BAHAN AJAR DAN RPS
MANAJEMEN STRATEGI
Darmawanto uria, S.P.,M.Si.
UNIVERSITAS KRISTEN TENTENA
2016
BAB I. KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
1.1Definisi Manajemen Strategi
Menurut Hunger & Wheelen (Hitt,et.all,2001: 26) mengemukakan manajemen strategi adalah Strategic management is that set managerial decision and action that determines the long run performance of a corporation, it includes enviroment scanning, strategic formulation, strategic implementation, evaluation and control. Sedangkan menurut Jauch.et.all.(Hitt,et.all, 2001:27): „Strategic management is a stream of decision and action which development of an affective strategies to help achieve corporate objective‟.
David(2006:5) mengemukan pengertian Manajemen Stratejik (strategic management) adalah: „Sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya‟.
Menurut Dess & Lumpkin (Kuncoro,2006: 7) terdapat dua elemen utama yang merupakan jantung manajemen stratejik yaitu:
Manajemen strategi memerlukan tiga proses yang berkelanjutan, yaitu: a. Analisis
Manajemen Strategik menitikberatkan pada analisis hirarki tujuan stratejik (visi, misi, dan sasaran strategik), bersamaan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.
Menjawab dua pertanyaan dasar: Dalam industri apa seharusnya perusahaan bersaing? Bagaimana seharusnya perusahaan berkompetisi salam industri tersebut. c. Aksi
Perusahaan harus membuat aksi-aksi yang dirasa perlu untuk mengimplementasikan strategi. Hal ini membutuhkan pemimpin untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan mendesain organisasi agar strategi yang dipilih menjadi sebuah kenyataan.
Definisi telah dijelaskan oleh beberapa pakar tersebut maka dapat dismpulkan manajemen strategi adalah seni dan ilmu dalam membuat keputusan, aksi untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi lingkungan bisnis dalam mencapai tujuan organisasi.
Adapun tujuan dari manajemen strategi sebagai berikut
a. Untuk menjalankan dan mengevaluasi strategi yang telah dipilih secara efektif dan secara efisien.
b. Untuk mengevaluasi kinerja, meninjau, mengkaji ulang, malakukan penyesuaian dan menkoreksi jika terdapat kesalahan atau penyimpangan dalam pelaksanaan strategi. c. Untuk memperbaharui strategi yang dirumuskan supaya sesuai dengan
perkambangan lingkungan eksternal.
d. Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bisnis yang ada.
e. Untuk dapat melakukan inovasi atas produk atau barang supaya sesuai dengan selera dari konsumen.
1.2Manfaat manajemen strategi
Beberapa manfaat yang dapat di peroleh dari manajemen strategi, diantaranya seperti sebagaimana di bawah ini:
b. Aktivitas dari formulasi strategi dapat mempertinggi kemampuan dari perusahaan dalam menghadapi berbagai macam masalah yang sedang dihadapi.
c. Keterlibatan dari pegawai di dalam formulasi strategi dapat memperbaiki pengertian mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi, dengan begitu dapat mempertinggi motivasi kerja pegawai.
d. Penerapan dari manajemen strategi dapat membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman eksternal (ancaman dari luar).
e. Setidaknya manajemen strategi juga dapat mencegah timbulnya berbagai macam masalah yang bersal dari dalam maupun dari luar perusahaan serta dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghadapi masalah.
f. Membuat perusahaan dapat melaksanakan semua aktivitas operasionalnya secara lebih efisien dan efektif.
g. Dapat membuat perusahaan mudah untuk beradaptasi pada perubahan yang terjadi.
h. Dan perusahaan yang menggunakan konsep manajemen strategi akan lebih profitable daripada perusahaan yang tidak menerapkannya.
1.3Keunggulan kompetitif (competitive advantage), kunci manajemen strategi
Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ini dapat diartikan sebagai “segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan”. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh perusahaan saingan, iti dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi.
a. Terus menerus beradaptasi pada perubahan dalam trend serta kegiatan eksternal dan kemampuan, kompetensi, serta sumberdaya internal, dan
b. Efektif merumuskan, menerapkan dan menilai berbagai strategi yang semakin menguatkan faktor-faktor tersebut.
Semakin banyak perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan internet untuk penjualan langsung dan untuk komunikasi dengan pemasok, konsumen, kreditor, mitra, pemegang saham, klien, dan pesaing yang tersebar secara global. Perdagangan maya memungkinkan perusahaan untuk menjual produk, mengiklankan, membeli suplai, melacak inventori, meniadakan kerja administratif konvensional, serta berbagai informasi. Secara total perdagangan maya meminimalisir pengeluaran dan mengatasi masalah yang terkait dengan jarak, waktu dan ruang dalam melaksanakan bisnis. Dan demikian menghasilkan layanan konsumen yang lebih baik, efisiensi yang lebih besar, produl yang lebih bagus, dan profitabilitas yang tinggi.
Keunggulan kompetisi, adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah perusahaan, tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing, key success factor dapat menjadi keunggulan kompetisi bagi perusahaan Hal inilah yang dapat menjadikan sebuah perusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan terjamin.
Mendapatkan dan mempertahankan keuanggulan kompetisi itu merupakan hal dasar yang perlu dilakukan oleh manajemen perusahaan, sehingga strategi yang nantinya dirumuskan perusahaan memang berhasil membawa perusahaan kepada kesuksesan.
Pakar strategi mengajukan tiga alternative model1 untuk mendapatkan keunggulan kompetisi, model-model tersebut adalah:
a. Model Organisasi-Industri (I/O)
competitive advantage yang tepat, perusahaan harus lebih memperdalam analisanya terhadap lingkungan eksternal, dan untuk mempertahankan keunggulan kompetisi harus selalu mengikuti perkembangan lingkungan eksternal.
b. Model berbasis sumber daya (RBV)
Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan kapabilitas yang berharga, dan sulit ditiru oleh pesaing. Perusahaan harus memperdalam analisanya terhadap lingkungan internal jika ingin mendapatkan competitive advantage, dan jika ingin mempertahankan tentunya perusahaan harus memperkuat internal perusahaan, sehingga keunggulan kompetisi perusahaan akan tetap terjaga
c. Model Gerilya
Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan perubahan yang begitu cepat dan radikal, sehingga dapat menggangu keunggulan kompetitif yang tercipta, sehingga model ini juga mengajak pembuat keputusan untuk berfikir berapa lama keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan, dan untuk mempertahankan keuanggulan kompetitifnya perusahaan harus bias memprediksi perubahan-perubahan yang terjadi.
1.4Proses manajemen strategi
David (2011:6) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu :
a. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
b. Implementasi Strategi (Strategy Implemented)
Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya sesudah perumusan strategi yang ditetapkan. Penerapan strategi ini memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
c. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik; Evaluasi strategi adalah alat utama untuk memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan penilaian atau melakukan proses evaluasi strategi. Dalam penilaian strategi terdapat tiga aktivitas penilaian yang mendasar, yaitu: 1) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, 2) Pengukuran kinerja, dan 3). Pengambilan langkah korektif.
Gambar 1. Proses Manajemen Strategi
UMPAN BALIK
Sumber: Supriyono, Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE,1998
Ada tiga tahap dalam proses strategi yaitu perumusan startegi, pelaksanaan strategi dan evaluasi strategi, seperti tampak pada gambar di bawah ini:
Gambar 2. Proses Manajemen Strategi
Sumber: David, Fred, How Companies Define Their Mision, Long Range Planning 22, No 3, 1988
BAB II. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL
Banyak teori yang menjelaskan analisis lingkungan internal dan ekternal dipakai dalam sebuah perusahaan atau organisasi baik pemerintahan maupun swasta. Namun saat saya memberikan penjelasan mengenai analisis lingkungan internal dan eksternal yang terdapat dalam sektor pertanian. Menurut Nilasari (2014), menjelaskan lingkungan internal dapat dibagi ke dalam tiga kategori yaitu
a.Kompetensi
Kompetensi atau biasa disebut sebagai kemampuan merupakan hal-hal yang bisa dilakukan perusahaan. Kompetensi ini meliputi : 1) adakah posisi khusus yang dimiliki perusahaan dalam sebuah industri, 2) mengembangkan sumber daya meliputi skill, tekologi atau cara produksi, 3) apakah perlu untuk bertahan dalam sebuah industri, 4) memiliki kompetensi untuk dikembangkan menjadi kompetensi inti.
b. Kompetensi Inti,
Merupakan kompetensi khusus yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut Prahalad dan Hamel dalam Nilasari (2014) kompetensi inti merupakan perkembangan superior dari kompetensi umum. Kompetensi inti perusahaan bisa juga diartikan dengan kemampuan perusahaan dalam mengembangkan kompetensi dan sumber daya yang lebih efektif dibandingkan dengan para kompetitor.
Sumber daya merupakan input yang dipekerjakan dalam aktivitas organisasi. Berikut ini adalah beberapa tujuan mengenai analisis internal yang dikemukakan oleh Nilasari (2014) antara lain: (a) mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan (b) digunakan untuk membuat keputusan strategis yang baik.
Menurut Nilasari (2014) proses analisis internal antara lain: (a) melakukan indentifikasi faktor- faktor internal yang strategis, (b) melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan, dan (c) profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam perumusan strategi.
Lingkungan eksternal penting diketahui untuk menangkap berbagai peluang dan menghindari berbagai ancaman dari luar. Selain pengaruh ancaman, peluang juga banyak bermunculan di lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal memang sulit untuk dikendalikan karena melibatkan pihak-pihak lain seperti pemerintah dalam mengambil kebijakan yang tidak berhubungan langsung dengan pengolahan usahatani. Oleh karena itu analisis lingkungan eksternal sangat diperlukan oleh kelompok petani khususnya dalam proses perumusan strategi. Faktor lingkungan eksternal dapat subjektif, faktor yang dianalisis merupakan faktor luar yang memang berpengaruh dalam perkembangan usahatani. Secara garis besar lingkungan eksternal perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan makro dan mikro, (Nilasari, 2014).
a.Lingkungan makro
Merupakan lingkungan umum yang memiliki kekuatan secara luas sehingga dapat mempengaruhi seluruh industri secara umum. Yang termasuk lingkungan makro adalah
1) Politik
pemerintah dan sektor publik, kebijakan fiskal atau pajak, kebijakan mengenai pelestarian lingkungan.
2) Ekonomi
Faktor ekonomi sebuah negara tentu akan berdampak pada perusahaan. Ogundele (2005) mengatakan bahwa ekonomi menjadi faktor vital yang harus mendapatkan perhatian perusahaan. Ekonomi pasar yang sedang lemah akan menurukan konsumsi sehingga pendapatan perusahaan dapat berkurang. Guna menumbuhkan perekonomian sebuah negara ada juga penganjuran untuk lebih banyak melakukan belanja atau konsumsi daripada hanya menabung. Beberapa faktor ekonomi yang perlu dianalisis anatara lain : GDP dan GNP (pertumbuhan ekonomi negara, inflasi, tingkat bunga pinjaman, nilai tukar mata uang, isu regional, jual beli saham dan pasar uang). Salah satu faktor ekonomi yang cukup berpengaruh adalah nilai tukar mata uang. Hal ini akan berdampak pada perusahaan-perusahaan yang mengimpor bahan baku dari luar negeri. Jika nilai tukar dalam negeri menurun maka biaya utuk mendatangkan bahan baku akan jauh lebih besar.
3) Sosial
Faktor selanjutnya adalah faktor sosial. Faktor sosial tersebut antara lain : a) Sikap, nilai dan kepercayaan. Faktor sosial biasanya langsung berhubungan
dengan konsumen atau pelanggan perusahaan. Produk atau jasa perusahaan dapat diterima dengan baik jika tidak melanggar nilai dan kepercayaan yang dimiliki oleh masyarakat.
b) Kebudayaan. Kebudayaan yang dimaksud seperti sikap dalam bekerja, menabung, menginvestasi, dan lain-lain.
Saat ini perkembangan teknologi sangat berpengaruh terhadap daya saing perusahaan. Perkembangan tenologi yang terjadi sebaiknya terus mendapatkan perhatian seingga perusahaan juga tidak ketinggalan dengan perusahaan lainnya. Faktor teknologi dapat termasuk dalam faktor internal dan juga faktor eksternal. Setiap perusahaan pasti menggunakan teknologi walaupun bentuknya tidak berupa hardware namun software seperti kontrol kualitas. Beberapa hal yang termasuk dalam faktor teknologi antara lain : barang/jasa, proses produksi, informasi dan komunikasi, transportasi dan distribusi, teknologi informasi, komputasi dan yang berkaitan dengan produksi serta bioteknologi dan industri baru.
b.Lingkungan mikro
Lingkungan mikro sering juga disebut sebagai lingkungan industri atau lingkungan kompetitif. Jika lingkungan makro bersifat global maka lingkungan mikro lebih dekat dengan perusahaan. Jarak yang dekat tersebut dapat memberikan efek langsung pada perusahaan dibandingkan dengan lingkungan makro. Porter (1979) membagi lingkungan mikro menjadi lima kekuatan. Kelima kekuatan tersebut antara lain : 1) Rintangan untuk masuk 2) Perusahaan pesaing 3) Kekuatan suplier atau pemasok 4) Kekuatan pembeli 5) Ancaman dari substitusi
Analisis lingkungan eksternal memiliki peranan penting dalam memberikan masukan dalam mengambil sebuah keputusan. Beberapa tujuan dilakukannya analisis lingkungan eksternal antara:
1)Meningkatkan kepedulian manajerial terhadap perubahan lingkungan. 2)Meningkatkan pengertian terhadap industri dan pasar.
3)3) Meningkatkan pemahaman dalam pengaturan multinasional. 4)Meningkatkan keputusan alokasi sumber daya.
5)Memfasilitasi manajemen resiko.
6)Memusatkan pada pengaruh utama dalam perubahan strategi. 7)Beraksi saat permulaan tanda bahaya.
9)Menyediakan benchmark untuk proses evaluasi perusahan terhadap kompetitor. 10)Membantu perusahaan dalam menemukan keunggulan kompetitif.
a. Mendorong pembelajaran dari kompetisi.
Tabel 1. Lingkungan Internal dan Eksternal Komoditi Padi di Kecamatan Pamona
Timur
Faktor Internal Faktor Eksternal
1) Memiliki potensi wilayah pengembangan komoditi cabai
2) Lokasi cukup mendukung dan strategis untuk pengembangan komoditi cabai 3) Usahatani cabai yang dikelola adalah komoditas unggulan prioritas wilayah dan berkelanjutan
4) Peteni memiliki pengalaman dan pengetahuan yang menunjang pengelolaan usahatani cabai
5) Usahatani dikelola berbasis agribisnis 6) Status tanah milik sendiri
7) Masyarakat petani mudah menerima inovasi
8) Ketersediaan kelompok tani di masing-masing desa
1) Adanya permintaan komoditi yang cukup tinggi
2) stabilitas harga stabil di tingkat petani
3) Daerah penghasil bahan baku, sentra produksi, pusat
pengolahan dan kawasan perdagangan
9) Ketersediaan kelompok tani antar wilayah desa
10)Modal usahatani mandiri
11)Ketersediaan lembaga pemasaran 12)Menurunnya produktivitas pertanian 13)Pengetahuan dan keterampilan petani
terbatas teknik budidaya pertanian (benih, bibit unggul, pemupukan dll) 14)Petani kurang mehami informasi pasar 15)Ketersediaan sarana produksi pertanian (
benih/bibit unggul, pupuk, alsintan dll) 16)Kelembagaan petani /kelompok tani
tidak berfungsi secara maksimal 17)Kepemilikan modal relaitf kecil 18)Jaringan pemasaran dirasakan masih
sulit dan rantai pemasaran cukup panjang
19)Masyarakat petani belum sepenuhnya mengikuti arahan kesesuaian potensi komoditas unggulan masing-masing kecamatan
20)Rendahnya pengetahuan petani dalam pengendalian hama dan penyakit tanaman maupun peningkatan produksi 21)Penguasaan teknologi pertanian
7) Lembaga keuangan di Pedesaan tersedia/sumber keuangan mikro 8) Pengembangan industri
pengolahan seperti pengolahan kayu, usaha rumah makan, UMKM tersedia
9) Minat investor sudah mengarah pada pengembangan komoditas unggulan daerah
10) Tersedianya program kredit usahatani
11) Alih fungsi lahan pertanian ke non pertanian
12) Kurangnya investasi pengembangan industri pengolahan
13) Faktor kemanan
14) Teknologi pasca panen belum memadai / tidak maksimal mendukung pengembangan komoditas unggulan
16) Infrasrtuktur / akses transportasi (jalan produksi) petani masih kurang
17) Arahan komoditas tidak sesuai potensi wilayah (peta wilayah komoditas unggulan )
18) Ketidaksesuaian/ketidaksediaan program penyuluhan pertanian dalam mendukung
pengembangan komoditas unggulan
19) Lembaga keuangan terbatas dalam memberikan kredit usahatani
BAB 3. VISI DAN MISI TUJUAN DALAM SEKTOR PERTANIAN
3.1Visi
Setiap manusia hidup pasti mempunyai cita-cita, dimana cita-cita tersebut sebisa mungkin akan diraihnya. Jika kepada beberapa anak kecil kita bertanya dia akan mempunyai cita-cita ingin menjadi apa yang biasa dilihatnya, dan cita-cita anak kecil biasanya masih akan berubah rubah, seiring perjalanan hidupnya. Perusahaanpun demikian hampir semua perusahaan mempunyai cita-cita, ketika perusahaan itu didirikan tentunya ada harapan pemilik organisasi atau perusahaan untuk apa didirikan, walaupun terkadang hanya untuk mencukupi kebutuhan hidup sehari-hari dari pemilik organisasi atau perusahaan. Semakin berkembang, tentunya cita-cita organisasi atau perusahaan juga berubah, dari yang awalnya hanya sekedar mencukupi kebutuhan hidup sehari-hari sampai pada ingin menjadikan melebihi perusahaan-perusahaan lain, bahkan sampai menjadi tersebsar, terlaris, terbaik dibandingkan yang lain.
Visi bukan mimpi, walau kadang datangnya dari mimpi yang sering disebut inspirasi, dimana inspirasi tersebut mampu memotivasi seluruh stakeholder mewujudkan visi tersebut. Visi karena bukan hanya sekedar mimpi, maka visi tidak hanya ucapan tetapi juga perbuatan untuk mencapai visi tersebut, oleh karena itu visi juga buka hanya pernyataan yang mengada-ada, tetapi juga sesuatu yang tidak musthil untuk dicapai.
Visi perlu dirumuskan, karena visi akan dikomunikasikan kepada seluruh stakeholder perusahaan, visi itu perlu dirumuskan menjadi suatu pernyataan yang menarik, komunikatif dan mengena sasaran. Ada beberapa kriteria dalam menetapkan Visi yaitu: 1) harus menantang, 2) harus rasional, 3) harus konsisten, 4) harus jelas dan sedeerhana, 5) harus ada batasannya dan mungkin untuk dicapai, 6) harus disosialisakan, dan 7) menggambarkan keunikan perusahaan
Visi akan lebih baik kalau ditentukan oleh semua stakeholder perusahaan, sehingga akan lebih mudah dalam proses mengkomunikasikannya kelak. Apabila disimak dari berbagaimacam visi yang dikemukakan oleh perusahaan akan dapat diketahui bahwa visi biasanya akan menggambarkan cita-cita perusahaan dari beberapa sisi yaitu: (1) posisi perusahaan, (2) konsumen perusahaan, (3) kinerja perusahaan, dan (4) layanan perusahaan
3.2Misi
Berikut ini akan diuraikan profile sebuah bisnis keluarga yang berasal dari daerah, dimana mereka telah menentukan visi dan misinya, dan mereka sedang berusaha untuk mencapainya .
3.3 Tujuan dan Sasaran
Tujuan (goal) adalah target-target atau hasil-hasil yang lebih sesifik yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam waktu tertentu.2, sehingga ada tiga macam tujuan terkait dengan waktu yaitu tujuan jangka pendek, tujuan jangka mennegah dan tujuan jangka panjang. Keberadaan tujuan memberikan harapan agar sumber daya/kekuatan perusahaan dapat dimanfaatkan seoptimal mungkin serta dapat ditentukannya batas-batas dari berbagai kemungkinan yang akan dituju perusahaan. Tujuan harus berfokus pada keberhasilan visi dan misi.
Tujuan merupakan kriterian-kriteria dari keberhasilan perusahaan, oleh karena itu tujuan biasanya mencerminkan beberapa hal, yaitu 1) profitabilitas, 2) produktivitas, (3) pasar, 4) sumber-sumber, 5) inovatif dan 5) tanggungjawab sosial
Dalam menentukan tujuan, perusahaan harus memperhatikan beberapa hal, terkait dengan karakteristik dari tujuan, yaitu 1) merupakan langkah menuju sesuatu yang lebih besar, 2) tujuan harus dibatasi & kalau mungkin lebih dari satu, 3) tujuan harus realistik dan memiliki kemungkinan berhasil, 4) harus selaras dengan visi & misi, 5) harus fleksibel, 6) harus dapat dimengerti, 7) harus dapat diukur
Sasaran (objective) adalah pernyataan yang lebih akurat yang berhubungan dengan tujuan atau merupakan kuantitatif dari tujuan. Sasaran (objective) merupakan ukuran dari tujuan, biasanya dalam bentuk angka atau presentase atau waktu atau besaran yang lainnya. Proses penentuan sasaran harus diperhatikan beberapa hal yaitu 1) simple, 2) measurement,3) achiveble,4) realistic & teamly
sayangnya, sebagian organisasi hanya mengembangkan misinya untuk gaya-gayaan bukannya untuk membangun komitmen (indriyanti sudirman, 2012).
Pernyataan MISI (Indriyanti Sudirman, 2012) sebagai berikut: 1)Apakah pernyataan misi menyatakan secara jelas tentang
2)Manfaat kehadiran organisasi ?
3)Apakah pernyataan misi telah jelas sehingga semua karyawan 4)Dalam organisasi dapat melihat bagaimana mereka dapat 5)Berkontribusi ?
6)Dapatkah misi itu bertahan terhadap perubahan-perubahan 7)Lingkungan?
8)Apakah pernyataan misi itu mampu menjawab pertanyaan tentang : siapa kita, apa & untuk siapa kita melakukan itu, & mengapa itu penting ?
9)Apakah pernyataan misi itu mampu memberikan jawaban terhadap alasan mengapa kita membelanjakan dana pada usaha-usaha organisasi, program atau sub program ?
Visi adalah gambaran saat ini tentang keadaan organisasi yg lebih baik di masa depan, yg realistis, & ingin diwujudkan oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu pandangan ideal tentang keadaan organisasi di masa depan yang lebih baik, dan ingin diwujudkan serta potensial penting untuk diwujudkan.
Kriteria visi :
1) visi bukan fakta tetapi gambaran saat ini tentang kondisi ideal yang ingin diwujudkan organisasi di masa depan.
2) visi dapat memberikan arah untuk mendorong anggota organisasi untuk memiliki semangat & kinerja yg baik bagi organisasi.
3) visi organisasi bersifat tidak statis & berfungsi sebagai pedoman pelaku organisasi. 4) visi organisasi perlu disosialisasikan dan diwujudkan secara konsisten
7) visi organisasi harus jelas dan sederhana Pernyataan VISI:
1)Apakah pernytaan visi memberikan gambaran yang jelas dari kondisi ideal organisasi dimasa datang?
2)Apakah pernyataan visi memiliki pengaruh dan menantang? 3)Apakah pernyataan visi bersifat singkat dan mudah dimengerti? 4)Apakah pernyataan visi bersifat menarik bagi karyawan ?
5)Apakah pernyataan visi bersifat tetap sepanjang waktu, selalu up to date ?
Ada beberapa contoh visi dan misi pemerintah daerah dalam menjalankan pemerintah yang dapat di implementasikan dalam mewujudkan pengembangan berbagai sektor misalnya Visi daerah Kabupaten Poso “TERWUJUDNYA KABUPATEN POSO YANG DAMAI, ADIL, SEJAHTERA, YANG DIDUKUNG SUMBER DAYA MANUSIA YANG ANDAL DAN BERMARTABAT” sedangkan misinya adalah sebagai berikut :
1) Meningkatkan kondisi kehidupan masyarakat yang damai, aman, dan tentram dalam bingkai sintuwu maroso.
2) Meningkatkan dan menguatkan ekonomi kerakyatan yang berbasis usaha kecil menengah (UKM), koperasi, bundes,pertanian, dan pariwisata.
3) Meningkatkan prasarana dasar untuk mengatasi masalah perkotaan dengan perpedoman pada arahan tata ruang dan kelestarian lingkungan.
4) Meningkatkan pemerataan dan pelayanan pendidikan maupun kesehatan yang berkeadlian berbasis nilai-nilai sosial, agama, dan kearifan lokal.
5) Mewujudkan tata kelola pemerintahan daerah dan pemerintahan desa melalui reformasi birokra
1) Memfaasilitasi dan mengembangkan pusat-pusat pertumbuhan komoditas unggulan yang berdaya saing yang terorganisasi oleh organisasi ekonomi petani dalam system agribisnis
2) Memodernisasi sektor pertanian sebagai aktifitas bisnis berspektrum luas mulai dari bisnis input produksi, diversifikasi usaha pertanian, penanganan pasca panen, serta bisnis hasil olahanya yang mampu akses ke pasar internasional melalui inovasi teknologi spesifik lokasi dan ramah lingkungan
3) Memfasilitas dan mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia
4) Baik parat pemerintah, maupun pelaku agribisnis khususnya petani melalui pengetahuan dan keterampilan petani pada setiap pusat pertumbuhan agribisnis melalui sekolah pertanian lapangan dengan melibatkan perguruan tinggi dan litbang-litbang pertanian
5) Memfasilitasi dan mendorong berkembangnya usaha-usaha agroindustri hulu maupun pengolahan hasil dengan prioritas skala kecil si setiap wilayah
6) Menfasilitas dan mendorong kterpaduan pembangunan agribisnis dengan pembangunan wilayah baik pembangunan infrastruktur maupun pembangunan sosial ekonomi kemasyarakatan
BAB 4. ANALISIS SWOT
4.1Definisi
SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman).
“SWOT is an acronym for the internal Strengths and Weaknesses of a business and enviromental Opportunities and Threats facing that business.” (John A.P and Richard Braden Robinson 1988:292)
“Swot is an acronym for a company’s Strength, Weakness, Oppor, and Threats.”
(Arthur A. Thompson, JR. And A. J. Strickland III 1993:87)
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesses), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Analisis SWOT memandu untuk mengidentifikasi positif dan negatif di dalam organisasi atau perusahaan (SW) dan di luar itu dalam lingkungan eksternal (OT).
“SWOT analysis is a systematic identification of these faktors and the strategy that reflects the best match between them. It is based on the logic that an effective
“SWOT analysis is the identification of a firm’s Strengths and Weaknesses and
its enviromental Threats and Opportunities.” (Michael A. Hitt et al. 2007)
“SWOT analysis is the comparison of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Treaths is normally referred.” (Charles W. L. Hill and Gareth R. Jones 2012)
4.2Prinsip Analisis SWOT
Sebuah analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau SWOT. Kekuatan adalah beberapa hal bisnis yang baik atau kelebihan yang dimiliki oleh perusahaan, seperti pekerja yang penuh dedikasi, desain produk inovatif atau lokasi ritel yang baik, sementara kelemahan adalah beberapa hal bisnis yang buruk atau kekurangan itu. Ancaman atau faktor eksternal yang mungkin membahayakan bisnis, seperti pesaing dan peraturan pemerintah yang tidak menguntungkan, sementara peluang adalah faktor eksternal yang mungkin akan menguntungkan perusahaan, termasuk pasar yang belum dimanfaatkan atau peraturan yang menguntungkan. Setelah membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, manajer memikirkan cara bisnis dapat memaksimalkan kekuatan dan menggunakannya untuk mengurangi kelemahan, memanfaatkan peluang, dan menghindari atau meminimalkan ancaman. Analisis SWOT menempatkan posisi masa depan dengan modal dasar kekuatan dan kelemahan yang kemudian digunakan untuk memperkirakan apa saja Opportunities (peluang) ataupun Threats (ancaman)
4.3Tujuan Analisis SWOT
Dalam melakukan suatu analisis, pastilah menetapkan tujuan yang akan dicapai dengan menggunakan analisis yang dipilih, begitu pula dengan analisis SWOT. Berikut adalah beberapa tujuan dari analisis SWOT:
1) Mengidentifikasi kondisi internal dan eksternal yang terlibat sebagai input untuk merancang proses, sehingga proses yang dirancang dapat berjalan optimal, efektif, dan efisien.
3) Mengetahui keuntungan yang dimiliki perusahaan kompetittor
4) Menganalisis prospek perusahaan untuk penjualan, keuntungan, dan pengembangan produk yang dihasilkan
5) Menyiapkan perusahaan untuk siap dalam menghadapi permasalahan yang terjadi
6) Menyiapkan untuk menghadapi adanya kemungkinan dalam perencanaan pengembangan di dalam perusahaan.
4.4Manfaat Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah alat perencanaan strategis yang melibatkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan, atau SWOT. Berikut ini merupakan manfaat analisis SWOT, antara lain:
1) Untuk melakukan perencanaan dalam upaya mengantisipasi masa depan dengan melakukan pengkajian bedasarkan pengalaman masa lampau, ditopang sumber daya dan kemampuan yang miliki saat ini yang akan diproyeksikan ke masa depan.
2) Untuk menganalisis kesempatan atau peluang dan kekuatan dalam membuat rencana jangka panjang.
3) Untuk mengatasi ancaman dan kelemahan yang mempunyai kecendrungan menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana untuk perbaikan.
4) Bisa tahu mengenai keunggulan dan kelemahan diri sendiri dan pesaing kita maka kita bisa unggul mengalahkan pesaing kita
4.5Langkah Pengukuran SWOT
1) Mengidentifikasi variabel yang berhubungan dengan organisasi atau perusahaan. Pada langkah awal ini manajer menidentifikasi variabel yang berhubungan dengan keberlangsungan organisasi atau perusahaan, baik variabel yang mendukung, mengancam maupun yang dibutuhkannya. Variabel adalah sebuah karakteristik, angka, atau kuantitas yang bertambah atau berkurang dari waktu ke waktu atau mengambil yang berbeda nilai dalam situasi yang berbeda. 2) Mengklasifikasikan variabel internal atau eksternal.
Dari variabel yang telah ditentukan pada langkah pertama, maka dilangkah ini variabel akan diklasifikasikan atau dikelompokkan sesuai dengan varibel ini berasal. Apakah variabel tersebut datangnya dari dalam organisasi atau persahaan, yang disebut variabel internal. Atau variabel tersebut berasal dari luar organisasi atau perusahaan tersebut, yang disebut variabel eksternal.
3) Menentukan bobot tiap variabel
Bobot adalah persentase pentingnya suatu variabel atau indikator dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Total bobot masing-masing analisa adalah 100 atau 1. Bobot dapat ditentukan oleh Top Manager atau kelompok manajer yang berdiskusi dalam penentuan bobotnya.
4) Menentukan skala atau rating tiap variabel.
Skala adalah penilaian yang diberikan untuk kondisi atau keadaan yang sudah berjalan dalam organisasi atau perusahaan.
5) Menentukan nilai atau score dari setiap aspek SWOT atau TOWS.
Nilai adalah perkalian antara bobot dengan skala yang akan menjadi ukuran untuk menentukan posisi perusahaan secara umum.
6) Menghitung strength posture dan competitive posture.
Strenght posture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel faktor internal yang telah didapatkan dengan rumus:
Sedangkan competitive posture adalah perhitungan komulatif nilai atau score dari variabel faktor ekstenal yang telah didapatkan pula dengan rumus:
7) Menggambarkan ordinat pada kuadran SWOT atau TOWS untuk mengetahui posisi organisasi atau perusahaan.
Langkah selanjutnya dalam analisis SWOT atau TOWS adalah menggambarkan posisi dari organisasi atau perusahaan tersebut kedalam kuadran SWOT atau TOWS. Terdapat dua penggambaran dalam tahap ini. Yang pertama yaitu penggambaran daerah posisi terluas dengan menempakan titik ordinat tiap aspek SWOT atau TOWS sesuai dengan nilai atau score masing aspek. Jadi, ada titik ordinat strength, ordinat weakness, ordinat opportunity dan ordinat threat yang kemudian ditarik garis putus-putus. Dan berguna untuk mengetahui aspek mana yang perlu dipertahankan serta diminimalisir dari organisasi atau perusahaan tersebut. Sedangkan penggambaran yang kedua adalah penempatan ordinat perhitungan komulatif nilai variabel tiap faktor internal maupun faktor eksternal yang sebelumnya telah kita hitung yaitu hasil dari strength posture dan competitive posture. Penggambaran ini berguna untuk mengetahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran serta dalam daerah terluas dari aspek SWOT atau TOWS.
8) Menentukan strategi dan solusi untuk organisasi atau perusahaan.
Setelah diketahui posisi organisasi atau perusahaan dalam kuadran SWOT atau TOWS maka dpat diketahui strategi yang harus digunakan oleh perusahaan tersebut. Apakan strategi OS, strategi ST, strategi WT ataupun WO yang cocok untuk keadaan organisasi atau perusahaan tersebut. Setelah mengetahui
Strength posture: S + (-W)
menggunakan strategi apa maka dapat pula ditentukan solusi penggunaan metoda manajemen yang akan digunakan dalam menjalankan organisasi atau perusahaan tersebut.
4.6Hal yang Perlu Diperhatikan dalam Analisis SWOT
Dalam proses analisa SWOT yang harus diperhatikan tidak hanya tahapan analisanya saja, namun responden yang terdiri dari sumber daya manusia atau anggota organisasi atau perusahaan itu sendiri perlu untuk diperhatikan agar analisis SWOT yang dilakukan dapat memberikan hasil yang terbaik, sehingga manajerial pun mengetahui secara tepat keadaan organisasi atau perusahaannya. Untuk itu ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada setiap responden analisis ini, antara lain:
1) Objektif
Artinya anggota organisasi atau perusahaan tersebut harus bisa memandang secara netral dan tidak ada rasa mengagungkan organisasinya sendiri. Jangan menutupi kekurangan yang yang ada dan disertai pemberian nilai secara subjektif, yaitu sesuai dengan pandangan dan seleranya pribadi.
2) Realistis
Realistis adalah suatu sikap atau tindakan yang bersifat nyata serta sewajarnya. Sehingga orang yang bersifat realistis adalah orang yang apa adanya tidak mengkhayal.
3) Rendah hati
Rendah hati adalah sikap seseorang yang tidak sombang akan apa yang ia miliki, selalu terbuka dalam menerima nasihat, kritik maupun saran dari siapapun, dimanapun, dan kapanpun tanpa merasa bahwa dirinya lebih baik dari mereka. 4) Jujur
4.7Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns, (1992) menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (peluang dan tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (kekuatan dan kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Gambar 3. Matriks SWOT
Matriks SWOT yang dapat dijelaskan sebagai berikut: 1)Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
2)Sel B: Mobilization
memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
3)Sel C: Divestment atau Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).
4)Sel D: Damage Control
Sel ini merupaka kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
Dari gambar 3 dapat dihasilkan empat macam strategi organisasi dengan karakteristiknya masing-masing, yakni sebagai berikut:
Gambar 4. SWOT Strategic Issues
Analisis seluruh faktor internal dan eksternal yang ada. Dari matriks tiga dapat dihasilkan empat macam strategi organisasi dengan karakteristiknya masing-masing, yakni sebagai berikut:
1) Strategi SO adalah strategi yang harus dapat menggunakan kekuatan sekaligus memanfaatkan peluang yang ada.
2) Strategi WO adalah strategi yang harus ditunjukkan untuk mengurangi kelemahan yang dihadapi dan pada saat yang bersamaan memanfaatkan peluang yang ada. 3) Strategi ST adalah strategi yang harus mampu menonjolkan kekuatan guna
mengatasi ancaman yang mungkin timbul.
4) Strategi WT adalah strategi yang bertujuan mengatasi hambatan serta meminimalkan dampak dari ancaman yang ada.
4.8Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT
Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melalui perhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce and Robinson (1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:
1) Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor
a. Masing-masing poin faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap sebuah poin faktor tidak boleh dipengaruhi atau mempengeruhi penilaian terhadap poin faktor lainnya. Pilihan rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti skor yang paling tinggi.
perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya sama dengan banyaknya poin faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah poin faktor).
2) Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.
3) Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.
Berikut ini merupakan contoh tabel perhitungan SWOT dan matriks kuadran SWOT:
Gambar 6. Matriks Kuadran SWOT
Dari Gambar 6 diatas dapat diketahui bagaimana Matriks kuadran SWOT yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kuadran I (positif, positif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. 2. Kuadran II (positif, negatif)
Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah
tantangan berat sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh karenanya, organisasi disarankan untuk segera memperbanyak ragam strategi taktisnya.
3. Kuadran III (negatif, positif)
dikhawatirkan sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi.
4. Kuadran IV (negatif, negatif)
BAB 5. IMPLEMENTASI ANALISIS SWOT KUANTITATIF MENGGUNAKAN EXCELL
1. Melakukan perhitungan bobot (a) dan rating (b). Jumlah skor perkalian adalah bobot dan rating (c = a x b) pada setiap faktor S-W-O-T:
2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu Y.
Gambar 12. Menghitung Posisi Perusahaan
3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT.
Gambar 13. Melihat Posisi Perusahan X, Y
Berdasarkan hasil perhitungan SWOT, maka strategi yang terbaik untuk pengembangan komoditi unggulan padi di Kecamatan Pamona Timur Kabupaten Poso berada pada kuadran I yaitu Growth Oriented Strategy, artinya Komoditi padi
Peluang g
Kelemahan
BAB 6. PENENTUAN PRIORITAS STRATEGI MENGGUNAKAN QSPM
Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM (David, 2009:356).
Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks SWOT. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain (David, 2009:351).
Menurut David (2009:352) berikut adalah tahap-tahap yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM :
1) Buatlah daftar external opportunities/threats dan internal strengths/weakness di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini harus langsung diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimum dari sepuluh External Key Success Factor dan sepuluh Internal Key Success Factor harus dimasukkan dalam QSPM.
2) Beri bobot pada masing-masing External dan Internal Key Success Factors. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot diletakkan pada kolom yang lurus di sebelah kanan External dan Internal Key Success Factors.
strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan.
4) Tetapkan Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing External dan Internal Success Factors. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik.
5) Hitunglah Total Attractive Score (TAS). TAS didapat dari perkalian bobot (tahap 2) dengan AS (tahap 4) pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relatif Attractiveness dari masing-masing Alternative Strategy.
DAFTAR PUSTAKA
Arthur a. Thompson, jr. And a.j. Strickland iii. (1992) cases in strategic management. 4th ed.new york: richard d. Irwin, inc.
Arthur a. Thompson, jr. And a.j. Strickland iii.(1993)strategic management: concept and cases. 7th ed. New york: richard d. Irwin, inc.
Babette e. Benson. Strategi and competition analysis. Craig s. Fle 15 her David, F, Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX, 2004
Devi Yulianti (2012) analisis lingkungan internal dan eksternal dalam pencapaian tujuan perusahaan. jurnal sosiologi, vol. 16, no. 2: 103-114 103
Gregory g. Dess, g. T. Lumpkin, and marilyn l. Taylor (2005) strategic management. 2nd ed. New york: mcgraw-hill.
John a, pearce ii and richard b. Robinson jr. (1998) strategic management,3rd ed.usa : richard d. Irwin, illions.
Kevin p. Kearns (fall 1992)“from comparative advantage to damage control: clarifying strategic issues using swot analysis,” nonprofit management and leadership, vol. 3, no. 1. New york: henry holtuniversity
Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga, 2005
I. RANCANGAN PEMBELAJARAN SEMESTER (RPS)
Nama Mata Kuliah : Manajemen Strategi Sks : 2 SKS
Program Studi : Agribisnis Semester : IV
Fakultas : pertanian
LEARNING OUTCOME/CAPAIAN PEMBELAJARAN MATA KULIAH: Mahasiswa mampu menganalisis dan
membuat rancangan strategi manajemen yang kompetitif pada suatu perusahaan agribisnis, serta menyajikan sesuai dengan fakta dan bertindak seperti seorang manajer.
Matriks Pembelajaran :
Ming
gu Learning Outcome Bahan Kajian
Bentuk
Pembelajara
n
Kriteria
Penilaian
(Indikator)
Bobot
1 2 3 4 5 6
1
Mahasiswa dapat memahami kotrak matakuliah yang diampu selama satu semester
0%
I. Konsep Manajemen Strategi
2-3 Mahasiswa dapat menjelaskan konsep manajemen strategi
- Definisi manajemen strategi - Manfaat manajemen strategi - Proses manajemen strategi
Aktivitas diskusi
10%
II.Analisis Lingkungan Internal dan Ekaternal
4 Mahasiswa dapat menjelaskan lingkungan internal dan kesternal di sektor pertanian
- Lingkungan internal di sektor pertanian
- Lingkungan eksternal di sektor pertanian
1.Aktivitas diskusi kelompok 2.Kejelasan studi
kasus
perusahaan III. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Agribisnis
5-7 Mahasiswa dapat menjelaskan visi, misi tujuan dan sasaran perusahaan
- Definisi misi dan visi - Berntuk pernyataan visi - Bentuk pernyataan misi - Contoh visi dan misi di sektor
7. Kreativitas penyusunan poster
UTS
II. Analisis SWOT
10-11 Mahasiswa dapat konsep analisis SWOT
- Definisi SWOT - Prinsip SWOT - Tujuan SWOT - Manfaat SWOT
- Langkah pengukuran analisis SWOT
- Hal ang perlu diperhatikan dalam analisis SWOT
- Pendekatan kualitatif matriks SWOT
- Pendekatan kuantitatif analisis SWOT
Ceramah Diskusi
1. Tugas 2. Presentase
12-13 Mahasiswa dapat membuat analisis SWOT menggunakan excell
- Analisis SWOT kuantitatif Praktek 20%
14-15 Mahasiswa dapat membuat analisis SWOT menggunakan excell
- Penentuan prioritas strategis menggunakan QSPM
Praktek 20%
Deskripsi Tugas
Problem Based Learning
Mata Kuliah Manajemen Strategi
Topik: membuat rancangan visi, misi dan tujuan perusahaan
Tujuan : i) Memberikan pemahaman kepada mahasiswa tentang studi kasus perusahaan
ii) Mengajak mahasiswa mampu merancang visi, misi dan tujuan sesuai dengan studi kasus perusahaan iii) Mengajak mahasiswa untuk berpikir logis dan
analitis
iv)Membangun soft-skill mahasiswa
Capaian Pembelajaran : Mahasiswa mampu menganalisis dan membuat
rancangan visi, misi dan tujuan dari perusahaan agribisnis.
Metode Pembelajaran : i) Collaborative learning (mendiskusikan kondisi perusahaan)
ii) Problem based learning (memformulasikan visi, misi dan tujuan perusahaan
Objek Garapan : i) Permasalahan/Kondisi lingkungan perusahaan ii) Merancang visi, misi dan tujuan perusahaan
agribisnis Yang harus dikerjakan
& batasan
: Langkah-langkah yang harus dilakukan mahasiswa:
i) Mendefinisikan studi kasus perusahaan agribisnis ii) Mengidentifkasi kondisi lingkungan perusahaan iii) Membuat visi perusahaan harus sesuai dengan
kriteria sbb:
- Appealing. Visi harus jelas dan memberikan gambaran tentang masa depan yang akan memberikan semangat pada anggota organisasi. - Feasible. Visi yang baik harus bisa dicapai dengan sumber daya, energi, waktu. Visi haruslah menyertakan tujuan dan objektif yang stretch bagi anggota organisasi.
- Meaningful. Pernyataan visi harus bisa menggugah emosi positif anggota organisasi namun tidak boleh menggunakan kata-kata yang mewakili sebuah emosi.
- Measurable. Pernyataan visi harus bisa diukur sehingga dimungkinkan untuk melakukan pengukuran kinerja sehingga setiap anggota organisasi bisa mengetahui apakah visi sudah bisa dicapai atau belum.
iv) Membuat misi perusahaan harus sesuai dengan kriteria sbb:
- Simple and Clear. Pernyataan misi harus dicukup diwakili oleh 2-3 pernyataan saja. Semua pernyataan tersebut harus sederhana dan jelas dimengerti serta tidak menggunakan jargon-jargon organisasi.
masa depan dengan jelas. Pernyataan misi organisasi harus tetap valid pada 20 tahun mendatang sama seperti kondisi sekarang. - Focus on the present. Pernyataan misi
organisasi tidak boleh terlalu berorientasi pada masa depan sehingga kurang bisa fokus pada kondisi organisasi di masa sekarang.
- Easy to understand. Misi organisasi harus mudah dimengerti. Misi yang mudah dimengerti akan memudahkan mengkomunikasikan misi tersebut kepada anggota organisasi dan stakeholder.
v) Menyusun poster (poin-poin pentingnya adalah latar belakang berkaitan dengan kondisi lingkungan bisnis, visi, misi dan tujuan)
vi) Mempresentasikannya
Kriteria penilaian : Penilaian dilakukan dalam aspek:
i) Kejelasan latar belakang perusahaan agribisnis (30%)
TUTOR GUIDE MINGGU KE I-III
2. Tutor menjelaskan LO yang akan dicapai setelah mengontrak matakuliah manajemen strategi
3. Dosen memberikan penjelasan mengenai tugas kelompok minggu ke-3 (dibuat dalam bentuk poster, ditulis tangan dan gambar perusahaan, 1,5 spasi, Font time new roman.
4. Presentasi kelompok untuk mendiskusikan masing-masing studi kasus perusahaaan argibisnis dengan memperhatikan poin-poin sbb :
a. Latar belakang perusahaan
b. Visi dan misi perusahaan, beberapa pertanyaan penting yang perlu dijawab sbb: - Mengapa organisasi tersebut ada?
- Siapa yang memerlukan organisasi ini?
- Apa yang bisa diberikan organisasi kepada stakeholder?
- Apa yang membuat organisasi ini berbeda dengan organisasi yang sejenis? c. Hal-hal yang perlu mendasari Visi sbb:
- Measurable. Sehingga anggota organisasi bisa mengukur apakah tindakan yang dilakukan mendukung visi organisasi atau tidak.
- Inspiratif. Mampu membuat anggota organisasi terinspirasi dalam setiap tindakan yang dilakukannya.
- Haruslah jelas, tidak terlalu abstrak serta mudah di mengerti. d. Kriteria Visi dan Misi perusahaan
5. Dosen memberikan nilai presentasi kelompok dengan mengacu pada rubric presentasi yang disediakan
6. Bagi mahasiswa yang aktif berdiskusi: mengajukan pertanyaan atau menjawab akan dicatat pada rubrik penilaian dosen.
III. KONTRAK PERKULIAHAN
2. Manfaat Mata Kuliah
Matakuliah ini bermanfaat untuk mengajarkan mahasiswa tentang proses formulasi strategi manajemen yang dapat diterapkan di dalam perusahaan agribisnis. Diharapkan dari matakuliah ini mahasiswa mampu menganalisis dan membuat rancangan strategi manajemen pada suatu perusahaan agribisnis, serta menyajikan sesuai dengan fakta dan berperilaku seperti seorang manajer.
3. Tujuan Pembelajaran
Diharapakan mahasiswa memiliki pemahaman mengenai rancangan perumusan visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan, melakukan identifikasi lingkungan bisnis dan dari kedua elemen tersebut selanjutnya dilakukan analisis lingkungan memformulasikan lingkungan bisnis pada perusahaan agribisnis dan mengembangkan alternatif strategi, serta merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai.
4. Organisasi Materi (PETA CP)
5. Strategi pembelajaran
a. Ceramah b. Diskusi c. PBL
d. E-learning (poster, web, vidio) 6. Bahan Bacaan
a. Iskandar.D,.2011. Modul Manajemen Strategi. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Ragam Tunas Lampung. Kotabumi
b. David, F,.2004. Manajemen Strategi: Konsep-Konsep, PT INDEX Identifikasi Lingkungan
Internal dan Eksternal
Formulasi Strategi
- Strategi Bisnis- Strategi Korporat - Strategi Internasional - Aliansi Strategi
Visi, Misi, Sasaran dan Tujuan Organisasi/Perusahaan
Implementasi Strategi
- Corporate Goverment
- Struktur dan disain
organisasi
- Kepimpinan Strategik
- Pengendalian Strategik
Analisis Lingkungan Strategi
c. Kuncoro, M, Startegi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Peneribit Airlangga,2005
d. Supriyono, Manajemen Strategi Dan Kebijaksanaan Bisnis, Edisi 2, BPFE,1998 7. Tugas-tugas
