yang diharapkan, sehingga perencanaan anggaran pemerintah daerah harus bisa menggambarkan sasaran kinerja secara jelas (Bangun, 2009:5)

Umpan balik terhadap tingkat sasaran anggaran yang dicapai merupakan salah satu variabel penting untuk memberikan motivasi. Adanya umpan balik anggaran akan memudahkan individu untuk menyusun target-target anggaran.

Selanjutnya, target-target anggaran yang disusun akan sesuai dengan tujuan yang

ingin dicapai organisasi. Jika anggota organisasi tidak mengetahui hasil dari usahanya, berarti mereka tidak punya dasar untuk menentukan usahanya sukses atau gagal. Dengan demikian tidak akan mendorong anggota organisasi untuk meningkatkan prestasinya. Kemungkinan lain para anggota organisasi akan merasa tidak puas (Siregar dan Dalimunthe, 1994:79).

Evaluasi anggaran dilaksanakan untuk mencari kemungkinan terjadinya suatu penyimpangan dalam anggaran tersebut. Evaluasi anggaran pada dasarnya adalah proses membandingkan antara anggaran yang disusun dengan pelaksanaannya, sehingga dari perbandingan ini dapat diketahui penyimpangan- penyimpangan yang terjadi. Penyimpangan-penyimpangan yang terjadi tersebut akan digunakan sebagai dasar untuk mengukur efisiensi serta penilaian terhadap kinerja.

Akuntabilitas publik adalah suatu pertanggungjawaban oleh pihak-pihak

yang diberi kepercayaan oleh masyarakat/individu dimana nantinya terdapat

keberhasilan atau kegagalan di dalam pelaksanaan tugasnya tersebut dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pertanggungjawaban tersebut berkaitan

langsung dengan aktivitas birokrasi dalam memberikan pelayanan sebagai kontra

prestasi atas hak-hak yang telah dipungut langsung maupun tidak langsung dari

masyarakat (Ulum, 2008:47). Fenomena yang dapat diamati dalam perkembangan

sektor publik dewasa ini adalah semakin menguatnya tuntutan pelaksanaan

akuntabilitas publik oleh organisasi sektor publik (seperti: Pemerintah pusat dan

daeran, unit-unit kerja pemerintah, departemen, dan lembaga-lembaga Negara).

Tuntutan akuntabilitas sektor publik terkait dengan perlunya dilakukan transparansi dan pemberian informasi kepada publik dalam rangka pemenuhan hak- hak publik (Mardiasmo, 2002:20). Akuntabilitas terkait dengan pertanggungjawaban pemerintah, baik pusat maupun daerah atas kebijakan- kebijakan yang diambil pemerintah terhadap DPR/DPRD dan masyarakat luas.

Pemerintah memiliki kewajiban untuk menyampaikan penggunaan anggarannya ke publik yang nanti dapat mengukur kinerja manajerialnya karena adanya akuntabilitas.

Pratiwi (2012) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Umpan Balik Anggaran terhadap Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara”. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel umpan balik anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara. Salbiah dan Rizky (2012) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Evaluasi Anggaran terhadap Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara”. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel evaluasi anggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara. Purba (2015) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah”. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja aparat pemerintah daerah. Lubis (2016) melakukan penelitian dengan judul

“Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, dan

Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah

di Kota Medan yang menunjukkan hasil bahwa variabel partisipasi penyusunan

anggaran dan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja manajerial SKPD sedangkan akuntabilitas publik tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial SKPD. Putra (2013) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Akuntabilitas Publik dan Kejelasan Sasaran Anggaran terhadap Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (Studi Empiris pada Satuan Kerja Perangkat Daerah Kota Padang)” yang menunjukkan hasil bahwa variabel akuntabilitas publik dan kejelasan sasaran anggaran berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja manajerial SKPD.

Pada beberapa penelitian terdahuhu terdapat hasil yang menunjukkan adanya faktor yang berpengaruh positif dan ada yang berpengaruh negatif terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan uraian diatas yang menunjukkan hasil dari penelitian terdahulu masih menunjukkan ketidakkonsistenan, maka peneliti ingin melakukan penelitian untuk mengetahui hasil yang lebih memadai dengan data yang relevan kondisi saat ini. Penelitian ini akan dilakukan dengan judul “Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, Umpan Balik Anggaran, Evaluasi Anggaran, dan Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Apakah partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja

manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan?

2. Apakah kejelasan sasaran anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan?

3. Apakah umpan balik anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan?

4. Apakah evaluasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan?

5. Apakah akuntabilitas publik berpengaruh terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan?

6. Apakah partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik berpengaruh secara bersama-sama terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan?

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari dilakukannya penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

2. Untuk mengetahui pengaruh kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

3. Untuk mengetahui pengaruh umpan balik anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

4. Untuk mengetahui pengaruh evaluasi anggaran terhadap kinerja manajerial

Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

5. Untuk mengetahui pengaruh akuntabilitas publik terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

6. Untuk mengetahui pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik secara bersama-sama terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

1.4 Manfaat penelitian

Hasil dari penelitian yang dilakukan diharapkan dapat memberikan manfaat secara langsung maupun tidak langsung terhadap pemerintahan daerah, publik, peneliti dan peneliti selanjutnya. Adapun manfaat yang diberikan antara lain:

1. Bagi Pemerintahan Daerah

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi Pemerintah Daerah Kota Medan dalam mengambil kebijakan-kebijakan yang dapat meningkatkan kinerja SKPD didalam instansi-instansi yang berada di lingkungan Pemerintah Kota Medan.

2. Bagi Akademisi

Hasil dari penelitian ini diharapkan bisa menjadi bahan acuan untuk

melakukan penelitian-penelitian selanjutnya, khususnya penelitian mengenai

pengaruh partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan

balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik terhadap kinerja

manajerial SKPD di Kota Medan.

3. Bagi Peneliti

Penelitian ini diharapkan dapat meningkatkan dan menambah pengetahuan serta wawasan mengenai partisipasi penyusunan anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan akuntabilitas publik terhadap kinerja manajerial SKPD di Kota Medan.

4. Bagi Peneliti Selanjutnya

Dengan adanya penelitian ini, penulis berharap dapat memberikan

informasi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial SKPD di

Kota Medan dan dapat dijadikan referensi untuk pengembangan penelitian

selanjutnya khususnya tentang sektor publik.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Teori Keagenan (Agency Theory)

Nurillah (2014:22) mengemukakan yang dikutip dari Mardiasmo (2004), pengertian akuntabilitas publik sebagai kewajiban pihak pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabanya kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.

Akuntabilitas publik terdiri dari dua macam, yaitu : 1) pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada otoritas yang lebih tinggi (akuntabilitas vertikal), dan 2) pertanggungjawaban kepada masyarakat luas (akuntabilitas horizontal).

Berkaitan dengan masalah keagenan, praktek pelaporan keuangan

dalam organisasi sektor publik merupakan suatu konsep yang didasari oleh

teori keagenan. Dalam pelaporan keuangan, pemerintah yang bertindak

sebagai agen mempunyai kewajiban menyajikan informasi yang

bermanfaat bagi para pengguna informasi keuangan pemerintah yang

bertindak sebagai prinsipal dalam menilai akuntabilitas dan membuat

keputusan baik keputusan ekonomi, sosial, maupun politik serta baik

secara langsung atau tidak langsung melalui wakil-wakilnya.

Nurillah (2014:23) mengemukakan yang dikutip dari Faristina (2011), dalam suatu pemerintahan demokrasi, hubungan antara pemerintah dan para pengguna informasi keuangan pemerintah dapat digambarkan sebagai suatu hubungan keagenan.

2.1.2 Teori Jalur Tujuan (Path Goal Theory)

Hendrayadi (2014:2) mengemukakan yang dikutip dari (Ivancevich, dkk, 2007:205), pemimpin menjadi efektif karena efek positif yang mereka berikan terhadap motivasi para pengikur, kinerja dan kepuasan.

Teori ini dianggap sebagai path-goal karena terfokus pada bagaimana pemimpim mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Dasar dari path goal adalah teori motivasi ekspektansi. Teori awal dari path goal menyatakan bahwa pemimpin efektif adalah pemimpin yang bagus dalam memberikan imbalan pada bawahan dan membuat imbalan tersebut dalam satu kesatuan (contingent) dengan pencapaian bawahan terhadap tujuan sepsifik.

Perkembangan awal teori path goal menyebutkan empat gaya

perilaku spesifik dari seorang pemimpin meliputi direktif, suportif,

partisipatif, dan berorientasipencapaian dan tiga sikap bawahan meliputi

kepuasan kerja, penerimaan terhadappimpinan, dan harapan mengenai

hubungan antara usaha –kinerja-imbalan.

Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan.

Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi Hendrayadi (2014:2).

2.2 Kinerja Manajerial SKPD

SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) merupakan pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh kepala satuan kerja dan bertanggung jawab atas entitasnya, misalnya: dinas kesehatan, dinas pendidikan, dinas pemuda dan olahraga, dan lainnya. Kumorotomo (2005:103) mengungkapkan kinerja organisasi publik adalah hasil akhir (output) organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, transparan dalam pertanggungjawaban, efisien, sesuai dengan kehendak pengguna jasa organisasi, visi dan misi organisasi, berkualitas, adil, serta diselenggarakan dengan sarana dan prasarana yang memadai. Kinerja manajerial adalah seberapa jauh seorang manajer melaksanakan fungsi-fungsi manajemen (Putri, 2013:4). Kinerja manajerial itu sendiri berhubungan dengan seberapa besar kemampuan setiap level manajemen dalam meningkatkan kinerja, baik dari segi kinerja kualitas sumber daya manusia maupun kinerja keuangan.

Pratiwy (2013:2) mengungkapkan yang dikutip dari Bastian (2006),

indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan

tingkat pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan, dengan

memperhitungkan indikator masukan (inputs), keluaran (outputs), hasil (outcomes), manfaat (benefits), dan dampak (impacts). Variabel kinerja manajerial diukur dengan menggunakan instrumen self rating dan setiap responden diminta untuk mengukur kinerja sendiri ke dalam delapan dimensi, yaitu perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi, dan perwakilan, serta satu dimensi pengukuran kinerja seorang kepala dinas, kepala bagian, dan kepala bidang secara keseluruhan.

Putra (2013:4) mengungkapkan yang dikutip dari Mahoney dkk. (1963), kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam kegiatan- kegiatan manajerial antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, pengaturan staf, negosiasi, dan lain-lain. Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya yang bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan kompleks manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada di dalam daerah wewenangnya. Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi.

1. Perencanaan adalah penentuan kebijakan dan sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan yang akan datang. Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran, dan program kerja sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.

2. Investigasi, merupakan kegiatan untuk melakukan pemeriksaan melalui pengumpulan dan penyampaian informasi sebagai bahan pencatatan, pembuatan laporan, sehingga mempermudah dilaksanakannya pengukuran hasil dan analisis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan.

3. Koordinasi, menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informsi dengan orang-orang dalam unit organisasi lainnya, guna dapat berhubungan dan menyesuaikan program yang akan dijalankan.

4. Evaluasi adalah penilaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap rencana yang telah dibuat dan ditujukan untuk menilai pegawai dan catatan hasil kerja sehingga dari hasil penilaian tersebut dapat diambil keputusan yang diperlukan.

5. Pengawasan, yaitu penilaian atas usulan kinerja yang diamati dan dilaporkan

atau kemampuan untuk mengarahkan, memimpin, membimbing, menjelaskan

segala aturan yang berlaku, memberikan dan menangani keluhan pelaksanaan

tugas bawahan.

6. Pemilihan staf, yaitu memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja, menyeleksi pekerjaan baru, menempatkan dan mempromosikan pekerjaan tersebut dalam unitnya atau unit kerja lainnya.

7. Negosiasi, yaitu usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan, atau kontrak untuk barang-barang dan jasa.\

8. Perwakilan, yaitu menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan- kegiatan organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan konsultasi dengan kantor-kantor lain.

Nasution (2013:15) mengungkapkan bahwa kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan anggaran tercapai dan bawahan mendapatkan kesempatan terlibat atau berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran serta memotivasi bawahan, mengidentifikasi dan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran, menerima kesepakatan anggaran dan melaksanakannya sehingga dapat menghindarkan dampak negatif anggaran yaitu faktor kriteria, sistem penganggaran (reward) dan konflik.

2.3 Partisipasi Penyusunan Anggaran

Nordiawan (2006:48) mengemukakan yang dikutip dari Freeman (2003), anggaran adalah sebuah proses yang dilakukan organisasi sektor publik untuk mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya pada kebutuhan-kebutuhan yang tidak terbatas. Adapun menurut Nordiawan, dkk. (2007:19), partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat dan penerima keputusan dan mengarah kepada seberapa besar tingkat keterlibatan aparat pemerintah daerah serta pelaksanaannya untuk mencapai target anggaran tersebut. Lain halnya menurut Bangun (2009:12), partisipasi merupakan suatu proses pengambilan keputusam bersama oleh dua atau lebih dimana keputusan tersebut akan memiliki dampak di masa depan.

Adapun menurut Ardilla (2015:19), partisipasi penyusunan anggaran

adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama antara manajer disemua level

dan seberapa besar pengaruh dari keterlibatan para manajer tersebut dalam proses

penyusunan anggaran dan penetapan kinerja dan tujuan yang akan dicapai. Ardilla

(2015:19) mengemukakan yang dikutip dari Nurcahyani (2010) mendefinisikan partisipasi anggaran secara terperinci sebagai berikut:

1. Keterlibatan

Merupakan sejauh mana anggaran dipengaruhi oleh keterlibatan para pengurus.

2. Kebijakan

Alasan-alasan pihak manajer pada saat anggaran dalam proses revisi serta seberapa besar pengaruh kebijakan terhadap penetapan anggaran.

3. Saran

Keinginan memberikan usulan atau pendapat anggaran kepada pihak atasan tanpa diminta.

4. Komitmen

Sejauh mana manajer mempunyai pengaruh dalam mengarahkan bawahan dalam peningkatan motivasi serta komitmen terhadap anggaran akhir.

5. Kontribusi

Kepentingan manajer dalam kontribusinya terhadap anggaran dan mengefektifkan anggaran.

6. Kepuasan

Anggaran didiskusikan antara pihak manajer puncak dengan manajer pusat pertanggungjawaban pada saat anggaran disusun dan mencapai target sesuai dengan tepat sasaran.

Sitepu (2015:21) mengemukakan yang dikutip dari Anthony dan

Govindarajan (2005:86) terdapat dua pendekatan dalam penyusunan anggaran,

yaitu pendekatan dari atas ke bawah (top down approach) dan pendekatan dari

bawah ke atas (bottom up approach). Selain itu, terdapat satu pendekatan lain yang

merupakan penggabungan dari kedua pendekatan tersebut, yaitu pendekatan

partisipasi. Dalam pendekatan bersifat dari atas ke bawah (top down approach),

manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah sehingga

pelaksana anggaran hanya melakukan apa saja yang telah disusun. Tapi pendekatan

ini jarang berhasil karena mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat

anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana anggaran.

Dalam pendekatan bersifat dari bawah ke atas (bottom up approach), anggaran sepenuhnya disusun oleh bawahan dan selanjutnya, diserahkan kepada atasan untuk mendapatkan pengesahan. Dalam pendekatan ini, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Pendekatan dari bawah ke atas dapat menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran, tetapi apabila tidak dikendalikan dengan hati-hati dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan perusahaan. Dalam pendekatan kombinasi top down dan bottom up approach, menekankan perlunya interaksi antara atasan dan bawahan secara bersama-sama untuk menetapkan anggaran yang terbaik bagi perusahaan. Pendekatan ini biasa disebut dengan partisipasi penyusunan anggaran.

Penelitian Marpaung (2010) mengatakan bahwa:

Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan pendekatan

“atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas”. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas, tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak “main-main” dengan sistem penyusunan anggaran. Tetapi, proses peninjauan, sebaliknya harus dipandang adil, jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar.

Ardilla (2015:19) mengemukakan yang dikutip dari Ikhsan dan Ishak (2005:175), menguraikan manfaat partisipasi penyusunan anggaran, sebagai berikut:

1. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkat manajemen

2. Meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk

meningkatkan kerja sama antaranggota kelompok dalam penetapan tujuan

3. Menurunkan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran

4. Menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antar sub unit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa manfaat partisipasi penyusunan anggaran, yaitu: meningkatkan moral dan mendorong inisiatif, meningkatkan rasa kesatuan kelompok, menurunkan tekanan dan kegelisahan dalam anggaran, dan menurunkan ketidakadilan dalam alokasi sumber daya organisasi antar subunit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu (Ardilla, 2015:20).

2.4 Kejelasan Sasaran Anggaran

Anggaran adalah sebuah proses yang dilakukan oleh organisasi sektor publik untuk mengalokasikan sumber daya yang dimiliki pada kebutuhan- kebutuhan yang tidak terbatas (Pratiwy, 2013:4). Kejelasan sasaran anggaran adalah adanya sasaran anggaran yang jelas akan memudahkan individu untuk menyusun target-target anggarannya. Selanjutnya, target-target amggarannya.

Selanjutnya, target-target anggaran yang disusun akan sesuai dengan anggaran yang ingin dicapai organisasi, hal ini berimplikasi pada penurunan senjangan anggaran (Nasution, 2013:9).

Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah sebagai rencana kerja

pemerintah daerah merupakan desain teknis pelaksanaan strategi untuk mencapai

tujuan daerah. Jika kualitas anggaran pemerintah daeran rendah, maka kualitas

fungsi-fungsi pemerintah daerang cenderung lemah. Anggaran daerah seharusnya

tidak hanya berisi mengenai informasi pendapatan dan penggunaan dana (belanja),

tetapi harus menyajikan informasi mengenai kondisi kinerja yang ingin dicapai.

Anggaran pemerintah daerah harus bisa menjadi tolak ukur pencapaian kinerja yang diharapkan, sehingga perencanaan anggaran pemerintah daerah harus bisa menggambarkan sasaran kinerja secara jelas (Bangun, 2009:15).

Adanya sasaran anggaran yang jelas, maka akan mempermudah untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan tugas organisasi dalam rangka mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Ketidakjelasan sasaran anggaran akan menyebabkan pelaksana anggaran menjadi bingung, tidak tenang, dan tidak puas dalm bekerja.

Hal ini menyebabkan kondisi lingkungan yang tidak pasti. Pada konteks pemerintah daerah, kejelasan sasaran anggaran berimplikasi pada aparat, untuk menyusun anggaran sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai instansi pemerintah.

Dari penjelasan di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kejelasan sasaran anggaran menggambarkan seberapa luas suatu sasaran anggaran yang dinyatakan secara jelas dan spesifik serta dimengerti oleh pihak yang bertanggung jawab terhadap pencapaiannya. Sasaran anggaran yang tidak jelas dapat menyebabkan kebingungan, tekanan, dan ketidakpuasan dari karyawan sehingga akan berdampak buruk terhadap kinerja manajerial (Sitepu, 2015:24).

2.5 Umpan Balik Anggaran

Akuntansi keuangan (pemerintahan) daerah di Indonesia merupakan salah

satu bidang dalam akuntansi sektor publik yang mendapatkan perhatian besar dari

berbagai pihak semenjak reformasi tahun 1998. Hal tersebut disebabkan oleh

adanya kebijakan baru dari Pemerintah Republik Indonesia yang mereformasi

berbagai hal, termasuk pengelolaan keuangan daerah. Laporan kinerja sebaiknya dilengkapi dengan informasi umpan balik kepada manajer atau atasan mengenai pencapaian kerjanya. Informasi umpan balik ini bukan merupakan akhir suatu proses yang berkesinambungan (continous process), karena informasi umpan balik tersebut digunakan sebagai masukan untuk perencanaan. Karyawan memiliki keinginan untuk mendapatkan umpan balik. Begitu juga dengan manajer yang menjalankan organisasi dengan baik akan menindaklanjuti penetapan tujuan dengan program umpan balik untuk memberikan landasan yang rasional untuk penyesuaian dan perbaikan. Umpan balik yang buruk atau tidak mencukupi adalah penyebab utama dari prestasi yang tidak efisien.

Umpan balik memili dua fungsi bagi orang-orang yang menerimanya,

yang pertama berkaitan dengan instruksi dan kedua adalah berkaitan dengan

motivasi. Umpan balik memberikan instruksi pada saat memperjelas peran ata

melakukan sesuatu yang baru. Sebagai contoh, seorang asisten akuntan mungkin

disarankan untuk menangani pemasukan modal dari pada suatu item

pengeluarannya. Di sisi lain, umpan balik memotivasi pada saat terdapat

penghargaan atau menjanjikan suatu penghargaan. Dengan adanya pernyataan dari

pimpinan Anda bahwa proyek sulit yang baru saja selesai Anda kerjakan dapat

menjadi suatu berita penghargaan. Sebagaimana yang dicatat dalam suatu

penelitian, bahwa fungsi umpan balik yang berkaitan dengan motivasi dapat

meningkatkan motivasi secara signifikan bila tujuan yang khusus dan menantang

akan mendapatkan umpan balik yang khusus. Semakin banyak umpan balik di

dalam organisasi maka semakin baik yang diterima oleh anggota.

Umpan balik dalam berbagai bentuk memperlihatkan tanda positif atau negatif. Secara umum, orang cenderung merasakan dan mengingat umpan balik positif secara lebih akurat daripada umpan balik negatif tetapi, umpan balik yang negatif (misalnya pemberitahuan bahwa prestasi seseorang di bawah rata-rata) dapat memiliki pengaruh yang positif terhadap motivasi. Dalam suatu penelitian, seorang yang diberitahu bahwa mereka di bawah rata-rata pada suatu pengujian kreativitas berturut-turut tampaknya menggunakan umpan balik negatif tersebut sebagai tantangan untuk menetapkan dan mengejar tujuan yang lebih tinggi. Orang yang menerima umpan balik positif tampaknya kurang termotivasi untuk berbuat lebih baik.

Umumnya setiap pekerja selalu ingin mengetahui sampai sejauh mana hasil kerjanya dari waktu ke waktu. Begitu juga dengan manajer pusat pertanggungjawaban. Tanpa umpan balik sulit bagi manajer untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasinya, sebab manajer tidak tahu sudah sampai sejauh mana hasil kerjanya. Dengan umpan balik, manajer pusat pertanggungjawaban dapat menganalisis hasil kerjanya dengan membandingkan realisasi dengan anggaran.

Dengan umpan balik manajer dapat mengetahui kemampuan kerjanya. Bagi manajer pusat pertanggungjawaban, umpan balik merupakan pengakuan atas prestasinya, tanpa pengakuan akan menyebabkan ketidakpuasan bagi manajer pusat pertanggungjawaban.

2.6 Evaluasi Anggaran

Dalam melakukan sebuah kegiatan, evaluasi perlu dilakukan untuk

mengetahui kesalahan atau kekurangan dari proses maupun hasil akhir dari kegiatan

yang telah dilakukan, yang berguna melakukan untuk perubahan atau perbaikan pada kegiatan berikutnya.

Evaluasi memiliki tiga fungsi utama dalam menganalisis kebijakan, yaitu:

1) Evaluasi memberi informasi yang salah dan dapat dipercaya mengenai kinerja kebijakan, yaitu seberapa jauh kebutuhan, nilai dan kesempatan yang telah dapat dicapai melalui tindakan publik. Dalam hal ini evaluasi mengungkapkan seberapa jauh tujuan-tujuan tertentu dan target tertentu telah dicapai.

2) Evaluasi memberi sumbangan pada klarifikasi dan kritik terhadap nilai- nilai yang mendasari pemilihan tujuan dan target. Nilai diperjelas dengan mendefinisikan dan mengoperasikan tujuan dan target.

3) Evaluasi memberi sumbangan pada aplikasi metode-metode analisis kebijakan lainnya, termasuk perumusan masalah dan rekomendasi.

Informasi tentang yang tidak memadai kinerja kebijakan yang dapat memberi sumbangan pada perumusan ulang masalah kebijakan (Wahab, 2002:51).

Dari uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa evaluasi anggaran

merupakan tindakan yang dilakukan untuk menelusuri penyimpangan atas

anggaran dengan cara membandingkan anggaran dengan realisasinya dan

digunakan sebagai dasar penilaian kinerja. Dimana apabila evaluasi yang dilakukan

bersifat punitive maka motivasi menjadi rendah, dan sebaliknya jika evaluasi yang

dilakukan bersifat supportive akan menghasilkan tingkah laku yang positif dan

dapat meningkatkan kinerja manajemen.

2.7 Akuntabilitas Publik

Mardiasmo (2002:20) mengatakan bahwa akuntabilitas publik adalah kewajiban pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, pelaporan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak dan kewenangan untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.

Akuntabilitas terdiri dari dua macam, yaitu: (1) akuntabilitas vertikal (vertical accountability), dan (2) akuntabilitas horizontal (horizontal accountability).

Pertanggungjawaban vertikal (vertical accountability) adalah pertanggungjawaban atas pengelolaan dana kepada otoritas yang lebih tinggi, misalnya pertanggungjawaban unit-unit kerja (dinas) kepada pemerintah daerah, pertanggungjawaban pemerintah daerah kepada pemerintah pusat, dan pemerintah pusat kepada MPR. Pertanggungjawaban horizontal (horizontal accountability) adalah pertanggungjawaban kepada masyarakat luas. Menurut Mardiasmo (2002:21), dalam konteks organisasi pemerintah, akuntabilitas publik adalah pemberian informasi dan disclosure atas aktivitas dan kinerja financial pemerintah kepada pihak-pihak yang berkepentingan dengan laporan tersebut. Pemerintah pusat maupun daerah harus bisa menjadi subjek informasi dalam rangka pemenuhan hak-hak publik.

Tuntutan akuntabilitas publik mengharuskan lembaga-lembaga sektor

publik untuk lebih menekankan pada pertanggungjawaban horizontal (horizontal

accountability) bukan hanya pertanggungjawaban vertikal (vertical

accountability). Tuntutan yang kemudian muncul adalah perlunya dibuat laporan

keuangan eksternal yang dapat menggambarkan kinerja lembaga sektor publik (Mardiasmo, 2002:21). Akuntabilitas publik yang harus dilakukan oleh organisasi sektor publik terdiri atas beberapa dimensi. Mardiasmo (2002:21) mengemukakan yang dikutip dari Ellwood (1993) terdapat empat dimensi akuntabilitas yang harus dipenuhi oleh organisasi sektor publik, yaitu:

1. Akuntabilitas kejujuran dan hukum (accountability for probity and legality) Akuntabilitas kejujuran terkait dengan penghindaran penyalahgunaaan jabatan (abuse of power) sedangkan akuntabilitas hukum terkait dengan jaminan adanya kepatuhan terhadap hukum dan peraturan lain yang disyaratkan dalam penggunaan sumber daya politik.

2. Akuntabilitas proses (process accountability)

Akuntabiltas proses terkait dengan apakah prosedur yang digunakan dalam melaksanakan tugas sudah cukup baik dalam hal kecukupan sistem informasi akuntansi, sistem informasi manajemen, dan prosedur administrasi.

Akuntabilitas proses termanifestasikan melalui pemberian pelayanan publik yang cepat, reponsif, dan murah biaya. Pengawasan dan pemeriksaan terhadap pelaksanaan akuntabilitas proses dapat dilakukan misalnya dengan memeriksa ada tidaknya mark-up dan pungutan-pungutan lain diluar yang ditetapkan, serta sumber-sumber inefisiensi dan pemborosan yang menyebabkan mahalnya biaya pelayanan publik dan kelambanan pelayanan.

Pengawasan dan pemeriksaan akuntabilitas proses juga terkait dengan pemeriksaan terhadap proses tender untuk melaksanakan proyek-proyek publik. Yang harus dicermati dalam pemberian kontrak tender adalah proses tender telah dilakukan secara fair melalui Compulsory Competitive Tendering (CCT) atau dilakukan melalui pola korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN).

3. Akuntabilitas program (program accountability)

Akuntabilitas program terkait dengan pertimbangan apakah tujuan yang ditetapkan dapat dicapai atau tidak dan apakah telah mempertimbangkan alternatif program yang memberikan hasil yang optimal dan biaya yang minimal.

4. Akuntabilitas kebijakan (policy accountability)

Akuntabilitas kebijakan terkait dengan pertanggungjawaban pemerintah, baik

pusat maupun daerah atas kebijakan-kebijakan yang diambil pemerintah

terhadap DPRD dan masyarakat luas, jadi suatu entitas (organisasi) yang

accountable adalah entitas yang mempu menyajikan informasi secara terbuka

mengenai keputusan-keputusan yang telah diambil selama beroperasinya

entitas tersebut. Sehingga memungkinkan pihak luar (legislatif, auditor,

masyarakat luas) mereview informasi tersebut, serta bila dibutuhkan harus ada

kesediaan untuk mengambil tindakan korektif (Ulum, 2008:45).

2.8 Penelitian Terdahulu

Lubis (2016) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, dan Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan. Berdasarkan hasil analisis secara parsial dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh signifikan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan terdapat pengaruh signifikan antara Kejelasan Sasaran Anggaran terhadap pengaruh signifikan antara Kejelasan Sasaran Anggaran terhadap Kinerja Manajerial. Berdasarkan hasil analisis secara simultan dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, dan Akuntabilitas Publik terhadap Kinerja Manajerial.

Purba (2015) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah dengan Komitmen Organisasi dan Budaya Organisasi sebagai Variabel Moderasi di Kabupaten Karo. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Partisipasi Penyusunan Anggaran berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Aparat Pemerintah.

Pratiwi (2012) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Umpan Balik Anggaran terhadap Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Umpan Balik Anggaran berpengaruh terhadap Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara.

Salbiah dan Rizky (2012) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh

Evaluasi Anggaran terhadap Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Evaluasi Anggaran berpengaruh terhadap Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara.

Tabel 2.1

Penelitian Terdahulu No. Peneliti Variabel

Independen

Variabel

Dependen Hasil

1. Pratiwi (2012)

Umpan Balik Anggaran

Kinerja SKPD Pemerintah Provinsi

Sumatera Utara

Umpan balik anggaran berpengaruh terhadap kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara.

2. Salbiah dan Rizky (2012)

Evaluasi Anggaran

Kinerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Pemerintah Provinsi

Sumatera Utara

Evaluasi anggaran

berpengaruh signifikan terhadap kinerja SKPD Pemerintah Provinsi Sumatera Utara.

3. Purba (2015)

Partisipasi Penyusunan Anggaran

Kinerja Aparat Pemerintah Daerah

Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja aparat pemerintah daerah.

4. Lubis (2016)

Partisipasi Penyusunan Anggaran, Kejelasan Sasaran Anggaran, dan

Akuntabilitas Publik

Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan

1. Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

2. Kejelasan sasaran anggaran berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

3. Akuntabilitas publik

berpengaruh signifikan

terhadap kinerja

manajerial Satuan Kerja

Perangkat Daerah (SKPD)

di Kota Medan.

2.9 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual dibangun untuk memperlihatkan hubungan pengaruh setiap variabel dalam satu penelitian. Berdasarkan rumusan masalah, landasan teoritis dan review penelitian terdahulu, kerangka konseptual penelitian ini digambarkan pada Gambar 2.1

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

Dalam organisasi sektor publik, partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja tidak sebatas pada masalah pemakaian anggaran, namun pengukuran kinerja mencakup berbagai aspek yang dapat memberikan informasi yang efisien dan

H

1

Kinerja Manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah

(SKPD) di Kota Medan

(Y)

Partisipasi Penyusunan Anggaran (X

1

)

Kejelasan Sasaran Anggaran (X

2

)

Evaluasi Anggaran (X

4

) Umpan Balik Anggaran (X

3

)

Akuntabilitas Publik (X

5

)

H

2

H

3

H

4

H

5

H

6

Variabel Independen (X) Variabel Dependen (Y)

efektif dalam mencapai hasil yang diinginkan kinerja. Aspek-aspek yang dapat memberikan informasi yang efektif dan efisien seperti masukan, kualitas, keluaran, hasil, dan efisiensi. Dalam hal ini penyusunan anggaran digunakan dalam pendekatan kinerja, maka setiap alokasi biaya yang direncanakan harus dikaitkan dengan tingkat pelayanan atau hasil yang diharapkan tercapai.

Riyadi (2000:137) mengungkapkan yang dikutip dari Schiff dan Lewin (1970) bahwa anggaran yang telah disusun memiliki peranan sebagai perencanaan dan sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai suatu sistem pengendalian untuk mengukur kinerja aparat pemerintah daerah.

Pengaruh kejelasan sasaran anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

Ketidakjelasan sasaran anggaran akan menyebabkan pelaksana anggaran menjadi bingung, tidak tenang, dan tidak puas dalam bekerja. Hal ini menyebabkan pelaksana anggaran tidak termotivasi untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

Anggaran daerah harus bisa menjadi tolak ukur pencapaian kinerja yang

diharapkan, sehingga perencanaan anggaran daerah harus bisa menggambarkan

sasaran kinerja secara jelas. Kejelasan sasaran anggaran merupakan sejauh mana

tujuan anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik dengan tujuan agar anggaran

itu dipahami oleh orang yang bertanggung jawab atas anggaran tersebut. Sasaran

anggaran pemerintah daerah harus dinyatakan secara jelas, spesifik, dan mudah

dimengerti oleh mereka yang bertanggung jawab untuk menyusun dan

melaksanakannya.

Syafrial (2009:25) mengemukakan yang dikutip dari Kenis (1979) bahwa pelaksana anggaran memberikan reaksi positif dan secara relatif sangat kuat untuk meningkatkan kejelasan sasaran anggaran. Reaksi tersebut adalah peningkatan kepuasan kerja, penurunan ketegangan kerja, peningkatan sikap karyawan terhadap anggaran, kinerja anggaran dan efisiensi biaya pada pelaksana anggaran secara signifikan, jika sasaran anggaran dinyatakan secara jelas. Dengan demikian, karakteristik sasaran anggaran dapat berimplikasi pada kinerja aparat pemerintah daerah yang berpartisipasi baik dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran sesuai kebijakan umum APBD.

Dengan adanya kejelasan sasaran anggaran, kinerja suatu unit kerja organisasi dinilai baik secara finansial. Sasaran anggaran yang jelas akan memudahkan aparat untuk menyusun target-target anggaran. Selanjutnya target- target anggaran yang disusun akan sesuai dengan sasaran yang akan dicapai oleh pemerintah daerah, sebaliknya apabila tidak adanya kejelasan sasaran anggaran, aparat akan memiliki sedikit informasi mengenai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan organisasi untuk mencapai tujuan dan target-target yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan adanya sasaran anggaran yang jelas diharapkan aparat pemerintah daerah dalam hal ini masing-masing SKPD mampu meningkatkan kinerjanya sesuai dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengaruh umpan balik anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

Umpan balik anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial, sedangkan

tidak adanya umpan balik akan mengakibatkan ketidakpuasan para pelaksana

anggota organisasi, yang berakibat pada penurunan kinerja. Manajer yang bekerja tanpa adanya umpan balik akan dihadapkan pada tingginya ketidakpastian atas pencapaian tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Berdasarkan landasan teori dan temuan empiris di atas, maka umpan balik tujuan anggaran diharapkan akan meningkatkan kinerja individu yang terlibat di dalamnya.

Istiyani (2009:27) mengemukakan yang dikutip dari Steers (1975) secara empiris menemukan bahwa umpan balik dan kejelasan tujuan berhubungan dengan kinerja. Melalui eksperimen lapangan, Istiyani (2009:42) mengemukakan yang dikutip dari Kim (1984) bahwa penentuan tujuan dan umpan balik secara bersama- sama berdampak pada kinerja.

Umpan balik merupakan salah satu persyaratan yang cukup penting dalam proses pengendalian pelaksanaan suatu kegiatan. Umpan balik juga dapat mendorong motivasi pelaksanaan anggaran berikutnya, umpan balik anggaran dapat menunjukkan sejauh mana sasaran anggaran telah dicapai. Apabila pelaksana anggaran tidak mengetahui hasil usahanya, maka tidak akan memiliki pegangan dalam menilai sesuai atau tidaknya suatu pekerjaan yang sedang dilakukan dengan kriteria yang ditetapkan. Dengan umpan balik anggaran maka dapat menimbulkan motivasi untuk mencapai prestasi yang tinggi.

Pengaruh evaluasi anggaran terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

Kinerja suatu organisasi pemerintah tidak hanya dinilai dari motivasi

ataupun kemampuan suatu organisasi dalam menyelesaikan suatu program yang

telah dibuat. Namun, kinerja juga dinilai dari seberapa bijak organisasi tersebut

untuk mengelola dan memanfaatkan anggaran yang telah ditetapkan. Untuk menilai itu diperlukannya evaluasi anggaran demi mengetahui sejauh mana kinerja dari organisasi tersebut. Salbiah dan Rizky (2012:46) mengemukakan yang dikutip dari Kennis (1979:710) evaluasi anggaran menunjuk pada luasnya perbedaan anggaran yang digunakan kembali oleh individu pimpinan departmen dan digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan dilakukannya evaluasi anggaran, maka akan diketahui kinerja organisasi pada periode itu, dan diharapkan akan meningkatkan kinerja organisasi pada periode berikutnya.

Pengaruh akuntabilitas publik terhadap kinerja manajerial Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) di Kota Medan.

Mardiasmo (2009:18) mendefinisikan akuntabilitas sebagai kewajiban pemegang amanah (agent) untuk memberikan pertanggungjawaban, menyajikan, melaporkan, dan mengungkapkan segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya kepada pihak pemberi amanah (principal) yang memiliki hak untuk meminta pertanggungjawaban tersebut.

Menurut Deddi (2010:15), pelaporan kinerja sangat penting karena kinerja

pemerintah daerah diukur dan dinilai melalui laporan kinerja, untuk itu dalam

peningkatan kinerja pemerintah daerah, diperlukan adanya akuntabilitas manajerial

dan akuntabilitas kinerja. Hal ini menegaskan dengan adanya akuntabilitas publik,

pemerintah daerah memberikan pertanggungjawaban atas semua kegiatan yang

dilaksanakan sehingga kinerja pemerintah daerah dapat dinilai baik oleh pihak

internal, maupun pihak eksternal. Dengan demikian, akuntabilitas publik

mempengaruhi peningkatan kinerja pemerintah daerah.